国企培训方案精选(九篇)

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第1篇：国企培训方案范文

关键词：中国企业；方案营销；优势；制约因素

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0023-02

1 方案营销的涵义及优势

1.1 方案营销的涵义

方案营销是指：“通过调查、研究和分析，发现消费者多种相关需求，企业从顾客的眼光、思想、利益来分析顾客的要求，并向顾客提供有形产品、服务和信息的一种组合方案，是企业提供给顾客的用以解决问题，创造更高价值的一揽子工具”。

简单地说，方案营销就是站在顾客的角度看问题，帮助顾客解决问题，以丰富顾客价值为核心开展营销，以系统的解决方案来赢得消费者。它关注消费者的行为变化趋向，制定品牌战略和营销战略，因此，所谓“解决方案”不只是以产品来满足顾客需求，也不是一般意义上的“产品+全方位的服务”，而是在顾客的参与下，根据顾客的需要，设计符合顾客特殊要求的超越产品功能利益的个性化服务整合体。它强调了顾客的参与性，将消费者纳入到营销过程中，通过消费者的参与沟通，创造出对消费者来说最具有价值的产品、服务和信息的组合，从而形成消费者和企业间建立长久联系和相互依赖。因此，方案营销就是帮助顾客发现需求、创造需求，并根据顾客的需求设计、提供相应的一揽子商品。它指导了顾客整个价值链都向下游延伸，整个方案营销贯穿于顾客使用产品和服务的整个过程，而不仅仅停留在购买这个层次上。

1.2 方案营销的优势

（1）方案营销使顾客的让渡价值最大化。它丰富了顾客的价值，花同样多的钱，买更多有价值的东西，这无疑是消费者更想得到的。在以前，企业总是试图说服顾客相信他们事先设计好的产品或服务，而方案营销却打破了这种模式。在方案营销的模式下，企业不仅要提供一个“产品十服务十信息”的组合体，而且要锁定消费者，根据消费者需求调整计划、产品和服务，以迎合消费者的需求，这样使顾客与企业建立一种长期的利益关系，使顾客与企业成了新的共同体。

（2）方案营销从生产、制造、出售和售后服务都是从消费者的需求来入手的。企业和顾客相互沟通、相互交流，以顾客的需求为起点，搜集更多、更深的顾客信息来重新设计业务，然后量身订做，将产品的实体、服务和信息融合起来，作为个性化的方案向顾客出售。这样丰富了顾客的价值，进一步培养了消费者的“忠诚度”，这样就对企业的再生产和企业品牌发展产生深远的影响。

（3）方案营销能进一步创造需求，扩展了产品的附加值。方案营销使企业从产品的提供者变为解决方案的提供者，它以产品组合代替了单一的产品，进一步拓展消费者需求的深度和宽度。这将为企业带来丰厚的利润，也会使企业朝着更强更大的方向发展。

随着消费者需求更加挑剔，企业必须以新的目光重新审视消费者，不断对他们进行定位和细分，不断去改善与消费者的沟通方式。被称为“营销之父”的菲利浦•科特勒说：“赢得和保持顾客的关键是比竞争对手更好的理解顾客的需求和购买进程，以及向他们提供更多价值”。方案营销正是符合了这一思想，以顾客的整体需求为中心，为顾客提供更多的价值，使每个顾客都能得到自己满意的个性化产品和服务，使顾客成为企业的“上帝”。

2 中国企业实施方案营销的优势和制约因素

解决方案营销在当今欧美高新技术行业极为流行，在中国也逐步为中国企业所接受。那么“方案营销”是否适应中国企业的发展呢？实际上，中国企业实施方案营销有其独特的优势。

2.1 中国企业实施方案营销的优势

（1）中国企业更了解中国人的消费思维和消费习惯。著名的经济学家刘光明说：“没有文化涵养的营销是没有生命力的，它最终会在市场竞争中败下阵来”。中国企业对中国文化有着深入的了解，这样就能很好的抓住消费者的需求心理，强化方案创意，设计出最适合中国消费者的营销方案，使消费者需求和厂商的生产能更好的衔接。

（2）中国企业拥有外国企业没有的独特资源。如人脉资源、文化资源、心理优势、民族自豪感等。它可以更好调动起全社会的资源，为己所用，可以更好的整合各种社会资源，设计出最符合中国人标准的营销方案。使消费者使用商品时，能够获得一种自豪感，而非仅仅停留在商品的表面。

（3）中国企业拥有较为稳定的顾客群。中国企业在本地成长壮大，使得企业拥有大量较为忠诚的顾客群，这些顾客群都是企业十几年培养出来的忠诚顾客，如果本土企业能设计出优秀的营销方案，使消费者真正得到实惠，从中受益，那么，消费者与企业之间的联系将更加紧密，中国本土企业就会在“与狼共舞”的竞争中占有更多的优势。

2.2 方案营销在中国实施的制约因素

当然，方案营销在中国的发展并非一帆风顺，还有很长的路要走，就目前而言，还有许多不利的因素制约着方案营销的发展。

（1）方案营销前期需要投入大量的人、财、物资源，进行社会分析，市场调研，营销分析等等，但方案营销收益却是一个长期的过程。目前国内许多企业在发展中战略眼光很浮浅，他们更多的看重的是眼前的利益。因此，很多企业都是有很好的想法，但实施起来却有相当大的难度。

（2）关于方案营销的理论知识太少，这样就使得方案营销在实施过程中缺少“软环境”。现在国内出版市场很热，可想寻找一本关于方案营销的书就非常困难，由于缺乏理论作指导，必然会影响方案营销的整体发展。

（3）专业人才的缺乏同样是制约方案营销的又一难题。目前日趋激烈的国际竞争归根到底是人才的竞争，在我国由于方案营销刚刚兴起，中国企业没有形成科学有效的人才培训和使用机制，还缺乏大量的具有很高决策力的高层方案营销的决策者。营销人才的缺乏将是中国企业实施方案营销最大的软肋。

3 方案营销在中国企业的实践及努力的方向

3.1 方案营销在中国企业的应用

2006年，《电脑商报》举办了以“方案增值，协作共赢”为主题的全国中小企业方案营销论坛，为客户提供专业的解决方案和服务是这次会议的主题。这次论坛体现了方案营销不仅仅是针对消费者，还要针对渠道商、商的观点，这无疑也是方案营销的创新点。这个论坛在全国引起了强烈的反响，使方案营销的地位进一步巩固。可见，中国的中小企业已经意识到方案营销的重要性，并不断进行着创新和发展。

作为中国民族企业的骄傲――中国“海尔”率先实施了方案营销，值得广大企业学习和借签。海尔笔记本在2005年就实施了方案营销这一模式：海尔与中国联通联合推出超值套餐：凡购买海尔笔记本即可获得价值2000元联通CDMA网卡一张，另加2400元的一年不限流量的无线上网费用。这种将不同行业的各种产品和服务整合在一起销售的模式，使本来一款14000元的笔记本电脑，经过“方案营销”后就变成了“6500元的笔记本电脑+价值2000元的网卡+2400元的上网费用”。也就是说：“用户在购买海尔笔记本同时，将得到海尔在企业信息化投入方面的个性化增值服务”，获得了一个普遍需求的解决方案。2006年，海尔公司又推出了“一站解决、一次解决”的家电消费观点，根据客户的需求提供个性化的解决方案。它针对消费者目前对家居布置担忧的心理，推出了“家电成套买”，即“成套设计、成套购买、成套服务、成套升级”。24小时服务热线会根据顾客的需要量身提供专业建议。同时，根据消费金额的大小提供不同程度的优惠，丰富了消费者的整体价值。海尔的方案营销不是死盯住价格，而是以创造“价值”为重。从消费者整体利益出发，提供个性化的服务和整体解决方案，让整个服务增值。

在这种解决方案的营销中，“产品组合”代替了“产品”，“增值服务”代替了“服务”，“教导消费”代替了“消费”。它的基础是建立在客户不是需要某种产品，而是需要能满足某一种需要的所有产品这一点共识上。

3.2 中国企业实施方案营销的方向

（1）培养一种创新的营销文化。始终以能为消费者提供个性化的营销方案为目标，建立科学、合理、有效的营销观念。通过创新营销观念的建设，培养与企业共同生存和发展的价值观念，从而形成一种凝聚力和向心力。同时强调企业与市场的互动关系，努力发现潜在的市场和创新市场，以注重企业、顾客和社会三方共同利益为中心，把与消费者的沟通放在特别重要的位置，促使营销观念不断创新。

（2）建立、健全营销创新策略。以市场作为企业的目标，向市场提供更有特色的产品和服务，如制定目标市场策略，使产品和服务突出地理区域特色、文化特色、技术特色。另外向消费者提供超值服务，不仅仅关注提供有形的产品，更要关注延伸产品的创新。对消费者进行市场细分，建立科学化的营销方案，根据地理、人口和市场的特点细分变量，充分调动一切营销资源，建立个性化的营销策略。

（3）加强营销渠道的创新。营销渠道创新，才能真正的把方案营销的益处最大限度的送到消费者手中，更好的满足顾客的需求和实现企业利润最大化。因此，要最大限度的利用现代化的营销渠道，比如使用互联网，互联网可将商品直接展示在消费者的面前，回答消费者的提问，接受顾客定单。这种直接的互动和超越时空的电子购物将成为方案营销最重要的渠道。

（4）塑造一支优秀的方案营销团队。打造一支强有力的专业化的团队，应该从转变观念开始，应努力培养方案营销的高素质人才，对营销人员进行全方位的知识和技能的培训，以便方案营销能更好的实施。

参考文献

［1］冯朝霞.新经济条件下市场营销战略探讨［J］.河南高等商业专科学院学报,2005，(13).

［2］李文伟.浅谈方案营销［J］.新营销,2005，(11).

［3］许以洪.市场营销调研［M］.武汉:武汉工业大学出版社,2006.

第2篇：国企培训方案范文

来自国企的声音

十八届三中全会决议一经公布，“国企职业经理人制度建设”这一全新话题即引起了社会与学术界的广泛关注，众多学者与研究机构发表了对该问题的看法。但这其中鲜有来自执行该政策的主体――国有企业的声音。隶属于国务院国资委的中国大连高级经理学院，于近期举办了“国有企业职业经理人制度建设”研修班，得到了国企的广泛重视与热烈响应，来自65家国企的相关工作负责人参加了此次培训，对国有企业职业经理人制度建设的内外部环境、选聘培养等问题进行了学习交流。通过研修班收集的来自国企的声音，反映出对以下问题的共识。

一是国企职业经理人制度建设工作重要而急迫。目前针对国有企业职业经理人制度的建设工作如何入手，多数企业仍处于困惑混沌的阶段，缺乏关于职业经理人制度建设与管理方面的系统培训和学习，包括成型经验和理论知识等，因此举办专门的政策宣传、培训与学习十分必要。

二是需同步完善国企职业经理人制度的内外部环境。推进优化完善国企职业经理人制度的外部环境包括国家政策及相关法律、国企产权制度改革、政府干预与市场化运行的相互平衡、职业经理人外部成熟的职业化市场等；内部环境包括现代企业制度、法人治理结构、企业文化以及职业经理人的队伍建设。内外部环境应同步优化完善，以外部政策制度改革为保障，完善企业内部法人治理结构，营造企业文化，在此基础上建设培养职业经理人队伍。

三是国企职业经理人的内涵与特殊性仍需清晰界定。对于职业经理人的内涵价值，来自中石化的央企企业代表提出了“职业+经理+人”的界定方式，即职业经理人是专门从事企业经营管理并作为终身追求的一群人，有良好的职业境界、道德修养和专业的管理能力，其价值是合理利用企业资源，帮助企业获取利润和成长；在特殊性问题上，达成了统一认识，“国有企业”职业经理人区别于外企和民企的显著要素包括有党性与政治素养、对国企的文化和价值观有认同感、有国企的成长背景，具有政治敏感性与较强的适应能力。

四是国企职业经理人的关键素质能力需分清主次。在国有企业的特殊环境下，职业经理人所应具备的首要素质是政治素养与道德修养，即党性高、对国企事业要有忠诚度与奉献精神，对国企文化有认同感，同时要有道德素养、道德底线思维和规则意识；第二是具备职业素养，有通用与细分的经营管理能力，并在以往职业生涯中取得过成功经验；第三，要具备与政府沟通的能力及人脉关系，高度的包容性、抗压能力与危机处置能力。

五是职业经理人的选聘评估与激励培养工作初显成效。目前职业经理人工作大多在央企二级单位开展，更具可行性也更容易与市场接轨。几家已经开展职业经理人选聘的试点单位表示，对于选聘评估工作，完全市场化的行业，可以按市场化选聘，同时结合运用内部公开提拔，猎头公司，引进第三方人力资源机制参与全过程，加强监督。选拔程序采用民主测评，专家面试，组织研究，保证公平性和可参考性。存在的问题是风险大，无诚信记录，违约风险；对于激励培养，可分为物质激励与精神激励、短期激励与中长期激励相结合，股权激励与经营业绩挂钩，授予称号，提供职业发展通道。薪酬结构可采用5+3+2的方式，“5”是岗位薪酬，“3”是绩效薪酬，“2”是股权激励，关键是薪酬水平的市场化，并利用事业平台的吸引力留住职业经理人。

存在的困惑与挑战

外部环境问题。目前国家层面没有对职业经理人制度建设的内涵和措施进行清晰的界定；目前我国人力资源制度不完善，特别是国有企业在考核、激励体制等方面都存在僵化，缺乏完善的职业经理人市场化选聘制度和市场化薪酬制度，这也造成了很多企业出现高端人才流失，市场竞争力不足等问题，有待顶层设计完善。

内部机制问题。引入职业经理人制度与企业原有的人才管理制度如何衔接，与旧制度有哪些区分；作为国有企业，应始终坚持党的领导，加强党对企业领导干部的领导，在此情况下应如何将党建工作同现在推行的职业经理人制度相结合。

文化融合问题。市场化的职业经理人，具有丰富的市场化运作经营企业经验，基本在外资企业与民营企业取得过成功经验。那么在具有丰厚历史基础与沉淀的国有企业，应如何与国企文化相融合，可能存在水土不服的问题，同时存在企业内部员工对外部引入职业经理人的包容接受问题。

考核激励问题。规范国企领导薪酬水平，规范国有企业管理人员薪酬水平，是适应社会主义市场经济需要，朝着深化国企改革迈出的关键性一步。但是，因为配套政策没有出台，很多职业经理人与出资人代表被同样限薪，心有埋怨情绪，对于企业留住职业经理人造成了困难和阻碍。国企职业经理人的考核标准是什么；如何确定国企职业经理人的薪酬才能提高员工的忠诚度与幸福感，如何解决市场化选聘与组织任命的薪酬平衡问题。

推进国企职业经理人制度建设的建议

从国家和企业的角度讲，通过建立职业经理人制度，可以实现国有企业高级经营管理人才的市场化配置，拓宽选人渠道，减少用人上的不正之风，提高管理决策的科学性与有效性。从职业经理人的自身角度来看，职业化程度越高，市场化的程度越强，个人职业生涯与个人的工作业绩联系得也就越紧密，职业道德的自我约束力就越强，给企业造成损失的几率就越小。按照市场化要求，面向社会公开选聘国企高管职业经理人，让那些具备敏锐市场洞察力、懂经营、会管理的职业经理人脱颖而出，为国企注入新的生机和活力，对于企业与个人都是双赢。因此，在国有企业中引入职业经理人制度是一个重大而迫切的现实问题，对于推动国有企业深化改革具有重要意义，对于职业经理人制度及其在中国国有企业的实践和研究具有重要价值。未来工作可以考虑从以下几个方面进一步推进：

1.推进顶层设计与制度建设。目前改革配套政策尚未出台，制度建设的原则与工作流程有待完善。指导推进下一步行动计划，顶层设计方案是总的指导原则，建议在广泛征求意见，试点单位运行反馈后出台，以完善法人治理结构、健全董事会、建立完善现代企业制度为建立职业经理人制度的前提。

2.塑造企业文化。建立有利于市场化的内部文化氛围，统一思想，转变观念，达成共识；企业要建立完备的企业价值观体系，提倡包容的业绩观与契约精神。

3.界定推广范围。职业经理人制度建设的试点单位应选择市场化程度高、科技创新型企业优先推行；在中央企业中推行职业经理人制度，应优先在二、三级单位副职和专业领域、专业层次中实施。

4.明确职责与选拔条件。清晰界定职业经理人的职责与权限，在遴选国企职业经理人时，必须以职业素质能力测评为基础，实施科学选拔，以组织部门测评为依据，依法合理任命。同时要求配置企业经营者的市场行为公开化、制度化、法律化，形成职业经理人和企业的双向选择机制。

5.建立专门的管理体系。对于职业经理人的管理应与党政干部区别开来，实现管理序列的分离，初步形成以市场配置为主的，包括任职资格认定、选拔、考核、激励、约束、培训在内的职业经理人管理体系。

6.制定监管与考核标准。职业经理人考核应清晰可量化，并按期兑现，及时激励；对于日常监督考核，按照绩效考核结果可上可下，可进可出，形成社会化的评价标准和评价体系以及具有整合效应的考核办法；国资委应会同其他机构建立透明公开的信用信息平台，对职业经理人的背景、业绩、信用等方面进行监管，初步形成通用性强，适合职业经理人才市场需要的信息系统。

第3篇：国企培训方案范文

关键词 企业内部控制 风险管理机制 企业发展

一、前言

我国国有企业同发达国家企业相比较，其内部控制管理机制十分落后。如今，我国国有企业内部控制仍然处于理论性的阶段。由于国有企业缺乏完善的内部控制方案和风险管理机制，导致我国企业在发展的过程中存在很多风险。尽管我国颁布了相关的指导政策，但企业风险管理仍旧存在弊端。我国企业要想稳定的发展，降低风险，就要认识到发展的问题，以科学的方法解决问题。

二、关于我国企业内部控制的风险管理机制中存在的问题

（一）国有企业严重缺乏应对风险的能力

时代在进步，社会在发展，如今我国企业不仅在国内市场中进行激烈的竞争，同时面临着国际市场巨大的经济挑战。这样一来，就导致企业内部存在的风险不断扩大，我国企业也随之承担着巨大的压力。但更为严重的是，我国经济发展起步较晚，即便最近几年我国经济有所改善，但效果并不明显，我国企业没有认识到风险控制的重要性，由于企业风险意识较为淡薄，进而企业在国际道路上的发展受到了严重的阻碍。与此同时，我国企业的经营管理理念也存在一定问题，我国企业对于风险的认知仅仅停留在财务上，这就导致企业内部控制能力降低。尤其是在我国企业进入国际市场后，没有充分考虑汇率的问题和材料价格波动带来的影响，使得很多企业只能勉强维持发展，这会给金融行业带来严重隐患。例如，2008年的金融危机使得我国企业和金融行业都受到巨大冲击，中航油的期权业务亏损和中信泰富的杠杆式外汇产品交易亏损最为严重，给国家带来了巨大的损失。这就充分的说明，我国企业内部控制存在问题，缺乏完善的控制体系，这样必然会导致风险的增加。

（二）国有企业缺乏完善的企业治理结构

对于一个企业而言，如果想要稳定的在市场上发展，并获取更多的经济效益，就应结合时代社会发展的需求，不断地完善企业内部治理的方案和治理结构。根据对我国企业的调查结果，我国大部分企业在发展的过程中都没有完善公司的治理方案，使得公司内部控制受到影响。现代化的治理结构是一个企业发展的保障，这与经营者的管理有着必然的联系。经营者是一个企业发展的主体，经营者需要带领企业全体员工努力，如果经营者无法有效地对企业进行管理，那么企业的发展则会出现随意性。也就是说，经营者要能制定完整的企业管理方案，建立健全企业治理结构，加强企业风险管理机制的构建，才可以强化风险管理机制的作用。企业经营管理者必须要做到与时俱进，结合现代企业治理结构相关的要求，对企业内部进行控制和风险管理，要以董事会为主，提升董事会的职能，否则，风险管理机制和内部控制方案无法发挥最大的作用。2003年，中航油投资石油期权发生重大亏损事件，就是因为公司的内部控制和风险管理机制不完善，公司的董事长陈久霖在投资决策上过于主观决断，从而给企业造成重大损失。

（三）国有企业没有制定完善的金融风险管理机制

实际上，企业在发展的过程中构建完善的金融风险管理机制可以很好地规避风险，但是我国企业却没有认识到这一点的重要性。我国企业在发展的过程中不仅没有制定完善的风险管理C制，而且现有的风险控制体系也存在严重缺陷。这样在遇到风险时，我国企业就无法及时地进行防范，十分不利于我国企业的发展。之所以这样说，其主要的原因有以下几点：第一，大部分企业在发展的过程中并没有建立风险管理部门，如今经济全球化，企业所面临的风险在急剧增加，风险的增多也就意味着风险的类型多样化，企业存在的风险过于复杂，企业所要管理的内容也会越来越多，出现的问题也会增多，规避风险的能力就会下降。尤其在金融产品大量产生的情况下，企业发展的局面将会十分的混乱，一旦产生杠杆效应，企业不仅会遭受巨大的经济损失，甚至会负债，无法运营。尽管如此，我国企业依旧没有重视这一问题。第二，国有企业没有完全实行风险评估工作，企业存在的风险和企业内部控制工作存在较大的联系。如果企业风险增加，企业内部控制也会受到影响。而这需要企业在发展时进行全面的风险评估，制定完善的风险控制体系，这样才可以更好地识别风险，对风险进行良好的控制。否则，企业会无法准确衡量风险程度，无法寻找到合适的交易目标。

（四）企业缺乏完善的内部监管机制

通过上述分析，发现企业发展存在较多问题，企业如果不能解决这些问题，那么企业的执行力将会逐渐减弱。根据调查，很多企业之所以执行能力降低，无法提高济效益，其原因是企业缺乏完善的内部监管机制，这样就导致企业部门在工作时缺乏约束，使得企业缺少良好的保障。尽管一些企业制定了一套内部监管制度，但由于制度的不健全、监管不到位，导致制度无法发挥实际的作用和价值。与此同时，我国企业内部审计部门在工作过程中很难独立完成审计工作，一些领导为了自身的利益会对审计部门进行违规控制。例如，中信泰富发生的外汇杠杆合约亏损事件，就是因为公司的财务总监和董事的行为没有被内部审计人员监督和发现，导致公司出现巨大亏损，给公司带来很大的财务风险。[1]

三、完善国有企业内部控制的风险管理机制的对策

（一）形成正确的风险管理观念

随着经济全球化的衍生和发展，我国企业面临的竞争压力越来越大，企业在市场上的活动过于复杂，企业将面临一系列的挑战。因此，企业经营者要形成正确的风险管理观念，在发展的过程中做好市场调研工作，了解社会发展的需求，从企业内部经营管理环境出发，对企业存在的风险进行评估。其次，企业要做好内部控制，建立健全风险管理体制，尤其是要做好金融产品带来的风险防范的工作，增加金融风险防范观念，重视金融风险，这样才能让风险管理方法产生良好的作用。此外，企业要建立财务风险预警系统，不断地完善财务系统，并加强对金融产品的管理。比如公司对于长期股权投资和金融资产的公允价值变动损益，在期末一定要进行详细的变动记录和处理；要对公司的财务信息进行严格的管理和规范，通过构建资产负债表、现金流量表等财务报表，来对财务信息进行记录和管理。[2]

（二）优化企业内部治理结构

国有企业在发展的过程中要不断发现国企发展存在的问题，完善企业内部发展方案，设置专门规避风险的部门。另外，企业要采用合理的方法，制定企内部治理方案，并不断的优化该方案，这样才能为企业员工提供一个良好的工作环境。只有企业内部环境得到改善，企业才可以更好地发展。在优化企业内部治理方案的过程中，企业需要遵循相关的规章制度。首先，要确定企业发展的目的和总目标，要明确企业在市场中的位置和企业发展的性质。其次，要以市场为导向，对企业相关的规章制度进行改革，这可以促进企业多元化发展。企业必须完善现代化的制度，选择科学的方法，为企业引进更多的投资者，这可以改善企业股权的结构，在一定程度上有效提升企业的经营效益，为企业带来更多的经（下转第页）（上接第页）济利益。企业需要董事会充分发挥监督作用，提升董事会的权利，但是要对董事进行一定的限制，否则，董事的权利增加也会影响企业的发展。要不断地完善企业法律法规，为企业的发展做好相应的保障工作。只有这样才会不断扩大企业的发展规模，进而更好地发展。[3]

（三）完善企业的风险管理体系

完善企业的风险管理体系是企业发展中必须重视的工作，只有不断完善风险管理体系，才能在遇到风险问题时轻松应对和解决。在完善企业风险管理体系时，要按照相关程序和步骤来进行，否则，会导致企业发展局面混乱。首先，企业要成立风险管理部门，引进专业的风险管理人才，构建完整的风险管理队伍。其次，企业要对风险管理人员进行不定期培训，提升企业的风险管理意识和工作者的责任感，这样才可以保证风险管理人员有效地进行企业内部控制。[4]此外，国有企业要根据党的指挥做好相关的工作，提升风险管理人员的能力，保证风险管理人员做好评估工作，进而有针对性地进行风险管理和内部控制。企业必须根据企业自身发展特点，选择符合自身发展的风险管理方案和手段，不断完善风险管理体系。[5]

（四）完善国有企业的内部审计制度

无论是私企还是国企，在发展的过程中都要能建立健全炔可蠹浦贫龋给予内部审计部门充分的权利，促使审计部门进行良好的独立监管。[6]

四、结语

国有企业在发展的过程中必须认清风险的危害性，结合国外先进的风险管理制度和我国企业发展的特征，制定一套适合我国企业发展的风险管理制度。企业要建立健全风险管理体制，做好内部控制工作，加强审计部门的职能，让其在内部控制中发挥良好的作用，企业要尽量避免依靠金融行业，做到独立发展。这样我国企业在遇到风险时才能及时应对，将风险降到最低，保障企业的经济效益。

（作者单位为供销集团财务有限公司）

参考文献

[1] 翟璐璐.关于完善培训机构内部控制制度的思考[J].经营管理者，2016

（32）：12-34.

[2] 吴玉娟.浅谈企业内部控制与风险防范[J].经营管理者，2016（32）：90-100.

[3] 李联庆，王婷.企业内部控制的现状与优化措施[J].中国管理信息化，

2016（24）：45-67.

[4] 张颖.现代企业制度下的内部控制刍议[A].决策论坛――企业行政管理与创新学术研讨会论文集（下）[C]. 2016：12-34.

第4篇：国企培训方案范文

关键词：海外并购 人力资源整合 策略

普华永道于2012年1月公布的一项报告显示：2011年中国大陆企业海外并购达207宗，交易总额为429亿美元，并购数量和交易金额均创记录。中国企业开始越来越多地通过海外并购提升自己的国际竞争力，但据报道，其并购成功率却不足30％。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，更大程度上是依靠并购公司对目标公司的整合程度（Bruce Wasserstein，1998）。尤其是人力资源整合，将直接关系到并购的成败。本文就从整合的原则、基础、重点和方式这四个方面提出中国企业海外并购的人力资源整合策略。

1.以高效快速为原则

讲求成效是人力资源整合的重要原则之一。人力资源整合的成效就是要达到配置优化和实现价值趋同，最终的目的是要改善企业内外部经营环境，提升经济效益，实现协同效应。

人力资源的配置优化包括资源互补和手段互补。资源就是人才，手段则主要指人力资源管理方法和制度。无论是对并购方还是对被并购方，尤其是对被并购方，要充分实现人尽其才，并使双方人力资源职能有效对接。这是有效整合的重要体现，也是保持新企业在整合期平稳过渡的重要原则。

价值趋同是对人力资源整合成效的深层要求。在海外并购活动中，来自不同国家、民族、种族、社会文化环境的个人较之中国企业的员工具有不同的价值观。人力资源整合应当尽量对目标企业员工的教育背景、工作动机、心理需求等价值观因素进行仔细研究，采取与当地文化背景相适的人力资源整合方案，使新企业的文化得到基本认同。这对新企业日后长期稳定发展至关重要。

人力资源整合更重要的是讲高效，在保证一定成效的基础上讲速度，反之又以速度来促成效。组织重组是一个渐进转变的过程，但这种方式却不适用于并购后的管理整合。从员工的角度来看，在并购初期，被并购方员工的关注点在于并购完成后自己是否还有工作、职位是否升降、各种管理制度的变化对自身是否有影响等等，在其行为上的主要表现和产生的后果是：1）员工角色模糊，在组织内产生不安和焦虑情绪；2）对企业的信任度下降，增大沟通难度和抵制情绪；3）自我保护意识上升，团队精神弱化；4）工作积极性降低，绩效下降。从组织的角度来看，组织的稳定性遭到破坏，组织重构将使日后人力资源管理面临新的挑战，在重构过程中，企业的经济效益势必受到不良影响。渐进缓慢的整合会长时间延续上述各种负面效果，持续产生不稳定的消极影响，降低组织整合的积极意义，削弱并购交易的经济价值。

因此，企业必须以高效快速作为人力资源整合的原则，建立全面、及时、公开的沟通机制，包括召开会议、有计划的培训、定时和适时通知等，以此保证整合过程高效有序。

2.以整合方案为基础

人力资源整合方案由并购方的发展战略决定，是企业后续管理思路的体现，与目标企业所在国的国情和文化息息相关，它是整合有效有序实施的前提。

整合方案的基础是并购前期的尽职调查。这一方面要求并购方在并购初期就开始制订整合计划，将整合思想渗透到交易前后的每一个环节，另一方面也要求尽职调查必须全面透彻，不仅要包含为交易估值提供依据的调查内容，也要包括为后期整合作铺垫的调查内容。可以说，整合方案与尽职调查密切相关、互相印证。

整合方案的两项基本内容是人员安置计划和人力资源管理方案。人员安置计划包括关键人才保留计划、冗员安置或员工解聘计划、雇佣诉讼或潜在用工风险预案。人力资源管理方案包括组织结构设计、人力资源战略规划、人力资源管理体系设计，如薪酬福利制度、长期激励计划、培训体系等。人力资源管理方案的两个主要任务是正确选择人力资源管理模式和实现双方人力资源管理职能的有效对接。由于并购发生在外国，因此完全选择中国企业的人力资源管理模式是不可行的，否则会由于管理模式不适合当地的国情和文化而造成经营管理困难和人才大量流失，最后直接导致并购失败。尤其在欧美发达国家，借鉴学习西方先进管理制度和理念本来也是并购的动因之一。因此可以先保留目标企业人力资源管理模式的大框架，在其原有体系的基础上进行几个关键点的改造，比如明确管理层级和授权、制订或修订薪酬与长期激励计划、制订公平统一的考核标准和程序等。除非被并购方原有的人力资源管理模式存在重大问题，或者并购方与目标企业的战略导向有本质差异，否则不宜将本企业的管理模式侵略式地移植到新企业中。

除了上述两项基本内容之外，整合方案还包括整合的战略目标、整合工作团队的设置分工、沟通机制、计划进度、策略评估、过程监控等。

3.以人才保留为重点

交易完成后，由于并购和控制权变更给被并购方员工带来了强烈的不确定感和较大的心理落差、员工不接受并购方的管理制度与文化、预感将因业务重叠而被解雇等多种原因，员工离职率远高于正常水平。人才流失是“软资产”的流失，尤其是关键人才的流失更会导致核心技术研发能力下降、大客户流失等严重后果，给新企业的正常运作造成很大阻碍。如何保留关键人才便是人力资源整合的重点问题。

3.1识别关键人才

在尽职调查阶段，通过对被并购方高层、员工直接上级等重要岗位的访谈、对员工本人的沟通评测及其以往的绩效考核结果，从岗位职责、业绩、技能、贡献等多方面来确定对公司运营和发展起到较大作用的关键人才名单。关键人才不应只包括中高层管理人员，还应包括业务骨干、技术专才、熟练工人等。在沒有识别出关键人才之前，要尽量保持人员稳定的格局，不进行裁员活动。

第5篇：国企培训方案范文

调查发现，中国有80%的国企有相对严重的执行力问题，民企有60%的执行力问题，两种其中大约有40%以上的企业有严重的执行力效率低、有偏差等问题。所以我认为企业的成长来源于以技术、产品为根基的营销力量，而营销力量的优劣和胜败取决于营销成本的高低，而营销成本的高低就取决于生产力中最活跃的人，换句话说就是执行力，所以执行力将是我们研究企业运营的永恒参数和指标。

没有技能基础的执行力是破坏力

在很多场合，我们都能看到一些企业老总侃侃而谈，大家赞誉其企业和团队的高效执行力，是个令出能战，战之能胜的队伍；或称执行政策高速无偏差。事实如何呢？后来笔者以培训和咨询的角度走入了一些企业内部，发现这些老总的话反过来听，确实还有些道理。很多事情企业往往在高层领导最自信的地方危机四伏、漏洞百出，这埋藏的危机是企业营销中最大的成本，随时可能葬送企业多年的劳动成果。

曾经有个山东的中型饮品企业请我讲课，按照通常的推理，每年6000万的营业额应该很不错了，队伍的建设一定可圈可点，但事实却大相径庭。到了企业在与他们各级销售人员座谈时，我陷入了深深的困惑。我问其中一位大区经理：你平时都做什么，他很干脆的告诉我说就是让下属压货。我又问了一位业代：你们都培训什么？他说就是看陈安之的光盘，没有其他内容。我到营销中心希望看看他们的营销各种报表，可惜的是只有月报，而且反映内容就是流水帐，并有地区性的雷同，一个市场看一张就行了，肯定一样。在市场部我还看到了大区上报总部的促销方案，一个刮奖促销方案写的漏洞百出，让人目不忍睹。

但一点还是让我感到点欣慰，那就是各级营销人员虽然没有丝毫现代企业营销队伍的专业训练和素质，但队伍抱怨和牢骚很少，对多卖货拿高提成很有动力，对企业的严格兑现感觉很满意。这点应该就是其他们从营销总监到总经理不断向我阐释执行力的有力论据吧！

深入了解了这些之后，我诚恳的和企业老板谈了我的想法，我告诉他我的课他们的员工是听不懂的，不要浪费钱了，我们企业需要给员工各种营销体系、渠道建设、经销商管理、营销技能等知识的培训提升以及贯彻实施，同时我也提出了一些建议。我没有好意思说把那两万元课时费留着，以后企业破产时还用得着。但遗憾的是他们老板的大谈当年白手起家，新品定位如何准，如何高薪聘请讲师培训以及员工如何有激情、敬业和执行力强等等，笔者笑着给他留了张新印的名片，希望和他保持联络。

两年后，我突然接到了他的电话，从他的喟叹中得知企业已经破产，员工正式放假，厂房和设备被贷款银行查封。最后他还是问我那个已经回答过的话题：“为何我的员工工作那么努力还是落得这个下场？”

最后笔者还是耐心给他做了解释：在市场经济的竞争条件下，对企业来讲，最大的营销成本不是员工拿了多少薪水，物流成本多高，而是没有受过专业训练的员工，每天都在充满激情的得罪你的客户，这是企业最大的成本，因为它在加速企业的灭亡。简单的说，没有技能的员工，激情越旺盛，企业越走下坡路，因为你的执行力是负的。

没有效率的执行力是白费力

国内很多企业谈到执行力，往往都想到的是做事拖拉、没有效率和速度，实际上确实如此。同样执行一个方案，有的企业执行力很强，精心论证，快速实施，中间根据情况不断修正和核检，而有的企业每个环节都在不温不火的论证然后再实施，可能最终总是落竞争对手半步，甚至很多促销被推到淡季来执行。这绝不是在开玩笑，国内有家大型国有企业，2007年的方案还在论证中（发稿时五月份），至于什么时候实施，都不得而知，市场的费用因为方案没有定下来，都还没有批复。很多应急款项和费用都是以部门领导个人担保方式预借的。这样企业的执行力，不用我说你就能猜出来。如果是做饮料和空调产品的，过了七月份，方案就不用批了，准备下一年营销方案就可以了。

我曾经给一个大型国企A公司做方案，发生的故事颇有些戏剧性，说出来大家感悟一下。A公司原来和H品牌服务公司深度合作，后来因为A公司领导张总认为H公司是以广告和传媒为主的公司，在咨询和营销模块上实力很弱，所作方案过于理论化，可执行性差，难以落地。于是H公司出局，张总请我为其品牌服务，但我也看得出来，经过一次失败的教训，张总和几个高层都变得相当谨慎，合同一直在不断的论证、补充和再论证过程中。这期间我研究了所有的过去一年的H公司为A公司撰写的品牌和营销方案，除了替H公司深深的惋惜之余还发现，H公司所有的策划方案和渠道规划都没有什么大毛病，甚至应该说很不错。问题一定是出在执行力上。通过和他们王总监走访了两个市场后，我们总结出的结论是当初的预期是一致的。

精心研究之后，我们项目组毅然向还在犹豫的张总提出，为了让双方合作更为紧密，也避免重蹈前辙，我们愿意和A公司签订项目对赌协议。这一下子把A公司的高层震动了，对咨询公司的专业性和魄力肃然起敬了，于是很快签约了。我在合同上承诺，合同执行半年后如果A公司销量不能提高20%不收费，全年总体销量提高不了30%收半费。但前提是A公司必须严格执行大家一致同意的方案，同时尊重我们项目组对A公司营销人员的业绩考评结果，奖罚标准必须按照公司文件执行。双方一致认为这样的合作很有建设性和可执行性，事实上效果确实有目共睹，但期间我们付出的心血也是难以比拟的。

对于做事犹豫，各部门抢功卸责的国企来说，只要做就比内耗强，只有按照科学方法做效果很快就有，因为国企的资源和经验都是很深的。为了更快的开始执行方案，我们把他们前期所有的方案，简单修改并补充一下，马上就付诸实施。于是我们按照原来的渠道指标、销量分割和陈列标准，逐一进行检查和落实。我们项目组主要工作就是检查产品铺市率、陈列指标、堆头维护、促销执行、新品推广等各项工作。一旦方案在哪个市场不符合市场现状，就立即对方案进行及时修正然后马上执行。中间几个城市经理和大区市场极度不配合，对我们的监督考核不屑一顾，我们形成了报告，建议调离销售岗位，几经和张总交涉，终于被采纳执行，一时间震动了整个A公司，营销队伍一下子变得紧张起来，工作状态和销率明显提高。毕竟在A公司销售人员比总部平级职员工资几乎翻了一番，给营销人员工作加加码，是总部工作人员十分希望的事情，花大钱样大爷的事情看来是谁也看不惯的。

期间我们协助A公司推广了几个新品，效果都很好，临时颁布的新品考核政策也得到了高层领导的大力支持。期间我们整个项目组常年奋斗A公司的各个市场，亲临一线，付出了很多汗水。也确实拿了不少力度去改善队伍的状态。比如说我们曾下达指令，要求新品到达市场三日内必须按照公司方案开始铺市。可是辽南大区市场新品已经进库半个多月，货还整齐的码在库里。而这时为了配合新品铺市的广告已经打一个月了，问之大区经理罗列的理由竟然主要因素是太忙！张总得知此事直接开除了这个大区经理，可能他的气愤比我们还要浓厚得多。

第6篇：国企培训方案范文

普联中瑞软件（上海）有限公司是中国人力资源管理信息化领导厂商之一，是普联软件（中国）有限公司旗下公司，作为全球人力资源服务机构百强品牌，中国人力资源行业十佳竞争力之星，普联中瑞秉承“帮助企业实现最佳人力资源实践”为宗旨，致力于为企业提供优秀的人力资本解决方案，从招聘甄选、薪资管理、企业规划、培训发展、绩效管理、知识管理多层面整合人力资源。

Webhr9.0人力资源管理解决方案是一套专门为中国企业设计开发的领先的人力资本管理解决方案，同时满足企业本地化法规的要求。目前已经有1000多家跨国及大中型本土企业采用该解决方案进行人力资源和薪资福利管理。

中国的企业，在后工业时代和未来的知识经济时代，要取得成功，必须在以下四个方向去努力：以智慧财产与经营知识为核心资源；能持续地推动产品技术与管理创新；推动人力资本管理转型，提升人力绩效；能有效地运用IT资讯科技，推动企业商业与运营模式的创新。

普联中瑞作为国内人力资源管理软件的领导厂商，针对未来企业的发展趋势与变化，开发出全新一代基于互联网与云计算的WebHR人力资源管理系统，标志“e-HR”应用进入一个新的时代，即移动与互联应用的时代。Webhr作为“e-HR”的新阶段，具有以下几个特征。

第一，融合了Web 2.0的技术。Webhr更多地应用Web 2.0技术（Mash-up、REST、AJAX、RIA等）及SOA的趋势，结合Web 2.0的新元素，关注新的知识管理和企业协作模型给企业业务及其IT系统构建带来的影响。其最终目的是真正以人为本，恢复人的主体性地位，形成新型的、灵活应变的智慧型企业。

第二，自动化。系统最大程度地实现人力资源业务的自动化处理，实现从数据采集到分析的过程自动化，集成外部智能考勤、PDA、智能手机、多媒体等终端，实现考勤、薪酬、保险、招聘、学习培训等电子化。

第三，智慧化。以人为本，建立智慧型人力资本平台，是Webhr的核心理念与思想。Webhr首先是一个智慧的系统。系统提供可定义的BPM系统，实现流程的再造；系统提供的多维数据分析平台，可实现数据的多维分析；系统提供的智能化重构IT支撑后台，可实现系统根据企业战略的变化随需而变。

第四，多组织参与与全员化。Webhr是一个全员参与的平台，互动、参与、分享是系统的重要特征。系统支持组织及外部供应商、应聘者、合作伙伴的参与。

普联中瑞WebHr系统，在企业的导入与应用，帮助管理者实现以下目标。

第一，更有效地部署员工，也确保员工有适当的训练与发展；能使管理者与员工更有效率地接受资讯。

第二，让部门主管成为HR的执行者。在公司中，主管是最接近员工的人，应以最快速度清楚员工的需求，人事部门可以协助主管利用的Webhr提供的功能，来获得工作上所需的相关资讯与管理工具，让主管能从系统中即时寻找资讯，协助员工完成公司目标；

第7篇：国企培训方案范文

关键词 职工培训 效果评估 机制体系 建设

一、前言

在知识型社会中，职工几乎等同于企业的竞争力。为了占据更多的市场份额，企业开始通过培训的方式增强职工队伍的竞争力量。在企业不断发展的背景下，企业对职工的要求会产生一些变化。此时如果仍然按照传统的培训模式、培训内容开展职工培训活动，则失去了培训的意义。因此，企业需要通过构建职工培训效果评估机制体系的方式，实时检验培训结果。当发现培训结果与自身发展要求存在偏差时，高层管理人员可以直接进行调整。

二、当前我国企业职工培训评估工作中存在的问题

从整体角度来讲，当前我国企业职工培训评估工作中存在的问题主要包含以下几种：

（一）企业管理人员观念问题

部分企业的高层管理人员并不重视职工培训及培训评估工作。他们认为职工工作能力和解决问题水平的提升是通过实践操作得来的。开展培训任务的作用并不明显。[1]

（二）评估方法问题

当前，我国企业职工培训效果评估中应用的评估方法较为单一。事实上，不同培训任务的评估标准各不相同。例如，当企业利用相同的评估方法得出第一种培训任务有效，第二种培训任务效果不明显的结论。该结论可能并不符合实际。此时，企业按照评估结果取消第二种培训任务的行为在无形之中为企业造成了诸多损失。

三、企业职工培训效果评估的机制体系建设

对企业职工培训效果评估机制体系建设的分析主要从以下几方面进行：

（一）评估目的确定

在正式开展企业职工培训效果评估之前，需要将评估目的确定下来。例如，可以将评估目的设定为根据培训效果更新培训方案，以此提升培训方案与企业发展要求之间的契合度。

（二）培训效果评估信息系统的构建

企业职工培训效果评估是一项系统工程。为了提升企业职工培训效果评估的效率，应该借助计算机设备、信息技术等构建出一个培训效果评估信息系统。在前期阶段，需要将企业的职工工作效率、产品质量、客户满意度等参数输入系统中。[2]当培训工作完成且经过一段时间之后，再次收集上述数据与培训前的数据进行对比，最终获得职工培训效果数据。

（三）评估方法的选用

可被应用在企业职工培训效果评估中的评估方法种类较多。不同评估方法在适用范围方面c存在一定的差异。对此，可以根据不同的职工评价对象选用适宜的评估方法，以此保证企业职工培训效果评估结果的可靠性。

（四）评估层次的划定

结合我国企业以往的职工培训评估工作可知，企业通常应用相同的方法开展职工培训效果评价工作。事实上，由于不同培训任务的难度不同，统一评估方法的应用无法获得准确的评估效果。对此，需要按照职工培训任务的难度，将其划分成不同的层次，针对不同的层次应用不同的评估方法开展评估工作。企业职工的评估层次主要包含以下几种：第一，基础知识的掌握评估。例如，面向新入职的职工的企业文化培训、企业管理制度培训等。该层次的培训难度较低，因此可以利用问卷调查法开展职工培训效果评估。第二，技术与技能的评估。这种培训任务的作用在于提高职工的工作能力。可被应用在该层次培训任务中的评估方法主要包含技能实操法、笔试考核法等。[3]第三，解决客户投诉问题、提升客户满意度等高难度水平的评估。可被应用于这类培训任务效果评估中的方法主要包含比较评价法、绩效评估法等。

（五）收集评估数据

职工培训效果评估稻莸氖占需要充分结合不同评估层次所应用的评估方法完成。为了保证企业职工培训效果评估结果的准确性，企业需要加强对顾客满意度、职工流失率、生产设备故障率（培训任务开展前后对比）等参数的收集。

（六）得出评估结果

对于企业而言，职工培训效果主要与以下几种要素有关：第一，企业应用在培训活动方面的成本，如支付给专业培训机构的费用、租用培训场所的费用等；第二，被培训职工在后续工作中的表现，为企业作出的贡献等。如果企业花费在开展培训活动方面的成本高出被培训职工作出的贡献（量化为成本参数），则可以认为培训效果不佳。当职工的原始数据收集完成之后，需要通过未培训时基本数据的对比分析，得出一份完善的评估报告。报告主要由培训活动的基本信息、成功完成培训且考核合格的职工数量、考核不合格职工数量、培训项目的有效性等内容组成。[4]如果结果显示企业所开展培训活动的有效性水平较高，则可以保留该项目。如果结果较差，则应考虑更换其他培训项目。对于考核结果不合格的职工，企业应给予其二次培训机会，如果第二次考核结果仍旧不合格，可以给予职工相应处罚。如果某培训活动中考核合格职工数量不足40%时，则应该判断培训任务或考核标准是否合理。

（七）反馈优化

当得出培训效果评估报告之后，应该将其分别传输至被培训职工、培训讲师、企业高层管理人员。职工需要根据自身的培训效果评估结果更加合理地约束自己。培训讲师需要根据整体评估结果对培训活动进行适当调整。企业管理人员需要结合企业的实际发展需求，决定是否变更培训项目。[5]

四、结语

通过分析可知，当前我国企业职工培训效果评估中主要存在评估方法单一、管理人员不重视职工培训效果评估等问题。为了合理验证评估活动的作用，促进企业的良性发展，可以按照确定评估目的、构建评估效果信息管理系统、选择适宜的评估方法、对培训项目进行分层、收集评估数据、得出评估结果、反馈优化的流程，构建出一个完善的企业职工培训效果评估机制体系。

（作者单位为中国航空工业集团公司西安飞行自动控制研究所）

[作者简介：王若昕（1983―），女，陕西神木人，硕士，工程师，研究方向：企业培训管理。]

参考文献

[1] 田海燕.呼和浩特供电局班组长培训项目效果评估[D].华北电力大学，2014.

[2] 马飞.个性化培训在铁路运输企业的运用问题研究[D].石家庄铁道大学，2014.

[3] 潘伟.县级疾病预防控制机构人力资源微观管理机制研究[D].华中科技大学，2008.

第8篇：国企培训方案范文

前言

制定一个国家战略以促进企业社会责任(CSR)，其宗旨是为应对21世纪全球化中世界共同面临的核心挑战而做出贡献。在德国，企业社会责任是国家社会市场经济体系的一个首要组成部分。企业社会责任国家战略的任务是搭建一个良好的框架，在此框架下，不仅注重市场力量得以发展，而且努力以积极承担社会责任方式规范企业的自由行动。最终旨在支持一个经济稳定，社会公平，环境和谐的商业发展。就德国而言，企业社会责任提供了一个加强企业长期竞争力，为应对社会挑战寻找解决方案的手段，而这些仅仅通过政策措施是无法实现的。

“企业社会责任”这个术语，意味着企业在其实际的核心业务中要从事负责任的商务活动，它代表的是一个综合性的企业概念，包含了企业作为其自愿承担对社会的责任而对社会，环境和经济所要做出的贡献，它不仅仅满足于遵循法律法规的要求；它还意味着要积极引导各利益关系方的介入和参与。

德国企业自愿从事的企业社会责任活动是建立在相对严格的要求之下，是在法律规定的社会和环境标准要求之下，并且／或者经过集体讨论通过执行的。其他超越这些法律或集体讨论的规定而通行的企业社会责任、全球环境和社会政策等，都早已是当今许多企业战略中不可分割的一部分。

企业社会责任行动方案是基于“企业社会责任全国论坛”完成的一份建议报告，论坛由来自商界、工会、非政府组织和政界44位企业社会责任专家组成。在制定《德国联邦政府企业社会责任国家战略》过程中，让主要的利益相关方参与，是确保战略能够获得广泛接受和支持的先决条件。

企业社会责任全国论坛

2009年1月，德国联邦劳工和社会事务部设立了企业社会责任全国论坛，由来自商界，工会，非政府组织和政界44位企业社会责任专家组成。这个论坛被指派的任务就是支持德国政府制定企业社会责任国家战略。这个企业社会责任全国论坛起草了德国首份企业社会责任共识文件。这个共识文件为全国论坛的日后工作打下了基础，并得到了社会各界的广泛支持。企业社会责任全国论坛于2010年6月通过并向德国政府提交了建议报告，此建议报告为2010年10月德国政府所的企业社会责任行动方案奠定了基础。

企业社会责任行动方案的目标和措施

德国政府制定此企业社会责任行动方案旨在加强和提升德国企业和公共机构的企业社会责任。下面将简要介绍一下德国政府的目标和采取的相应措施。

企业社会责任行动方案的目标

德国政府在企业社会责任行动方案中的战略目标是：

·更加牢固地将企业社会责任根植于企业和公众团体中

·赢得更多的中小企业参与到企业社会责任中来

·提升企业社会责任的知名度和可信度

·优化企业社会责任的政治构架

·为构建全球化社会和环境领域做出贡献

更加牢固地将企业社会责任根植于企业

德国政府旨在鼓励更多企业，尤其是中小企业将企业社会责任作为战略概念来了解，并在其核心业务中履行企业社会责任。2011年，德国政府启动了一个项目，由欧洲社会资金资助，为中小企业提供切实可行的、具有针对性的定制性帮助，使它们从战略角度将企业社会责任融入到企业的商务理念之中。项目总共的经费为3500万欧元，在不同的企业社会责任议题领域中为中小企业提供咨询和培训资助，包括劳工实践、环保、供应链和社区发展。到2011年6月，中小企业和商业协会已经提交了320份项目建议书，反映出在企业社会责任管理领域存在着大量的帮助需求。德国政府选出了75个为期12个月至36个月之间的项目，总共涉及到2000家中小企业的活动。第一个项目已经于2011年11月开始。德国政府还开始建立中小企业网络平台，为企业提供信息和经验交流，针对在供应链管理方面的企业社会责任需求。

此外，政府正在推行区域和全国范围内的各类活动，促进大型企业和中小企业及其供应商之间的信息和经验交流。为此，德国联邦劳工和社会事务部2011年9月组织了企业社会责任实践者圆桌会议，由企业社会责任绩效卓越的企业派出代表参加。会议旨在探讨德国企业在企业社会责任领域的最佳案例、发展战略关系和网络、采用成功的商业案例促进企业社会责任更好地实施。德国政府将会帮助跨国企业，使其商业实践与国际认可的机制与方案相一致。德国政府将通过授予一个新的企业社会责任奖项来提升公众对企业社会责任活动的认知水平。为了推动公共机构、国有企业和其他企业进行企业社会责任相关的信息披露，德国联邦劳工与社会事务部计划，根据全球报告倡议组织(GRI)的标准来社会责任报告。

提高企业社会责任的信誉和知名度

第9篇：国企培训方案范文

关键词：新形势 国有生产企业 人才培养 模式

一、引言

随着我国经济的发展和企业的进步，需要在不断发展的基础之上完善国有企业的人才培养机制。对于国有企业的发展，我们健全了关于企业发展的规划，对于人才的培养机制出现了管理更新的状况。在人才的培养上面出现了国有企业的人才更新问题，需要在各个方面进行管理。

二、国有企业的人才培养存在的问题

1、关于对国有企业的人才培养意识淡薄

目前的情况是，很多的国有大型企业得到了快速的发展，但是对于国有企业的人才培养方面出现了观念淡薄的问题。对于国有企业的人才培养需要在各个方面更新观念，在企业的进不上不断改善企业的员工管理。对于企业的技术水平，管理能力和综合素质需要全新的培训，只有从各个方面对企业的发展做出系统的规划，才能够在企业的发展中不断更新企业的观念，提高员工的人才培养意识，才能够为企业提供合理的人才，促进企业的全面发展。

2、关于人才的培养中需要系统性和执行性

在国有企业的人才培养方面需要执行的有效性，在具体的人才培养规划方面很多的企业无法将具体的培养程序落实下去。比如员工的培养计划无法正常的程序落实下去，因此，需要在有效的程序上面贯彻下去。在人才的培养上需要系统性的研究，对于人才培养的流程和具体的操作方案，需要进行整体的规划，到达人才培养的有效性。人才培养不仅存在有效的合理性而且需要在人才的具体的培养方面落实有效的方案。

3、关于国有企业的人才培养缺乏行动

对于职工的培养需要专业技能。关于员工的培训的具体的程序需要加强专业性，只有综合在各个方面提供员工管理的程序，才能够在企业的职能培训方面做到有效性。关于员工培训策划的专业性。关于员工的培训计划和培训标准需要员工的积极配合，只有综合运用员工的各方面的水平的发挥，才能够在企业员工培训当中实现专业化，才能实现企业职工的素质的综合提高。

4、将人才的培养和企业的需求有效的结合起来

关于人才培养的具体的方案方面，我国企业取得了很大的进步，但是企业的人才培养方面还存在一些问题，因此在人才的培养方面需要把人才培养的标准和企业的有效需求结合起来，只有这样才能够在企业的进步当中将人才的培养放在合理的位置。关于人才培养的标准和程序需要企业的配合，完善企业培养的机制，实现专业化有效管理。

三、建立健全的国有企业人才培养模式

根据我国企业存在的重要问题，需要不断发掘企业人才的潜力，研究企业的问题，在各个方面找出人才培养中的缺陷与不足，制定出合理的人才培养方案，具体包括以下几个具体的路径：

1、关于招聘方案的合理化规划

国有企业在人才招聘方面需要在对招聘方案进行管理，在企业的进不上不断改善企业的员工管理。对于企业的技术水平，管理能力和综合素质需要全新的培训，只有从各个方面对企业的发展做出系统的规划，才能够在企业的发展中不断更新企业的观念，提高员工的人才培养意识。只有合理有效的招聘方案，才能够促进企业的整体进步，不断提高企业的效益和竞争力。

2、企业的员工要求和人才的培养标准相结合

目前关于企业的发展需要在观念、技能、管理各整体水平上对企业的发展做出规划，促进企业的竞争实力的提高。面临着日趋激烈的市场竞争，国有企业要切实发挥人才培训工作的潜能，不断的拓展培训的体系。在进行人才培养模式的制定工作时，要将员工的职业规划和企业的发展紧密结合起来，实现员工和企业的共同发展和进步。

3、建立分层次分类别的员工培训

根据不同岗位的层次要求可以制定操作岗位的人才培训模式、技术型人才的培养模式和管理型人才的培养模式等，更细化的进行培训工作。同时可以把全体员工的新员工的入职培训、行业的动态培训等内容融入到人才培训的制度管理中去，使企业相关的制度更加完善、科学。

4、建立高效的绩效考核体系和激励机制

要想使国有企业更好的发展，必须建立高效科学、综合式的绩效考核体系和科学合理的奖励机制。应明确各个岗位的职责，确定相应的绩效考核体制，要充分体现风险、利益、责任一致的原则；还应制定有效的激励机制，用福利、奖金等物质条件激励员工的工作积极性；另外，也应重视精神的激励作用，要争取满足员工在成就、尊重、个人发展等方面上的精神要求，形成更持久的激励作用。

5、完善高技能人才选拔机制

目前，从中央企业到地方企业很多都开展了技能大赛活动，把技术比武、岗位练兵与竞赛工作有机结合起来，形成了比赛与生产互相促进的局面，对鼓励工人学习技术，为企业选拔人才，取得了很好的效果。企业应将技能大赛常态化，不要搞成“抽风运动”；加大对高技能人才的表彰奖励，加大宣传力度，提高他们的社会地位，在企业内部营造崇尚技能，尊重技能人才的良好氛围，引导更多的工人走技能成才之路，激发工人学习技术的积极性。

四、结语

综上所述，随着我国社会的不断进步和经济的不断发展，企业在管理上日趋规范化、科学化，企业发展中的人力资源的管理的作用也越来越重要。对于国有企业来说，人才培养的模式和人力资源管理的作用有密切的关系，科学合理的人才培养模式对企业的发展有重要的作用。本文分析了国有生产企业中人力资源管理中的现状，讨论了人才培养的模式。

参考文献：

[l]徐文，刘仁钊，杨德全.新形势下我国国土行业人才培养模式建构与主要类型[J].国土资源高等职业教育研究，2011，（09）：141一142.