员工幸福感精选(九篇)

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第1篇：员工幸福感范文

打好“事业”牌，加强人才队伍建设

企业有三衰：贤而不知 ，知而不用 ，用而不任。要深化人才开发，就要推动思想观念不断创新，树立“企业要创新，关键在人才”的观念，选拨有实绩的人进行正向激励。企业要发展必须用人所长，管理人员要能看到团队中每一个成员的优点、长处，最大限度的合理开发、发挥好每个人的潜力资源，让每个人能感受到在企业能够体现造就自身的价值，时刻能展示他们的才能并放置在合理的岗位上，通过事业正向激励把企业人员的内生动力与潜力，充分调动出来。公司近几年一直坚持推行干部竞聘上岗机制。中层干部的选拔坚持德才兼备、任人唯贤，员工公认，注重实绩的原则，为公司打造了一支素质优良、作风扎实的干部队伍，充分体现了“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。针对一线安全生产检查人员更要坚持任人唯贤的原则，企业的安全生产监管检查不是短期行为，更不是抽象、虚化的工作，坚持用事业内化员工安全意识，才能显著提高公司安全生产水平。

打好“感情”牌，用文化感染员工

企业的安全发展是一项综合性系统工程，要通过多途径、多方面协调配合，近几年公司内各方面、各个环节的改革创新，使我们更加认识到安全文化建设的重要性。坚持立足实际、追求实效，增强员工的安全情感产生安全愿望，是员工自觉注意安全的关键。3月公司花费近60万元组织全体职工到黄山、千岛湖进行观光学习；5月份紧紧围绕“XX朝前走”的美好愿景，组织开展了以“不忘初心、服务客户、奋力前行”为主题的演讲比赛活动。XX公司通过各种各样的文化活动把员工对企业的感情融入到企业的文化管理中，用心、用情去感染员工，激发全体员工做到全身心融入企业、以厂为家、有主人翁的责任感，形成系统的安全管理文化与精神。          

打好“经济”牌，提高员工待遇

第2篇：员工幸福感范文

从这个角度来看，企业的思想政治工作和提高员工“幸福感”的对象和目的都是一致的。具体而言，一方面，思想政治工作是提高员“幸福感”的重要保障。企业通过有效沟通，消除误解，释疑解惑等方式来理顺员工情绪，化解相互间的矛盾，增进相互理解，从而把员工“幸福感”的流失降到最低限度；另一方面，提高员工的“幸福感”作为思想政治工作的目标，能有效地防止“假大空”和“两张皮”，使思想政治工作更加深入和具体，同时也更具有可操作性，因此也就能真正收到实效。由此可见，把增进企业员工“幸福感”和企业的思想政治工作融合在一起，能够使思想政治工作更具亲和力，更贴近人性，还能进一步地促进企业思想政治工作的不断发展和创新，这也是本文的研究意义所在。

一、结合企业的服务宗旨

企业员工的思想道德是一个渐进过程，绝非一日之功，对于此，应结合企业管理服务的宗旨、使命和具体任务，在大力弘扬我国的优秀传统文化的基础上引导员工逐渐树立高尚的职业道德操守；帮助员工树立诸如专业高效，协同诚信，激情奉献，追求卓越等核心价值观，既是思想政治工作提高人的幸福感的核心环节，也是广大员工团结奋斗的思想基础，同时还是社会主义核心价值观在企业日常生产过程中的具体体现。

二、找准企业思想政治工作的突破点

作为一种无形精神力量的实际运用，企业的思想政治工作能否真正提高员工的幸福感，从而得到员工的普遍认可，找出问题和总结既往经验是不可或缺的基础工作。思想政治工作的对象是人，必须注重研究人的本质即生理、意识、行为、方式，从本质特点出发去做好思想政治工作，因此在政治思想工作的开展过程中注入“以人为本”作为企业提高员工幸福感的突破口，牢牢把握住这一思想政治工作的重点，是提高员工幸福感的途径，也是企业发展的动力和源泉。

三、增强员工的企业认同感和归属感

总体而言，企业应该充分体现自身价值，在树立员工正确的既得利益观的前提下，不断增强员工对本企业的认同感，并由此逐渐培养员工对企业的归属感。在具体操作层面，首先要营造公开、公平、公正的竞争环境；其次建立员工认同的创新激励机制；再次要让员工有参与权和说话权，最后企业可以充分发挥思想政治工作的疏导凝聚功能，充分发挥企业简报、内部宣传栏、内部广播以及网络等各种宣传媒体来实施思想政治教育，增强员工爱岗敬业精神，引导企业的员工把自身价值的实现与社会价值的实现有机地统一起来，把个人的发展与企业的发展紧密结合在一起，使他们享有实现自身价值的满足感、贡献社会的成就感和得到社会尊重的荣誉感，从而对企业产生认同感和归属感。

四、遵循以人为本的原则

企业要按照“以人为本”的原则，在尊重人、关心人的前提下，注重人文关怀，对企业员工进行有针对性的心理疏导，使引导人、教育人和鼓舞人这一系列思想政治工作落到实处，这其实也是企业提高人的幸福感的必不可少的基础工作。具体而言，企业应该结合我国目前的形势，从中选择围绕事关本企业员切身利益的热点问题和难点问题，去开展工作：一是要着眼于促进企业人际关系的和谐，增强职能部门与基层各个部门、班组、员工以及员工相互之间的交流和沟通。二是要积极组织一线员，面对面地与他们展开情绪交流，互动谈心，从而了解员的心理动态和目前面临的困惑，并由此引导员工群体在彼此尊重差异的前提下扩大认同范围，从而形成具有多样化特征的共识。三是把员工的愿望放在首位，认真开展“集群智、聚群力、促发展”等主题活动，真正了解员工在的所思所想，并顺势把深入细致的思想政治工作与帮助员工渡过难关、解决实际问题结合起来。四是要高度重视和认真分析苗头性的所谓“小事”，多做得人心、暖人心、稳人心的工作，由此让员工体会到企业的人文关怀，并在全体员工中形成共同的主人翁意识。五是尊重员工在工作中的个人偏好和工作习惯，并对职工的个人职业生涯规划进行量体裁衣的设计，是提高企业员工幸福感的动力。六是要充分发挥员工的日常工作中的积极性，当员工对自己的工作热爱和认同时，相应的幸福感也就油然而生。

第3篇：员工幸福感范文

[关键词] 主观幸福感 工作满意度 大五人格理论

幸福是人们对于显示生活的主观体验。生活是丰富多样的, 人们改造世界的实践活动也各不相同, 因此人们对于幸福的理解与追求也是多样的, 主要包括物质幸福和精神幸福。物质条件是幸福生活的基础, 幸福首先是人们物质生活的幸福。但是幸福并不等同于物质享受, 更不能把幸福简单归结为个人物质享受的追求与获得。幸福还包括精神幸福，精神幸福就是人们快乐的心理体验, 而心理体验是感情, 是心理、意识之一种, 属于主观意识范畴, 它是依人们自己的主观感觉而转移的。

主观幸福感( subject well being, SWB) ,是一个心理学专门术语,是评价者根据自定的标准对其生活质量的整体性评估。所以SWB是一种主观的、整体的态度和看法,具有一定的稳定性。主观幸福感主要包括. 情感平衡和生活满意度两个方面。情感平衡是指与不愉快的情感体验相比较,占相对优势的愉快体验,是个体对生活的一个总体、概括评价。情感平衡包含积极情感和消极情感两个维度,但这两个维度并不具有必然的相关性,是两个相对独立的变量。生活满意度是个体对生活的综合判断,作为认知因素,它独立于积极情感和消极情感,是衡量SWB更关键有效的指标。

一、员工主观幸福感与工作满意度及其与工作绩效的关系

工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人对工作的满意度水平高，对工作就可能持积极的态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。工作满意度是工作者对工作情境的主观反映，只涉及工作领域内的情绪，而主观幸福感不仅涉及工作领域，还涉及家庭、婚姻等方面的情绪体验。工作满意度的确可能在一定程度上影响员工的情绪，但个体的情绪同时还会受到家庭、婚姻等生活因素的影响，所以工作满意度只是主观幸福感的一个方面。

现在很多思想认为工作满意度与工作绩效有正相关，实际上从20世纪50年代到90年代的研究都没有发现工作满意度与生产率有明显的正相关，两者之间的相关系数仅仅为0.14，相关性是很低的。却有研究发现管理者对员工工作绩效做出的评价与幸福感有显著的相关，因此主观幸福感能比工作满意度更好的预测工作绩效。

二、影响员工主观幸福感的主观因素

1.年龄对主观幸福感的影响

有研究发现个体的积极情感从20多岁到80多岁呈现逐渐下降的趋势,即个体在20岁前后是SWB和积极情感比较高的时期。严标宾等对48个国家和地区大学生主观幸福感的跨文化研究中,发现大学生的SWB体验处于中等偏上水平,他们有比较积极的情感体验和高的生活满意度。

2.性别对主观幸福感的影响

在大多数研究中发现男女在总的幸福感差异不显著。但在SWB 的不同维度上,两性的差异还是存在的。Wood等人发现女性报告的积极情感水平较男性高。这可能是因为在社会分工中,女性更多的从事需要表达情感的工作,如老师、护士或在家中照料儿童等,使女性较男性更易体验和表达情绪的变化。

3.人格特质对主观幸福感的影响

人格是成人独特的性格反应倾向,既表现生物的特质,又有后天习得的成分。Diener和Cooper (1998)的元分析结果得出结论，人格是幸福感最有力的预测指标之一。在他提出的交互作用模型中,认为人格影响着人们处世的行为和态度,增加经历某种情境的可能性,不同的情境又引起SWB增加或减少。对于人格的研究大多数集中于大三人格，即以艾森克对人格的分类, 从神经质、精神质和外倾性三个维度来研究人格与SWB 的关系。研究表明外向性与幸福感存在正相关, 能够增进幸福感; 神经质与幸福感存在负相关, 能够降低幸福感。

大五人格理论(Costa 等,1992) 比较系统地解释了人格对SWB 的影响,大五人格理论是研究外倾性、神经质、经验的开放性、宜人性和公正性与SWB的关系。Costa &McCrae(1982,1991)的研究表明,五个因素全部与SWB存在显著相关。其中,经验的开放性同时与正性情感和负性情感存在正相关,宜人性和公正性与SWB 的关系模式是一致的,与生活满意度和正性情感存在显著正相关,与负性情感存在显著负相关,因此能够提高SWB。可见，不同的人格特质对SWB 的影响机制不尽相同。

4.自我效能对主观幸福感的影响

自我效能感最早是班杜拉提出的, 是指人们对自己是否能够成功地对某一成就行为进行主观判断。Elliot 和Sheldon(1997) 的研究表明, 回避目标的追求、较少的目标发展与低幸福观都有关系。Ryan (2000) 通过对目标效能的控制发现, 自主的个人目标与幸福结果的预测有关联。国内余鹏等的相关研究则表明具有不同自我效能水平学生的SWB 有显著差异, 高自我效能水平学生的SWB 要高于低自我效能水平的学生。

三、影响员工主观幸福感的客观因素

1.经济状况对主观幸福感的影响

经济也是人们关注的影响SWB的一项因素。以往的研究主要针对于国家经济总体情况对国民主观幸福感的影响。就个人而言,虽然收入的状况与SWB没有必然联系，但是当收入发生变化时可能会暂时性的引起SWB的波动,尤其当收入不能满足个人的基本生活需要时, SWB会降低。但从整个时间维度来看,个体可逐渐适应新的收入等级,从而削弱收入变化对SWB的影响。

2.家庭环境对主观幸福感的影响

从对青少年的研究中发现,他们的家庭环境对与他们本身的幸福感存在很大相关。家庭的稳定、成员间的相互关怀、没有明显的家庭矛盾对青少年幸福感有着积极的影响，并会对其成长过程中人格，性格的形成有着重要的影响。

3.工作关系对主观幸福感的影响

工作学习是大多数人从青少年时期到退休前的主要任务。但在人生的不同阶段,工作学习对SWB的影响不同。Katja等对芬兰中学生的调查发现,影响中学生主观幸福感的一个重要积极因素之一是在学校获得的满足和愉快。而在学校中的挫折失意是引起中学生,尤其是女中学生,不幸福感觉的重要因素之一。当然,在学校中的感受并不只来源于学业一方面,学校的客观环境、校园内外良好的人际关系等因素也对SWB产生影响。对于青年人,工作学习的负荷量和从工作学习中获得的满意情绪,都与SWB呈现出正性相关。中年人在工作学习上的负荷量依然与SWB呈现正相关关系,而从工作学习中获得的满意情绪不再是影响SWB的重要因素。

4.文化传统对主观幸福感的影响

每个社会都有自己的文化传统，所以生活在这个社会的人的个性都必然要收到文化传统的影响。在文化的组成中，对一些重大问题的价值观念，如对人生的看法，对自然界的看法，对人与人关系的看法及解决问题的方法和行为模式都会对每个人的价值观存在巨大的影响。

有研究成果表明，文化传统从多方面影响着个性的形成，影响着人与人的关系，影响需求与满足需求的途径，影响着解决冲突的方式，以及人们如何看待事物，感知事物，所以文化传统也必然影响着人们对幸福感的感知。

5.宗教对主观幸福感的影响

宗教对主观幸福感的影响往往是积极的。宗教本身就是对于幸福生活的追求，成员会希望通过宗教来提高自己的生活质量，本身充满了希望及幸福感觉。另外宗教团体可以给成员提供高层次的社会支持,使个体免除最不幸的后果。

四、对企业的启示

由于主观幸福感对工作绩效存在着明显的正相关，所以企业可以通过提高影响幸福感的因素方面对员工进行激励，提高员工绩效。对于主观性因素，虽然很难进行改变，但是可以对其规律进行把握，进而对其幸福感进行积极性干涉。对于客观性的因素，则可以主动介入，制定相关的规章制度，薪酬措施，或活动提高员工的主观幸福感，将会实现企业，员工的双赢，提高企业绩效的同时，也提高了员工的幸福感及增强了员工忠诚度。

参考文献：

[1]李儒林张进辅梁新刚:影响主观幸福感的相关因素理论[J]. 中国心理卫生杂志, 2003

[2]吴明霞:30年来西方关于主观幸福感的理论发展[J].心理学动态, 2000

[3]严标宾 郑 雪 邱 林:中国大陆、香港和美国大学生主观幸福感比较[J].心理学探新, 2003

第4篇：员工幸福感范文

关键词：石化企业；青年员工；幸福感

石化企业在经济发展中发挥着重要作用，是推动国家经济建设的核心力量，在经济体系中占据着重要位置，石化企业发展建设中青年员工则发挥着积极作用。通过提升青年员工工作幸福感，能够激发员工工作动力，使企业战略目标得以更好的实现。青年员工指工作年限未满五年的青年员工，这些员工大多初入职场，对工作充满希望，同时也容易在挫折中失去工作积极性。因此，企业应加强对青年员工的培养与引导，科学提升工作幸福感。

一、工作幸福感的概念

工作幸福感理论源自需求层次论和期望理论，指工作主体在从事某一工作中能够促进工作能力发挥，获得工作满足的一种持续的快乐体验。某种意义上来说，对于企业员工工作幸福感是企业效验管理成效的重要衡量标尺。而员工角度来讲，从事某项工作，自身能否获得工作幸福感，影响着工作质量，是一种对企业忠诚度、满意度的体现。如员工在―个企业中不能够获得工作幸福感，工作中时常压抑自己，不仅工作质量和效率低下，更不会在该企业长久工作下去。如企业想要留住人才，开发员工潜能，必须科学提升员工工作幸福感。

二、石化企业青年员工工作幸福感的影响因素

通过前文对工作幸福感概念的分析不难看出，石化企业提升青年员公共工作幸福感的重要性和必要性，毫无疑问工作幸福感直接关系着工作质量和效率。影响青年员工工作幸福感的因素有很多，青年员工大多初人职场，工作经验少，面对工作压力，易产生负面情绪和不安心理，丧失工作幸福感。另外，企业对青年员工的重视程度也影响着员工工作幸福感。对于青年员工员工来说，希望学到知识，希望能够受到企业重视和认可，能够有更好的发展机会。而当前大多石化企业对青年员工培养重视度不够，没有把青年员工培养放到一个正确位置上，这十分容易使青年员工产生负面情绪。甚至一些企业中，存在老员工打压青年员工的现象，这十分不利于企业人才结构优化及长远发展。另外，待遇也影响着青年员工工作幸福感，如新老员工待遇差距过于悬殊，容易引起员工不满，增强员工不平感。科学提升工作幸福感，对于青年员工工作能力开发有着重要意义。

三、提升石化企业青年员工工作幸福感的对策

（一）加强关注

青年员工处世未深，具有较大可塑性和培养价值，企业应对给予关注，加强对青年员工的正面引导，帮助其解决工作上、思想上、生活上的困难问题。尤其是一些新加入的青年员工，对工作环境比较陌生，易产生不安感。因此，企业应与这些青年员工建立良好沟通，主动了解员工情况，让员工感找到归属感，感受到企业的关爱，及时帮助员工积极力所能及的困难。另外，应积极组织企业活动，丰富青年员工的精神文化生活和业余生活，使其体验工作的快乐，同时采取“以人为本”的管理策略，积极调动青年员3232作积极性。

（二）加强培养

石化企业不仅要积极改善办公条件，同时要加强对青年员工的培养，提高青年员工综合素质和业务技能，帮助青年员工克服工作中的倦怠情绪。青年员工多希望能够学到知识，有更多发展机会，才会安心留在企业。如员工在企业中看不到希望，自然不想长远工作下去。而给予员工必要培训，则能够使员工体验到工作幸福感。另外，企业应构建合理晋升机制，给予青年员工更多机会，让员工看到上升空间，明确的晋升机制能够大大提升员工工作幸福感。

（三）加强激励

想要增强青年员工工作幸福感，提高青年员工工作动力，必须构建合理的激励机制。激励不能仅以物质激励为主，应适当结合精神激励，通过合理激励提升青年员工工作积极性和工作热情，使其能够为企业创造更大利润。激励指标确定要合理，要结合工作环境与工作特征，科学设置。激励指标设置科学与否，影响着激励效果，关系着青年工作动力产生，合理激励是非常直接且有效的提升青年员工工作幸福感的重要手段。激励机制制定时必须坚持公平、公开、合理原则。不合理的激励反而会使员工产生不公平感，降低青年员工工作幸福感。

第5篇：员工幸福感范文

关键词:员工幸福感;企业人本管理;探析

近年来,心理学研究者加强了对人的积极心理的研究。其中,以国民幸福指数研究为基础的,针对不同社会职业人群的幸福感调查研究最引人关注,它是将人们的幸福感通过数量化的指标体系加以体现,即个人对自我生活态度、周围环境和相关事件的关于满意的认知和评价。现代企业管理强调人本管理,关注推进企业可持续发展的最核心资源――人及其全面发展。关注班组员工的工作幸福感,是班组实施人本管理,激发班员工作的积极性、主动性和创造力,增强员工归属感,提高员工满意度的重要内容。

一、班组员工幸福感现状调查

2010年1月,我们对A公司的10个班组,200名员工进行了“班组工作幸福感”调查,共发放调查问卷200份,回收180份,其中有效问卷175份,占比87.5%。此次调查,从“工作本身”、“工作条件和环境”、“职业发展”、“班组管理”、“团队关爱”、“践行班组理念”、“工作关系”以及“工作情绪”等8个方面,进行了53个子项目的调查测评,旨在通过员工对岗位工作、班组管理、人际关系等相关方面的满意度评价,测评员工的工作幸福感。

(一)公司管理政策与员工的工作态度

公司的管理政策是否能得到员工的认同,决定了员工的工作态度,并直接影响着员工的满意度和幸福感。调查显示,22.3%的员工认为自己的工资待遇与对公司的贡献不符或很不符,30.3%认为不确定;23.5%的员工对公司的福利条件感到不满意或很不满意,28%认为不确定;22.8%的员工对公司的奖励制度不了解或不知道,32.6%认为不确定。调查说明,员工对公司薪酬、福利、奖励及本岗工作的评价偏低。但从另一个角度获得的评价却反映出不同的结果,82.3%的员工表示家人、亲朋好友很支持他们的工作,只有17.7%认为不确定和不同意;72.6%的员工认为工作与他们的个人或家庭生活没有冲突,只有27.4%认为不确定或存在冲突。这说明,多数员工缺乏对公司政策和外部环境的了解,使评价存在偏颇。

(二)班组内部管理对提高员工幸福感的影响

班组内部管理,尤其是班组长的管理能力和水平,是影响员工幸福感的最直接的因素。调查显示,78.9%的员工对班组工作任务安排表示认同,仅有21.1%表示不确定或不同意;78.3%的员工认为自己“完全能胜任当前的工作”,仅21.7%表示不确定或不同意。但在对“分配给我的工作量很合理”的评价中,只有62.3%的员工表示同意或非常同意,37.3%表示不确定或不同意;在对“我的个人技能水平能很好发挥”的评价中,也只有50.9%的员工表示同意或非常同意,49.1%表示不确定或不同意。

(三)职业培训与晋升对员工幸福感认知的影响

职业培训、技能竞赛、岗位交流、绩效评价是员工晋升的主要方式和重要手段,影响着员工的幸福预期,是激发员工创先争优的重要因素。调查显示,44%的员工对“我经常有接受培训的机会”表示不同意或不确定,仅有56%员工表示同意; 60%的员工对“我经常得到岗位交流的机会”表示不同意或不确定,仅有40%的员工表示同意。有65.7%的员工认同自己“与同事有同样的机会参加技术比武”,34.3%表示不确定或不同意;32%的员工认同“只要努力就有获得先进表彰的机会”,68%表示不确定或不同意;超过85.7%的员工认为“即使努力工作也难以获得晋升的机会”或不确定,仅14.3%表示不同意。

(四)班组文化建设对工作幸福感的影响

班组文化建设对构建班组核心价值理念、员工间的团结互助、班组民主化管理具有重要影响,是员工幸福感的内在的驱动因素。调查显示,有61.7%的员工认同或非常认同班组的核心价值观,38.3%表示不确定或不认同;81.1%的员工表示会为班组的荣誉而努力,18.9%表示不确定或不愿意;72.6%的员工表示能相互关心爱护,工作上互助协作,不计较个人得失,27.4%表示不确定或不同意;78.9%的员工对班务公开表示满意,21.1%表示不确定或不满意; 65.1%的员工认为班委会起到了应有的作用,34.9%表示不确定或没起作用; 24%的员工认为班组缺少集体活动,19.4%表示不确定。

(五)员工对工作幸福感的总体评价

本次调查的评价指标是要求调查对象对每个项目,从“非常同意”、“同意”、“不确定”、“不同意”、“非常不同意”的likert 5点量表上作唯一回答,计分时依次计为5、4、3、2、1分。最终统计发现,员工对各测评项目的满意度排序分别是:“践行班组理念” 满意度为3.71、“工作本身”满意度为3.70、“工作条件和环境” 满意度为3.67、“班组管理”满意度为3.66、“团队关爱”满意度为3.53、“工作关系”满意度为3.43、“职业发展”满意度为3.06,总体满意度平均数为3.55。可见,员工工作幸福感处于中等偏上的水平。值得注意的是,调查对象对工作条件和环境满意评价、职业发展满意度评价较其他项目存在较大的差距,标准差分别为0.59和0.43。

二、影响员工工作幸福感提升的因素分析

班组员工对本岗位工作的满意度很大程度上取决于班组管理的水平,因此班组管理的各项工作是影响员工工作幸福感的主要因素。

(一)管理者对人本管理认识的局限性

从实践来看,很多企业管理者仍然没有摆脱将人作为一种生产要素或资源来使用和开发的管理模式,认为生产管理就是依靠制度、规程和指令,没有将促进员工个人自由、全面发展与企业发展结合起来,始终认为企业利益完全代表了员工的利益,没有考虑通过民主管理充分调动和发挥员工的主观能动性,甚至还担心人本管理理念会弱化管理制度的刚性,模糊管理层级关系,削弱管理层的权威。

(二)缺乏对员工职业发展的引导

各级管理者通常更关心生产任务完成的情况和生产目标达成的质量,而无暇关注员工的个人职业发展。基层管理者更是忙于日常事务,而没有时间和精力来充分了解企业发展形势,深入地宣传和落实公司政策,也不能针对员工个人特质,帮助他们自我认识、自我了解,引导员工正确选择职业发展方向和目标,班组也未能形成积极向上的氛围,造成部分员工得过且过,不思进取。

(三)缺乏对班组长管理能力的持续指导

班组长是班组人本管理的践行者,其管理能力和水平决定着班组员工的幸福感。大部分班组长的管理能力来源于工作实践中的积累,并逐渐形成独特的管理方法和管理理念。企业由于缺乏对班组长持续的、系统的指导、培训和激励,他们的传统经验式的管理方法和理念很难摆脱时代的印记,又缺乏改进的目标和动力,最终将难以适应企业改革和时展的需要。

(四)班组激励机制简单化

班组长普遍存在重生产轻管理的倾向,特别在激励机制上,他们更趋向于使用刚性的制度来奖优罚劣,而不善于应用人文关怀来扬善抑恶。一些班组长或者自觉“人微言轻”,或者抱怨员工的素质低、班组氛围差,不会用正向激励、精神激励和长期激励等方法手段的应用,丧失建立和维持班组长效激励机制的主动性,使班组管理工作被简化成劳动监督。

(五)班组培训学习内容和形式单一化

尽管多数企业已建立了安全学习、岗位技能比武、班前会、班后会等培训学习制度,但在内容上重视操作技能训练,忽视技术理论指导和公司政策、制度宣讲,形式上多以例会、集中学习等方式开展,缺少班组成员相互交流,员工结对子,建立人才梯队及“大工种”人才培养计划等的长效机制,久而久之班组学习变成了班组,甚至是管理者的负担了。

(六)班组文化建设的片面性和形式化

企业的班组文化建设工作缺乏创新,内容和形式又不能契合员工兴趣和利益,员工参与程度低。尤其在生产任务繁重时,班组文化建设被浓缩成了宣传板报、会议记录、工作汇报,或者变成是少数几个员工的专职工作。班组文化建设片面性和形式化凸显,造成“走形式――参与率低”恶性循环。

三、实施班组人本管理,提升员工工作幸福感的思考

实施班组人本管理是指班组长及其领导下的班委会在“以人为本”的管理理念指导下,充分落实民主管理,建立科学的激励考评机制,规划员工职业生涯,建设和谐的班组文化,以激发班员的劳动积极性和创造性,在顺利完成生产任务,达成生产目标的同时,为每位班员创造个人全面发展的条件和机会,不断提升员工工作幸福感。

(一)树立“以人为本”的管理理念

班组长应树立“以人为本”的管理理念,确立尊重人、服务人、依靠人和发展人的工作思路,淡化“权力”观念,克服“见物不见人”和“重使用,轻培训”的倾向。相信员工的能力和潜力,做到用人看本质,看主流、人尽其才,合理分工,有效协作,减少无效劳动,提高劳动生产率,积极创造条件和机会来激发员工工作的积极性、主动性和创造性。切实将员工个人发展与生产任务、目标达成和企业发展紧密结合起来。积极向员工宣传公司的各项政策和制度,帮助员工及时了解企业发展,将企业发展与员工工作目标紧密结合。

(二)提升班组长的管理水平和管理能力

班组长作为班组管理工作的核心,应不断提高自身的工作能力和管理素质,推进班组人本管理。通过有计划地学习、培训和交流不断提高班组长领导素质,尤其是在专业技术能力、目标管理能力、解决问题能力、组织授权能力、交流倾听能力 、幽默风趣能力、激励减压能力、指导培养能力、自控和约束能力、归纳和总结能力等方面的能力和素质。企业应将班组长纳入干部管理范畴,重视班组长的职业生涯规划,通过竞聘、承诺、问责、述职、考评机制,提高班组长的管理能力与素质。

(三)关注员工职业生涯发展,拓宽职岗晋升空间

班组长应充分了解员工的个人特质。对年轻员工重在培训和指导,对老员工重在授权和引导,确立他们在团队中的角色和位置,合理配置资源,分工协作,发挥他们的个人能力和水平,并通过岗位交流、先进评优、绩效考核等手段,激励上进员工,鞭策后进员工。同时,企业要拓宽员工的岗位和职位,为员工获取职业资格证书,提升技术等级,提高学历水平,创造更多的条件和机会,并逐渐形成职岗晋级的机制,为企业持续发展提供充足的人力储备。

(四)发挥班委会作用,实现民主管理

完善班委会的民主管理制度,发挥班委会的职能作用。坚持“从班组中来,到班组中去”的原则,使班委会真正成为班组员工沟通的桥梁。一方面,通过班委会收集和反馈员工的意见和建议,让员工真正参与到班组管理乃至企业生产管理中去,实现民主管理。另一方面,在化解班组成员矛盾发挥更大的作用。对班委会成员的选任,也要充分体现民主。班组长对班委会成员要给予充分的信任和授权,明确班委会成员的工作职责,使班委会的作用能得到充分发挥。

(五)建立公开、公平和公正的激励机制

对于员工的激励,除了要根据班组各岗位生产劳动的特点,建立科学、公正、制度化、规范化的测评标准,关键是建立公开、公平和公正的考评激励机制。员工常有“不患寡,而患不公”的心理,不公开、不公平和不公正的考评,会激化员工之间、班组长与员工之间的矛盾,影响班组和谐。班组长要做到不唯上,不唯亲,不唯私,只唯实。通过班务公开制度,班委会议事制度,让员工获得公平、公正和公开的考评机会。另外,激励方法要多样化,让员工从多个方面感受到班组的关注。

(六)建设班组“家”文化,营造和谐的工作环境

建设班组“家”文化就是围绕建设“和谐团队,幸福班组”的目标,通过开展丰富多彩的主题文化活动,在班组内宣扬和培育积极沟通、换位理解、信任、宽容、关爱、欣赏、分享、责任、感恩等理念,让员工时时得到“家人”的关爱,处处感受“家庭”的温暖,班组成员能象家庭成员相互尊重和谐相处,相互支持快乐工作。另外,“家”文化的建设还需要将班组对员工的关心延伸到员工的家庭,关心员工的家庭和个人生活,力所能及地帮助员工解决工作与生活之间的矛盾和冲突,让家人更加理解和支持班员的工作。

参考文献:

[1]徐明达.怎样当好班组长:让基层管理有效落地[M].北京:机械工业出版社,2009.

[2]杜晓林,李莉红.透析人本化管理的内涵与实践[J].经济纵横,2007,(5):57-58.

第6篇：员工幸福感范文

【关键词】企业 知识型员工 职业幸福感

哈佛商业评论报道，有一项对持续高绩效员工队伍形成因素的研究表明，长期来看，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效。他们会按时上班，不太可能辞职，主动去做职责范围之外的事，而且他们会吸引同样致力于该工作的人。具有幸福感的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，职业倦怠率低125%，对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%.（引自《哈佛商业评论》的报道）现在很多企业开始注重员工的幸福管理，如阿里巴巴的掌门人马云提出要做具有幸福感的公司。

什么是幸福？积极心理学家塞利格曼将幸福生活的来源分为三个部分，第一个是兴趣，第二是心流体验，第三是意义，而意义对幸福感受的影响最为巨大。进而对于职业幸福感，工作的意义就是影响最大的因素。

丹·艾瑞里在他的《怪诞行为学》中提到他曾经做过的一个心理学实验“有偿装配乐高玩具”，被试者分为两组，一组是喜欢这个装配工作而且认为这个游戏是有意义的，被称为“有意义”组，另一组则是认为是无意义的，被称为“徒劳无功”组。实验的结果表明，“有意义”组平均组装了10.6个乐高玩具，“徒劳无功”组平均组装了7.2个，是上一组绩效的68%。

达成目标是人类本性中根深蒂固，是一种本能的需要。在一家杂志社采集了3000份有效样本，进行分析之后发现，对员工幸福感有影响最大的因素不是薪酬，也不是人际关系，而是工作的意义感。比如几乎每个人都停不下来手里的瓜子，自己剥的核桃好吃。企业应该让员工感到工作有意义，不仅仅通过远景规划，丰厚薪酬，而且要让员工有成就感，确信只要做好工作就会得到肯定。假设费劲心思花费10个星期做了一个策划案，对于细节都达到完美级别，最终被通知这个项目取消，即使不影响回报，你会很高兴吗。如果是另一种结果，你煞费苦心做的策划案被采纳了，你会什么感觉，那种兴奋，是因为丰厚的薪酬吗，这时候薪酬只不过是锦上添的花。

企业在强化员工作意义感受的方面可以从人力资源管理的各个模块出发，贯穿整个流程。

1.在员工招募时注意关注员工的价值取向

招聘是人力资源管理的最初环节，在人力资源招聘过程中，如果选择更合理的人员，人力资源后期的管理会更加容易。

1.1在招聘环节，更倾向于选择热爱自身专业的员工。热爱自身专业的员工更关注工作本身，他们的工作的意义感更强，更容易在工作中获得乐趣和成就感。而且这类员工不需要过多的工作督促和质量监察，自身对工作就有一定的标准和要求。

1.2在招聘环节，对公司的业务范围、发展愿景、近期目标有主要的介绍，对岗位的工作内容有清晰的讲解，以便应聘人员对公司、岗位工作的意义有客观的认知，减少预期与到岗后实际情况的落差。

1.3在招聘环节，选择适合与集团价值观相近的员工。与集团价值观相近的员工岗位适应，流程熟悉、文化融入等方面都比较快，而且员工本身的工作也比较顺手，更容易获得成就感，工作满意度更高。

2.新员工培训也是树立员工工作意义感的一个重要渠道

新员工培训是入职人员以集团的一份子的身份正式认识集团的开始，此时的企业文化介绍、制度流程培训、岗位培训都是员工认可企业、感知本岗工作意义、建立归属感和荣誉感的一个良好时机，尤其是知识型员工，一旦他们接收企业后，其价值发挥的程度就更大。对于新员工的加入，公司要做到全方位的培训。

2.1愿景、文化培训。全面的灌输公司愿景、文化理念和运营模式，使他们更快融入对公司各方面的理解更加容易，强化新员工对公司的认同度，增加员工对公司发展前景的信心。

2.2制度、流程培训。制度、流程是企业文化的体现，做好制度流程培训，可以使员工能够通过制度和流程的熟悉，更深入的理解企业的文化和价值观。

2.3在新员工培训的过程中，部门经理对新员工进行详尽基于工作本身的培训，培训的内容包括工作内容、工作的权责范围、工作的流程、以及自身工作在于整个系统的意义。

3.在薪酬结构上强化奖励的及时性和仪式感

知识型员工的精神层面的需求更为强烈，他们对荣誉的敏感性很高，工作成果更渴望被认可。强调奖金的荣誉感，发放奖金注重及时性和仪式感，使之成为促进工作成就意义感受的强化因素。德国福克斯波罗公司总经理遇到一个非常棘手的难题。一天半夜，公司一名员工敲开了总经理的办公室，汇报自己的建议和想法，一个长期没解决的、关键性的技术难题顿时被攻克了。总经理异常兴奋，应该给这名员工奖励些什么。总经理看到茶几上有一只香蕉，于是拿起这只香蕉，郑重地说：太感谢你了，你是好样的，你是最优秀的，这是奖励给你的。员工激动地接过香蕉说：谢谢总经理，请您放心，我会继续努力工作的！后来，在这家公司设立了一个最高的奖项——金香蕉奖章，按照香蕉的摸样制成精致的金质奖章，奖励给那些对公司做出重大贡献的员工。这是管理学教案中的一个经典案例，奖励要及时，让员工及时感知到自己工作的意义。

奖励还需要注重形式，需具备仪式感。仪式的意义在于与被奖励人意识感受相叠加，内外结合，工作意义感及成就感被加强。此外对于仪式参与者也是一次价值观的被宣导的过程，可以从被奖励人与自己工作之间的相似及差距，制定目标，成为动力。

4.注重通过企业文化对员工工作意义感的引导

人的心理是复杂的，积极和消极有时候在于“一念之间”对工作意义的认知也是可以引导的。

4.1企业要营造以人为本的文化和快乐宽松的工作氛围。对于知识型员工，尤其是80、90的知识型员工，他们更强调个人感受，对尊严的要求更强烈。企业要营造温暖而又快乐的软环境，通常要做到以下两大方面：一是热烈激情的工作氛围，强调工作对企业发展乃至客户体验的作用和意义；鼓励员工随时共享资源、信息和经验，支吃员工的成长与发展，为员工创造和争取更多的学习锻炼机会。二是营造温暖舒服的人际关系，倡导团队的特定仪式和活动，比如午餐会、生日会、座谈会、文体休闲活动等，让员工感到被尊重和重视。

4.2重视文化建设的制度和行为层面，建立企业文化的常规工作目标。企业文化是员工意义感强化的外部重要因素之一，要设立常规日常工作目标，实现文化落地。知识型员工具对事物有很高的辨识能力，如果企业文化仅仅停留在喊“口号”上，是不能真正打动他们的。企业应将文化建设常规工作目标转移到制度建设和企业行为上来，将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来，将理念延伸到管理实践中作为实践的指导，言行一致，才能“吸引”、“打动”、“激励”知识型员工，使他们觉得自己的智慧付出是有意义的。

4.3树立集团良好的社会形象也有助于员工强化工作意义感知。组织的声誉对组织认同产生直接正向影响的同时，还通过员工的主观幸福感提升工作效率。组织想要强提到员工认同感，就需要提高组织形象的吸引力，通过宣传统一成员的认知，增强员工的组织荣誉感。一旦成员感到现实与期望存在较大差距，也要通过改变自我定义进而与组织保持一致。比如组织面临外部形象危机时，通过解释疏导等积极情感影响，塑造员工“同舟共济”“共患难”的忠诚理念。

5.通过工作内容丰富化及流程设计优化增强员工工作意义感

工作内容的丰富化和工作效率的提高可促使员工感知的工作意义的提高，可以“内在”地激励员工的工作效率，使员工能够完成胜任工作，达到员工个人与工作的高度契合，因此取得高绩效、高满意度、高品质的工作效果。

5.1通过工作内容二次设计增强员工工作意义感。在适当时机根据员工的能力需求进行工作再设计，优化提升工作内容。通过改变员工的工作内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，使工作本身对员工具有一种内在的激励效果。受到内在激励的员工表现出优异的工作技绩效，进而具有好的心里感受，而这种好的心理感受又会使员工急需保持优异的绩效水平，形成良性循环。

5.2工作效率的提升可以使知识型员工在单位时间内发挥更多的智慧。通过流程再造和优化可以不断提升知识型员工在企业管理流程上耗费的时间，提高单位工作效率。因为企业可以通过定期进行流程效率评估，对流程进行优化设计，一方面减少繁琐手续性的工作，提高工作效率，另一方面企业对管理优化可以给知识型员工带来良好的心理感受。

6.通过企业对员工职业生涯规划建立，增强知识型员工的工作意义感知

6.1知识型员工对自身价值的增值以及职业发展渠道的顺畅更为关注，因而对他们的职业生涯规划尽量清晰明确，是他们清楚自身从事的工作不仅对公司的发展有价值，而且也是自身的职业生涯下一步发展的基础。

6.2建立职业生涯规划记录，重视他们的劳动成果。知识型员工的工作结果是不宜衡量的，而他们的工作成果被采用，被实质性的应用，对他们来说是最大的肯定，但是由于各方面原因，存在不能使用的情况。如准备了几个月的方案，由于企业业务发展需要，暂且搁置；这样情况下，组织应做好解释工作，适当的肯定和鼓励员工已做出的努力，并适当的奖工作结果记录在职业生涯规划记录中，使知识型员工理解组织的行为，并知晓组织对其付出智慧的肯定，心理上有一个舒缓。

7.通过正式沟通，强化知识型员工对工作意义的感知

7.1通过增加与客户的交流，增加对工作意义的感知。对于不直接与客户打交道的员工，不能直接与员工感知自身工作对于整个产品的效果。如果企业在年度客户答谢会中邀请企业各部门员工参加，直接接触客户，以及他们对企业和产品的认可，这些知识型员工会对自身工作的意义和价值有直接的感知。

7.2通过绩效沟通，对员工心理异动情况进行干预。绩效沟通是组织与员工的常规性正式沟通渠道，通过这个渠道，组织不仅可以向员工传达员工工作业绩情况，还可以借这个机会肯定员工工作的意义，以及与集团的愿景蓝图实现的促进作用，增强工作荣誉感。

第7篇：员工幸福感范文

关键词：幸福感知；劳动关系氛围；策略分析

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.037

0引言

“中国梦”是新时代下中国人的美好愿景，也是国家为进一步提升人民的幸福感知而对自己提出的严格要求。近年来，随着改革开放的逐步深化以及经济全球化的不断发展，如何提升员工的幸福感，已经不单纯是社会的政治风向，而是逐渐成为企业管理者关注的焦点。诸多研究者指出，幸福快乐的员工有更高的产出，提升员工的幸福感已然成为现代组织管理的目标之一（杜旌，李难难，龙立荣，2014）。

1员工幸福感知的现状分析

刘军强，熊谋林，苏阳（2012）基于5个时点和44166个样本，研究发现中国国民幸福感在过去10年内一直处于上升趋势，不管是何种政治身份、户口类型、年龄、收入、婚姻状况和民族群体，人民的幸福感在过去10年都有不同程度的提高。然而，根据2013全球幸福指数的报告显示：中国人的幸福指数并不是很高，在世界范围内排名93位。与此同时，国内的调查亦发现不同城市的幸福指数，分布比较不均匀，或者可以认为差距较为明显（如图1）。

数据显示，北京、上海、广州等经济发达、人民富裕的城市，其幸福指数反而较低。原因是什么呢？越来越多的研究指出组织的劳动关系氛围与员工的幸福感知之间存在密切的内在关联。认为当组织内部的劳动关系氛围比较对抗时，员工的幸福感知会更低（王永乐，李梅香，2009）。

2劳动关系氛围影响下员工幸福感的提升策略

那么，如何才能进一步提高企业员工乃至全社会的幸福感知呢？由于组织的劳动关系氛围会对员工的幸福感产生明显的作用与影响，因此，我们认为要想实现“中国梦”，提高员工幸福感，就务必将改善组织的劳动关系氛围作为现代企业管理常抓不懈的重点工作。然而，充分提升工会与企业之间的合作，又成为改进劳动关系氛围的关键所在，也因此成为众多研究者和企业工作者关注的重中之重。

第8篇：员工幸福感范文

二、建立科学、规范、高效的服务机制，坚持以客户为中心，积极开发新产品、推广新技术、采用新方式，优化业务流程，为客户提供全面、便捷、安全的多元化服务，构建适应社会需求的多功能服务体系，打造更高品质的文明服务平台和行业服务品牌。

三、倡导“严格、规范、谨慎、诚信、创新”的十字行风，努力提高服务意识和服务质量。不断加强业务学习和技能训练，熟悉金融法律法规，熟悉业务操作规程，熟悉所办理的银行产品或代销金融产品的业务性质和产品功能，严格按照服务工作质量要求和规范化操作规程办理各项业务，做到准确快捷。

四、大力开展职业道德和服务意识教育，树立良好的职业操守。弘扬忠于职守、恪守信用、谦虚礼让、耐心周到、注重效率、保守秘密的职业精神，不利用工作之便向客户索、拿、卡、要、报，不接受客户赠送的现金礼品和有价证券。

五、合理布局营业网点，努力优化服务环境，择优安排窗口人员，向社会展示宽敞、整洁、明亮的营业场所，提供舒适、温馨、方便的金融服务，不断提高工作效率，缩短客户等候时间。营业网点保证按时营业，满点服务；员工按时到岗，不擅自离岗、串岗。

六、切实做好自助设备的管理工作，保证营业网点ATM、CDM等自助设备的正常运行。所有自助设备应标有客户服务电话，当客户遇到问题时，能及时得到援助服务；做好自助服务项目的宣传辅导工作，并根据需要提供相关咨询服务。利率牌、汇率牌、时间指示牌、业务品种项目牌、业务收费标准告示牌、业务公告牌等内容确切，更新及时，保证营业时间处于正常工作状态。

第9篇：员工幸福感范文

关键词：高职 德育 幸福感教育

著名的教育理论家马卡连柯说过：“我确信：我们的教育目的并不是仅仅在于培养能够最有效地来参加国家建设的那种具有创造性的公民，我们还要把我们所教育的人变成幸福的人。”教育的最终目的是使人得到幸福，提高其幸福的体验。而作为接受高等教育的大学生群体，他们是国家建设的新生中坚力量，是社会文明发展的推动者，是主流价值观的塑造者和载体。他们能否在德育教育中感受到幸福，成为幸福之人，对大学德育工作有着至关重要的影响。因此，在高职院校德育工作中，必须注重幸福感教育与德育教育的内在联系，重视培养大学生的幸福感。[1]

一、高职德育工作与幸福感教育的内在联系

德育是指教育者有目的、有计划的对受教育者进行思想政治教育活动的总称，它包括受教育者的思想品质、政治品质和道德品质教育。幸福感是人们以社会经济、文化背景和价值取向为基础，对自我存在状态（自我身体状况、心理功能、社会能力以及个人综合状态）的主观心理体验，是由动机、目标、认知、情感、人格等心理因素与外部因素交互作用而形成的一种心理功能状态。大学生的幸福感主要来自于对生活、生命、人身价值的体验与感悟。现代心理学家认为价值、目标和道德对幸福感的体验有着重要的影响。因此，德育与幸福感教育有着内在联系。[2]

1. 德育的心理基础是幸福感教育。人的任何一种追求都是对幸福的追求。要获得真正的幸福，必须依托其人生观、价值观的实现。正确的幸福感教育能帮助学生树立正确的人生观、价值观，是影响其道德品质发展的心理因素。在德育工作中融入幸福感教育，能使学生在接受德育的同时感受到幸福与愉悦，更投入德育过程中。

2. 德育的动力来源于幸福感教育。长期以来，高职院校的德育工作更重视教育的系统化、理论化，而忽略了学生对幸福感的追求。德育的内容经常显得空洞，脱离学生实际，忽视学生的主体地位。德育的形式往往是严肃的，缺少欢乐和轻松的氛围，学生被动地接受德育，缺乏了受教育的动力。因而，要改变学生被动学习的局面，使幸福感教育成为德育的重要动力。[3]

二、高职学生幸福感现状的调查结果

关于大学生幸福感现状的调查材料较多，本课题组就杭州市范围内的高职院校大学生的幸福感现状展开了问卷调查。此次调查选择了杭州市下沙高教园区内几所有代表性的高职院校，共发放400份调查问卷，收回380份有效问卷。参与调查的大学生中，男生有180人，占47.4%，女生200人， 占52.6%；一年级有160人，占42.1%，大二119人，占31.3%，大三101人，占26.6%。调查的结果显示当代大学生中存在着幸福感缺失的现象。具体调查结果及分析如下：

1.大学生在承担社会责任时对幸福的理解

当问到“承担以下哪些社会责任时你会感到幸福？”的问题时，大学生们认为“帮助他人”和“为集体获得荣誉”这两项最能感到幸福，其余是“完成工作任务”、“参加公益活动”。[4]

2.大学生主观幸福感状况

当问到“在现实生活中， 在校大学生的主观幸福感觉如何？”的问题时，在“学习满意度”、“友谊满意度”、 “爱情满意度”、“家庭满意度”等方面选择很满意、 满意、 一般的百分比加总占75%以上。说明大部分学生还是对生活感到比较幸福的。

3.大学生总体幸福感状况

当问到“你的生活是否幸福？”的问题时，大学生中觉得自己非常幸福、比较幸福和一般幸福的分别占13.16%、41.73%、34.96%，加总为90.99%，说明大多数的幸福感较强。但是，大学生中觉得自己生活不幸福、非常不幸福的分别占8.65%、0.376%。加总为9.01%， 这说明也有一部分学生觉得自己的生活不幸福、不满足。[5]

三、德育提升大学生幸福感的路径与方法

1.德育内容生活化

德育生活化是提升幸福感的必经之路，对于高职学生来说，幸福感主要源于在生活中的情感体会。因此，德育的内容不能仅局限于教师课堂上的教授，更要贴近学生生活，走入学生生活。如在学生社区设立德育工作站，开展与学生生活相联系的教育活动，从而激发学生在教育活动以外的生活区域进行幸福感培养。

2.德育途径多元化

德育多元化对于幸福感教育有显著的帮助。通过调查发现，不同年级、性别、专业、生源等客观因素都会影响到大学生的幸福感。因此，各高校必须深入学生开展幸福感调查。在统一施教的基础上，根据各自的特点，采取多元化的教育方式。如大一学生表现为友好关系低，因此在一年级学生中要通过志愿活动等提高学生的交际能力；大二学生表现为学习压力大，因此在二年级学生中要通过心理健康活动等提高学生的抗挫折能力；大三学生表现为社会压力大，因此要将企业文化渗入到德育过程中，提高学生职业道德素质。[6]

3.德育团队规模化

德育团队的规模化是德育工作顺利展开的有力保障。高职德育实施“立德树人”的模式，就需要高职院校具有规模化的育人团队。团队中要有具备专业素养的专职德育人才、具备心理健康知识的心理辅导人员、具备学生管理工作经验的专职辅导员，更应有专业教师、学校管理者及后勤工作人员的加入。

参考文献：

[1] 唐洁、孟宪璋.大中学生主观幸福感的比较研究[J].中国临床心理学杂志，2002，（4）

[2] 刘次林.幸福教育论[M].北京：人民教育出版社.2003.

[3] 郭颖.创造幸福.德育创新的价值追求[J].思想教育研究，2005（12）

[4] 冯光.培养大学生的幸福感.增强高校德育实效性的一项基础性教育[J].南京社

会科学.2008（1）