供应商管理规划方案精选(九篇)

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第1篇：供应商管理规划方案范文

选定合适的eHR解决方案，需要用户制定正确的选型策略，遵循规范的选型流程以及设计完善的供应商评价体系。这不仅能帮助用户避免选型陷阱，有效规避投资风险，还能大大缩短用户的选型周期，降低选型成本。为此，我们总结出以下七大步骤，供用户选型时参考。

第一步：确定项目组及目标

eHR系统是人力资源管理业务与IT技术的融合，在进行选型时需要考虑的因素很多。一般来说，我们建议用户成立一个3~7人组成的选型项目组。成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与，以加强与企业管理层的沟通，这对获得企业决策层自始至终的支持非常有益。一些大型企业在选型时，还会在项目组之外设立独立的项目指导委员会。该委员会由清一色的具有决策权的高级管理人员组成，他们负责审批预算，参与合同谈判，并给项目组提供各种必要支持。

项目组成立后的首要任务，是要立足企业实际，设定eHR项目的建设目标。在选型开始前没有明确的目标，将会导致项目组浪费大量时间对一些并不适合的产品与供应商进行评估，甚至导致选择不合适的合作伙伴。在设定项目目标时，用户需要先回答下述几个问题：

1.eHR系统如何与企业现有的IT战略结合起来。

2.需要该系统提供什么功能，为什么需要这些功能。

3.希望通过该项目取得何种成效。

4.新系统的业务驱动模型是什么，系统如何对HR业务需求提供全面支持。

确定项目目标，需要项目组与企业高层管理者、HR管理人员、部门经理、普通员工甚至外部用户等企业内外部与业务相关的不同角色进行充分沟通来完成。只有这样，才能确定出满足自身需要的合理目标。

第二步：确定项目预算

确定项目预算是比较困难的。用户拟定预算一般会参考两种方法：一是通过了解供应商的一般报价标准来拟定；二是通过向其他已经实施过eHR系统的同行了解项目成本情况。

比较规范的做法是，在与供应商沟通前，用户先要了解企业过去在IT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿。与此相对应，在拟定预算时，要特别注意将费用至少划分成三部分，即软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。软件费用一般指软件许可费用及每年的升级维护费用；实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用，某些时候还可能会因为引入第三方咨询商，以帮助完成项目实施工作，而需要用户支付额外的咨询费用；运行环境建设费用包括与eHR系统相配套的其他软件系统投入以及相应的硬件投入。

第三步：确定项目建设模式

对于IT部门力量比较强大的用户而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业eHR供应商之间艰难选择。这是一场非常耗费精力的争论，选型流程走到这一步，用户不应让这种争论继续下去，否则因为这个因素的不确定将使得后续选型工作远离制定的目标。

是自行开发还是外包？可以通过回答以下几个问题来确定答案：内部是否能为eHR项目提供所有必需的IT资源；HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作，并自始至终能指导IT部门的开发工作；与企业其他业务系统相比，IT部门将赋予eHR项目怎样的优先权；HR部门能否得到IT部门及时、高质量的服务；是否有很多特殊要求以致外部供应商提供的eHR系统不能通过实施配置来满足企业70%以上的需求。

虽然有些用户已经自行开发了一些简单的人事管理系统，但外包给专业厂商是目前以及未来的主流趋势。

第四步：选供应商 编发RFP

用户往往会通过请其他已实施eHR解决方案的同行推荐、互联网搜索、向第三方eHR咨询商求助这三种途径来初步收集供应商信息。面对众多候选供应商，用户需要将候选供应商的数量缩小到精力所及的范围之内，明确列出一系列供应商必须满足的要求，并以邮件或电话等方式与候选供应商进行沟通。

在对供应商进行初选时，项目组应该着手准备RFP(需求建议书)。RFP是用户为确保供应商理解项目的需求，并在此基础上提供项目建议书，编制而成的需求规范。RFP不能确保用户据此就能获得理想的eHR解决方案，但却可以帮助用户发现那些尽可能接近自身需求的系统。编制RFP的过程实际上也是用户进一步明确自己的目标与需求的过程，并以此建立起用户与供应商深入沟通的桥梁。RFP可节省选型时间，并使得各供应商之间的比较变得更容易，可以避免一些潜在疏漏。因此，编写RFP十分必要。

一般而言，RFP主要应包括以下几部分内容：企业情况概述/HR管理现状，项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量、需要支持的用户数量，功能需求描述、性能要求，现有IT基础设施环境描述、技术要求，项目进度要求，对供应商的报价要求等，供应商已实施过的主要用户名单及联系方式(至少20家以上，需要包括一批与项目组要求的规模接近或业务背景类似的用户)，供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项。

一旦完成了RFP编写，就可以将其发送给那些经初选认定的具备竞标资格的供应商，并给这些供应商预留2~4周时间回应RFP。在此期间，供应商会不断对RFP提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对RFP进行修改，并以正式的形式统一通知所有参与竞标的供应商。但在方案建议书提交日期到来之前2~4天，应停止对RFP进行任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打印制作成提交时所需的正式投标文件。

第五步：评估方案建议书

供应商在正式提交方案建议书之前，用户需要制定评估建议书的标准。通常的做法是，可以创建一个电子表格，将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列，根据其对用户的重要程度而指定不同的分值权重。需要指出，报价在这一阶段的评估中权重不宜过大，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于使供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。

项目组的每一个成员都应参与项目建议书的评估，而且最好是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题需提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作后，应该以会议的形式将评估情况进行总结与讨论，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批供应商安排进行系统演示的大致日程。无论是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。

接下来是系统演示，这为用户与供应商创造了面对面沟通的机会。在这个阶段，用户应该掌握系统演示的主动权，准备好在适当的时候就一些关键问题进行提问，但不要过分关注每一个细节。对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准，即RFP阶段的评估标准以及供应商对用户预先提供的演示用例的满足程度。全部系统演示过程结束后，用户对每一家供应商及其提供的eHR解决方案就有了直观认识。项目组所有成员都应该参与系统演示过程，尤其是高层管理者代表，他们深入参与非常必要，因为他们往往对最终决策起着关键作用。系统演示全部结束后，一般可保留3~4家供应商进入下一轮评估。

第六步：去典型用户处取经

在与胜出的几家供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商提供的用户名单中挑选并联系4~5家典型用户。与哪些用户联系，事先不必通知相应供应商，以免该供应商与典型用户事先达成某种默契，进而影响项目组的调查效果。与典型用户联系之前，项目组需要准备一系列有针对性的问题，问题可以围绕该典型用户的eHR系统应用背景、系统功能、实施效果、系统维护与应用情况、系统对需求变化的适应性、后续服务水平以及对该供应商的综合评价等方面展开。

项目组成员在与典型用户联系时要有所分工，注意不要安排同一个组员负责与同一个供应商的所有典型用户进行沟通，以避免过多的主观因素给选型造成影响。与典型用户的沟通结果将成为最后决策时的重要考虑因素，因此，要特别注意这些典型用户表达的意见。当然，也要对他们有所保留的部分认真分析判断。

在现场感受典型用户的实际应用情况之后，我们也不能只听供应商的单方面陈述。为稳妥起见，项目组还需要拜访供应商以了解更多信息。拜访供应商及其典型用户无疑会额外增加选型成本，却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的项目，它能进一步降低选型的风险(对于一些预算本身就不高的项目，建议委托专业eHR咨询商对供应商进行评估)。

拜访供应商一般能达到两个目的：对供应商的实力做进一步判断，对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进一步求证。项目组可以要求供应商提前准备如下资质材料，以备前往拜访时查看：营业执照、由银行开具的资信证明、近3年来的公司eHR业务的经营业绩、与eHR业务相关的员工数量及组成情况、近期资产负债表、软件产品版权认证证书以及其他有利于体现供应商实力的资质文件。项目组应该要求供应商提供上述材料的副本备存。

在拜访供应商之前，还应要求该供应商联系1~2家典型用户进行参观。这1~2家用户最好是在项目组事先已经沟通过的典型用户名单范围之内。在现场，你可以感受用户的企业规模与业务模式是否真正具有可比性，并通过实际用户对运行系统的介绍，来进一步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需求。项目组还可以就该供应商的实施、售后服务等问题与该用户再次进行确认。

第七步：调整方案 最后决策

通过与供应商及其用户的现场沟通，项目组将会对RFP再次进行补充与调整，确保在前面各个环节产生的关于技术环境、系统功能、报表、系统性能、实施计划、报价以及售后服务等方面的各项议题得到充分考虑，并要求供应商在方案调整中进行答复或确认；除了报价之外，供应商对其他部分内容都能相对容易地做出最大限度承诺。

对供应商及其用户的拜访结束后，项目组事实上已经对供应商做出了大致的排名。如果这些供应商在最后一次方案调整中没有出现明显失误，经过对方案的再次评估后，上述排名的印象基本上不会变化。

如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此在没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商过早关闭。

eHR系统技术特性的评估考虑因素

小贴士:项目成功有三招

eHR项目的全生命周期

选择eHR供应商，不是简单的商品买卖过程，要以解决问题为导向，用心沟通,对供应商深入了解、客观判断。

策略1：适合的才是最好的

选择eHR解决方案时，用户必须要对企业自身人力资源管理所处的阶段有着清晰认识，并能对未来发展的需要有所判断。

适合的解决方案立足于用户所处管理阶段的现实，但又能在一定程度上引导与促进用户人力资源管理水平的提升。最完美的解决方案往往迫使企业进行管理革命，这意味着与企业实际情况差别较大的、过于先进的解决方案很难顺利推行，或者花了很大代价推行，最终运行起来的可能只是很基础的部分。

事实上，没有能解决所有问题的“完美解决方案”。对一个企业而言是最好的解决方案，换到其他企业未必合适。

策略2：选产品，更是选合作伙伴

eHR解决方案部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的项目管理过程。其中任何一个环节出问题，都可能导致eHR解决方案在企业中实施或应用失败。

这也决定了用户在选择eHR解决方案时，不能只关注产品本身的特性与价格等因素，还应该深入了解产品技术框架、产品的成熟度、产品的用户数量、供应商的服务能力、供应商eHR业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。从某种意义上来看，用户不只是在选择eHR产品，更是在选择一家值得信赖的eHR供应商作为合作伙伴。

策略3：避免过度招标

第2篇：供应商管理规划方案范文

关键词：交货期 过程分析 影响因素 对策

中图分类号：F253.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-074-02

一、引言

供应商交货期的准确性对采购企业的生产组织、经营管理、竞争力和客户满意度都有直接而重要的影响。交货期是企业决策过程重要的影响因素（刘春林，2001）、对企业生产调度过程具有重要约束（李淑娟，2005）、能够产生巨大的时间价值（倪钢，2013）、也影响到市场需求（Li L，1994；Zhao M，2007），从而对企业竞争力也有重大影响（林勇，2007；周颖，2011）。因此，必须重视对交货期管理以不断提高交货的准确性。

二、交货期影响过程及其因素分析

一般而言，从交货期的影响主体上看，主要有供应商、物流服务提供商和采购方三个主体；从交货期管理方式的角度上看，主要有基于合同条款约定的交货期管理与基于快速交货的交货期管理两种；从交货期影响过程的角度上看，可以分为采购合同前的准备阶段、采购合同执行阶段与合同执行后的评价与反馈阶段。

本文主要是站在采购商的立场，从交货期的影响过程阶段角度来研究如何提高交货期的准确性。根据对交货期影响的过程性因素，可以把交货期的影响因素划分为事前规划、事中执行与事后考核三个阶段进行识别，交货期具体的影响因素见图1所示。

三、提高交货期准确性的对策

根据上述对交货期影响因素的分析，分别从三个阶段提出提高交货期准确性的对策。

1.事前规划对策。事前是指订购之前。事前计划的科学性与严密性，对将来的交货期的准确性有重要影响。具体对策包括如下。

（1）准确的需求定义与品项分类。采购人员应熟悉企业所需采购产品需求定义，并依据采购支出水平与供应风险要素把企业所需采购的商品或材料按照常规品项、杠杆品项、瓶颈品项和关键品项分类，掌握不同类型商品采购过程中所需关注的重点与差别及其适用的不同采购方法。

（2）搜寻与评估备选供应商。采购人员根据所需采购的不同商品，通过供应市场调研，熟悉不同供应商的质量、成本、交付与服务等主要指标与其他指标情况并对备选供应商进行综合评价，甄别出不同商品的备选供应商与优选供应商，以备采购时与相应供应商进行谈判并与最优的一个或多个供应商签订采购合同，对于长期合作的优秀供应商可与之建议战略合作伙伴关系。

（3）订购运行时间测算。订购运行时间按照采购流程来看包括采购部的订购、下订单、采购、供应商准备与生产、运输、验收与入库等过程各阶段所发生的时间。要求企业采购人员对上述内部订购、下订单、采购、验收与入库等环节的运行时间进行统计分析；对企业外部的不同供应商准备与生产、运输等环节时间参数进行统计分析，从而能够比较准确地测算出整个订购运行时间，合理确定订购提前期。

（4）确定交货数量。采购部门首先要明确企业所需交货数量，根据采购数量大小，采购部门需要做出两个方面的决策，一是单一供应商与多个供应商的决策；二是一次货与分批交货的决策。在做前者决策时同时还需要根据供应商现有库存量与生产能力来决策是一次货或分批交货，使供应商的供应速率与企业的需求速率具有良好的匹配关系。

（5）确定交货日期。交货日期的确定首先考虑的是企业自身生产或经营所需时间点，同时还需要综合考虑订购运行时间、供应商生产与供应物流时间，这样才能提高交货日期的可靠性。

（6）掌握供应商生产设备利用率。生产设备利用率对供应能力有直接影响，因此，采购人员应预先掌握，在保证企业所采购的物资的数量、交期、品质一致性的前提下，应对订单数量与交货时间进行有效分配。

（7）了解供应商的柔性。供应商柔性的高低与企业变更需求的满足率之间有直接关联。企业需求的变更涉及到产品、规格、质量等级、数量、交货期等方面，变更需求的满足率与供应商的新产品研发实力、质量管理水平、生产能力大小、供应物流和组织管理优化等能力因素有关，因此，在选择供应商时应预先考虑供应商的上述能力。

（8）做好应急方案。针对每一项采购，采购人员应针对不同的采购商品做好备选供应商与替代品的应急方案，以预防原定供应商供应的意外中断，防范供应中断风险。

2.事中执行对策。事中是指采购合同签订之后，从供应商生产准备阶段到供应物流的阶段。本阶段对交货期的准确性具有直接影响，相关对策如下。

（1）对供应商的生产技术支持。及时了解供应商的生产技术与生产工艺是否存在困难，如果有，则在力所能及的情况下为供应商提供相应的支持。

（2）了解并确保供应商生产原材料供应。了解供应商生产所需原材料供应是否有保障，若有困难，则及时为供应商提供信息协助解决。

（3）跟踪供应商生产计划与进度。采购企业的合同跟踪人员应及时了解供应商的生产计划与实际生产进度，判断其是否与本企业的交期进度相吻合，如果不吻合，则必须及时与供应商沟通并协商解决，如果存在难以协调的矛盾，则采购人员及时启动应急方案，确保采购商品的及时供应，保证企业生产运营的平稳性。

（4）及时的变更通知。首先，作为采购方应尽量避免采购商品的交期或产品规格调整，以避免供应商生产及交货的混乱；其次，如果采购方确需调整采购计划，则必须及时通知供应商并协调处理。

（5）品质检验的前置。对于杠杆类、瓶颈类和关键类产品采购，采购方可以在采购合同中注明，根据采购计划的紧迫性与重要性程度的不同，可以安排技术或质检员到供应商企业进行跟踪、指导与品质检验，以减少或消除表象上的按期交货但却因品质缺陷导致的有效供应不足而产生的实际延期交货问题。

（6）供应物流的合理规划。采购合同应明确界定供应物流是由供需双方谁来负责，无论是哪一方负责，均可根据企业的实际情况在自营物流与外包物流之间进行选择。采购方应及时与供应物流服务提供方进行沟通与协调，要求应依据交货商品类型与特点、数量、起止地点、送达时间、运输方式、线路等因素提前合理规划供应物流方案，确保按照交货期间准时交货。

3.事后考核对策。事后考核是指采购合同执行结束之后对供应商的绩效进行评价与考核。通过事后评价与考核，可发现优秀供应商或发现运作中的不足，以便积累经验并不断改进从而提高交货期的准确性。

（1）对供应商绩效的评价与考核。采购方事先制定对供应商进行绩效考核的评价指标体系与评价办法，并把交货期作为一个重要指标，对供应商进行绩效考核，同时把考核结果与对供应商的激励与约束机制关联起来。

（2）客观全面的延迟原因分析与改进措施。若供应有延迟，就事论事地对延迟原因从事前规划、事中执行等不同阶段进行客观分析，从采购方、供应商与供应物流等三个角度提出相应的改进措施，积累经验，防止延迟再次发生。

（3）供应商对比分析。包括两方面的对比，一是同种产品的不同供应商之间的对比分析；二是现有供应商与潜在供应商的对比分析。通过对比分析，可以区分出企业不同商品采购的战略供应商、优选供应商与备选供应商，为企业未来供应商的正确选择与确保供应打下良好基础。

（4）对供应商的激励与约束。当一项采购供应结束，企业应及时对供应商进行绩效评价与对比分析，并对优秀的供应商可采取订单增加、优先付款、战略合作等方面的激励；对于供应绩效不佳或不达标的供应商采取订单减少、降级、甚至取消供应资格的约束办法。

四、结束语

交货期准确性对供应商、采购企业与企业客户都具有重要的价值，因此，提高交货期的准确性具有重要意义。影响交货期的因素众多，当分析的角度不同时，其影响因素将有所区别，因此提高交货期准确性的对策将会有所不同。

[基金项目：江苏省高校哲学社会科学研究项目“供应链环境下采购与供应绩效及库存管理决策研究”（2012SJB630025）；南京工程学院基金项目（KXJ08075）；国家社会科学基金资助项目（15BGL080）。]

参考文献：

[1] 刘春林，施建军，李春雨.一种最小化交货费用的供应链优化模型[J].南京大学学报（自然科学版），2001（4）

[2] 李淑娟，李言，曾志斌.一类带交货期约束的资源选择问题研究[J].系统工程理论与实践，2005（6）

[3] 倪钢，张毕西，于秀丽.物流交货期决策研究[J].物流技术，2013（5）

[4] Li L，Lee Y.Pricing and delivery-time performance in a competitive environment[J].Management Science，1994（5）

[5] Zhao M，Zhang Y.Supply chain coordination model with price and delivery time dependent demand[J].Journal of Hefei University，2007（2）

[6] 林勇，乐晓娟，于建红.面向短生命周期产品的供应链订购批量与交货期协调决策模型[J].中国管理科学，2007（4）

[7] 周颖.考虑服务水平约束的制造商定价和交货期联合决策[J].系统工程，2011（3）

[8] 汤晓华.采购管理工具箱：策略、方法与实务指引[M].北京：机械工业出版，2012

第3篇：供应商管理规划方案范文

[关键词] 第四方物流 运作模式 发展对策

一、第四方物流的概念

美国著名管理咨询机构安德逊(Accenture）公司首先提出了第四方物流(4th Party Logistics，4PL)的概念:“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案”。可见，第四方物流是在第三方物流(3th Party Logistics，3PL）的基础上对管理和技术等物流资源的进一步整合，为用户提供全面意义上的供应链解决方案。与第三方物流相比，第四方物流则能控制和管理整个物流过程，并对整个过程提出策划方案，再通过电子商务把这个过程集成起来，以实现快速、高质量、低成本的物流服务。

二、第四方物流的运作模式

第四方物流组织有较大的柔性，根据成员组织的约定和目标，它能够适应不同的组织，反过来也能够被行业结构和行为所塑造，组成灵活的运作模式。主要有以下四种运作模式。

1.第四方物流的协同运作模式。4PL和3PL共同开发市场，4PL向3PL提供一系列的服务，包括技术、供应链策略、进入市场的能力和项目管理的能力。4PL服务供应商不直接与企业客户接触，而是在3PL公司内部工作，其思想和策略通过3PL这样一个具体实施者来实现，以达到为客户服务的目的。4PL和3PL一般会采用商业合同的方式或者战略联盟的方式合作。

2.第四方物流的方案集成运作模式。在这种模式中，4PL为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。4PL对本身和3PL的资源、能力及技术进行整合和统一规划,借助3PL为客户提供全面的、集成的供应链方案。3PL通过4PL的方案为客户提供服务。4PL作为一个枢纽,可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。这样企业客户就不需要与众多 3PL 服务供应商进行接触，而是直接通过 4PL 服务供应商来实现复杂的物流运作的管理。

3.第四方物流的行业创新模式。在行业创新模式中,4PL为多个行业的客户开发提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点,4PL将3PL加以集成,向下游的客户提供解决方案。在这里,4PL的责任非常重要,因为它是上游3PL的集群和下游客户集群的纽带。行业解决方案会带给整个行业最大的利益。4PL通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。

4.第四方物流的动态联盟模式。这是一些相对独立的服务商（如3PL、咨询机构、供应商、制造商、分销商)和客户等,由市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、在某个时期内结成的供应链管理联盟。它的组成到解散主要取决市场的机会存在与消失，原企业可利用的价值。这些企业在设计、供应、制造、分销等领域里分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现利润共享和风险分担。它们除了具有一般企业的特征外，还具有基于公共网络环境的全球化伙伴关系及企业合作特征，面向经营过程优化的组织特征，可再构、重组与可变的敏捷特征等，能以最快速度完成联盟的组织与建立，优势集成，抓住机遇，响应市场，赢得竞争。动态联盟也有其核心企业担任倡导和协调的作用，一般由咨询机构或3PL担任。

以上是4PL的几种主要的运作模式。应该指出的是：第四方物流不管采取哪种运作模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、实施运作，实现最大规模的资源整合，为客户提供最佳物流服务。

三、发展第四方物流的对策

1.政府要加强统筹规划，做好物流基础建设。4PL对整合社会资源以及物流产业水平的提升有极其重要的作用。在物流产业政策上，要重点投资物流基础建设，制定物流产业发展规划，建立网上物流信息和商务活动，做好物流规范工作，如建立商品条形码标准、鼓励物流企业技术创新等。

2．加快电子商务与现代物流产业的融合，建立全国物流公共信息平台。4PL发展的技术基础在于IT技术，因此IT技术供应商在第四方物流的发展过程中具有不可低估的作用。从中国的国情看，IT产业已经具有一定的规模，并在有关物流的支持技术上有所突破，可以通过其技术、资金、人才方面的优势，协调各方面力量进行产业整合，加快电子商务与现代物流产业的融合，通过国际互联网形式整合物流企业(包括3PL)的资源，建立全国物流行业的公共平台。

3.加快物流人才培养和加大物流人才的引进力度。物流专业人才缺乏所导致的没有对物流资源进行有效管理而使其利用率低下已经成为制约我国物流业快速发展的瓶颈。我国发展4PL需要大批有系统物流知识、掌握先进物流技术的高级管理人才。在引进和培养物流人才的同时,更应注重在实践中培养和锻炼人才，以便形成一支适应现代物流产业发展的企业家队伍和物流经营骨干队伍。

4.大力发展第三方物流企业，为第四方物流的发展创造条件。因为4PL是在3PL的基础上整合社会资源形成的，所以只有大力发展3PL，4PL才有发展的基础。目前，我国物流企业发展比较分散，既有改制后的大型物资流通集团，又有生产型企业延伸供应链形成的专业化物流公司，还有外商和民营企业，为了适应现代物流业的发展，必须培育大型物流企业，大力发展第三方物流。

参考文献:

[1]陈建清刘文煌张安廷:第四方物流现状及决策支持初探[J].科学学与科学技术管理,2002,9(2)

第4篇：供应商管理规划方案范文

关键词：汽车；供应商；能力提升

中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）05-0238-03

近年来，汽车行业进入加速发展时期，行业内竞争愈演愈烈。各大主机厂推出的汽车产品不仅在外观、性能、质量上精益求精，而且在产品价格上也是精打细算，力求给客户提供物美价优的汽车产品。那么，主机厂如何在控制成本的前提下，生产出高性能高质量的汽车呢？众所周知，一辆汽车上，几乎90%以上的零部件都由配套供应商生产，而后提供给主机厂进行装配。单台车性能、质量和成本的控制实质上是对各个零部件性能、质量和成本的控制，也就是说，主机厂对汽车品质和成本的要求应该延伸到对其供应商提供的零部件产品上。因此，主机厂间的竞争，更多的是其供应链间的竞争。所以，帮助供应商提升制造能力和运营水平，进而达到降本增效的目的，是确保整个供应链体系充满竞争力的有效手段，也是确保主机厂汽车产品永葆市场竞争力的重要方法。

1 供应商能力提升概述

供应商能力提升，是指通过对供应商导入先进的管理方法和工具，最终达到供应商生产效率提升、质量水平提升和运营成本降低的目的，从而提升供应商的整体能力，帮助供应商生产“低成本、高价值”的产品。辅导供应商进行能力提升的方式较为灵活，可以由主机厂派出帮扶团队驻扎在供应商现场进行手把手的指导，也可以通过集中培训的方式向供应商传递提升方法和工具，亦可通过项目开展的形式进行供应商能力提升。主机厂要根据供应商现状、供应商人员能力以及供应商资源等情况，选择适合各个供应商的最佳方式，才能达到能力提升的效果。

2 供应商能力提升方法和应用

2.1 全面诊断、制定方案

在实施供应商能力提升前，必须到供应商现场，对供应商的现状进行调研。调研应包括：生产制造、场地布局、质量管理、物流控制、采购及供应商管理、研发能力、实验室管理等各个环节。以便真实掌握供应商的薄弱环节，制定适合供应商的能力提升方案。

2.2 生产制造能力提升

2.2.1 合理工艺布局和物流路线规划

好的生产组织的前提是合理的工艺布局和物流路线，只有当工艺布局和物流路线符合生产组织顺序及生产工艺规律时，才能使生产能力得到最大程度地释放，减小生产过程的浪费。当然，一旦工厂建成，再要做较大的整改，可能是比较困难的事，因此工艺布局和物流路线规划最好在工厂建设前期完成，后期一般只能做局部调整。

改善前的某工厂车间平面布局图1所示，可以看到，工艺布局未遵循生产工艺顺序，导致空间浪费大、物流路线长。经计算，物流路线长达151米，只有约43%的空间用于生产，其他空间用于存储或无法使用（图中阴影区域）。

所以需要调整工艺布局，释放浪费空间，缩短物流路线，总体提升生产组织能力，降低生产运营成本。改善后某工厂车间平面布局图2所示，建议调整为图2的布局方式，调整第一工序位置，将原有输送链（图1中⑤号）移至最左边（图2中②号），将原有装配工序移至原传送带处。调整后，物流路线减半至70米左右，并释放大量的可用空间（图2中阴影区域），生产组织方式基本符合工艺流程，更适宜大批量生产制造。

2.2.2 合理生产线平衡设计

衡量生产制造过程设计是否合理的重要指标之一就是生产线平衡，线平衡率越高，越有利于消除各生产工序间的浪费，帮助提高生产效率，为企业节约运行成本。某新建生产线平衡率图3所示，工序间平衡率较低，工序间存在着严重的等待浪费，非增值时间较长，且无法满足单件工时要求，产能目标无法达成。

（注：等待时间指工件装夹时设备等待时间；非增值r间指设备调刀、空转时间。）

该生产线平衡率

===79%

通过产品工程分析和ECRS改善法，对该生产线进行了工艺重组及部分工序改造，将原有18个工序合并成11个工序，改善后的生产线平衡率如图4所示，提高了线平衡率，缩短了非增值时间，并满足了单件节拍要求和产能要求。

改善后生产线平衡率

===96%

2.3 质量能力提升

2.3.1 建立快速反应机制，快速有效解决问题

大多数中小型企业的质量现状就是质量问题不断地发生，然后不断地“救火”解决，缺少系统的问题解决机制和有效的遏制手段，导致问题重复发生，质量管理人员疲于奔命，陷入问题“发生-解决-再发生-再解决”的恶性循环。为此，帮助企业建立快速反应会议制度，每天在生产现场准时召开由中高层参加的快速反应会议，将客户投诉问题和厂内重大问题在会议上提出并指定负责人，由负责人会后按照问题解决的标准步骤进行跟踪，直至问题完全解决并形成经验教训。该制度的优点在于能集成企业资源，中高层快速了解并解决问题，每天定时开会回顾和跟踪，逐步形成良性的问题解决机制，并通过经验教训横向展开减少问题再次发生。

2.3.2 夯实基础管理，建立有效的质量管理方法

在日常质量管理工作中，需要监控过程质量和过程变异，以预防质量问题的发生，变事后补救为事前预防。一些有效的质量管理工具，如变化点管理、防错验证、验证岗位、分层审核等，均可用于日常的质量管理和预防。变化点管理是指监控生产过程中的人、机、料、法、环、测各方面的变化，并及时对变化采取应对措施，以减小或消除变化点对质量的影响。防错验证是指对防错装置进行验证，以防止防错装置的失效，通过提前验证的方法，预防批量性质量问题。验证岗位是指根据质量风险分析，建立专门的验证岗位来预防、探测和遏制异常情况，并建立质量报警和响应机制，确保问题能及时得到解决。分层审核是指公司各层级人员共同参与的从上至下的内部审核活动，审核内容包括生产制造、质量风险、物流管理等，旨在提前发现风险，并及时消除隐患。

以上质量工具，可以根据公司实际情况相互结合使用。

2.4 物流管理能力提升

物料的流转和配送是物流管理的重中之重，目前大多数供应商都采用较传统的推动式物料供给方式，即配送较大量物料至生产线旁，供操作者较长时间使用。这种方式往往造成生产线旁物料大量堆积，占据较多生产空间，影响操作者人机工程，还容易产生混料的质量风险。为提高物流管理能力，可以开展物料拉动管理工作。首先应建立流程来计算、维护和改善拉动系统中的每部分的工作量，通常还要采用目视化的工具进行过程管理（如最大/最小值、看板卡数量、补货点等），工厂要制定和控制拉动信号的标准，各个物料配送都是由直接或间接客户发出拉动信号触发的。物料拉动分为空箱拉动、看板拉动、电子看板拉动、暗灯拉动、排序拉动、SPS随行拉动等。常用的看板拉动的流程图5所示。

第5篇：供应商管理规划方案范文

关键词：现代企业 物资采购 成本控制

随着社会主义市场经济的发展，在物资采购时，物资采购方在市场中占据主导地位，使现代企业在物资采购中占有一定优势。作为物资采购方需要对物资采购成本加以控制，使物资采购环节的资金流失减少到最少，实现企业良好的经济效益，促进现代企业长远发展。

一、现代企业物资采购中存在的问题

现代企业物资采购中存在诸多问题，影响了企业物资采购工作效率，制约了企业发展。首先，有很多企业虽然制定了物资采购制度，但是并未使该制度进一步完善，造成物资采购过程极为不规范，再加上诸多人为因素的影响，使企业的物资采购工作效率低下，严重影响企业经济效益的实现。其次，物资采购人员未制定完善的采购计划，很多采购人员在不完善的物资采购控制制度下，采取舍近求远的采购方式，在订货和定价方面，具有随意性，所采购的物资出现质次价高的现象，使企业物资采购成本剧增。再次，由于对物资供应商筛选不力，造成企业物资供应上的问题，供应商实力较低，增加了物资采购成本，再加上，物资供应来源分散，降低了企业平均购买力，此外，由于所采购的物资出现诸多问题，则使企业物资管理成本进一步增加。

二、现代企业物资采购优化方案

1.完善物资采购制度。企业产品最有竞争力的一项在于价格，在保证质量的前提下，价格低廉才会吸引消费者青睐，提高企业市场占有力和竞争力。因此寻找多种方式控制物资采购成本对企业的作用是不言而喻的。

首先，建立完善的物资采购会计控制制度，对企业物资采购活动加以规范，从而有效保证企业生产物资的正常供应，间接提高企业生产效率，对采购人员的行为从制度上加以约束，减少部门人员之间出现责任推卸和违法违规现象的发生。物资采购会计控制制度主要从物资采购的预算方案、授权权限、采购流程及方式、报价等方面进行审批规范，明确相关部门的责任义务，尤其是财务部门的行政审批权限进行有效监管。

其次，建立供应商准入制度，对于物资供应商，企业应通过对其进行声誉、资质、技术力量、财务状况、产品质量等方面的考核，建立供应商档案，经过对比各个供应商的档案，设定准入制度，对每一个与企业建立管理的供应商实行严格的审核后归档。物资采购必须抽取样品进行检测试验，检验合格后才可供应，同时需要供应商提供物资质量证书和检验合格证书。若供应物资质量出现问题，或数量不匹配时，对其进行警告处理，超过三次未能有效处理则取消供应资格，对供应商的物资进行全方位全程综合评价，并将评价结果予以存档。此外，建立供应商价格评价制度，通过有效的采购管理方法，提高采购效率，控制物资采购成本。

2.物资采购计划和供应商选择。编制物资采购计划主要是根据企业生产计划进行的，如所需物资的数量、种类、名称、规格、质量、供应期限、供应渠道及资金量等方面数据统计。做好企业生产物资的供需平衡，做好分期分段生产任务的物资消耗计划，加强企业生产与储存量的比例管理，根据往年生产消耗量计划好全年物资采购量。对物资按储存量进行统筹规划，保障企业生产所用物资按轻重缓急程度有条不紊的供应。按照采购数量=消耗量-库存量-期货量的等式进行采购计划编制，尽量避免物资的重复采购和盲目采购现象发生，从而有效节省企业资金。

制定好物资采购计划后，应对供应商的物资质量进行对比，在质量相同的情况下对价格进行比较，通过对不同供应商的比较，实行“货比三家”方针，从中选择出质量优、服务好、价格公道的供应商进行定点、合同采购。这样不仅能够极大减少运输成本，保证企业正常生产，还能建立长期合作关系，有利于获得购销优惠政策，并在企业资金周转困难时期有可通融余地，减少企业因此带来的违约损失。在对供应商进行挑选时，还应注意尽量避免过多中间商的参与，尤其是订单数量较大的物资供应，更应直接与生产厂家进行合同的签订。

3.建立物资价格管理系统。首先，加强市场信息调查，由于物资价格变化周期具有不确定性，影响因素较多，因而采购人员需要详细掌握相关影响因素，记录在物资价格系统中，并根据相关行业政策变化在物资价格上涨前进行物资采购，减少因物资价格上涨而带来的成本上涨。只有全面了解市场行情变化和供求关系，才能有效避免物资价格变化引起的成本浮动，保证企业生产物资的供应充足。其次，提高采购成本预算，企业在采购前应对全年采购计划进行制定，合理规划采购资金，避免企业资金流转失误。通过对采购成本进行预算，科学估计采购成本，能随时对采购资金进行监控，有效控制资金的使用额度，形成资金利用的理性规划。再次，保证供应渠道畅通，企业经营信用是企业生存的根本，采购中拖欠供应商货款将会降低其对企业信赖度，使得其因货款周期的延长而提高物资价格，导致企业采购成本上涨，形成采购的恶性循环。市场关系瞬息万变，前一刻是买方市场，后一秒就有可能是卖方市场，因此企业必须要保持良好信用，避免对供应商的货款拖欠行为，通过及时付款，稳定与供应商的合作关系，如此在降低采购成本的基础上，强化自身企业信用，树立良好企业形象，保证供应渠道的畅通。

三、结语

在企业物资采购过程中，通过控制采购成本对企业实现经济效益具有重要意义，是增加企业经济效益的直接途径。现代企业物资采购模式中具有诸多缺陷，通过多种方式对其进行优化，全方位降低物资采购成本，将为企业创作更多的经济效益。

参考文献：

[1]刘晋华，霍德宏，王建华.关于煤炭企业物资采购管理的几点思考[J].科技情报开发与经济. 2010（12）：108-109.

[2]吴爱民，江健凡，许火之.企业物资采购中存在的风险及其防范措施[J].铜业工程. 2011（03）：201-202.

第6篇：供应商管理规划方案范文

近年求，国内原材料、能源价格和劳动力成本的不断攀升，令许多在科技革新方面准有作为的企业在追求成本最低化的道路上更加举步维艰。过度压低成本造成的产品质量问题屡见不鲜，往往导致企业在在声誉、品牌和财务方面蒙受更大的损尖。传统的实物供应链管理已经很难令处于价值链顶端的企业从中攫取更大的利益，这些企业必须前瞻性地意识到，唯有与其密切相关的上下游企业合作共赢协调发展，保持整条供应链的有序、高效、低成本运转，方能实现企业自身的可持续发展。如何在保障企业自身业务的稳定增长和可持续发展的唰时有力地支持那些与企业发展息息相关的上游供应商及下游经销商，对于企业的决策者和领导层而言，供应链融资方案可谓是一项重要而有效的战略部署。

传统的供应链融资，是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对核心企业及其上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。对于核心企业的供应商和经销商而言，在传统的银行授信模式中，银行主要是基于财务报表衡量企业的独立信用风险，并通常要求资信状况欠佳的企业提供各类抵押或担保。区别于传统模式，新的供应链融资方案是指银行将核心企业的信用风险和它与供应商、经销商之间的关系粘度作为重要衡量指标，基于真实贸易背景及对应资金流为企业提供紧贴贸易周期的融资，从而最大程度地减免了抵押或担保要求。另外供应链融资方案中的融资方式、期限、金额均可为供应商和经销商量身定制，较普通的短期贷款更灵活，更能符合企业的个性化需求。

供应链融资大致分为两种：一是供应商融资，即为核心企业的采购端提供融资；二是经销商融资，即为核心企业的销售端提供融资。一般而言，供应链融资涉及三方，即核心企业、供应商或经销商，以及供应链融资银行。一个成功的供应链融资方案必须使三方都能获益。例如在供应商融资项目中，核心企业可以延迟对供应商的付款周期而不必担心两者之间的商业关系受损，供应商则可以享有稳定的流动资金支持而专注于生产供给；在经销商融资项目中，核心企业可以及时回笼销售收入并以融资为支柱持续扩大销售，经销商则可以不必受库存压力的困扰而专注于终端销售。成功实施供应链融资方案的关键在于三方的紧密配合，特别是核心企业相关采购、销售、财务、资金部门在整个实施过程中(包括方案设计阶段和实施阶段)所发挥的积极推进作用。

核心企业全面受益

对核心企业来说，实施供应链融资方案所带来的益处贯穿企业的各个部门。对于采购部门，供应商融资项目可以帮助核心企业取得最长赊账周期，在交货前融资方式下取得现金折扣，降低采购成本，增强供应渠道的忠诚度，减免其他结算方式产生的交易成本；对于销售部门，经销商融资项目可以为经销商提供常规赊账周期之外的额外流动资金支持，提升其吸收库存的能力，为核心企业减免现金折扣，从而提高利润率，增强销售渠道的忠诚度，另外，凭借经销商融资项目下额度设置的灵活性，在销售旺季经销商可利用季节性增加额度更好地扩大销售；对于财务部门，经销商融资项目买断了应收账款风险，极大降低了企业应收账款，减免了企业因管理应收账款而产生的衍生成本，对应增加了企业现金流，提高了企业资产流动性，降低了企业自身融资需求，优化了企业的资产负债表(特别对于上市公司而言，经销商融资项目将带来积极的影响――良好的资产负债表有利于企业的信用评级，进而降低企业在资本市场的融资成本并且提振股价，使股东受益)；对于资金部门，通过供应商融资项目延迟对供应商的付款周期和通过经销商融资项目及时回笼销售收入，将最大程度地提高企业的资金周转率及资金使用效率，同时也将提升企业的资金收益。

综上所述，供应链融资方案的实施有助于加强核心企业与上下游企业的粘度并增强企业的竞争力，在采购和销售两端成功实施供应链融资方案将是企业核心竞争力的重要组成部分。可以预见，在当前激烈的市场竞争中，率先实施供应链融资方案的企业将抢占先机，实施供应链融资方案的企业与停留在传统供应链管理模式上的企业在竞争力上的差距将被显著拉开。上下游企业同样具备选择核心企业的权利，优质的供应链融资安排能更好地留住优质的合作伙伴。

上下游同样得利

同样对供应商和经销商来说，加入供应链融资方案也是对企业可持续发展的有力保障。对于中小型经销商而言，加入由核心企业主推的供应链商融资项目显得尤其重要。首先，市场上有许多中小企业在现阶段还无法凭借自身实力或在没有可抵押资产的情况下取得银行贷款，不少中小企业被迫转而借取高利贷，这无异于饮鸠止渴。供应商融资项目提供了一个稳定的融资渠道且成本合理，有助于中小企业稳健发展，促进就业，更好地履行企业社会责任。其次，对于有银行支持的供应商而言，也应积极考虑加入核心企业主推的供应链融而方案，一则如果供应商高度依赖于核心企业，加入供应商融资项目将进一步提升其与核心企业的关系粘度，这在核心企业有其他同行供应商可选的情况下至关重要；二则有能力提供供应链融资方案的银行一般都有出众的产品和服务能力，因为供应链融资业务是一项对银行综合能力要求很高的业务，银行必须具备将前、中、后台高度整合的能力，另外由于其项目运行的特点，涉及的上下游企业众多且遍布四方，这就要求银行具备在全国乃至全球范围内提供高度标准化的服务水准和能力。因此成为这样一家银行的客户将有助于企业在获得稳定的融资渠道之余得到全方位的银行服务与支持，这对企业的长远发展裨益颇多。

正因为供应链融资业务的重要性和诸多优势，我们发现有越来越多的物流企业正在尝试利用自身流动资金为其前后端客户提供各式融资服务。虽然它们尝试扮演银行的角色，但无论在服务能力还是业务专业性方面都无法和银行相比。另外还有越来越多的咨询类企业通过研发第三方供应链管理系统尝试提供增值服务，但因其系统在主流领先企业中渗透率较低，尚未形成气候。

第7篇：供应商管理规划方案范文

1、审核采购需求

2、决定合适的采购方式

3、分配、选择和维护潜在供应资源

4、负责供应商的调查和实地勘察，评估供应商的生产能力

5、采购合约与订单的起草，签发以及管理

6、根据采购需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪

7、解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付货款问题

采购经理的工作重点：

1、制定采购谈判的策略和方案并加以实施

2、处理质量问题，以及退货方案的实施

3、同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系

4、对公司采购管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良建议

5、运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系；供应链管理等建立良好的供应商关系

6、处理供应商的问讯，异议及要求

7、实施对新供应商的开发和扶植工程

8、此外，采购经理的工作常常能够体现出采购部门对整个公司所起到的关键作用和真正价值所在，这些有影响力的工作包括：

9、配合在整体上用的付款策略，如：

A、整理，控制及存储原物料

B、立库存量与及时供货策略

C、决库存矛盾

D、理废弃或过剩的设备与物料

E、发并实施标准化程序；改善流程；降低成本；规避成本以及成本的固定

F、进新产品和改良产品或服务之间的协调

一、材料采购工作情况

12份生产形势有所好转，采购的工作量有所增加，加上采购部人员的调整，以及电镀厂家的紧张，按单采购，对于有些材料的及时度上有些影响。

12月份最头痛的事就是电镀了，价格提高了，还要自己接送，好话说了一大堆，还不能及时镀出来。对于生产上的采购材料，除了客观原因（如资金延迟，采购任务下得急，供应商来不及交货等）之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

（1）采购的各项工作，包括各项计划、方案，一直与生产部门紧密联系，切实满足订单的生产需求。

（2）与部分供应商建立了良好关系，能够进行有效的沟通洽商，努力为公司争取了优惠条件，有效减少采购成本。

（3）在资金紧张的状况下，与供应商协商，支持公司生产，并有效的建立了几家良好的合作关系。

三、工作中出现的问题

（1）材料在采购回来后，跟财务部门沟通比较不及时，未能迅速后清晰的报帐，致使财务部工作量加大，减慢其部门工作效率。

（2）在付款方面还没有做到更好的协调方式，导致了个别供应商不满的情绪。

四、解决的办法

（1）对支付采购费用的情况做好记录。让采购部各项支付情况清晰明了并有据可寻。

（2）库存问题的处理，需要与物控部一起协调好。主动咨询，可一起完成采购成本与库存成本的权衡分析等，更加紧密联系两个部门。

（3）对于有计划外的交易出现，预算数额与实际操作的数额相差较大，则需要与物控部、销售部、生产部沟通好，尽可能完善采购计划及采购预算。

五、本部门的工作思路

第8篇：供应商管理规划方案范文

[关键词]第四方物流　信息化　标准化

一、第四方物流的产生

随着企业之间竞争的加剧，越来越多的企业把非核心业务外包给专业的物流公司，即所谓的第三方物流。尽管第三方物流(3PL)方式具有明显优点，但其预期效益常难以实现，尤其难以整合整个地区、国家乃至全球范围内所有的物流资源，难以解决当今物流瓶颈，达到最大效率问题。

物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使供应链管理越来越需要一爪“超级经理”以监控制造企业或分销企业的供应链运作，并在客户、企业及供应商之间充当唯一“联系人”的角色。当前在国外悄然兴起的第四方物流(Fourth Party Logistics，4PL)运作方式对中国企业开展4PL将有一定的参考意义。

二、第四方物流的概念和特征

1、第四方物流概念

美国著名管理咨询机构埃森哲公司最早提出了4PL的概念：“4PL供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案”。4PL主要是对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。4PL对物流过程进行功能整合，对物流作业有了更大的自。它以整合供应链为己任，向企业提供完整的物流解决方案，能控制和管理整个物流过程，并对整个过程提出策划方案，再通过电子商务把这个过程集成起来，以实现快速、高质量、低成本的物流服务。

2、4PL两个明显特征

1)它提供的是一套完善的供应链解决方案；

2)4PL通过影响整个供应链来增加价值。

4PL通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。在综合的供应链系统中，4PL主要通过四个途径来实现增值：增加收入；减低运营成本；减少流动资金；减少固定资产投入。

三、中国发展4PL的思路

由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能出现一些大型的4PL公司。全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的4PL来有效整合社会物流资源提供了条件。中国发展4PL需从以下几个方面着手：

1、政府应加强物流基础设施建设，制定物流产业发展政策。

4PL发展的前提是先进的物流基础设施，因而政府应统筹规划，加大物流基础设施的投资力度，并积极引导社会各方力量涉足物流业的投资建设，促进我国物流业发展和整体水平的提高。为有准备地引导和促进我国物流产业的发展，政府还应制定规范的物流产业发展政策、总体目标，以形成良好的制度环境。政策的制定应着重考虑我国物流产业的发展，应以市场为导向，企业为主体，以物流服务需求为依托，最大限度地降低全社会的物流总成本，提高物流效率。

2、加快物流产业标准化、规范化进程。

要实现4PL，首先要实现物流的标准化、规范化。对物流行业来说，首先需要用标准化、规范化的方式将物流环节有机链接起来。如果没有相适应的物流接口标准，很难想象其链接的难度和成本；其次还应对有关细节做出明确规定，如物流用语、计量标准、包装标准、装卸标准等。对物流企业来说，标准化是提高内部管理、降低成本、提高服务质量的有效措施：对消费者而言，享受标准化的物流服务是消费者权益的体现。为适应国际贸易的需要，网上信息传输也应采取国际通用的标准。

3、大力发展3PL企业，为4PL发展作铺垫。

中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链／物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，通常客户规模较小。因此，4PL的发展必须在3PL行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础上才能够发展起来。目前我国物流企业分散，既有改制后的大型物资集团，又有生产企业延伸供应链而形成分管专业化物流公司，还有外商和民营企业，为适应现代物流业发展的需要，必须大力发展3PL，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业的效益，同时为4PL发展作为铺垫。

4、建立全国物流公共信息平台，发展4PL。

4PL必须满足三个条件：不是物流的利益方、能实现信息共享、有能力整合所有的物流资源。而真正满足这些条件的只有一种虚拟的物流网络平台，这就是全国物流公共信息平台。它能提供综合的供应链解决方案，以整合社会物流资源，提高我国物流产业的综合协同能力。建立在Internet上的物流公共信息平台，可让所有用户输入的资料都直接进入数据库以便进行各种各样的数据处理。所有的数据可以永久储存，所有的用户都可以在这个平台上互动式经营。物流公共信息平台整合了社会资源，解决了物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。它作为客户间的连接点，通过合作或联盟提供快速、优质、高效、低耗的多样化服务。它作为新的生产方式所产生的时空概念，可以大大缩短物流时间，为企业带来盈利和利润的新增长点。目前日本、美国等一些发达国家已经在宏观上建立了比较完善的物流网络体系，并且在企业运作过程中也能提供网络化服务，我国应尽快建立这种公共物流信息平台，重点培育已经具有4PL雏形及有一定物流基础的物流信息平台，促使我国的物流产业真正成为“第三利润源泉”。

5、大力开发通用4PL决策信息系统

在建立公共物流信息平台中，4PL决策信息系统开发是决定成败的关键。通过对大量国内外4PL企业的调查分析，结合国内物流企业的实际特点，设计出了通用的4PL决策信息系统的总体功能模块。4PL决策信息系统是在一定的信息收集和共享的基础上，对3PL供应商进行评价，对物流业务的解决方案进行优化与决策，以行业最佳为目标，更好地为客户提供物流服务。

1)物流基本信息管理模块：主要包括地理交通信息、港口信息的基本管理。

2)3PL供应商信息管理模块主要包括以下三个部分：①网上注册：为3PL供应商提供网上注册的功能：信息维护：为3PL供应商提供信息维护的功能。信息主要包括运营业务范围、提供的运营工具、可提供的运营路径及可提供物流服务的大致运营时间等。可用资源管理：是提供给3PL供应商的网络信息维护功能。这里的信息主要是指3PL供应商可以提供的物流系统的资源，即在不同的时间段里，可以提供的运输载体及数量，以及可以提供的仓储能力等，需要3PL供应商实时更新维护。

3)客户、供应商交互信息管理模块主要有以下三个功能：①客户物流服务咨询与反馈：客户通过网络提交自己的物流服务的具体需求。4PL服务商通过3PL供应商能力和自身能力的综合，给用户一个反馈信息，主要包括是否有能力承接此项物流业务，以及解

决物流业务的具体方案。②3PL供应商物流指令执行状态功能模块：3PL供应商可以通过此模块在网上实时修改相关物流业务的执行情况。③客户物流业务执行情况查询：客户可以通过此功能来查询自己相关物流业务的执行情况，包括是否已经执行或已经执行到什么地步等。

4)物流解决方案优化决策模块可实现下列功能：①优化方案：根据合同要求，分析货物从送货地点到目的地的可选路径，以及仓储及配送的策略，并做出选择。②运输载体选择：根据货物的具体尺寸、体积和质量等，分析可以选用的运输载体，并做出选择。

5)3PL供应商评价模块：通过建立对3PL的评价体系，对众多的3PL供应商进行评价，评价结果作为3PL供应商选择时的一个参考因素：同时，这个评价结果随物流业务的进行，根据各个3PL供应商的表现不断修正。

6)运输路线及3PL的选择模块能实现下列功能：①3PL供应商选择：根据上述选择，在3PL供应商评价的基础上，分析物流成本、物流时间和物流质量等，最后对3PL供应商做出综合选择。②路径选择：一方面，使用一定的方法对提出的模型进行优化，提出可供选择的各种方案；另一方面，对上述的路径选择结果和运输载体选择结果做出一定的调整。③下达3PL物流业务指令：根据以上优化、决策的结果，与3PL供应商联系，签订协议，下达相关物流业务的指令。

6、加强对物流配送模型的研究。

目前在物流配送模型的研究，大多注重配送顺序的设计，优化目标为使车辆路径最短，但较少考虑实际道路交通网络因拥挤与阻塞导致的时间延误给车辆配送过程带来的不便和不准时。国外有关车辆配送的模型从最初的Salesman问题和0－1背包问题逐渐发展到分析简单的车辆路径问题与一个配送中心多个配送点的配送策略问题上，也有一些研究致力于较复杂的实际配送问题、随机库存问题或对这些相关问题的整合。随着物流需求的急剧增长及物流成本节省给企业的利润增长，基于零库存与准时配送制(JIT)要求考虑，对配送的时间要求越来越严格，限时配送成为配送的最大约束。另外，由于各种配送车辆的容量限制不同，车辆装载能力成为车辆配送与配载模型中的重要约束。我们除了继续静态模型的研究外，还要组织力量加强对动态的车辆路径问题的研究。

7、建立第四方物流合作的绩效分析体系。

SWOT是西方企业常用的进行经营管理战略分析方法，同样也适合于第四方物流企业的合作绩效分析。4PL使用SWOT分析就是4PL企业根据自己所面临的内部优劣势和外部环境的机遇与威胁进行系统分析，在此基础上制定并综合评价各种备选方案，从而实现4PL内部及企业之间的高效合作的分析过程。在具体应用中，4PL企业不仅要考虑所选方案最优，而且还要使该方案对4PL的整体合作为最优。

第9篇：供应商管理规划方案范文

到底是营采分离模式好，还是营采合一模式好?这一争论自20世纪90年代超市大发展以来从未停过。支持营采分离模式的基本上是学者，他们以沃尔玛为营采分离的代表进行研究，由于沃尔玛不但已成为全球最大的连锁零售商，还位居世界500强之首，所以学者们坚信营采分离是目前最成功的连锁超市营采管理模式。但工作在连锁超市一线的人士认为现阶段中国市场更适合营采合一，理由是沃尔玛虽然在美洲取得了成功，但在中国12年依然远远落后于家乐福(中国连锁经营协会2007年中国百强连锁企业数据统计表明，家乐福排名第6，沃尔玛排名第13)。苏果超市的高层2007年底在接受记者采访时就表示：“从本土连锁超市来看，作为区域扩张型和多业态混合经营的本土连锁企业，现阶段只能采取营采合一，这是比较理智的一种选择。”

不过令所有人大跌眼镜的是，从2007年开始，家乐福在全国各省有门店的区域设立采购办公室，大量回收门店权限；沃尔玛自新总裁陈耀昌上任后，也开始了大刀阔斧的改革，与以往相比政策面的限制解冻了很多。因此，供应商惊呼家乐福越来越像沃尔玛，沃尔玛越来越像家乐福!

在营采分离模式下，超市营运管理系统和采购管理系统是独立运行的，强调采购是公司生意的主导，营运部门就是一个销售终端，其使命是执行和做好顾客服务。而在营采合一模式下，营运管理层和采购管理层同时隶属于区域负责人，营运是公司的主导力量，门店经理具有相当的权限，采购更多的是一个配合引进供应商和商品的部门。随着传统的营采合一和营采分离模式的相互渗透，供应商以往针对采用完全不同的营采模式的零售商的既定策略也不得不随之转变。面对新的形势，该如何做呢?

一、执行力的矛盾化解

在传统的营采分离模式下，采购和营运各司其责。虽然由采购制定商品计划、营运负责执行，但由于计划主体和执行主体不一样，加上个人意志的差异、不同的人对同一事物理解能力的不同及沟通的障碍，往往执行不到位甚至偏离。也就是说采购下达的计划任务在执行层面上会遇到营运人员的抵制。因此，现在有些零售商在制定大的促销计划时会发动营采双方召开“选品会”，在会上被营采双方一致通过的商品才会被写入促销清单中备案执行。而在营采合一的模式下，以往由于谈判和执行都是同一个人(门店营运人员)，执行力会很强。但现在，成立区域性的采购办公室被越来越多的营采合一零售商所采用，门店营运人员对于商品的主导权很大程度上被回收，这就导致门店营运人员大权旁落的不甘及对采购人员在办公室里“指手画脚”的不满，供应商越来越多的促销计划不能被有效地执行。

以往，供应商面对营采分离型零售商时，更多地是在与采购打交道；面对营采合一型零售商时，尽力与门店营运人员配合好。然而，现在的供应商不得不两边奔走，既要取得采购的首肯也要得到营运的认可。为此，供应商不得不更加细致深入地研究超市的运作规律，了解采购和营运不同的关注点，寻找两者之间的结合部分。例如，以前面对一个纯粹的营采分离型零售商，A商品作为一个新品进入超市，供应商会对采购表示“这个商品一进店就会做特价促销，把量和人气炒上去”(这样的谈判方式主要是为了帮助采购人员做业绩，证明采购没有选错商品)。而面对纯粹的营采合一型零售商，供应商为了推广A商品，会向门店承诺一定的费用，门店营运人员往往是乐意接受的(这样做是为了帮助门店营运人员平衡部门毛利或者填补损耗)。而面对一个营采模式已经相互渗透了的零售商，供应商必须照顾营采双方的利益，在递交促销方案时必须有连续性，比如：新品一上市的第一个促销档期做买赠及试吃试用，以增加新品曝光率；第二个档期做特价促销争取冲动性购物，并检验顾客的二次购买率。同时，作为陈列支撑向超市提供一定的费用或者免费商品，主动帮助零售商做到销售毛利两不误。这样做的目的有两个：其一，就新品上市做一个长期规划，让采购和营运同时认识到供应商对A商品的推广不是拍脑袋拍出来的，而是有计划有步骤进行的，增加营采双方对A产品的信心；其二，更重要的是保障营采双方的不同利益关注点，在保证供应商自己投入产出比的前提下，做到营采双方的相对满意。

二、市场反应速度

在营采分离模式下，门店人员的职责是执行和服务顾客，由于他们在销售一线，会最先了解到市场的动态(包括价格、促销、新商品等)。但是由于营运人员不具备决策的功能，他们只能上报到采购部或者其他相关部门，然后由采购部作出应对决策，这个过程无形中会浪费很多时间和机会。在营采合一的模式下则完全不同，营运人员在很多情况下可以做到几乎同步地发现问题并解决问题。

在这个问题上最典型的例子就是市场价格混乱下的应对方法。营采分离型零售商的一个显著特点是系统成本和零售价是由采购设定的，营运部门尽管可以针对市场情况作出竞争决策，但竞争价格不能低于系统成本(采购要对毛利负责，不能给营运部门无限制降价竞争的权力)。而营采合一型零售商的毛利是由门店营运人员自己平衡的，因此当敏感性商品发生市场乱价行为时，门店可以根据需要自由定价，毛利平衡的方法一般都是“拆东墙补西墙”。但现在营采相互渗透的一个重要标志，就是采购和营运开始共同为毛利负责，双方会共同向供应商施压应对市场价格混乱的情况。此时，夹在营采双方之间的供应商最有效的方法是就市场乱价拿出解决预案。例如，可以向零售商营采双方承诺，供应商随时准备一批超值赠品在仓库，如果发生市场乱价行为，供应商一方面同乱价方进行交涉寻求解决方案，另一方面向受害方提供超值赠品绑赠，这样既不会影响受害方的商品销售及毛利水平，也缓解了营采双方向供应商施加的压力，还为供应商解决问题争取了时间。

三、供应商资源整合

在营采合一模式下，门店各自为政，供应商资源是以门店为单位进行投放的，这种模式不利于供应商资源的整合。而在营采分离模式下，采购是谈判的主体，门店数越多就意味着销售越大，也就意味着采购量越大，有利于对供应商资源进行整合。

以前，面对营采分离型零售商，供应商很头疼的一点就是采购要求供应商在资源投放上一视同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面对营采合一型供应商，由于根据销售的不同单店议价也不一样，结果往往是销售好的店得到的促销资源越来越多、销售越来越好，而销售差的店却销售越来越差，这对于供应商不见得是好事：在销售好的店由于水涨船高，在得到相同回报的前提下供应商必须付出更多的资源；而在销售不好的店，尽管不需要

投入太多的资源，由于销售不理想，投入产出比往往偏低，陷入怪圈无法自拔。在营采相互渗透的情况下，零售商对供应商提出了更高的要求，聪明的供应商应该在向零售商提报促销方案时进行通盘考虑，方案直接规划到每一家门店，针对不同门店附近的不同客群提报差异化的促销方案。比如，A店周边都是中高档的住宅区，针对该店的促销应以体现商品性价比的买赠或者消费体验为主；B店周边的消费水平一般，就以特价为主。通过这样动态地分配资源，既可以让零售商营采双方看到供应商是真正地在认真帮零售商做销售，也有利于供应商以合理的资源投入换取零售商最大的支持。

四、与供应商发展战略合作关系

在营采分离模式下，门店单打独斗能力不强，为了更好地争取供应商资源，采购部就必须与供应商有更多的合作、沟通，建立长远的符合双方共同利益的合作战略，才能通过整合的力量应对竞争对手很强的单店营销能力。而在营采合一模式下，每个门店的管理人员最关心的就是销售业绩指标的达成，为了这些目标，可以无情地挤压供应商资源，对供应商的发展缺乏也不可能有长远的规划。

营采渗透后，无论采用哪种模式的零售商都开始重视与供应商发展双赢的合作关系，这对供应商来说是机会。但在实操过程中，供应商仍然有需要注意的地方：其一，供应商对零售商的任何支持和促销投入都必须让采购和营运看到，以提高在采购和营运心目中对供应商的评分，如果营采双方都认可某供应商，该供应商在这个零售系统中的销售增长指日可待；其二，人与人之间，或者说零供之间的很多误会往往是沟通不畅引起的，供应商应从一线人员开始就树立良好的沟通意识。当供应商和某一门店发生误会时必须同时进行两项工作：一方面了解详情后以书面形式向采购递交一份说明，让采购心中有数；另一方面积极与当事门店协调，消除误会。供应商万万不可因为一时大意，被某一门店因误会加深而抓住短处向采购投诉，从而引起采购和门店对供应商的共同反感。

五、商品管理能力

在营采分离的模式下，由于商品是由采购部统一管理，再加上与供应商的良好合作，就可以从上到下对某一商品的营销策略进行贯彻。但在营采合一的模式下，门店各自为政，对商品的理解完全依赖于营运个人。

对于商品的管理权限，现在越来越强调由采购部门负责了，无论采用哪种营采模式的零售商都有这样的共识。以往采用营采分离模式的零售商也感觉到采购坐在办公室里管理商品有闭门造车之嫌，所以现在一般要求营运人员定时向采购部反馈市面上的最新商品信息。面对这一趋势的出现，供应商的机会在于有更多的渠道、可以用更多的办法向零售商传递商品信息，争取尽量低的新商品进场条件。比如，以往一个销售状况很好的零售商对于新商品进场的门槛会设得较高，供应商往往都不得不屈服。但现在，供应商完全可以先谈判攻克较容易进入的中小零售商或者便利店等，然后在这些渠道中大肆进行促销推广。这样一来，没有该商品售卖的大型零售商无论在采购还是营运的渠道方面，都会收集到关于该商品的信息，这些信息对于采购来说是有一定压力的，意味着自己在新品的上市工作上没有做到最好。此时，供应商再找到零售商谈判新商品进场事宜往往会事半功倍。

六、遏制商业腐败

权利的分制和监督是遏制商业腐败的良策。在营采分离的管理模式下，采购和营运既互相协作又互相监督，相对来说更有利于控制商业腐败的发生。但在营采合一的管理模式下，往往绝对的权利就会产生绝对的腐败，集大权于一身的工作人员通常只能依靠自己的意志品质去抵挡商业贿赂。