企业文化举例分析精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业文化举例分析主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业文化举例分析范文

【关键词】企业文化 定位 消费者认同

一、引言

随着市场竞争不断加剧，商品成为用于建构自我、实现自我认同的道具，那么为企业塑造鲜明的文化定位已经成为商家进行企业形象传播、区隔竞争对手及沟通消费者获得消费者认同的决胜武器。然而长期以来，我们企业总是以某种“一统模式”来构建企业文化，企业文化定位缺乏个性无法吸引并满足消费者的符号需要，这会大大阻碍消费者的认同感的获得。久而久之，企将会逐步丧失其竞争优势，无法获得长足的发展。本文就尝试从消费者认同的角度分析企业的文化定位，探索企业文化定位与消费者认同的关系。

二、企业文化定位

（一）企业文化与企业文化定位。自上世纪 80 年代企业文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture）研究兴起以来，国内外学者以各种认识从不同的角度对企业文化进行了多种多样的阐释和解读。企业文化理论之父Edgar H.Schein（1985）认为企业文化是企业成员在相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并且是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的一套价值体系，是推动企业前进的源动力及核心竞争力。约翰・科特（1992）指出企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。Z理论创始人威廉・大内则认为，企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨，一个企业沿袭下的传统和氛围构成了其企业文化。邢以群，叶王海（2006）指出企业文化根植于组织并对组织成员的行为和企业发展产生重要影响。郭秀敬（2011）则将企业文化定义为，一个企业在自身发展过程中形成的，并以价值观为核心的独特的文化管理模式。基于以上定义，我们可以知道企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色并为全体员工共享和认同的价值观、信念、行为规范、企业精神、经营管理理念等，它一企业价值观为核心，是企业根据本企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。企业文化建设需要经历一系列的环节，而在这诸多环节中，企业面临的首要问题是企业应该塑造怎样的企业文化即企业文化定位问题。王军（2004）指出文化定位是指企业在一定的社会经济文化背景下，根据企业的发展历程、发展战略、人员构成及目前管理问题等现状进行调研，是树立企业独特个性及在确定目标顾客心目中差异形象和位置的企业战略活动，是塑造企业文化的首要一环。

（二）企业文化定位的重要性。杰克・特劳特在其撰写的著作《定位》中陈述：定位是如何使企业在潜在客户的心智中显得与众不同，定位也因此被誉为是“第三次生产力革命”。准确的企业文化定位对企业核心竞争力的构建、维持、提升等具有不可忽视的重要作用，是企业核心竞争力构建过程中最重要的因素之一。首先，准确的企业文化定位能够使企业重新审视自己的过去和现在、方向及目标。同时也会使企业对自己的优势、劣势以及与竞争对手之间的差异进行更为全面而深入的了解，并从中提炼出最具价值的且不同于其他企业的部分，并以此构建企业战略。其次，企业文化的最终追求就是员工行为习惯的形成、共同的行动模式以及明确的价值行为选择。厉以宁指出，不同企业的企业文化的共性之一就在于增强员工认同感和企业凝聚力。最后，企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，那不同企业特性就决定了有不同的价值主张，这些不同的价值主张就是企业独有鲜明的特点。独特的企业文化定位会外化为个性的经营理念、价值观念、行为准则和品牌特征及企业形象等从而促进企业与顾客、利益相关者之间达成共识，起到提高企业形象感召力的作用，获得消费者的认同。

三、消费者的认同与企业文化定位

第2篇：企业文化举例分析范文

[关键词]中职教育 物流管理 课例研究

[中图分类号]U652 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2014）08-0185-02

首先，案例教学的目标，就是使学生主动掌握一般的知识、能力和态度。在案例教学中，学生是通过掌握了基本概念、基本范畴和获取知识的基本方法来掌握知识的。因此，学生所获得的知识是“生产性的知识”“活动的知识”，这种知识会促使学生进一步主动掌握知识，并使学习过程始终朝这一方向努力。其次，在案例教学中，教学内容的确定要遵循一些原则。1.基本原则，即强调要选择一些基本知识，包括基本概念、基本原理、基本规则、基本规律等，使学生掌握学科的知识结构。2.基础原则，即教学内容对学生来说应是基础性的东西，教学内容的选择必须从学生的实际出发，适合学生的知识水平和智力发展水平，切合学生的生活经验。3.范例性原则，即教师教给学生的知识必须是经过精心挑选的、基本的、基础的知识和特别清楚的、典型的事例，使学生能以点带面、举一反三，帮助学生实现学习的迁移和知识的实际运用。第三，案例教学的教学程序应该划分为几个阶段：1.范例性的阐明“个”的阶段。即要求通过典型例子来说明事物的特征，目的让学生掌握事物的本质特征。2.范例性的阐明“类”的阶段。即通过对上一阶段“个”的认识成果进行归类、推理，使学生认识这一类事物的普遍特征。其目的在于使学生从“个”的学习迁移到“类”的学习中，掌握同一类事物的普遍特征。3.范例性的掌握法则、规律的阶段。即要求通过前两个阶段所获得的认识，提高到规律性的认识，其目的在于使学生掌握事物发展的普遍规律。4.反理性的获得关于世界范围内的知识和经验的阶段。其目的在于使学生认识世界，了解社会，同时也加强对自身的认识，学会正确的评价自己，增强行为的自觉性。最后，在教学策略的运用上，主要强调：1.动机激发策略，即教师举例要对学生有意义，使学生觉得这些例子是有趣和重要的，以激发学生的欲望和动机。2.对教学内容进行教学论分析的策略，教师在备课时应对教学内容进行分析。（1）对基本原理的分析，即教师在备课时应分析哪些是具有普遍意义的内容，这些内容对今后教学起什么作用，选择哪些范例，能使学生掌握基本原理、基本规律；（2）对智力作用的分析，分析该课内容对学生智力活动应该起什么作用，以便在教学时突出重点，强化学生的智力活动；（3）对未来意义的分析，即分析该课的内容对学生今后生活和前途发展是否具有价值，如何调动学生学习的积极性；（4）对内容结构的分析，要分析该课的内容有哪些要素，其重点、难点、层次如何；（5）对内容特点的分析，分析该课有哪些内容能引起学生的兴趣，通过哪些直观手段可引发学生提出问题，布置什么作业能使学生有效的应用等。

本课例借助了社会热点问题，以社会上实际发生的真切例子作为研究内容，分析企业文化存在的深刻内涵，借此完成教学目标，实现良好的教学效果。

一、教学设计过程

本文以针对中等职业学校物流管理专业的学生为对象，讲授对《企业文化》的理解。

（一）教学目标

中等职业学校本着以“能力为目标，以任务为载体，以学生为主体”的教学理念，根据职业学校学生的差异特点和认知发展规律。设定的教学目标要有梯度，循序渐进，其能力目标是培养学生具有正确理解企业文化各种要素的能力。知识目标为掌握企业文化的概念、内容、功能。德育目标是培养学生在日常学习生活中具有良好的心理素质，以适应未来社会的需要。

（二）教学要点

为了更好的实现教学目标，结合教材自身特点和学生实际情况，确定本课例的重点为掌握企业文化所包含的内容，难点是正确认识企业文化的功能，关键是能进行简单的企业文化设计。

（三）教法分析

1.教学方法

职业学校要注重培养学生创新意识和实践能力的形成，尽可能的在课堂上创设互动平台。作为中等职业学校的学生，单纯的讲授书本无法激发他们的学习兴趣。因此，本课例确立了“鼓励学生发散思维，激发学生热情参与，培养学生创新精神”的教学指导思想，并以教学目标作为依据。主要采用案例教学法，配以情境教学法、设疑导学法等多种教学方法。

2.学习方法

当代教育的一个重大课题是教会学生学习。本课例以自主探究学习为主，就是用学生的观点去判断，用学生的思维去创新，用学生的语言去表达。为此，着重学生运用讨论学习法和合作探究法，以最大限度发挥学生的主体作用。

（四）教学程序

1.组织教学

在一个新内容引入时，为了让学生快速进入学习状态，教师要组织教学，然后温故知新，采用提问抢答的方式使学生加深对旧知的印象。

2.导入新课

导入的功效如车之发轫、歌之起调。良好的导入可以激发学生的兴趣，变“要我学”为“我要学”。在此课例当中，选择播放了工商银行和交通银行的企业文化宣传片，增强学生对企业文化的印象。这种直观的导入引起了学生对即将学习知识的关注，为落实新知埋下伏笔。

3.讲授新知

阶段一 宣传片：感受文化――知识串联。首先，就导入的视频创设问题情境“你喜欢哪家银行的企业文化，是什么吸引到你？”让学生自由发言观察到的企业文化要素，然后教师在学生总结的基础上进行知识要素串联，启发学生归纳出企业文化的概念。本阶段通过对概念的初步理解，为进一步学习企业文化的内容做铺垫。

阶段二 资料片：理解文化――落实重点。然后，为了让学生体会到企业文化的重要性，教师选择新闻上热议的富士康员工跳楼事件作为案例教学，企业文化可以说是富士康兴衰的根本。因此，教师先通过播放富士康繁盛时期的企业文化资料片，引导学生将注意力都放在对富士康的关注，接下来，组织学生自主阅读案例资料，讨论分析每段资料的中心意思。教师再对学生归纳的中心意思加以点拨，即由每一个中心意思来引出本堂课的重点――企业文化的内容。这样的讨论学习，不仅提高了学生自主学习的能力，而且活跃了课堂气氛。

阶段三 案例：剖析文化――攻克难点。接下来，教师顺水推舟的提出学生都非常感兴趣的问题，正处在事业巅峰的富士康为什么会接二连三的发生跳楼事件？“它的企业文化暴露了什么问题？”教师此时组织学生分组讨论，最后根据讨论结果，深刻剖析企业文化功能与企业盛衰之间的关系。以学生的回答为例，学生总结出富士康企业制度冰冷等问题，即由暴露的问题引出富士康企业文化功能存在缺陷。

同时，教师也针对富士康员工心理素质较弱这一事实，进一步渗透德育思想，告知学生在日常生活中就要加强自身心理素质的培养。至此，教学难点得以突破。

4.能力训练

实践是检验真理的唯一标准，根据学生的认知能力和实际经验，设计了以班级文化为主体的课堂练习，鼓励学生设计班级口号和班牌，并让学生分组合作探究，小组之间辩论竞争，最终共同选出最优方案。

5.布置作业

针对学生课堂练习完成情况和学科专业特点，布置了如下作业：为你喜爱的物流企业设计标识和标语。

课的最后，要充分肯定学生的表现，并鼓励学生对本课做小结，而教师再用中远物流的企业宣传标语“做最强的物流服务商，做最好的船务人”来进一步激发学生的学习热情。

第3篇：企业文化举例分析范文

关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石

中图分类号:TU71

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。

企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。

2企业战略制定与实施的基本理论

2.1战略制定与战略实施的关系

战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2.2战略制定的五要素

根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型,如图1。

领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。

工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。

特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。

进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。

经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。

企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。

2.3战略实施工具与战略领导

实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。

战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。

3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题

3.1战略制定方面

3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足

尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。

3.1.2 战略制定方式不合理

我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。

3.1.3 对企业内外部环境分析不到位

很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。

3.1.4 战略本身存在缺陷

我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。

3.2战略实施方面

3.2.1 战略实施与战略制定脱节

我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通

建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。

3.2.3 企业员工对战略的准备不充分

由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。

3.2.4 组织架构与战略实施不协调

与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。

3.2.5 薪酬与激励机制不完善

薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。

3.2.6 忽视企业文化对战略的作用

企业文化对于企业战略的制定与实施有着重大影响,良好的组织文化能使企业成员对战略目标产生强烈的认同感,使之自觉而尽心尽力地实施战略。而目前国内大部分建筑企业在战略规划过程中很少给予企业文化足够的重视,忽视企业文化的同步建设,造成企业文化与企业战略相脱节。企业员工在原有企业文化刚性的影响下,难以适应战略实施所引发的较大变革,使企业战略实施困难。

3.3对问题的归纳总结

以上是我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题和主要矛盾。无论是在战略制定还是在战略实施的过程中,企业各级人员对于战略的认识、理解和态度至关重要,而目前我国建筑企业在对战略的观念方面存在一定的问题,这制约了战略管理在建筑企业的发展。

排除观念与态度方面的原因,我国建筑企业在战略管理方面也存在一些管理、操作层面上的问题。在战略的制定阶段,首先是企业战略制定方式的选择不够合理,其次是对企业内外部环境分析不到位,这两点直接导致了制定的战略本身可能存在缺陷;在战略的实施阶段,首先是不能很好地与战略制定阶段互动衔接,其次是战略实施工具的选择利用还有很明显的落后或不足(人员、组织结构、薪酬与激励、企业文化等方面),再次是战略领导未能充分发挥作用(战略沟通不佳等)。

4 建筑企业战略制定与实施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题,并结合战略的相关理论对问题进行了归纳。但上述分析不能反映出现存各问题之间的逻辑与互动依赖关系,对于从全局和整体上改善现状、提高建筑企业战略管理水平指导意义不大。为此,在前述分析的基础上,试图寻找建筑企业战略制定与实施各要素间的逻辑关系,建立起一个基本的框架。其思路如下:

4.1.1企业战略制定与战略实施之间的纽带即是企业战略本身,它是战略制定的成果,也是战略实施的依据。

4.1.2在战略制定方面,对于战略管理应用时间短、成功经验偏少的建筑企业来说,战略制定的首要任务是选择合适的战略制定方式,包括合适的人选和工作开展形式,必要的准备条件等等;其次,企业应将重点放在战略分析上,对企业历史现状、内外部环境进行全面的分析,做出合理的判断与规划。

4.1.3对于制定出的战略,必须在完整性与思想性上严格要求,考察其是否满足了战略的钻石五要素,即是否回答了企业的目标领域是哪里、如何进入目标领域、通过何种方法取得竞争优势、战略行动的时机和步骤以及如何获得利润,五要素缺一不可;同时,企业战略还应该合理分层,包括公司战略使命与目标、公司层战略、经营层战略、职能战略等等。

4.1.4在战略实施方面,企业可将管理重点归结为实施工具与战略领导两大方面的内容。实施工具包含组织结构、系统与过程(如战略记分卡的应用)、人员与薪酬、企业文化、公司治理等多方面的内容;而战略领导则强调企业战略管理人员的能力素质与战略管理的匹配以及一系列相关的领导活动,包括对使用何种战略工具的决策、对企业战略资源配置的决策以及与利益相关者的沟通等等。

4.1.5通过战略制定,企业获得了战略内容,而战略内容是战略实施的前提。随着战略的实施,战略内容也会做出相应的调整,同时战略实施还为企业战略的阶段调整制定提供必备的信息。

4.2框架的结构

依照前述思路,提出的建筑企业制定与实施框架见图2。

4.3框架的补充说明

4.3.1 战略制定方式选择

典型的四种战略制定形式及各自优缺点见表1[6]。

4.3.2 战略钻石应用举例

框架中的战略钻石表示建筑企业所制定的战略必须能回答其所包含的全部五个要素的问题,如果缺少就说明战略不完整。以下用战略钻石对世界著名工程承包商――奥地利斯特拉巴格公司(Strabag)的战略进行简要分析,以举例说明战略钻石的应用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中,曾连续两年位列国际承包商第四名的位置。该公司是建筑企业成功实施战略管理的典范企业之一,以下用战略钻石对其战略进行分析:

1)斯特拉巴格在哪些领域竞争?公司90%以上的业务集中在欧洲,其主营业务是房屋建筑与土木工程、道路建筑,其在这两个方面的工程主要来自德国、捷克和波兰。与很多欧洲工程承包商在业务发展上不同,公司这种聚焦区域市场的做法获得了极大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何种工具进入这个领域竞争?公司历史上曾进行过一系列的兼并收购和资本运作活动,尤其是2005年收购德国的旭普林公司和迪威达集团大大扩充了公司在土木工程方面的实力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司拥有具备创新性和高度多样化的业务组合,在复杂的土木工程项目上,公司的技术水平领先于竞争对手。公司侧重于基础设施建设、工业和环境工程建设,在大中型项目上具有核心竞争力。

4)斯特拉巴格的进程?公司从上世纪末至今进行了一系列收购与资本运作,发展战略确定之后,就迅速扩张巩固其目标市场。

5)斯特拉巴格的经济逻辑?公司瞄准业务收入的增长和盈利能力的提升,并确保公司的业务收入和盈利在未来持续增长。为此,公司采取了六项战略举措,包括:在增长的市场扩大公司的市场地位,特别是在东欧和俄罗斯市场;有效利用公司在德国和奥地利本土市场的领导地位;加强公司的原材料基地以保持公司应对原材料市场价格波动的更大独立性;扩大公司的PPP业务和特许经营工程,保证公司可持续收入的来源;投资可增值资产;坚持严格的成本、资金和风险管理规则等。

通过战略钻石的应用,便可以帮助了解公司的战略,并对战略的完整性与适用性做出判断。

5结论与建议

本文建立的建筑企业战略制定与实施框架,可以帮助建筑企业更好地从总体上把握企业战略的制定与实施过程,也有利于建筑企业对自身战略管理的评估、检验与优化。但该框架仅包含了企业战略制定的关键要素,有待于进一步补充与完善。

参考文献:

[1]梅森・卡彭特,杰瑞德・桑德斯. 战略管理:动态观点[M]. 北京: 机械工业出版社,2009.

[2]韦华宁. 中国企业战略执行现状研究[J]. 商业经济与管理,2005(02): 29-33+64.

[3]HAMBRICK D C, FREDRICKSON J W. Are You Sure You Have a Strategy?[J]. The Academy of Management Executive 2001,15(4): 48-59.

[4]张阳,周海炜,李明芳. 战略管理[M]. 北京: 科学出版社,2009.

[5]王喜军,王孟钧. 建筑企业战略制订与实施要点探析[J]. 铁道工程学报,2008(05): 84-8.

[6]李娇. 卓越绩效管理模式下建筑企业战略制定的研究[D].天津大学,2007.

第4篇：企业文化举例分析范文

韩国在战后逐渐发展成为太平洋区域新兴的产业大国，在钢铁、造船、汽车、半导体等领域拥有世界性竞争力，类似三星、现代、LG等拥有较强技术能力的企业品牌，已被广大中国消费者熟知。

在国际市场上，韩国贸易规模从1962年的4千万美元，骤增到了目前的2200亿美元，从而成为了世界排行第10位的贸易国。这一切都是以世界先进的优秀人力资源为基础，并积极开展“企业外贸交易”的结果。韩国在短期内迅速发展的主要秘诀是：以优秀的人力资源为重心，积极进军海外市场，形成了全球化市场，不仅在亚洲邻国，而且在美国及欧洲市场也获得了成功。

在众多国家中，韩国、日本与中国在地理和文化上有许多相似点，韩国和日本近20年的经济发展过程中，有着不少中国可以借鉴的部分，希望本文能对进入全球化的中国企业有着参考作用。

二、日韩企业全球化运作的发展过程

韩国人口不过4800万人，全国国土中，可利用的土地资源只占20%，在天赋资源如此缺乏的情况下，韩国企业在80年代中期，产业政策逐步褪色，一直以来在政府引导下成长发展的韩国企业，逐渐按照自已的判断和选择，开始进入“独自站立的海外发展时代”。

全球化热潮兴起后，企业纷纷进行战略性投资，不仅在传统产业，而且在半导体等新型产业中，也实施了竞争性的大规模投资。1997年的金融危机，企业由于市场生存环境开始变化，开始艰难的结构调整，逐步摆脱危机，获得巨大成功。

1.支配结构：多元化人际关系，以透明、为股东负责的方式运营

（1）民主化、金融危机给众多劳动企业、市民团体、收益股份、外国投资者等留下了可以呐喊的环境。

（2）企业为满足众多利害关系者，采用透明经营方式，尤其全部采用了以股东为中心的经营方式。

2.财务结构 : 引进全球化金融系统 è 向收益、实效为主的经营转换

（1） 由于外汇危机、小股东及外国股东力量的加强，韩国企业逐步融入全球化的金融体系中。

（2）在单纯的外在发展中，追求赢利性，确保实效发展，使个别小公司比集团公司更有优先化的发展成就。

3.品质策略 : 全球化竞争加剧 è 追求高附加值，优良品质

（1）新产业和新市场全球化竞争的深化，给国内企业带来了新的挑战和机遇。

（2）从量到质，从低附加值到高附加值产品，从OEM到自主发展品牌的发展策略。

（3）韩国企业通过海外直接投资，积极应对全球竞争。

4.经营基础 : 经营向获取收益和保守化发展

（1） 引进以股东收益为中心的英、美经营模式， 更强调安全性。

（2） 由于政府对企业所有结构的牵制， 经营基础更加保守化。

韩国企业的经营体系在转型时期，最大的变化是人事和企业部门的变化，创业元老和家族人员逐步退出决策层，外来职业经理人逐步增多。此外，为解决劳动力问题， 采用了增加临时工雇佣的对策。

韩国中小企业取得全球化成功的因素，希望对向往全球化的中国众多企业有所帮助。韩国中小企业虽然有着特有的专业技术成功秘诀， 但是大部分成功的中小企业中总能找到的5个共同的成功因素：先占有策略、独占技术的确保、行动为首的领导地位、客户优先主义，融洽的人事管理，具体内容如下：

1. 先占有策略

创立中小企业的时候， 在进什么市场，运用怎样的经营策略极为重要，众多成功的中小企业是先占有空白的市场领域，通过相当时期的资本积累而构筑企业成长的情况很多。中小企业为成功推进先占有策略，以遵守以下3种原则为宜：

（1）占领基本市场的空白领域

占领是以强势构建的企业及商标为形象基础，占据原有市场的空白领域。

【举例】

人们提到自行车就想到韩国三千里自行车，三千里品牌已经有50年以上历史。随着自行车从当初的交通工具转换成现在的休闲工具，为了改变企业印象，品牌换成LESPO，但其累积的技术和销售经验还是以自行车市场为主。公司曹型来会长说：“三千里如今还维持独一无二的市场占有率，原因是由50年以上持续专门生产自行车的品牌印象所造成的。”

（2）看穿未来的市场

现在的市场经济体制下，发现一点机会就想钻进来的的企业很多，需要看

穿未来，有进入空白市场的先见之明。

【举例】

随着人民生活水平提高，消费者健康意识在逐渐增强， Pulmuwon公司看穿了消费者对无公害食品和健康营养食品需求的增大，因此进入了别人都不愿意投资的低成长，低附加价值的豆腐产业，供应技术改良的，强调安全性、自然性、无添加性的豆腐产品，树立了自然健康的Pulmuwon企业品牌形象。公司南承宇社长说：“我们一开始就注重开发健康营养食品，而消费者的需求是有超前思想的公司应该想到的。”

（3）开发先占有的市场

开发新市场只是一个开始，市场开发工作如同开发新田地，先占有者开发市场，并确保占领市场。新概念的产品为了给消费者宣传和教育，需要很多的努力和资金，但只要占领这个市场，就是有大企业再进入这个市场，也不容易追上先行者。

【举例】

KASS是电子秤市场开拓的先行者，虽然电子秤比普通秤精确且价格低廉，但无法在重量折扣上欺骗消费者，因此被商人们排斥。开始阶段，市场开拓面临极大的困难，但电子秤的实质购买者是消费者，因此KASS对消费者展开了持续的说服和宣传活动，结果成功的开拓了电子秤市场。

2. 独占技术的确保

先确保别人没有的技术并进行持续的开发，这构成了中小企业非常重要的竞争要素，大多数成功的中小企业都是通过专门技术开发的聚焦战略，构筑企业成长的基础。中小企业为了确保独占技术需要两个原则：

（1）先占技术

这类技术不需要很多的资金和设备，只要熟练的研究技术人力就能开发。中小企业在领会消费者的需求之后，开发独占可以应用的新技术是非常重要的。坚持在技术方面走在前面，拉大技术差距的战略比用专利保护技术更为重要。

【举例】

某空调公司原来的核心零件蓄电池全部依赖进口，后来公司设立技术研究所，经过两年多的时间，投入40亿（韩币）资金最终开发成功，成功的实现了国产化。公司社长黄光宴说：“中小企业要生存，就要不断的进行技术开发和培养自主创新能力。”

（2） 通过长期技术积累

这是一种技术开发的聚焦策略，长期坚持在某个领域累积技术可以确保强力的技术优势。

【举例】

UNION是生产产业用电池的企业，利用专业技术取得了良好的市场业绩，在行业里新开发了很多种类的电池新品，其中封闭型电池以OEM方式供应给美国最大电池公司Johnson Control Corp，从中国、印度等地通过技术出口的方式也收到了很好的效果。公司鲁相国社长说：“虽然销售额不大也没有赚很多钱，但把胜负放在一个领域里长期积累最重要。”

3. 行动型的领导力

经营企业常常被比喻为战争，为了生存要冒险的进行决断以左右胜败。成功的企业家有独特的才能，就是行动型的领导力。查看成功的中小企业经营者的行动型，我们会发现有四种领导力：

（1）强烈成功欲望的领导力

成功企业家中的大部分不是为了挣钱，做富翁才做企业家，而是他们有强烈的成功欲望，使命感和成就感。

【举例】

举一个在世界TENT供应市场著名企业的例子，李闰在社长在1989年因跟中国外交关系不确定大部分企业不敢在中国投资的情况下，果断进入中国市场，并在之后的四年里，坚持不懈地进行努力，从而构筑了该领域在中国投资规模最大的企业生产基础，巩固了其世界最大TENT供应企业的地位。

（2）现场领导力

有这么一句话：中小企业的存亡在老板的手中， 中小企业要成长主要看老板的能力，下面是孙子提出的将军应具备的5个条件，也适用于今日的中小企业经营者。

〈1〉智 : 表示智谋，给部下提供最准确方案。

〈2〉信 : 表示信任， 得到部下信任。

〈3〉仁 : 表示仁慈，对部下做到仁慈。

〈4〉勇 : 表示勇气，有前进的勇气和决断后退的勇气。

〈5〉威: 表示威严，对自己和部下都严格。

【举例】

生产切削工具的世界级制造商宋虎根社长说：“事业要成功，最重要的是可以做好的信念，因此要懂得世界技术发展趋势”宋虎根社长经常去美国出差，但大多是转一天当天就回来，他以身作则，是公司里最忙的人。

（3）引起共鸣的领导力

中小企业的文化跟经营者的个性一样，中小企业中经营者的影响力是非常重要的。经营者要提升社内的气氛，让社员们兴致勃勃的努力工作，人不可以只为了钱，梦想才是最总要的，这就是企业追求的成就感。

（4）模范的领导力

有些企业经营者，办企业主要的目的在于挣钱，而相对忽视企业本身的成长，这部分人很容易分不清企业和自己。认为口袋里的钱足够了，就不再追求企业成长。相反有些经营者有社会责任感，这样的经营者才是我们社会值得尊重的模范领导者

【举例】

东洋机电的经营者，用独特的思考方式领导员工成为强大的企业，公司的格言是“干净的岗位，愉快的员工，结实的公司”，公司没有出勤表，在公司开设大学，保障全部员工自我开发和自我实现。公司赵邴浩社长说：“如果有员工快速成长，我会把经营让给他，公司变大之后我可能会给公司发展造成负面影响，我不把我的孩子当继承人，如果公司是家族化的，对员工来说主人翁意识就是虚构的了。”

4. 客户优先主义

有些技术很好的企业本应该可以成功的，但因其技术开发不以客户需求为前提而导致失败，因此中小企业以客户为中心思考和实践是有必要的。具体来说客户优先主义有如下两条：

（1）构筑客户强烈的信赖感

在企业经营当中，坚持讲信用需要克服很多困难和损失，要有把信用当成生命的经营理念。特别是要站在顾客的立场上构筑信赖关系，如因为状况改变而不遵守信用，也许短期内有所成就，但长期来看因为失去客户而失败的可能性就增大了。

【举例】

风险企业的代名词Humax卞大丘社长，开始企业经营的时候得到了平凡但非常重要的经验。“在交易当中信誉最重要，我们跟某大企业共同开发核心自动化机器的时候，各自有划分的业务，但我们当作是自己完全开发的想法工作，结果事情进展的非常顺利，和大企业的信赖关系也大大增加。从这次合作，我们体会到企业经营很多时侯是从人际关系开始的，但维持这个关系则是靠相互的信赖。”

（2）持续满足客户需求

很多新产品进入市场后都失败了，新产品想取得市场成功，就必须能满足顾客的购买需求，为一个客户不满意的产品努力，所投入的产品开发费用及宣传促销费用等都是白白浪费。客户满足是新产品成功的钥匙，是企业胜败的关键。

5 融洽的人际关系

常说一个企业就是一个人，人际关系好的企业是明亮健康的企业。企业成员之间互相理解、尊重、合理的职能分配，会消除内部纠纷而构筑融洽的人际关系，可以让员工精心发挥并勤勉的提高生产力，因此成为企业成长的原动力。

因此，中小企业在市场取得成功，需要员工们良好的人际关系和团结，这需要稳定的劳资关系和积极主动的工作热情。

（1）稳定的劳资关系

好好培养和管理优秀人才，是中小企业经营的最重要的课题。中小企业无论是开发核心技术还是想继续发展，都需要稳定的企业人力构造及劳资关系，大部分成功的中小企业都做到了这一点。

【举例】

自动仓库系统制造商新兴机械克服激烈的竞争，在跟大企业的对抗中常能取得胜利，公司认为中小企业的人力可以赢过大企业的人力。公司社长曹基正说：“我们公司的优点是没有技术员的流动，员工对公司有主人翁意识，全体员工在对大企业的竞争中都有必胜的决心，并在胜利中得到喜悦。”

（2）积极主动的工作热情

大部分成功的中小企业，其企业成员具有主动工作的热情，不是考虑公司给我多少我就做多少，而更多的是为企业发展主动勤劳工作，与此相对应，经营者也会随着企业的成长，给员工提供丰富多采的生活和实惠，从而达到好的工作效果。

【举例】

太容盘地是中小企业当中少有的以民主方式经营的公司，因此该公司不仅1个人可以充当2-3个人的角色，还能发挥企业团结的力量，公司没有一次劳资纠纷，公司姜彬丘社长是首尔商大教授出身，但在公司里象是“大哥”，跟员工没有距离感。他经常为没有住处的员工安排宿舍，提供保障金，从而得到了员工的信赖及尊重。他认为公司成长才能给员工提供更好的报答，因此有着坚定让公司好好发展的信念。

三、日韩企业的操作方式

1、日本企业的运营方式

日本在钢铁、造船、电器、电子、汽车等许多产业部门都达到了世界第一的水平。日企在二战后高速发展，特别在70年代，顶住了因油价波动而不景气的全球经济压力，仍然取得了优秀成绩。日企的快速成长不是因为天然资源或原材料等物质上的生产要素，而完全是靠人力和技术等企业经营及行动要素造成的。

(1)Z 理论

OUCHI是日本企业文化研究者，OUCHI研究日本企业经营的特性，提出了效率企业经营方式，这就是Z理论。Z理论主要观点是：生产效率仅仅靠现代机器设备是不行的，而是要靠有成效的人事制度和适应的企业文化。

日本企业的人事管理特征是〈1〉终身雇佣〈2〉升职制度〈3〉开发一般经历〈4〉决定集团意识〈5〉对员工的全体关心。

(2) Z企业文化

日企的经营管理特点是基于日本人的基本价值观和日本社会的文化特点而形成的，日本企业Z企业文化是〈1〉企业和职员及职员之间的信赖感〈2〉相互之间的亲密感〈3〉职员的共同参与意识〈4〉职员们的自律性和平等感〈5〉责任感。这些对企业高效运转有很大的影响，其特性如下：

许诺和稳定

日本企业的终身雇佣和长期评价及业绩序列制度是企业和成员之间的关系，跟日本的传统文化价值有着密切的关系。在日本上下级之间的关系是被下属的忠诚心和上司的稳定所支配的，这些关系反映了企业成员和企业许诺以及企业对员工的全体关心。

开发性和共同意识

日本企业的又一个文化特征是企业成员之间开放的沟通，这是企业和成员及成员之间的长期相互关系。企业成员共享公司在人际关系的所有情报资料。这种特性也是部分美国优秀企业所具有的，比如美国惠普公司。

2. 韩国企业运营方式

韩国企业的特征是以老板少数核心人物为中心的体系，这是由韩国传统的幼教文化和家族制度所形成的。韩国的经济特性也能说明韩国企业构造的要素，业主中心的执政经营直接关系到企业的所有权。60年代以后的经济发展和国际化虽然带来了韩国企业的快速成长，但以富有企业为中心的资本集中和执政经营还是仍在继续。

韩国企业的经营权和所有权有着非常密切的关系，而所有权在很大程度上受社会经济环境影响。预想未来，韩国企业在成长和发展过程中在企业构造和经营方面会有很大的变化。

以下是美国、日本和韩国企业经营方面的对比表

美国企业 日本企业 韩国企业

目标 长期经营目标，战略 长期经营目标，战略 短期目标

雇佣 短期雇佣 终身雇佣 短期雇佣

升职评价 急速的能力评价 圆满的升职 急速的评价

培训计划 专门培训计划 一般培训计划 非体系化

意识决定 个人意识决定 共同意识决定 个人及少数意识决定

责任 个人责任 集体责任 个人责任

意识构造 个人主义 集体主义 个人少数意识

关心 部分，差别关心 全体关心 部分，差别关心

补偿制度 能率效率制度 年功序列制度 团队补偿制度

价值 能率，竞争，合理性 稳定，协助，稳定 能率， 竞争，协助，稳定

四. 中国企业运作海外市场的建议

利用庞大的人力和物质资源快速成长的中国企业，已经开始把眼光投向世界，以世界最多人口，巨大的国内市场为基础的中国企业，现在要跟潮水般涌到中国的外国企业竞争。所有的经济游戏规则需要新的变化，现在国内市场不再是只属于中国企业的市场，海外市场也不是只属于海外企业的市场，仅靠价格竞争成为世界化企业是有局限性的。

在只靠价格竞争而不满足消费者质量要求水准的企业迟早是走下坡路的。现在中国企业不是强调变化，而是要自己追求变化，现在开始要改变，为了跟全世界的企业在中国竞争，在全球竞争，没有更体系、战略化的事业运营战略是不可能取得胜利的。优秀的中国企业以稳定的国内市场为基础稳健的进入海外市场，是他们当前最大的任务。

所有国家在文化、历史及经济情况等部分是存在差异的，在承认这样差异的基础上，追求世界化能减少很多错误。中国企业的价值观在本国可以行得通，但要进入海外市场，则需了解世界共同遵守的游戏规则是什么?要知道待进入国家的市场特性、文化、商业习惯。

另外学习当地的成功企业也很重要，企业的成功和消费者的支持绝对不是旦夕之间形成的。所以有时与其自已消耗时间进入海外市场，不如寻找一个精通当地市场的合作伙伴一起进入该海外市场。

五. 日韩企业运作海外市场失败案例

很多企业都希望进军海外市场从而实现全球化，但并非所有企业都是可以成功的。以下特别分析了日韩两国代表性企业的失败案例及进军海外的失败因素，希望对中国企业进入海外市场起到借鉴作用。

DAWOO公司选择了东欧及中亚等国作为海外经营的试验国，但最终DAWOO还是偿到了失败的滋味。主要失败的原因是，第一DAWOO过多的使用了韩国式的经营方式。例如在韩国国内成功的连锁扩张方式，在欧洲市场是行不通的，其次是DAWOO疏忽了核心技术的研发，最后是现金流通不畅的问题。

日本的FUJITECH电梯制造公司充满信心的进军美国市场，最初他们没有选择特定的区域集中开发，而是大规模地开发了美国全国区域。FUJITECH公司没有注意到美国各区域之间偏爱的差异性，最终造成重大损失。在日本，可以同时进行全国市场开发，但在美国不行。在美国，全国性推广的公司几乎是很少见的。大部分公司在全国开发市场前，都是先尝试选择开发一两个市场区域，都积累经验后，再全国扩张。

进军海外市场的失败因素很多，主要有以下几个因素：

1、没有深入细致的市场调查。 在没有调查到自身产品对当地市场的适应性等基本情况之前，就盲目的进入市场是不可能成功的。

2. 对当地文化的错误理解。海外经营的基本出发点是对当地国家的文化了解。开发适合于当地人的产品，错误的理解会带来灾难性的后果。

3. 对客户的要求未能有效回应。欧洲或美国市场是以诚信为主的市场国，一旦失去信用，想再进入相同市场是不可能的。

4. 与不正当企业签署总合同。与开发国商商谈时，商会以豪华的办公室，隆重的接待对方，会夸耀其与当地政府亲密关系等，很容易误认其公司是有实力企业。结果，一旦与这种公司签订总合同，不仅会造成业绩很差，而且即使再遇到优秀合作公司，因总合同也不能更改。

第5篇：企业文化举例分析范文

组织设计

组织发展、设计这个词大家并不陌生，但难就难在，在新常态下，如何设计组织架构，让它保持足够的弹性。面对外面纷繁复杂的环境变化能够保持它的敏捷反应，让它不僵化。大家都知道，VUCA时代充满了不确定性、模糊性，如果组织内部僵化，就没有办法随机应变，体现到组织设计上，一个最大的挑战就是如何应对这种小组织、小团队的出现，保持组织足够的敏捷性，外部环境一旦发生变化，内部不会牵一发动全身，而是总有一些部分能够快速反应。大家都知道战略决定组织，但是今天中国企业面临的一个非常大的问题是，恰恰是组织结构战略难以匹配。很多企业还维持着20年前的组织形态，但是战略已经是今年的战略。如果组织内部想做结构调整，是牵一发动全身的事，尤其是当企业规模已达几千人，甚至几万人的规模，调整组织结构真的是非常劳神费心的事。

举一个例子：现在很多房地产公司的组织架构都是由若干专项任务小团队组成的，内部称为微团队。从组织内部调派人手，攻坚一个项目，把外面出现的问题解决后，微团队成员再退回到自己所属的体系当中去，这样省去了很多麻烦，解决问题的效率也非常高。这种微团队的组织方式，保持了组织内部的敏捷性，一旦有问题产生，他们能最快速地反应。这需要在组织结构设计时认真思考。

企业文化

企业文化大家都不陌生，难就难在有时企业文化只是停留在墙上的一个口号。从一个初创公司角度来讲，企业文化的建立其实和创始人的核心价值观以及其倡导的思想密切相关。从某种意义上讲，一个初创公司，企业文化就是老板的核心价值观，但随着企业发展壮大，它的文化、制度已经成熟了，HR体系要做的就是传播和巩固。要知道，文化不是不可动的，文化到一定程度有可能制约组织的发展。现在Y时代的员工，最看重的是什么？先是发展平台，然后才是工作状态――他们工作是为了开心，不开心了明天就去外面的世界看看。如果你的企业文化强调的还是管控思维，这样的人在你的企业中留不住。如果你想看看企业文化对于员工的保留有多重要，可以研究一下谷歌。

笔者曾经在2012年快毕业时应聘过谷歌，他们企业做雇主品牌的人跟我大吐苦水，说当时Facebook起来之后，对谷歌的人才有很大冲击。后来我帮他分析、诊断，为什么这些人会去Facebook？他们说去Facebook，是因为那里环境很酷，一个更酷的环境，节奏更快。谷歌在我们看来是非常具有创新活力的公司，经过十几年的发展，它已经变成一个很大的公司了，公司大了可能会出现官僚病，组织反应速度也会变慢。而创意型的员工，最讨厌的就是组织结构带来的束缚、文化带来的束缚，他希望去一个更酷的环境，而且是创业型的平台，有足够的发展空间，这时，谷歌能不能把自己打造成无数个微型创业团队就格外重要了。所以企业发展到一定阶段后，文化，是需要重新塑造的。要知道，HR的任务不仅仅是传播组织文化，更要能够重塑组织文化。

设计思维

拥有设计思维一般会被认为在研发团体和技术团队蛮重要。因为他们要创新，要设计出来新东西，但是为什么这个对HR也重要呢？

Y时代的员工要工作得开心，他们是非常强调员工体验的一代。员工体验包含两个层面：第一个层面是硬件的，国内的互联网公司之一――滴滴，滴滴公司的硬件装饰非常可爱，很互联网化，健身、休闲的地方功能俱全，不过体验不仅仅取决于硬件，还要看软件，包括员工用的考勤系统、报销系统、假勤系统，是糟糕难用的系统，还是反应快捷的系统，这也是员工体验的重要构成方面；软件层面还包括在企业中感受到的员工发展设计，所有的设计、流程、机制是为了控制员工，还是发展员工，这是更重要的员工体验，也需要设计。而这种设计不仅仅需要专业能力，更需要一些信息化的技术手段来完成。

数字化

这是一个数字化变革的时代，数字化HR无处不在。这两年大家都在谈论大数据，很多人误以为只有产品研发和设计人员才需要关注这个事情，跟HR无关。但是人力资源已经进入了大数据时代，如果你的企业没有数字化管理系统，就很难收集数据，没有数据哪来的大数据，没有大数据何谈大数据分析呢？

一直以恚人力资源部都是按照职能板块进行组织设计的，然而这样做也产生了弊端，很多HR部门内部缺乏有效的协同，难以发挥整合的价值。同时，员工之间的人才数据无法有效整合，存在不同的信息孤岛，严重影响了对一个人或团队综合评估和发展的可能性。如果企业人才的选、用、育、留的数据相互割裂，将导致无法一体化追踪和管理关键人才的尴尬难题。所以，我们需要打通这些壁垒，让围绕每一个人才的所有数据都得到整合。

与其说大数据给HR带来的是一种工具上的提升，不如说是一场思维上的变革。在这场变革中，HR既要脱离已有的框架和工具，用更全面的视角看到以往从未关注到的变量，又要从心理学、组织行为学、管理学的层面更深入地把握个体和组织，观察到真正的问题，触及更深刻的本质，提出更科学的假设，更要对技术和数学有深刻的洞察，了解技术和数据可以帮助我们实现什么目的。

人才数据分析

以前我们在做人才数据分析时，都是简单的统计数据，如人员结构、不同学历占比、不同年龄占比、性别占比等，但是这些数据远远不够。现在我们要做的分析是：什么样的人才到公司以后，更有可能成为高绩效人才？高绩效人才的基因是什么？我们可以通过大数据做关联分析。大数据做的分析不是因果关系，而是相关关系，因为因果关系太难界定了。例如，医学是最典型的因果关系研究，知道病理、病因，就可以研发相应的药品。医药公司新药上市卖得非常贵，就是因为他们每年投入几十亿美金来确定这些因果关系，而且需要花很长时间，一般新药研发需要10-20年。

但是现在是VUCA时代，谁愿意花时间等？所以我们要发现关联的关系，当这个现象出现时，那个现象也会出现，我们知道这种相关性就行了。人才数据、大数据已经走到现实生活中来，但是大家先别谈大数据，先把人才相关的数据整合起来，你要确定数据不是一个孤岛。数据有的在这张表上，有的在那张表上，想把绩效数据和人才基本数据做关联，做起来特别费劲，没有信息化系统是很难完成的。

敏捷学习

前几天我们团队在梳理团队素质模型时，有一个素质项谁都不舍得放弃，这一项叫“敏捷的终身学习”。因为这个对大家来说太重要了，外面世界变化太快，只有不断学习，才跟得上脚步。大家希望每个员工都能敏捷学习，但是如何设计员工的学习体验、学习内容，是企业内部需要研究的一个重要课题。

每个组织都需要一个平台，让员工按照自己的职业发展规划随时随地定制学习路径，监控自己的学习过程，甚至在这个过程中随时随地碎片化学习，而且能够游戏化。举例来说，北森内部的学习平台有一个积分通关的机制，有一个职级晋升路径，当完成一定课时之后，可以去挑战这个，向上一个级别晋升。通过一个考试，学习和效果评估就联系起来了。我们不需要强迫员工学习，员工就会完成这个路径。所以，我们的学习平台可称为“敏捷”，而且很多人在地F上也会花很多时间学习，如果我们的学习变成这样的产品，随时随地给大家推送一些信息，碎片化的知识点、视频课程等，都是确保员工敏捷学习的重要设计。

敬业度

员工的敬业度，是每个管理者都关心的话题。盖洛普每年的分析发现，中国所有的老板都在抱怨员工不够敬业。投入度、忠诚度等都和敬业度有关系，敬业度是一个全球范围内大家都关注的问题，以前中国企业一年做一次敬业度调查，甚至有的企业一年都做不了一次。

用大白话来解释“敬业度调查”就是：你的员工在企业中表现出来的工作状态，是不是很投入？他对组织是不是高度认可？在企业中是不是时刻处于自发的被激励的状态？这都是敬业度的范畴。影响员工敬业度的因素有很多，如管理者的成熟度、企业文化的开放性等，和员工自己的特性也有关系。敬业度调查里有一项非常重要的是组织氛围调查，组织的氛围、文化怎么样，员工愿不愿意投入工作的氛围中？敬业度调查对于重塑组织管理上的工作重点很有帮助，所以鼓励大家每年还是要调查掌握员工的敬业度怎么样，如果不够高，到底是出于什么原因。

数字化时代，敬业度可以突破信息化技术来保证管理者和企业能够时刻对员工敬业度保持关注，以前就算做了敬业度调查，一年一次，中间有些人因为敬业度不高可能已经跑掉了。

第6篇：企业文化举例分析范文

一、成本领先战略的含义

成本领先战略主要是企业为了寻求经济效益是自身不断发展而制定的一种成本费用的管理策略。在制定战略中要对企业资源进行全面系统的整合，要对企业的竞争对手、自身优势、发展目标定位以及竞争力进行详细考察和分析，还要明确企业的成本管理模式和理念，以此来保障企业战略的顺利实施。

二、成本领先战略在建筑企业中的实践

在建筑企业的运营管理过程中，要不断增强企业的核心竞争力，确保自己在市场竞争中能够立于不败之地。因此，建筑企业在设计成本领先战略时，要对企业自身的资源和优势进行深入了解和掌握，在此基础上确定企业的发展战略，是采取产品差异化战略还是成本领先战略。建筑企业选择进行成本领先战略，我们就要通过各种手段和方式对企业施工中成本费用的控制和优化。

（一）更新建筑企业的价值链

对于建筑企业来说，通过对企业资源的重新整合，明确在企业成本支出中影响较大的事项，从而改变成本支出的竞争基础。通过对建筑企业价值链的更新实现企业的成本领先战略，能都在一定程度上降低企业的运行成本以及人工成本。比如建筑企业可以从施工设备、施工工人的选择以及施工材料的选购等方面进行成本的节约。

（二）对于成本驱动的控制

通常情况下，建筑企业的价值链与企业的成长和发展配合较好，那么我们就需要转换角度，牢牢控制企业的成本驱动这个重要的因素，从而实现减少建筑企业成本支出的最终目的。举例来说，建筑企业在进行机器设备和物料选购时，要提前规划一个合理的规模范围，其主要是通过一次性的大量购买来降低设备和物料的价格。因此，建筑企业要在产品采购的过程中，时刻关注市场上的各种营销活动，还可以将产品的种类进行扩大，从而提高建筑企业的生产规模。在此期间，大规模的采购活动能够与原材料的供应商进行磋商，增加建筑单位采购人员的沟通交流以及谈判的能力，为今后的产品采购奠定了基础。就长远来说，也能在一定程度上降低采购的成本。通过实施成本领先战略，最终实现建筑成本的降低。

（三）其他因素

成本领先战略在建筑企业的实施中，除了以上两个主要因素外，还有一些次要因素影响着建筑企业的成本节约。在企业的发展中，要培养员工的节约意识，在一点一滴中贯彻精打细算的核心企业文化。建筑企业在施工过程中，有些机器设备可以进行重复利用，对于散落的施工水泥、混凝土等材料可以进行清理并再次利用。企业要将成本节约的理念贯穿于整个企业管理经营中，大到企业管理层，小到每一位企业员工。只有这样，才能将成本节约的理念落到实处，从而使建筑企业通过成本领先战略在市场竞争中占据优势。以此同时，建筑企业在生产过程中要转变发展观念，积极利用高科技手段有效进行成本的节约。技术的革新和发展有利于企业成本的大幅度降低，还能提高企业的生产效率和施工效率，从而有效减少成本的支出。

三、如何有效强化建筑企业运用成本领先战略的措施

建筑企业在运用成本领先策略之前，要先对企业的竞争对手有一个全方位的了解，通过分析得出与竞争对手成本存在的差距，做到知己知彼方能百战不殆。建筑企业通常可以采取以下两种途径获得成本优势：更新低成本的价值链或者在此基础上提高成本的控制手段。但在具体实践过程中，都要采取一些措施才能保证建筑企业成本领先战略实现。

（一）运用高科技设备开发和创新施工技术

科学技术是第一生产力。在激烈的市场竞争中，建筑企业要牢牢把握“创新”这个核心竞争力。在施工过程中，企业要对施工设备进行及时的更新，运用现代化的技术手段，提高施工的工作效率和工作质量，从而大大减少施工成本的支出，实现了建筑企业的节约成本的核心理念。因此，我们可以清楚地看到，现代化高科技手段以及先进的机械设备能够不断为企业生产带来革新，提高效率的同时，实现建筑企业的利益最大化。

（二）对成本进行有效控制重建新的企业文化

建筑企业要想利用成本领先战略在激烈的市场中拥有自己的优势，就要坚持以节约成本作为企业发展的核心理念，在细节上、一点一滴的小事情上进行节约，并把节约的理念融入到企业文化中，并在潜移默化中影响单位的每一位员工，以此来保证成本的控制。在进行成本控制时，将内部与外部成本控制、短期与长期成本控制相结合，不仅要对施工作业的成本进行控制，还要对战略性成本进行把握。因此，建筑企业要把“成本控制”作为企业治理的核心和目标去完成，要从多角度、全方位以及全过程去体现“成本控制”的理念，要对企业员工进行节约意识的培训，让企业员工对企业成本文化认可的基础之上，在具体的工作中去践行，从根本上实现成本的有效控制。

（三）抓住发展机遇发挥成本领先战略优势

对于拥有一套完备的成本领先战略优势的建筑企业来说，与竞争对手进行市场竞争，要使拥有成本优势的企业能够获取更多的利润。值得注意的是，虽然利用价格差异能有效地开拓市场份额，但简单的发动价格战并不一定能获得绝对的利润，还要考虑其他因素。因此，在市场竞争中，与竞争对手进行价格大战时，要选择合适的时机，以此来抓住企业的发展机遇，充分发挥企业的竞争优势，在竞争中要多角度的进行衡量，要对价格战产生的潜在影响进行合理分析，利用好成本领先战略的积极作用，从而实现企业的经济效益和社会效益的有机统一。

第7篇：企业文化举例分析范文

做足功课有备而来

接到面试通知后，就该着手准备了，事先准备充分，临场才能发挥自如。

①深入了解目标公司

详细了解目标公司的业务范围、规模、分公司情况、英文名称的全称和简称等等。掌握这些基本资料是必须要做的功课。很多公司在招聘员工时十分看重“是否与企业文化相融合”这一点，既然你已被通知去面试，说明你的背景已基本合格，那么面试者主要看什么呢？chemistry fit——气味相投，你必须能够和这个企业，和企业中的员工气味相投。因此，对公司所推崇的企业文化、管理理念也是你要了解的重点。另外，了解公司所处行业的最新动态可以让你在面试时提出一些有深度、有针对性的问题，让考官对你刮目相看。

提示：要在面试前得到有关信息，常常采用的有这样几个方法：1.充分利用人际关系，与近年进入目标公司工作的师兄师姐们沟通，以预测面试题目的方向。从目前的情况来看，向往届毕业生咨询相关信息，仍然是最普遍也最为有效的方式之一；2.查询该企业的资料，深入了解该企业的企业文化特点，联系当前情况，自己预测考题；3.利用网络资源，登录目标公司及同业公司的网站，是得到相关资料的便捷有效的途径。

②分析考官的心理期望

很多时候面试官对应聘者面试表现的满意与否，取决于应聘者是否达到了他的心理期望值。获得面试机会的应聘者尽管经历背景各不相同，但大致可分为两类：第一类具有专业资格和相关经验，在面试中占绝大多数；第二类的所学专业、工作经历与应聘职位并不相关，但在某些方面有特长，这类属于少数派。在接到面试通知的那一刻，就该冷静审视一下，自己属于哪一类？在面试时应该如何表现才能达到考官的心理期望？

提示：面试考官对第一类应聘者的期望是希望他在面试中表现得沉稳、专业；对第二类应聘者则希望看到他们机敏的反应、出色的学习能力。

③过一遍程序

要想好寒暄、问候语。可别小瞧开场白，它可是至关重要的，“前三分钟定终身”是招聘经理们从来都不愿承认的公开秘密。你给面试考官的第一印象，从言谈举止到穿着打扮将直接影响到你被录用的机率。

从面试考官的角度再研究一遍自己的简历。面试考官肯定会针对你的简历进行提问。这一环节分为两种：一种是粗线条整体快速串一遍，另一种是摘录重点。不过两种的目的是一致的，找出简历中是否有夸大其辞或做假的地方，可别小瞧了那些招聘经理，他们一个个可都是火眼金睛。

试探性地问自己几个专业方面的问题。在针对简历提问时，或在这之后，招聘官会再了解你对业务难题或一些问题的看法，这些问题通常业务性很强，回答的好与坏可以充分反映出你的专业水平，反映你的敏感度、逻辑思维性、分析问题的能力以及语言的组织能力。另外，面试官可能会聊一些轻松的话题，话题一般从简历的细节中提取，比如你的兴趣爱好，外语水平，将来的打算或校园生活等。要知道除了业务和学历外，白领之间的人际融合也非常重要，沟通能力、情商等等都会是考察的重点。

提示：寒暄问候的话题可以是：天气、一路的交通、办公室附近的建筑物(最好事先弄清大建筑物的英文怎么说)等等。

招聘经理们会避免直截了当地对简历中的可疑部分进行提问，而把疑问藏于看似不经意的小问题之中。出于礼貌，你起码应该准备一个问题。此时你提不出问题，会给对方造成两种印象：一，你对该企业没多大兴趣，这样当然会惹恼招聘经理。二，你没有能力提出好问题，这样招聘经理会认为你反应较慢。

化解面试招数

眼下流行的面试手段层出不穷，除了传统的问答式面试，了解一下名企面试的其它惯用招数，多做几手准备，一定会对你有所帮助。

①行为面试

行为面试是传统问答式面试的改进，考官的提问会更强调实践性，当面试官想考察应聘者是否具有领导才能时，传统的提问方式较为抽象模糊：你认为该怎样激励下属？而现在考官的提问会很具体，并要求你举例：请告诉我你最近一次向他人布置工作时发生了什么情况？接着他还会追问你本人、你的同事以及你的上级对这次工作完成结果的评价。

在面试咨询公司时，应聘者有时会遇上“情景测试”的问题，考官会设计一定的场景，考察应聘者的应变和沟通能力。譬如，他和你是偶然相逢的两位陌生乘客，正坐在相邻的座位上，由他作出决定是和你聊天度过这枯燥的旅程，还是假装睡觉避免和你谈话，这时你会如何表现呢？

提示：最初的面试是淘汰，而不是一个挑选过程。考官并不寄希望在第一轮面试中就找到满意的员工，而只是为了剔除素质较差者。因此在这轮面试过程中，如果犯了一些小错千万不要泄气，保持镇定稳定发挥。

②小组讨论

是否具备团队合作精神是目前许多外企在招聘员工时十分强调的一点，因此可以实地考察应聘者团队合作能力的小组讨论，近来成为外企偏好的一种面试方式。小组讨论往往会让多个应聘者共同解决一个有趣的问题，类似于集体游戏，它可使应聘者更自然地展示自己的性格和能力。

小组讨论先让应聘者作自我介绍、主题演讲，接下来将进入集体游戏或讨论一个问题，对应聘者做进一步考察。

提示：不论何种形式的小组讨论，考察的意图在于对个人能力和团队合作能力的综合评价。因此要把握好个人表现与小组表现的平衡，切忌以自我为中心，做出只顾自己表现不注意小组其他成员的行为。例如：急于打断别人的发言或在别人发言时忙着整理自己的发言提纲。

在短暂的时间内应聘者之间很难达成默契，但你至少要让考官们感觉到你为促进小组成员间的分工合作所做的努力。

③案例分析

案例分析是让应聘者在有限的时间内分析真实的商业问题，最早被咨询公司所采用。

由于案例分析可以很好地测试应聘者的商业知识、自信心和分析、推理、沟通能力。现在这一方式已被广泛地应用于外企的面试过程。案例分析有时会和小组讨论的方式相结合进行，种类有商业案例分析、数据估量和脑筋急转弯等。

第8篇：企业文化举例分析范文

关键词：建筑 企业管理 挑战 期盼 分析探讨

建筑企业管理有两大部分。一部分是指建筑企业内部管理，它以生产活动为中心，包括基本生产过程、辅助生产过程、生产技术准备过程等。另一部分是指建筑企业涉及外部流通领域的管理，它是建筑企业与外部进行往来周旋的活动，包括工程任务承揽、材料和机具的采购、职工的招聘、信息的收集等。对于内外活动的管理，称为企业经营管理。本文主要研究建筑企业管理面临挑战，探讨建筑企业管理期盼与展望，为建筑施工企业在建筑企业管理方面的开展提供借鉴。

一、建筑企业管理面临挑战

笔者根据多年的建筑企业管理工作实践经验，加上对于建筑企业管理文献的分析，对于建筑企业管理面临挑战进行了深入的研究。总体来讲，建筑企业管理面临挑战主要是体现在以下两个方面：一个是企业管理信息系统未形成，另一个是项目管理信息系统也为形成。首先，企业管理信息系统未形成，国内建筑企业奋力追赶国际先进水平，虽不懈努力，但差距始终存在。成熟的、代表行业管理水平的、自主研发的、建筑企业管理信息系统几乎没有形成。其次，项目管理信息系统也为形成，通用的、实用性较强的、国产化的项目管理信息系统也没有形成。建筑行业是国内各行业中成长较快的一个行业，在国家经济快速发展的大好形势下，不能及时建立适用性强、与时代同步的企业管理信息系统及项目管理信息系统，无疑对建筑行业的整体发展不利。

二、建筑企业管理期盼策略

1、企业人员的管理与控制

在建筑工程施工开展之前，要确保每一位施工人员和管理人员都具备一定的资质，严格资质审查的过程，并实行持证上岗的制度。对于管理者来说，要不得增强自己的管理与组织能力，提高自己的专业素质与综合水平，不断总结在管理过程中的经验，加强对实践经验的积累。对于建筑工程的项目经理来说，必须要求项目经理具有丰富的实践经验，并且要具有项目经理证书和其他的资格证书。另外，对于各环节、各工种的专业技术人员来说，也需要具备相应的资质证书，并要熟练掌握专业技能和操作方法。监理工程师也需要持有监理工程师的资质证书，确保监理人员具备相应的执业资格。除此之外，还要加强对技术人员和操作人员的教育与培训，不断提高这些人员的专业素质与技术水平。由于很多建筑工程项目的施工人员主要是农民工组成，这些农民工没有受到过专业的培训与教育，因此，必须加强对这些施工人员的培训，这样才能保证建筑工程施工质量。

2、施工组织以及技术管理

在实际的建筑施工之前，需要有相关部门对于建筑施工过程进行管理，包括施工管理方案以及施工管理规章制度等。建筑施工极为复杂，需要大量的人力、物力、财力，对于机械化的要求也是很高，因此，必须要提前做好建筑施工组织准备，同时对于施工力量进行分散与分配，明确施工管理责任，做好分工的细致与明确，发挥出施工组织在建筑施工中的作用。另一方面，施工技术管理主要包括以下几点：第一，图纸的审查。施工设计图纸是建筑施工的直接依据，审核图纸，不仅仅要审核道路转角、结构物、走向，而且还包括地质、水文、线路障碍以及地貌地表等。第二，现场勘查。建筑工程现场勘查的直接目的是为了搞好建筑工程任务分工，机械设备进场，通过现场勘查熟悉工程范围之内的地形、地面排水、构建物以及供水、供电等环节。第三，组织设计。建筑施工组织设计是指导工程施工全局性的技术文件，主要是对整个工程项目进行全面组织与安排，根据施工工期的要求，对于施工人员、设备、材料以及组织方案进行设计，提高建筑施工质量与效率。

3、实现企业信息化管理

众所周知，建筑工程施工总是不断变化着的，很容易受到各种内外因素的影响。在实际的工程建筑施工管理过程中，施工企业需要严格关注市场经济发展，更多的关注市场信息，尤其是对于工程建筑施工管理方面的信息资料，施工企业有关部门需要严格进行掌控，这对于提升工程建筑施工管理水平意义重大。工程建筑施工管理信息很多，例如各种定额资料、标准规范、政策文件等。举例来讲，工程建筑施工造价管理中，起重要作用的各种造价信息主要包括：价格信息.指数，已完工程信息。加强造价信息管理，首先要建立造价资料的积累制度，其次是资料数据库的建立和网络化管理，积极推广使用计算机建立工程造价资料数据库，开发通用的工程建筑施工造价管理程序，使设计和技经人员方便查到自己需要的资料。

4、企业工程造价统计管理

做好工程造价统计管理，这也是提高建筑工程施工企业管理水平的必要条件。因此，企业必须要在平时将建筑工程造价统计进行严格审核与分析。一般来讲，工程造价统计分析主要是分为两大方面的内容：第一，建筑工程造价管理部门需要考核工程整体项目与部分项目在造价方面是合理，安排是否得当，进而提高建筑工程造价的科学性。第二，造价管理部门还需要进行横向的考虑，看看此建筑工程与其他类型的工程在造价上是否出入过大，造价管理是否合理。同时，将建筑工程的预算结果进行计算，尤其是对于一些必须的经济指标，造价管理部门需要严格审核。另外，造价管理部门还需要检查建筑工程量度、工程选定额度以及材料的价格，进而根据这些数据检查该项目工程造价是否合理。

5、塑造先进企业文化

企业文化是一种软实力，在建筑施工管理中起着至关重要的作用，因此，施工企业文化建设，也是建筑施工管理的重要内容。企业文化是一种无形资产，它是一种无形的力量，在实际的建筑施工管理中，可以时时刻刻对于施工以及管理人员敲响警钟，保证施工进度与施工质量。文化是一种精神力量，在一定的条件下还可以转变为物质力量，通过对于施工以及管理人员思想观念的影响，进而直接影响其行为，从而将质量与安全观念灌输到施工的全过程当中。为此，施工企业需要加大企业文化的建设力度，对于员工的思想观念进行疏导与引导，增强施工与管理人员的责任与安全质量意识，从而保证建筑工程施工的畅通性。另外，企业还需要加强文化宣传，包括科学文化以及思想道德素养宣传，进而提高施工管理人员职业精神。

三、总结

综上所述，建筑企业管理不仅直接关系到人民建筑使用的安全性，而且还直接影响建筑企业的长远发展。建筑企业只有加强企业施工的规范化管理，才能保证建筑的质量，从而保障广大人民群众的利益。企业只有加强建筑施工安全的管理，才能在竞争激烈的建筑行业立足，保障建筑企业的可持续发展。深入研究现阶段建筑企业施工管理存在问题，创新建筑企业施工管理策略，是今后我国建筑施工企业在施工管理方面的重大目标与方向。

参考文献：

[1]崔惠钦，杨富春. 建筑企业管理信息化问题与对策的研究与实践[J]. 施工技术，2005，02：8-10.

[2]朱小慎. 浅论项目管理与建筑企业管理[J]. 价值工程，2010，03：244-245.

[3]温佳，李文涛，王娟. 浅谈建筑企业管理发展现状[J]. 科技信息，2010，16：360.

第9篇：企业文化举例分析范文

一、 项目介绍

1. 项目名称：“远方”主题休闲会所（暂命名）

2. 经营范围：

1） 消费：品茶、品酒、茶点、冷热饮料及特色茶点等店内消费

2） 销售：茶叶、红酒、茶具、酒具、古玩、字画、特色茶点、工艺礼品等店内物品销售

3） 娱乐：提供“麻将”、茶艺、抽奖活动等免费服务

4） 活动：举办品茶会、品酒会、书画笔会、赛棋、等各种活动收入

3. 项目地址：阳光时代广场

4. 场地面积：208平方米（附设置草图）

1） 大包间：1间＝8位

2） 小包间：4间＝20位

3） 六人卡座：2个=12位

4） 四人卡座：待定

5） 双人卡座：3个＝6位

6） 大散座区（12人）：1个＝12位

7） 总座位数设计：64人，11桌，5包间

二、 市场分析

1. 市场需求分析

本项目所在地为明光黄金商务区，周边多以中青年中高端收入为主，该类人群追求的是精致的生活品质，交际应酬多，追求个性化服务。但周边除却没有非常合适的休闲娱乐、聊天洽谈的场所，这就为本项目的经营提供了宝贵的优质客户来源。

明光的茶楼、咖啡屋、酒吧类的休闲场所，经营中基本上以娱乐休闲、亲友聚会为主，而适合商务洽谈的休闲场所却不多，虽然部分茶楼可提供上网服务，但却几乎没有茶楼可以提供电脑，这就给没有带手提电脑的客户洽商造成了不便。而能够做主题文化经营的平价式休闲会所就更少了。目前，国外小资阶层中新兴的“休闲办公”文化，正是在中国高端文化及收入人群中快速流行，本项目正当借此潮流快速发展的时机。

2. 市场定位

理念：“远方茶道馆”（释意：每个人都有个在追寻的远方梦）

模式：会员制管理及服务、平价式消费

功能：集娱乐休闲、亲友聚会、商务洽谈、主题文化经营为一体

经营：经营的主要任务就是会员卡的销售和会员活动的组织，并且在会员中发展本店商品的“团购”客户，寻找各种商业机会。高档的会员制会所将成为开拓、稳定各类客户提供交际平台，是公司展现企业文化、提升公司形象的最佳场所。

三、 投资预算

1. 全年项目总投资：638000元

1） 房租：150000

2） 装修：260000

3） 人员工资：72000

a） 茶楼经理1人：2000元/月

b） 服务员2人：1000元/月

c） 收银员2人：1000元/月

4） 用具及首批进货（详见附件——采购清单）：150000

四、 经营模式

1. 盈利模式

1） 茶点小食品、茶饮店内消费

2） 店内商品销售

3） 麻将娱乐（待定）、节目表演等有偿服务

4） 各类文化、宣传活动的无偿策划、组织，及有偿提供场地及服务

2. 价格体系（参考附件——各项服务价格点单）

1） 基础消费

a） 茶位费：5元/位（个人消费满38元免）

b） 单人卡座：5元/小时

c） 双人卡座：8元/小时

d） 普通包间费：18元/小时

e） 豪华包装费：28元/小时

2） 茶饮消费

a） 10——80元/位；

b） 28——388元/壶/瓶

3） 食品消费

a） 小茶点及水果5——20元/份（消费满258元免，包间赠送）

b） 特色滋补糕点18-188元/例

4） 活动消费

a） 各类活动场地提供：500元/次（仅限大厅50平方米，限非旺销时间段）

b） 各类活动其他服务：500元/次

5） 商品销售

a） 各类名茶：50-10000元/斤/盒

b） 各类名壶：100-10000元/把

c） 滋补养生茶：100-5000元/斤/盒

d） 各类红酒：80-1000元/瓶/盒

e） 各类字、画、奇石、古玩等艺术品：100-100000元/件

f） 各类书籍：10-500元/本/套

g） 各类手工艺品：会员积分免费兑换，2-200元/件

6） 娱乐消费

a） 包间麻将桌：免费

b） 电脑上网：免费

3. 毛利率分析

1） 店内饮品消费毛利率：300%-1500%

a） 品茶：1500%

举例：大多数茶平均采购成本约60元/斤，一壶茶用量约15-30克，平均成本为1.8-3.6元；一壶茶平均售价为50元/壶，另加占用茶位或包间时间的基础费用，按1小时5元计算，平均收入为55元。

b） 滋补养生茶饮：800%

c） 品酒：300%（店内品酒不多，一般为举办品酒会消费，帮毛利率略低）

2） 店内食品消费毛利率：

a） 茶点小食品：250%

举例：花生平均采购成本为10元/包，一小碟用量约为1/5包，平均成本为2元，平均售价为10元。

b） 特色滋补养生茶：800%

举例：一份特色滋补养生茶的原料的采购成本为12元，"厨房"人工成本平均为5元，成本共计为17元；平均售价为138元/例。

3） 活动场地提供毛利举：

a） 纯场地提供：166%

举例：大厅50平方米场地，收入按500元/天计算，即13.33元/天/平方米，成本按租金2元/天/平方米计算

b） 场地提供及服务：273%

举例：大厅50平方米场地，收入按场地500元/天计算，服务500元/2人/天计算，共计收入为1000元/天；成本按按租金2元/天/平方米，人员33元/人/天计算，2人50平方米成本共计366元

c） 举办活动销售商品：以销售商品获取利润，场地及服务免费提供。

4） 商品销售毛利率

a） 各类名茶、名壶、名酒、：100%

b） 各类字、画、奇石、古玩等艺术品：300%

c） 各类书籍及手工艺品：20%-50%

4. 营销策略

1） 以开发股东及管理人员自身关系网络，建立第一批会员为首批稳定客户群

2） 以各类活动促销扩大知名度，如免费品茶、品酒会；书画笔会；交友会等

3） 以会员卡预售、积分返礼、存茶养壶、个性化服务等长期留住客户

4） 与各文化协会、会员单位建立合作关系，淡季时间段可固定安排举办活动

五、 盈亏预测

1. 基本经营目标

1） 每天50%上客率，人均消费20元以上，商品及活动销售每月营业额10000元；

2） 会员卡销售200张（500-1000元/张），已预约会员约20人；

2. 投资收益预算

1） 64位*20元*30天+10000元＝每月收入48400元*12月＝全年收入580800元；全年成本338000元；约半年收回成本，当年实现毛利242800元，当年毛利率为72%。

2） 当稳定会员达到150人，每位会员平均消费到3000元，即可收回全部投资。

六、 风险预测

1. 实际投资超出预算；

2. 采购或人工成本过高；

3. 管理制度不完善；

4. 经营目标完不成；

七、 风险控制办法

1. 严格按照预算控制投资，或出让部分股份，让房东或供货商以房租或货物出资，减少首期投入资金，有效控制风险。

2. 人工成本采用固定薪金＋浮动奖金相结合的办法，一方面控制固定费用，另一方面有效提高员工积极性。