项目化管理模式精选(九篇)

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第1篇：项目化管理模式范文

关键词： 学生社团 项目化管理 模式

学生社团是学生因为共同的兴趣、爱好或价值追求而聚合在一起的大学生群众组织。高职教育改革的不断深化，特别是素质教育改革的不断推进，要求社团不仅仅是校园文化建设的主力军，还应成为学生不断拓展素质的有效载体，从而进一步发挥社团在学生思想政治教育和专业素质培养中的积极作用。

无锡商业职业技术学院日语协会（以下简称日语协会）成立于2005年11月，截至2010年3月，该社团有固定社员88人，成员数量及质量与社团成立初相比均有显著提高。我院通过对现有日语协会组织运行的调研，尝试引入项目管理理论，在管理模式上进行创新，取得了良好的效果。

一、项目管理概念模型介绍

1.项目及项目管理的定义。

项目就是一系列活动的集合，这些活动都围绕一个特定的目标，且需在一定的预算和时间内进行和完成。项目管理就是项目的管理者从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

2.大学生社团项目化管理可行性简析。

（1）项目和学生活动都有一次性的特点。社团开展活动之前会确立活动团队，同时制定详细的活动计划，对资源分配、活动监督等作详细规划，这与项目管理的需求相一致。

（2）项目管理对项目结果有一定质量和绩效要求。学生社团活动总结阶段也需对所开展活动的质量及绩效进行总结与经验提炼。

学生社团活动符合确立项目的一般特点，将项目管理的理论和方法引入到学生社团活动的开展中去，有利于促进社团活动的创新发展。

3.学生社团项目管理模型的构建及组织结构。

项目管理理论的引入以学生社团内外的多方面资源达到最优化配置为目的。对于社团项目的申报，要经历两级评审，根据各级评审的结果确定重点资助项目与一般项目。项目管理的组织结构从上而下为校级团委与校社团联合会、院系分团委与社团联合会分会。在概念模型中校级团委与校社团联合会作为二级评审委员会，对学生社团内部和外部的招投标活动进行指导、监督和最终决策。院系分团委与社团联合会分会作为一级评审委员会进行社团项目的初级审查推荐。院系分团委与社团联合会分会成立项目管理部，对项目实施进行管理与监督。

二、学生社团项目化管理实施流程

学生社团项目化管理着眼于学生在社团建设、活动开展中主体作用的发挥，以帮助学生成长成才为基本出发点，以社团为单位，自主设计和申报有益于学生成长成才的活动。

学生社团项目管理实施流程分为活动项目化、项目评定、项目执行、项目后评价四个阶段。

1.活动项目化阶段。

活动项目化是指项目团队通过严密的论证，将某一活动的信息用规范的语言表达出来的过程。在此阶段，需确定活动时间、成本、人员，并在对项目进行全面评估的基础上，对项目的期望与目标作制定。活动项目化阶段包括招标、成立项目团队、立项、投标四个步骤。

（1）招标。每学期初，校团委与社团联合会根据上级文件精神、社会热点、校园活动等情况，制定活动申报指南，下发招标通知。各投标组织需根据通知结合自身实际情况进行投标。

（2）成立项目团队。项目团队就是以一定的目标结合起来的对一个活动进行策划、组织、实施，最终达到共同目标的一群人。项目团队可以是学生组织中的一个部门，比如学生会、社团的各部门；也可以由对招标项目感兴趣、有完成实力的同学自行组织。

（3）立项。立项是指项目团队根据项目的实际情况，确定项目开展的内容、形式，制定出切实可行的操作计划，其中包括主要计划和辅助计划。主要计划内容包括项目目标、具体流程、详细资金预算等。辅助计划可在项目开展过程中制定，包括进度计划、风险管理等。

（4）投标。项目团队在规定时间内，将所准备材料交到招标主体的过程称之为投标。招标主体为校级团委与社团联合会。招标主体根据上交的标书的情况，召集相关评委准备对项目进行评审。

2.项目评定阶段。

项目评定阶段采取两级评审制，现就项目评定阶段评审过程概述如下。

（1）一级评审。评审机构为一级评审小组，小组成员由院系分团委与社团联合会分会召集相关人员构成。评标过程中要坚持公平、公正、公开的原则，对项目的主题、内容、形式等方面进行评审。一级评审小组对项目评标后，按照打分情况，将项目分为落选项目和晋级项目。落选项目提出修改建议，晋级项目报送二级评审委员会进行二级评审。

（2）二级评审。评审机构为二级评审小组，小组成员由校级分团委及社团联合会召集相关人员构成，要积极邀请校外相关行业专家参与，从社会的角度对待评审项目给予建议。二级评审拥有场外评阅材料和现场答辩两个环节，最终评审结果由两个环节得分综合而成。由二级评审小组推荐的项目作为重点项目，校团委给予重大资金支持及专业指导。非推荐项目由二级评审小组给出评审意见和修改建议，返回院系一级，待修改后作为一般项目立项。

3.项目执行阶段。

该阶段主要是项目团队依照事先制定的项目计划开展活动。项目团队在项目的实施过程中，应加强与各方面的沟通与协调，适时检查工作进度，对落后原计划的工作及突发问题要及时掌握和评估并加以纠正。项目负责人需定期向项目管理部门汇报工作情况，随时协调资源。

4.项目后评价阶段。

项目后评价阶段即在项目结束后，对项目的执行过程及目标进行评价与总结。通常包括项目评估、验收、跟踪三个部分，项目评估即从项目实施的各个方面进行分析评定，总结经验教训。项目验收是指项目管理部审查项目是否达到预期目标。项目跟踪是指建立事后跟踪机制，审查项目的使用是否达到预期目标。

三、日语协会项目化管理初显成效

在对大学生社团项目化管理研究的过程中，对无锡商职院日语协会进行试点。通过引入社团项目化管理，学生申报活动积极踊跃，活动种类和内容更加丰富，活动质量大幅提升，产生的效应主要表现如下。

1.激发了学生的创新意识和责任感，促进了校园文化建设。

通过项目团队申报项目，使学生的主体性、责任感大大加强，进而申报项目的热情高涨。日语协会活动由起先的图片展览、日语朗诵等简单活动，发展到“看电影、学日语”、“走近日本”、“大家一起做寿司”等学生互动活动。社团活动从数量及质量上都得到显著提升，促进了校园文化建设。

2.学生社团与社会行业进行项目申报与合作，为校企合作拓宽道路。

让社会行业参与项目的申报与合作，既可充分挖掘社团丰富的社会资源，同时又会得到行业专家的悉心指导，迅速提升社团的整体实力。如日语协会举办的“珍珠日语大家谈”活动，项目申报伊始就聘请无锡聚宝苑公司专家参与指导，项目的实用性大大增强，对提升学生岗位意识大有裨益。同时以此为契机，加强与企业的交流，现该企业已成为日语专业学生校外实训基地。

3.通过学生社团项目化管理方式运作，使一批社团骨干快速成长。

学生社团的育人功能在引入项目化管理方式后得到进一步增强，促进了人才培养机制合理化。项目化管理的运作过程能锻炼项目团队成员的执行力及调控能力，并使其获得参与感与归属感。同时，大学生还能看到自身的优势与不足，从而更好的进行自我定位，为今后走上社会打下良好基础。

项目管理是以项目为纽带，通过项目牵头，达到资源的合理配置、人员的有效合作，从而给高职院校思想政治教育工作带来巨大生机与活力。今后需要高职院校教育工作者不断借鉴，加强研究，以求在大学生社团管理领域完善项目管理模式的应用，发挥社团在学生思想政治教育和专业素质培养中的积极作用。

参考文献：

［1］战崇玉.高职院校社团项目化管理的现状调查与对策［J］.教育探究，2009，4，（4）：64-66.

［2］李鑫，郑义.引入项目管理理论，构建学生社团建设概念模型［J］.职教与经济研究，2009，7，（2）：36-38.

第2篇：项目化管理模式范文

从医院筹备项目的要求和管理现状来看，新建或改扩建医院将现代项目管理模式引入医院筹建阶段是一项系统工程，必须有计划、有步骤地实施。因此，应用现代项目管理的理论和思想，对医院筹备项目管理进行系统研究，并通过现代项目管理模式在筹备项目中的推广应用，对新建和改扩建医院引进现代项目管理方法、提高了项目管理水平起到示范作用。

关键词

筹备 项目管理 探讨

Abstract

According to the requirement and management situation of Shenzhen Binhai Hospital preparation project, bringing modern project management mode into hospital preparation stage is a system project. It must be carried out step by step. Therefore, by applying modern project management theory and ideas, the author makes systematic exploration, simplication, specification and plan on Binhai Hospital preparatory project management. With populization and application in this project, the author brings modern project management methods in preparation of hospital. It improvs the project management level and set an example for other hospitals.

Keywords

Preparatory work Project management  Exploration

随着我国经济的快速发展和科学技术的日新月异，许多已建成的

大型综合医院的基础设施逐渐落后于社会的需求，许多大型综合医院的发展呈现不断扩建、更新改造的态势。而医院不同于一般的工业和公用建筑，除具有一般大型公用建筑的特点外，由于其内部具有很多相对独立的专业医疗流程，其配备的专业和设施让筹备项目管理更具复杂性。

本文将应用项目管理的基本原理和相关理论，结合深圳市滨海医院筹备项目管理的特点，对筹备医院的项目管理方法、进程进行了详细的分析，为做好滨海医院筹备管理工作提供解决方案，同时也为其它类似医院建设项目的筹备管理提供有意义的借鉴。

滨海医院筹备办公室属于深圳市卫生局直属事业单位。在大量的医院建设项目设计、勘察、监理、施工招标和手术室、中心供应、ICU等设备招标等纷繁复杂的工作中，滨海医院筹备办采用了创新的项目管理模式。自项目管理模式实施以来，在推动“三大规划”，深入开展课题研究，有力促进筹备各项工作健康有序开展中发挥了应有功效，取得可喜的成绩。在滨海医院筹备工作管理中，筹建办主要采用日常管理、项目管理为主，其中项目管理模式在“初级阶段-成长阶段-成熟阶段”三个阶段中不断寻求符合实际发展形势的模式，且渐趋成熟，并不断创新完善。

一、初级阶段的项目管理模式

筹备工作起动初期，是项目管理的初级阶段，主要是齐抓共管、规划务虚的阶段。项目管理在初级阶段具有三大特性：一是新颖性。项目管理是以一种新的关系进行组织和管理，实现新的项目成果，这与常规运作管理并获得常规成果的管理方式是不同的。二是系统性。项目管理能基本实现筹备工作全覆盖，并能全面系统地统筹各项工作。三是独特性。筹备工作是不断向前推进的，筹备过程中的中心工作也随之不断改变，使项目具有不确定性。

在此阶段，项目管理主要负责全面探索、研究、创新、解决新问题，提出新要求，对整个项目的认知、特性、覆盖的问题等进行周详的分析和解读，进而探求解决的方法和措施，也有对不同结果的预测。此过程需要一定时间，不是一蹴而就，要渐推渐进，反复琢磨。总的来说，项目管理人员对项目认识，解决问题的能力和方法上较智能。项目管理主要靠团队整体研究协作，探索事物的规律性所在，以领导组织，科室牵头，项目工作在这一阶段中体现大的方面，主要负责项目工程建设、三大规划、开业运营的总体策划等方面的工作。

在初级阶段中，筹备办主要所做的工作有：一是对项目管理工作的确定；二是确定项目管理工作内容及界面；三是有效疏理项目管理的具体内容,明晰项目管理的最终实效；四是排定项目管理的日程表（排期），有效分析和安排项目管理的时间进度；五是对项目目标进行分级、分层的预评估。

项目管理的初级阶段，也是大型综合性医院筹备过程开始的时期，在此阶段主要的工作任务表现为以下若干方面：

在工程建筑方面，主要着眼于完善和优化工程设计方案，科学合理分析大型综合性医院的整体区域功能布局，根据具体目标分解落实设计任务书，细化医疗流程和医疗工艺的标准和要求，作出初步设计与初步概算。

在人力资源规划方面，依据相应的政策法规，结合当前大型医院的人员配置现状，计算出医院总体人员配置规划数，科学有效地规划出各层级人才的配置人数及所占比例，在年龄、学历、职称、专业等方面作出相应的规划和设定。同时，依据开业的日期、规模和质量标准，将人才引进的日程表和计划数作出相应的安排。在这个过程中，经过广泛的调研和论证，对医院各个时期的岗位设置作出规划，并形成岗位说明书，初步形成未来医院管理的组织架构、制度安排以及体制设定。

在数字化医院建设的项目管理方面，主要解决的是医院在未来数字化建设上，要实现的总体目标、完成的功能任务及系统的组成，承担着临床及管理一线的任务要求。

在开业运营方案项目管理方面，主要以总体规划为主，将开业运营期间工作内容、工作目标进行有效的论证和设定，同时在经费上进行结构性安排。

在项目管理的初级阶段中，大型综合性医院筹备工作的主要内容和模式安排就是上述这些，均以领导组织，科室牵头，相互合作完成。在项目管理中，有效地借鉴使用各方资源，包括社会组织、专业性组织、专业性研究单位等，对项目管理发挥了重要的技术支持作用。

二、 成长阶段的项目管理模式

随着大型医院筹备工作的不断推进，项目管理模式也不断地发展。此阶段的项目管理模式表现为明显的把关专家阶段、资料准备、项目论证阶段。此期间，筹备工作开始从规划工作向计划实施工作转移，所有规划类的各专业性很强的子系统工作相继展开，项目管理由初级的务虚规划阶段全面转向分层、分级的专业化项目管理阶段。

这一期间，筹备机构必须大量地引进专业人才，作为各个专业的把关专家，形成有利专业化的技术管理力量。在这一阶段中，项目管理仍然以科室为组织单位，相关专家对于产品、参数进行甄别，有效整合各类资源，完成对各自专业项目管理工作的基本资料收集、考察和论证，逐步建立专业项目管理的工作流程、制度和办公模式。此阶段中项目管理的整体表现形式仍然是科室为主，所进行的工作大都还属于在各专业上的基础工作，为后续的实施工作特别是实施计划，在组织、基础资料、人员安排、团队磨合上都进行了有效的准备。

三、成熟阶段的项目管理模式

随着滨海医院筹备工作的不断向纵深发展, 筹备工作专业性和技术性的要求越来越高，以科室为主体的统筹式项目管理工作模式已不能适应当前的工作需要。项目管理进入到成熟阶段，此时实施计划、服务支持功能在此阶段中突显，项目组成为整个筹备工作的主体。

为高质量推进市滨海医院项目整体建设进度，实现“国内一流、国际知名”的目标定位，筹建办在不断总结经验的前提下，积极探索新路，顺应医院筹备工作不同阶段的特点和要求，转变工作模式，采取“举全办之力、融社会各方资源”的工作方法，以项目带动整体推进，化整为零，分项实施，强化项目组在筹备工作中的主体地位。转变科室定位，将科室角色从管理者转变为服务者，同时强化项目责任全员化，项目内容对开业准备工作的全覆盖化。在最后冲刺阶段的管理模式运营中，不断提升筹备办成员的个人管理能力，使人人都能成为优秀管理者,科学有效地推进医院开业前准备工作的实施，以此开创“筹备办搭台，项目组唱戏，各科室敲锣”的新格局。

在成熟阶段，筹备办从筹备工作的整体布局出发,全面规划，用现代化管理理念指导项目策划。以专业为项目组设立的基本条件、以现已开展的项目工作为基本内容、以现阶段岗位责任人为项目组组长的基本人选，全办人员每人都要承担一个以上项目，做到项目内容对筹备内容的全覆盖。充分发挥筹备办内每个成员的主观能动性、独立性、积极性和创造性的同时，实现筹备工作全面开花、硕果累累的崭新局面。

筹备办领导负责协调上级部门及相关部门，帮助各项目组完成项目工作，并统筹兼顾整个项目的各方面工作，增强项目组工作的可操作性。“千斤重担人人挑，人人都是管理者”，项目组长为第一责任人，项目组为项目责任主体。组长要对所负责的项目安排整体规划，明确项目目标，草拟项目内容、倒排期计划、具体实施方案及措施、应急方案、组员配置、项目预算等工作内容。各科在完成日常工作的同时，要为各项目组提供支援服务。办公室督查各项目组的策划筹备和项目推进情况，协调各项目组在推进中所遇到各类问题，并负责将重大问题的困难及时上报办领导及上级有关部门。各项目组要按时间节点目标有序推进，及时汇报进度和汇总项目建设中的困难和问题，集思广益，认真解决，项目工作有分有合，确保任务指标如期完成。各项目组把工作措施落实到项目成员头上。建立周上报、月通报、季总结、综合情况调度会和不定期督查制度等方式，保证项目工作的有序展开。各项目组每周提交项目推进情况周表，上报需协调解决的问题和困难，提出解决方案的所需支持。办公室每月召开一次项目实施情况专题汇报会，按周向办领导通报项目组工作进展情况。

四、结束语

大型综合性医院筹备项目管理模式是分阶段的，每一阶段有每一阶段的内容和特点。一开始项目管理不可能成立项目组，要靠群策群力，齐抓共管，专家引进，收集资料，团队合作，夯实基础，靠项目组对问题进行解读，形成一种规律。到后期进入专业细化的时候，项目组成为进入 工作的主体。项目管理在筹备工作中不断地成长、丰富、壮大、进步，最终把一开始所涉及的任务和目标，在组织实施中形成，从大到小，从粗到细，逐步细化，逐步专业，从规划、计划、实施渐进式来完成的。

项目管理在不同阶段给我们带来了不同的成效，体现归纳为：一是项目管理不论在哪个阶段，均围绕筹备工作中心任务，科学高效地解决每一阶段工作的重点、难点。项目管理使筹备办的全体人员明确工作重心，集思广益，共同为筹备工作献计献策。二是项目管理有效催生严格紧密的工作制度和工作流程。三是项目管理能明晰责任主体，强化工作责任心，使全体人员始终以高度的主人翁意识积极主动地投身工作。四是项目管理在各阶段中，体现统筹兼顾协调发展的要求，在明晰责任主体下，团队和谐高效运作，目标一致进展顺畅。       （责任编辑 许译心）

参考文献

［1］陈永革.医院工程建设项目管理实践与体会[J].中国医院建筑与设备.2008,3:30-35

［2］ 刘文礼.医院工程项目管理中的质量控制五要素[J].中国医药指南.2006,4:44-45

［3］ 陆敏.健全医院工程内部控制制度 加强工程项目管理[J]新疆医学.2008,38:103-105

第3篇：项目化管理模式范文

关键词：企业 信息化 管理

中图分类号：C29文献标识码： A

引言

企业信息化管理的精髓是信息集成。由于市场竞争日趋激烈，经济活动全球化趋势加剧，越来越多的企业和组织已经开始建立自己的管理信息系统，把信息作为一种重要的资源进行开发、积累和使用，因此，各类企业实际上已经成为对信息资源开发和利用最重要的地方。

一、建筑施工企业信息化的施行状况

进入了信息化时代，各行各业都在积极的进行信息化改造，建造信息化共享平台，一方面增强竞争的透明度，另一方面针对高科技时代的发展要求，实施信息化管理战略，利用网络资源的强大优势与数据库信息的存储能力，来为企业的发展提供有效的信息支撑。建筑施工企业受企业规模和规范化管理等条件的约束，信息化开展程度参差不齐，致使施工企业面向市场化所呈现的信息不够完善，科学化管理工作尚待改进。一些大型的施工企业，已经建成或在筹建自己的网站，并不断的丰富网站内的资源，一方面形成一个向浏览者展示企业实力的平台，给咨询者以初步的企业印象，另一方面，通过网站建设可以对企业的各项作业实施辅助管理，简化工作程序。除了建立自己的网站形成对外宣传与工作辅助的功能以外，在企业内部管理中，信息化管理的引进，同样可以提高企业运营效率，通过办公自动化系统、招投标管理系统、设计计算综合系统和项目管理系统的建设，可以将企业的信息详实的记录下来，免除了传统手工资料采集、处理、存放的不变，形成了施工企业可持续发展的强大信息基础平台。此外，目前很对针对工程项目而开发的各种专业软件的使用，也可以大幅提升工作效率，预算准确性。

此外，一些成本意识管理不强的施工企业，在造价信息化管理方面的重视不够，事后的数据分析没能够发挥应有的作用，使得企业的进一步发展举步维艰，很难取得突破性进展，这些都是信息化手段应用不到位而产生的。与国外强大的信息管理相比，我国建筑企业信息化进程尚属于起步阶段，需要向国外大型同行业企业借鉴信息化管理敬仰，从而提高自身的核心竞争力，增强持续竞争优势。

二、建筑施工企业信息化系统建设目标

建筑施工企业的信息化建设，首先要以基础数据的采集、整理为主，此外包含项目管理过程中的各环节控制数据，例如，进度控制、质量控制、成本控制以及材料管理等。除了业务层面的数据以外，还包括企业内部的人力资源管理与财务管理的信息化等内容。信息化管理是一项十分复杂的工作，其中牵涉到企业的科学管理反馈与施工信息分析。

现代建筑工程项目投资高、规模大、施工复杂，建筑施工企业协同作业的模式，加强了施工的整体实力水平，提高了综合施工效率，不仅将企业间的施工工作进行了整合，同时也将企业的项目管理集成到一个统一的平台上。信息化系统的建立，为施工企业实现多方协同作业提供了信息共享基础，加大企业间优势互补的组合，将协调工期、监督质量、统筹成本等工作通过企业间的信息化互通来实现，为项目业主提供更加优质的施工工作，使建筑项目更具有可行性。

完善施工企业的信息数据资源，为企业后续发展提供具有竞争力的数据依据，是企业重要的无形资源之一，通过有效的分析和综合利用，可以辅助企业管理并提供战略决策参考。建筑施工企业信息系统的建立，将具有代表性的项目执行情况系统的记录下来，一方面作为项目承建能力的依据，另一方面也可以作为今后承接类似项目招投标阶段重要的参照依据，提升企业的竞争力水平。通过智能分析软件的应用，有效的指导企业业务运作，引导员工学习，掌握项目管理动态情况，成为新时期施工企业信息化管理不可替代的优势之一。

三、信息化项目优化措施

（一）项目管理组织结构优化

在一个企业组织内，责任权利要想能够明晰、执行顺利，良好的企业组织结构是不可缺少的。优化的重点是项目部角色、项目经理的归属、项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的角色等方面。其具体的优化结构如下：

1.提升项目部管理角色的地位，要让其成为公司核心部门，彻底打破原来要把其转变为公司项目的整体组织、实施、控制、评价的主导角色。

2.项目经理归属项目部，强化项目经理的管理职能，明确其权利和责任是对项目进行组织、控制并对项目结果负全责。

3.提升项目经理的资源控制权，项目经理可以在结合业务特点及企业人力资源约束的基础上提出资源需求，并与资源部门经理沟通确定。

（二）项目流程优化

项目管理中最有现实意义的过程不是执行、控制而是策划过程，因为其相比而言代价小成果大，项目顺利执行全依赖于一个好的策划过程。

项目流程优化最重要的环节是优化流程中的项目需要与项目设计环节，针对用户的需要进行开发和设计是项目成败的关键。信息化项目是一次性的过程，需求分析和项目设计过程是项目管理中的最关键过程，准确的需要分析相对与项目执行、项目控制付出的成本最小，产生的效益最大，好的项目设计是项目顺利执行、控制有效、客户满意的基石。

（三）项目质量管理设计

全责意识和项目管理的环境可以形成一个良性循环，可以先提高项目经理的全责意识，促进这一循环的形成。

与质量管理注重过程不同，项目管理侧重结果，强调执行力。因此一定要明确企业现阶段的中心管理是项目管理，要确立项目管理的主要地位，使质量管理服务于项目管理的管理。

四、ERP项目实施的方法和步骤

应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。ERP项目是一个庞大的系统工程，应总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，它涉及面广，投入大，实施周期长，一般要经过以下步骤：①原型测试。通过培训后，了解想要解决哪些问题，结合自己的需求，了解了ERP系统能干些什么，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际数据，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。②教育与培训。ERP在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进，作为管理技术和信息技术的有机结合，精良生产、准时制生产、全面质量管理等工作，必须要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论，对ERP项目涉及的人员分不同层次做软件具体功能的培训。③专项机构。为了顺利实施ERP系统，领导小组、项目小组和职能小组是在企业内部应成立完善的三级组织机构。

五、结语

随着知识经济时代的到来、科技的进步、经济全球化趋势的加强，企业面临的竞争日趋激烈，如何快速地满足客户的个性化需求成为企业制胜的关键。以计算机网络为基础的信息技术在国民经济建设中的作用越来越大。

参考文献：

[1]曾佑新编著.企业信息化管理[M].科学出版社，2007-07-01.

[2]叶茂林，孙志恒著.企业信息化管理及应用[M].社会科学文献出版社，2006-07-01.

[3]马永涛著.中小企业管理信息化实施策略与方法[M].中国社会科学出版社，2012-05-01.

第4篇：项目化管理模式范文

[关键词]ISO9000标准 教学质量管理 管理创新 二级学院

[作者简介]唐俊（1981- ），女，湖南长沙人，深圳信息职业技术学院，讲师，研究方向为国际贸易实务。（广东 深圳 518172）

[基金项目]本文系2013年深圳信息职业技术学院第五批教育教学研究项目“ISO9000标准族在二级学院项目化教学管理中的应用研究”的阶段性研究成果。（项目编号：JY2013213）

[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2014）20-0037-02

一、ISO9000标准研究背景

目前国内大多高校实行的是二级学院的管理体制，学校权力逐渐下放到各分院部，作为二级学院在教学管理方面也面临着更多的压力，教学秘书直接参与教学的组织和安排。面对复杂琐碎的教务工作，如何提高教学管理的效率及规范教学管理的标准，是本文需要研究的重点。

ISO9000标准是质量管理标准，它适用于各行各业，是国际标准化组织颁布的针对组织质量管理的一部管理标准，是各种组织建立质量管理体系所采用的标准。目前，在我国ISO9000质量管理体系已经逐步向教育领域渗透，它可以引导规定高校质量管理应该做什么，如何设计组织从事教育管理工作。因此高职院校贯彻这部标准，可迅速将高职院校的教学管理科学化。

近年来，学者对于将ISO9000标准放入高职院校管理工作中的研究越来越多，主要体现在以下几个方面：第一，从ISO9000标准的管理原则与高职院校管理的结合点、需求等各个角度提出构建高职教学质量管理体系的基本思路；第二，从定量的角度，运用多级模糊评价等方法对ISO9000标准在高职院校的教学质量评价中进行研究，从而提出建立学校教学质量管理体系的原则思路及程序；第三，以某些高校作为个案进行研究，探讨ISO9000标准在高校教学管理方面的可应用性程度；第四，从校企合作的角度分析基于ISO9000标准在精细化管理中的作用和体现，从而提出高职院校构建精细化管理体系的思路和方法。

从以上几个方面可以看出，关于将ISO9000标准运用于高职院校的研究多集中在较大层面，而对将其运用于二级学院的教学管理领域的研究尚不多见，并且目前的研究多为定性研究，实证研究较少。

二、融入ISO9000标准的二级学院教学项目化管理模式的构建

二级学院的教学管理已经逐步以项目化的管理形式创立起来，精细化是各类追求卓越的组织所采用的管理方式，因此，融入ISO9000标准的精细化项目管理模式将为促进学院内涵发展、提升竞争力起到积极作用。根据二级学院的教学管理项目，笔者创立了7大项的任务列表，可以按照以下内容进行改进，实现教学管理的模块化、精细化、信息化和人性化（见下表）。

从上表可以看出，二级学院的教学管理项目通过归类、整理可以得到以下质量规范标准：

1.二级学院教学管理组织结构及管理职责分配。根据ISO9000标准的要求，教学管理体系的设计需要确定明确的管理职责。因此，学院要对教学职能部门职责进行细化，确定各质量体系要素的对口责任负责人。

2.二级学院教学管理方针和目标策划。根据ISO9000标准的要求，二级学院要制定明确的目标，例如，ISO9000质量管理体系与高职院校人才培养工作评估指标体系的融合、达到国家骨干校建设的基本要求、项目实施标准化如流程、规范等。

3.学院教学管理体系文件编制。基于ISO9000标准，在编制教学管理文件中确保过程管理和目标管理密切结合。坚持以“记实”和“优化”的原则来编制质量体系文件。

在此基础上对教学项目化管理形成过程管理的“四方三层”模式，框架见图1：

教学项目化管理的最终目的是对教学质量信息的反馈并根据反馈结果做出相应的整改。从“四方三层”模式中可以看出，精细化管理的前提是明确目标，尤其是明确管理过程和内容分别要由哪些部门管理。同时，对于教学管理与服务活动、日常教学安排、学生教学服务活动等，二级学院必须首先细化这些过程，其次明确各项工作任务的要求和责任，最后形成教学质量信息反馈，建立监督检查考评体系。

三、融入ISO9000标准的二级学院教学项目化管理模式的运行思路

为实现将高职院校的教学管理重点从封闭走向企业标准化，教学管理除了要有条不紊地进行外，更重要的是提高教学管理项目模块的精细化、信息化、人性化，可以按照企业的标准进行管理，使教学管理具有更为开放的评价监控途径。

第5篇：项目化管理模式范文

关键词：石化工程 项目管理 模式

中图分类号：C93文献标识码： A

随着科学技术的发展和我国的项目管理水平，我国在石油化工行业的项目管理模式上进行了不断的探索与创新。目前，我国许多大型石化企业在项目管理中，经常使用西方国家的EPC项目管理模式，并结合我国的实际情况，基于这种模式的创新，将项目管理，设计，施工等环节进行很好的结合。不仅降低了工程成本，而且大大缩短项目建设期。

一、工程项目管理

工程项目的建设实际上是一个项目管理的重要组成部分，它使用组织形式、系统工程理论、观点和方法，来进行工程建设项目的施工。项目管理包括可行性研究、项目建议书、项目设计、建设和验收，项目决策等等许多方面，通过科学规划、有序的组织和指挥，以保证工程质量，实现少投入多收益的目的。

二、传统的项目管理模式和现代EPC管理模式之间的比较

1、传统项目管理模式

目前，我国的石油化工行业项目建设中仍然有部分企业采用传统的项目管理模式。这种传统的项目管理模式实质上是一种业主自营管理模式。这种模式主要有两种组织的架构，一种是项目建设指挥部门或者是基础建设管理部门的领导下的，以工程的项目作为分类依据，所建立的项目式的组织架构。另一种就是项目建设指挥部门或者是基础建设管理部门的领导下，以工程职能作为分类的依据，建立的职能式的组织架构。不管是哪种架构都对业主现有的条件和资源进行了有利的利用，保障了管理的顺畅和行政的协调。 但是这种传统的项目管理模式也存在很多的不足之处，对于石油化工行业的发展起了阻碍作用。首先，业主将项目的施工、监管以及前期的设计工作都直接委托给了施工单位或者是设计单位。业主不仅是项目的投资者，又是项目的管理者，要对项目的所有风险进行承担，所以，业主可以对项目直接行使管理的权利。其次，项目工程建设中的各个部门和阶段之间的交叉部门的管理工作复杂而且繁重，需要业主组织机构组织大量的管理人员和管理机构。再者，项目管理工作是一个繁重的工作，项目的工作人员和管理人员都必须具备较好的管理和工作素质，但是往往业主机构内部很难做到这一点。

2、现代EPC管理模式

EPC是现代化的石油化工行业的项目管理模式，他在组织模式、组织架构以及工作人员的要求方面都和传统的项目管理模式有着很大的差别。EPC项目管理模式通常采用的组织架构是矩阵式。这种模式以项目合同的具体内容作为工作的依据，然后再抽调公司各个部门的人员组建项目管理小组。这种模式下的工作组的所有活动都是由项目经理负责的，组员的安排和各项活动则由工作包负责人全权负责。这种项目管理模式将工程项目的管理、工程项目的施工以及工程项目的设计都进行了比较好的结合和优化，它缩短了项目施工的时间、实现了设计方面的创新、同时也降低了项目的投资成本。

三、西方国家的PMC项目管理模式的特征

现代化EPC项目管理模式区别于传统的项目管理模式的主要有三个独一无二的特点。首先，在合同的承包金额方面，突破传统模式的限制，创造出“成本加酬金”的方式，将承包商和业主的风险、责任密切的联系在了一起。其次，对于工程建设的项目管理做工更加的专业化，在项目管理方面由业主专门聘请知名的工程建设单位或管理公司来承担，他们提供管理经验丰富的专业人员来进行项目的管理。最后，在信约的履行方面具有很高的依赖性。

四、石油化工项目管理模式的主要类型

我国的许多大型的石油化工企业在运用项目管理模式的时候，往往都是在EPC模式的基础上，然后又结合根据不同的情况，采取了相应的组合型项目管理模式。石油化工行业中项目管理的模式类型主要有以下几种：

1、EPC+PMC+业主模式

这种项目管理模式的运行方式是在石油化工项目的可行性研究结束之后，在项目的全过程管理方面，业主会选择咨询公司（也就是模式中所指的PMC）或者是项目工程公司来负责。选择EPC总承包商来对项目基础设计结束后的各种项目设计、施工、采购以及试运行等进行负责。同时EPC总承包商的工作也是由PMC来全权监督和管理的。当业主自身的项目管理能力比较欠缺，再加上项目工程的技术比较复杂、项目一体化程度高、项目投资成本大的时候，往往会采用这种项目管理模式。 自从2004年EPC项目管理模式在我国西部的管道工程建设中首次试用以来，我国石油化工行业对这种项目管理模式产生了一致的好感。比如，我国新疆的独山子炼油和乙烯改建和扩建工程中都采用了这种模式。我国的石油化工行业中的项目管理模式在采用“建管分离”的同时，形成了具有鲜明特色的EPC项目管理综合模式。充发挥了EPC项目管理模式的强大优势，实现了施工、采购和设计方面的交叉和协调，大大的缩短了项目建设所用的周期。

2、EPC+IPMT+工程监理模式

所谓的IPMT是指在项目建设过程中在项目的管理阶层设立的一个一体化项目的管理小组。它是由业主方面组织的项目管理机构，是业主对项目定义、投料试车、项目规划、工程招标以及考核验收等方面的显著标志。项目管理小组在项目选择的前期，对于监理承包商和EPC承包商进行全权负责，并对他们的进行协调和管理。一般在业主联合投资建设的项目管理中会采用这种管理模式。这种项目管理模式是由中国石化公司首创的，初次试用是在上海赛科的乙烯工程建设中。并且在2000年中国石化和巴斯夫公司的合作中以及2001年中国石化和BP公司的合作中，都采用了这种项目管理模式。同时这种项目管理模式在官洲的炼油改造、海南炼油等重大项目中国，也效果显著。这种项目管理模式对总承包单位、业主单位、监理单位等进行了明确的分工，使得各个负责单位能够实现优势互补。

3、EPC+PMT模式

这种项目管理模式是业主通过建立一个专业的项目管理小组，将石油化工项目的设计、施工、采购等工作完全交给一个或者是几个EPC总承包商来负责，项目管理小组的工作主要是协调、管理EPC项目总承包商的各项工作。当业主自身拥有很强的项目技术能力和项目管理能力的时候，通常会采取这样的项目管理模式。

4、EPC的辅助项目管理模式

在大部分情况下，我国的石油化工行业在进行项目管理的时候通常会采用主要的“P+E+C”的项目管理模式，但是在小型的改扩建项目工程或者是对大型的炼化装置进行维修和检查，并且没有任何的外部项目工程公司进行参与的时候，就会采取EPC的辅助模式，比如”E+C+P+监理”的模式。

五、我国石油化工项目管理模式的选择

当对不同性质的工程进行管理的时候，就需要选择不同的项目管理模式，项目管理模式的选择往往需要考虑多方面的因素。1.项目业主的分标方式和实施战略决定了项目管理的模式，不同的项目组织管理模式也有不同的管理特点和管理合同体系。2.在项目建设工程的提前规划、过程控制以及协调等方面，项目管理模式发挥着十分重要的作用，它决定着项目建设的成功与否。3.在项目管理的时候，要充分的发挥出项目管理公司的优势和专业特长，用科学的项目管理制度、有效的项目管理手段和要求项目的管理人员，以此来加强对项目的管理。

第6篇：项目化管理模式范文

1PMC管理模式的采用

对于国内技术已经很成熟但公司新涉足的行业（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时，公司可集中优势力量对项目管理中的突出或集中问题进行决策分析，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。在这种管理模式下管理比较灵活，不但可以采用业主与设计、施工、供货等承包商签订合同，委托PMC进行管理，例如公司的经济适用房项目委托给某地产公司代建就是这种模式的典型代表。同时也可以采用“PMC管理+EPC+工程监理”这种管理形式，这种模式很好的避免了业主庞大且基建管理队伍缺少的问题，解决了工程建设完成后人员安置问题，减少了风险和责任独自承担。采用这种模式，在项目前期阶段，PMC承包商会对项目建设方案、对项目风险进行优化管理；可以审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；会提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标，更好的解决了企业和EPC承包商由于信息不对等带来的种种担心和不可预见性风险，解决了和EPC承包商之间的信任问题。

2IPMT管理模式的采用

对于国内技术不是很成熟或公司从外面购买引进的技术或者是采用的是几方技术，同时公司又是新涉足的行业，可以采用IPMT项目管理模式。IPMT项目管理模式是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。业主与项目管理承包商组成联合体，有选择地利用PMC的管理和技术优势，科学高效组织项目建设，在保持业主对项目执行相对控制力和决策力的同时，分担一部分业主的风险和责任；既节省项目建设管理费用，又尽可能地利用国内外的优势资源，包括设计、加工制造、工程施工等。IPMT是代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、EPC（或EP）承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。

3加强工程项目监督考核

目前，公司对项目的考核主要集中在项目建成后，对项目过程管理及项目管理人员的日常考核较少，大部分项目管理人员的收入与项目建设挂钩程度不够，可以在项目建设技术人员基础收入有保障的前提下加大项目奖占建设人员收入中的比重，通过收入引导项目技术人员向技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、工程投资大、建造周期长的项目流动。通过进行项目管理人员全员考核，动态考核，并把日常考核权放在项目部，项目部根据公司的考核科学的制定总体计划、月计划、周计划，任务层层分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到责任人，提高项目的执行力。集团工程管理部门根据公司的要求对项目部在一定的周期内进行考核，督办。同时，进一步强化监理制、招标制，加强对监理公司的考核力度。这几年公司扩大了项目监理制的范围，对有机硅设备安装工程实施了监理制，从实施效果来看，建设质量得到了保障，安装水准明显提高；对土建监理公司进行了考核制，建设质量有了一定进步。在后期逐步加大对监理的考核力度，督促监理公司提高管理水平，推动本地土建监理公司和设备监理公司进行联合监理，形成一个整体。

4注重项目管理费用控制

发生的费用控制在投资限额以内，动态实施实际投资与投资限额的对比分析，如有偏差及时纠偏，以确保项目投资管理目标的实现[6]。首先可以从加强设计阶段费用控制及设计优化方面考虑。统计分析和工程经验显示，影响项目投资最大的阶段是设计阶段。我们可要求设计院在签订的合同体现出限额设计的办法，在初步设计阶段加大审核和监督的力度，避免出现边设计边施工，先施工后设计的局面。其次，可强化项目建设阶段费用控制中工程师的作用。建设项目的投资主要发生在项目的实施阶段。在该阶段，可把计划投资额作为投资控制目标，做好建设项目的总目标值、分目标值、各细目标值的把关。项目部可通过组织措施、管理措施、技术措施、经济合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施进行多方面控制投资。在施工过程中费用控制工程师进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施。同时，对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测。最后，强化项目建设数据收集积累及分析处理也显得尤为重要。工程项目的单件性和差异性特点，对项目管理而言，管理模式和手段却有相同之处，因此，做好项目的数据积累和信息处理都是非常必要的。如：设备、材料采购价格及时进入设备材料价格库，为今后的费用估算提供参考价格，避免高估冒算，使项目的费用估算更接近实际，更有竞争力。

5结语

第7篇：项目化管理模式范文

【关键词】项目管理；组织模式；标准体系；流程优化；激励机制

1.项目管理的内容及其要点

通过近60年的实践和总结，现代项目管理将项目管理体系分为九个知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中时间、成本和质量管理是项目管理的三个核心领域。项目在启动或运行阶段，客户会用不同方式对产品生产或服务进行约束，如：时间多长、费用多少及质量标准是什么，也就是说完成产品生产或服务的时间和费用是有限的，质量必须满足行业标准和客户要求。客户的这些要求是相辅相成、相互制约的关系，主要表现在以下几方面：(1)如约定的时间太短(少于社会或行业平均所需时间)，产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将增加，导致生产成本增加，产品的质量会受到较大影响；如约定的时间太长(超过社会或行业平本增加，利润率降低，产品质量同样也会受到影响。(2)如约定的费用过低(低于社会或行业平均所需费用)，在产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将减少，很可能会导致产品生产或服务的时间延长或质量下降。(3)如约定的质量要求过高(高于社会或行业平均所要求的质量标准)，其投入的人力、财力、物力、时间等相关资源将会随之增加，如企业资源或能力不足，很可能会导致产品生产或服务失败。

2.当前项目管理体系存在的主要问题

2.1 项目整体管理意识不强

在项目管理定义的组织谱系中，主要包括项目型、职能型以及介于两者之间的各种矩阵型结构。在典型的职能型组织中，按学科专业分工，组成正式部门，科研设计项目在上级进行分解后，分交各部门独立完成。在典型的项目型组织中，团队成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的职权。许多科研院所组织类型实际上介于两者之间，偏于职能型。这种组织类型的缺陷主要为管理部门和技术设计部门对项目运作过程中的时间、成本和质量认识不到位，没有一个系统的解决方案或办法来实现客户的需求，出现了部门各自为政、相互推诿的问题，生产管理部门只抓进度，技术管理部门只关注技术，财务管理只关注照章办事，设计部门只关注内部，忽视客户和市场需求。最终导致项目进度缓慢、运作成本较高、质量标准参差不齐等问题出现。

2.2 非专业化管理问题突出

项目组织人员层次和结构不合理，部分管理人员转行而来，很难有一个自始至终贯穿项目全过程的项目管理组织，过分强调员工的主观能动性。项目上马建班子，项目完工散摊子的观念依旧，项目的执行贯彻缺乏连贯性，出现项目的前期开发人员和实施人员直至项目的收尾是好几批人，出现几层皮的现象。

2.3 项目风险意识不足

每当项目出现诸如技术、管理、安全、政策风险等问题时，管理人员被动应付。没有系统考虑项目风险，包括风险识别、分类、措施应对等事宜，总是充当项目救火员的角色，而不是防火员。

3.项目管理体系改进实施步骤

3.1 完善项目管理方法

1)引进项目管理方法、术语，管理方式因人而异；2)总结、复制项目成功经验，统一做法，开展专门培训；3)制定企业标准，有效协同和控制，拥有初级项目管理办公室；4)对实施进行评价，对标学习，拥有高级项目管理办公室；5)根据最佳实践不断优化，持续改进。

3.2 积极创建支撑项目管理的环境

1)达成引进项目管理的共识。引进项目管理需要数年时间，对已有工作程序、考核结算方式、工作习惯等都有一定影响，需要领导层形成共识、稳步推进。2)根据项目性质采取不同的组织形式，使项目经理能够获取匹配的资源控制权限。3)健全项目选择和决策程序。项目经理对实施项目目标负全面责任，但是项目总体目标确定、优先级、资源调配等工作在项目经理权限之外，需要单位在项目选择、资源调配、决策等方面给予支撑。4)加强项目发起人管理。在项目前期策划或出现重大事项时，项目发起人是有力的领导者、监护人，对项目取得成功十分关键。5)建立项目经理选拔、培养、考评机制，给予适当发展空间和待遇。6)开发项目信息管理系统，支撑项目协同工作、工时统计、经验积累等。

3.3 采用适合项目特点的组织形式

项目管理组织形式可以根据需要灵活配置，一般包括项目发起人、项目经理及下设的项目组，还包括常设的支持性的项目管理办公室。

4.标准化项目管理的发展方向

4.1 加强项目管理规划指导

项目管理规划的建立，意味着要将项目管理观念渗透到项目所有的业务领域。包括策划、立项、设计、质量管理、战略规划、人力资源管理等，从而避免项目管理无序及受到职能部门相对狭义的利益范围的束缚。在项目管理规划制定时，应充分研究并讨论。从项目确定、管理规划、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目制定全方位统筹管理纲要。

4.2 贯彻以流程管理为中心的项目管理模式

流程化管理已成为科研院所高效发展的强大动力。按照哈默的最新流程管理思想，考虑项目组成人员的专业水平、管理能力和资源限制等因素，尽可能统一项目管理思路。重点规范以基础研究、预先研究、立项论证、方案设计、型号研制、试验试航、维修保障、系统设计、单项科研攻关、产品研制等工作为核心的业务流程，以点带面，规划相应的组织角色、绩效考核等。从而建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系流程图。

4.3 加强项目全过程管理。

传统的项目管理侧重于“如何做”，项目管理者是执行者，产品研制出来再寻找用户，而现代项目管理更加重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析。项目管理就是要对各种相互有抵触的需要加以权衡。用户的需求有两种，即确定的需求和期待的需求，需求管理首先要在项目立项阶段准确地描述用户已明确的需求，另一方面，在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。

4.4 加强风险管理，把好设计评审关

产品技术方案先天决定了研制的技术风险、计划风险、费用风险，产品的复杂性、总体向分系统指标分解难易程度的均衡性、采用关键技术的多少、产品继承性等，决定了产品所应采用的材料、工艺技术装备、工艺技术方法的水平及大型试验的次数，如果技术方案不确定因素比较多，则计划和费用风险必然比较大，因此，把好设计评审关，是降低研制风险的关键。

4.5 建立良好的人才激励机制

尊重科研人才成长的三个阶段，即起步阶段、崭露头角阶段、初步成型阶段。积极扶持青年科研人员申报各级研究基金项目，支持青年科研人员参与重大课题、在项目的实施中培养人才、锻炼人才、选拔人才。建立良好的人才激励机制，采取多种形式的激励手段，建立以日常工作绩效与项目工作绩效为依据的分配制度，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，调动科研人员工作的主动性和创造性。做到人尽其才，才尽其用，充分激发科研人员的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。

参考文献：

[1]杨守华.大型建设工程项目管理成熟度模型研究[D].同济大学,2008(1):9-15.

[2]陈璐,张桌.组织创新提升中小企业创新能力的机制[J]管理工程学报,2009(增刊).

[3]成虎.工程项目管理[M].东南大学出版社,2002.

[4]赵锐锋,陈少伟.工程项目质量管理与质量控制探讨[J].山西建筑,2007(6):232-233．

第8篇：项目化管理模式范文

关键词:石化工程;项目管理模式;创新与应用;

中图分类号：TU72 文献标识码：A

引言:改革开放以来，随着经济的发展和改革的不断深入，市场经济的不断完善，使得我国的各个行业都得到了相应的发展，石化工程作为经济的基础，在各方面都得到不同程度上的提高，其中项目管理模式也逐步与国际水平接轨。但是仍然存在着许多的不足，在国际市场的竞争力小，因此，要提高石化项目在国际上的竞争力就必须转换项目的管理模式，从而更适应国际的需求。

1 我国石化工程项目管理及其模式

1.1项目管理发展特点

(1) 建设项目管理全生命周期理念。建设项目管理全生命周期是指从建设石化工程项目全生命周期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分散的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行集成化管理。统一目标系统，统一组织系统，统一语言系统，统一规划系统，统一信息处理系统，进行全生命周期集成化、统一化，高效推动项目管理最大化“增值”目标的实现。

(2) 追求项目管理的 “增值”目标。项目

管理 “增值”目标贯穿于策划、设计、施工、运营全过程，通过优化管理，降低建设成本和经营成本，在提高投资性价比的同时，提高社会效益和经济效益。从追求单一的质量管理、技术管理变为追求卓有成效的项目管理，实现更高的项目使用功能和建设质量。以人为本，保护环境，将安全、健康和绿色工程的理念融入到项目的规划、设计和施工中，这些都已成为我国石化工程项目管理新的发展方向。

( 3) “双赢” “多赢”共同发展。在我国石化工程项目中，在新的管理模式下，根据工程性质的不同，选用多种形式的激励承包合同，通过招投标选用总承包。

( 4) 项目管理更趋于社会化和专业化。我国新建大型石化企业发展战略导向的突出特点是从 “多元化”向 “核心化”转移。其组织规模也是以生产、经营为核心，竭力压缩非主营业务人员的编制，提高企业经营效益和市场抗风险能力，所以新建项目的管理已走向社会化和专业化之路。社会化、专业化项目管理，降低和分散投资风险，使项目在经济上更具有可行性。

( 5) 项目管理模式国际化。项目管理模式国际化是推动我国石化工程项目向全球化发展的动力，也是实施 “世界国际性能源公司”战略目标的迫切需要。

1.2 国内管理模式

目前，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定差距。但在新建项目或新建炼厂，特别是中外合资的项目上却对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。

1.2.1传统模式

在传统模式中，突出的是指挥部的作用，指挥部一般是在项目建设中统领全局，是由上级分派成立的，隶属于上级投资单位并直接对上级组织负责，是单独的一个部门，不在人事管理的范畴之内，除了独立性还具有针对性和短暂性的特点，是针对项目工程设立的部门，所以当项目工程结束时，指挥部也会跟着被撤销，就地解散。指挥部的成员组成，一部分为企业单位员工，大部分由上级指派，在工程结束后，指挥部人员可以留在工程企业，也可以返回原单位或者寻找其他的工程项目。这种模式中，指挥部负责任务的分配，本身不参与项目建设，是统筹规划的“大脑”，传达命令然后接收结果，现代新型管理模式的引入，已经渐渐淘汰了这种“一言堂”式的项目管理模式。

1.2.2PMC+EPC为主的管理模式

同国外的项目管理模式发展一样，国内的大部分项目管理模式都是借鉴国外的成功经验，所以，在现行了我国石化工程的项目管理模式中也有以PMC+EPC为主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都与国际上的一样。不同的是，在中国PMC的自由度和权利范围都没有那么大，主要的决策权还是掌握在石化工程企业手中，PMC公司负责的是三方面的内容，即前期的基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得对初步设计的批准、完成执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划等工作，而中间的实施阶段，PMC负责的还是基础工作，并不涉及核心，但是需要提供项目融资的支持。以及通过外包工程签订合同，在施工阶段直接参与到管理当中，协助石化企业对工程项目的各方面的指标。这样一来，石化企业方面要投入的人员就相对较少，在总体上减少了石化企业的支出，对一些新的石化企业和基础建设能力不强的企业来说，这种方法无疑是最便捷有效的选择。

1.2.3IPMT+EPC为主的管理模式

这种模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企业自身负责项目工程的前提下，由工程管理公司的专家承担技术顾问、技术指导和相应的协助，集中在执行层面的干预和管理，是采用EPC的执行流程，而在管理层采取的方式也与PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到总规划的部门是石化企业的管理，上级的直接干预，类似与基层建筑的指挥部管理办法，项目的管理不受到其他外公司的参与，能够使得石化企业更清楚明确地了解工程的整个进度，但是石化企业本身的能力对工程项目的进行和协调组织有着决定性的作用，因此对石化企业的管理能力要求很高。

1.2.4多种类型的执行层管理模式

国内的项目管理模式因为借鉴了国外的已成熟的模式，呈现出多种多样的情况，特别是在工程项目管理模式的执行层面上，现有的模式有D-B模式，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行；E+PC 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商；E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。这些都不是真正意义上的EPC执行模式，因而都不具备EPC模式的优点。

2.新的管理模式在应用中存在的问题

(1) 总承包商和工程管理公司缺乏高素质复合人才、专业技术带头人、项目负责人。而在大型复杂石化工程项目管理过程中，既需要懂技术，又需要懂法律、经济、管理等综合性人才。由于总承包商可能同时承担多个项目的建设任务，所以导致一些专业骨干身兼数职，使工程项目建设的质量、进度、安全管理等受到影响。

(2) 我国石化工程项目管理模式还处在传统项目管理模式向新的管理模式过渡阶段，无论采用 PMC 还是 EPC 等模式，都不能完全摆脱 “当家做不了主”的 “老规矩”。主要原因: 一是在我国市场经济刚刚起步时期，信用缺失现象时有发生，业主对总承包商缺乏足够的信任。尤其在设备、材料采购环节，在施工分包商选择等重大问题决策上，业主介入较深，还不能完全由 PMC或 EPC 承包商来决定。二是在工程项目建设决策问题上，我国习惯于 “领导”决策，而不是听取咨询人员、专家的意见进行科学决策。

(3) 重复工作增加额外管理成本。采用新的专业化管理模式的目的是，减少业主的管理工作。但目前在国内某些石化 EPC 承包工程项目中，双方签订合同后，为了确保实现项目目标，往往是业主或业主委托的咨询公司，还要再制定项目管理控制文件或项目管理手册，作为双方共同执行的文件。同时业主投入资金和人力，采取聘请第三方检测、监造、监督等手段，对工程项目质量进行控制、管理，由于重复投入而增加了大量额外的管理成本。

3.石化工程项目管理模式发展趋势和对策

从长远的利益和竞争情况分析，我国石化企业过于冗杂的项目管理机构是石化企业迈向发展新阶段的拖累，因此，很多企业不会选择自主成立项目管理机构，而是外包给其他专业的公司负责工程的项目，以免在建设后期管理组织人员遣散和安置问题为企业增添多余的精力和物资的支出，增加企业运营的负担。所以将设计、采购、监理、控制、招投标等等全权外包给承包商，是国内大部分的石化工程企业在项目管理上的大趋势，对于自己企业专有的、固定的、专业性强的项目管理人员的培养和机构的设计有所欠缺。

石化工程产业的工程项目管理模式发展逐渐成型，但是还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式，“因地制宜”，以达到最好的效果，不做无用功。也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行，和工程建设的高质量、高效率。

4.结语：

石化工程项目管理新模式正处于发展、探索时期，目前还不能真正意义上完全实现 EPC 或者PMC 等管理模式。管理机制、法律、法规，以及人才培养等方面都需要进一步完善和加强，并且适合我国国情的管理模式也有待在实际运用中不断探索和创新。石化建设市场化、专业化、国际化已成为新的发展趋势，这就愈加迫切需要石化工程项目管理模式与国际接轨，真正提高石化工程项目的管理水平。

参考文献

[1] 齐玉宏 . 创建项目管理新模式［J］．中国石化，2012．

第9篇：项目化管理模式范文

在实践过程中，大型化工建设项目的管理理念与其它行业的管理理念基本相同，但是，由于大型化工建设项目具有大规模建设、大量资金投入、高危险性、高质量要求和高技术要求等，对大型石化化工项目管理的具体实施提出了更高要求，以保证大型化工企业的管理质量、安全质量、成本质量和投资质量等，对于促进化工企业可持续发展具有重要现实意义。

2大型化工项目常用的项目管理模式

在全球经济一体化的背景下，包括我国在内的很多国家及其政府都在不遗余力地推动本国企业走向世界，各工程承包企业通过挖掘潜力、延伸服务范围、积极向外扩张市场等方式，不断地提高经营和管理大项目的能力。对于大型化工项目来说，工程规模大型化、发包模式多样化、工程承包国际化、国际工程管理规范化等已经成为发展的必然趋势。在这种形势下，大型化工项目常用的项目管理模式有：

①PMC模式，即业主聘请专业的项目管理公司，一般是由国际上比较知名的工程公司来承担项目前期的策划和评估，然后和业主一起组织对项目进行EPC模式或EPCM模式的发包，并代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

②EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、費用和进度负责。这种模式的实施又有两种方式：一是固定价EPC模式，适用于技术成熟、有可以形成市场竞争的潜在承包商、有成熟建设经验、工程风险较小的单元装置项目。例如国内已有多套的一些设备项目，管理重点放在进度控制，技术方案的确定，质量、HSE的管理上面。为了减少业主和承包商双方的风险，在基础工程设计完成，主要技术和主要设备均已确定的情况下进行承包。二是E+PC、EP+C、E+P+C等模式，适用于工艺复杂、施工难度大、投资无可比性、不确定因素多的单元装置项目，实行自行管理。

对于EPC项目，在确定EPC总承包商及其工作范围后，由总承包商充分利用市场竞争机制，在业主的短名单和长名单中通过招投标择优选择分包商，EPC总承包商是合同装置总体质量控制的责任主体，负责所承接工程的设计、采购、施工安装全过程建设质量控制，并提供证据以证实交付工程质量，EPC总承包商应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。

③EPCM模式，即设计、采购与施工管理模式，是指承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。该模式适用于技术上有风险，无法形成市场竞争，但项目执行中管理协调工作量较大，需要依靠工程公司的力量来弥补业主管理力量或知识不足的情况。在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的EPCM管理方负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险.

近年来，国内化工行业各工程公司根据业务发展的需要，都在大力拓展总承包业务，工程总承包份额不断增加，已经为工程设计公司产业结构转型夯实了基础。总承包业务的快速发展对工程项目管理提出了更高的要求，但项目团队对总承包认识不足、管理水平良莠不齐、组织结构及人员构成不符合工程管理需求、缺乏共同的术语和沟通平台等问题，直接影响着总承包的执行效率和效果，影响总承包的收益。开展总承包业务是工程公司实施战略性发展的必然选择。因此，结合上面介绍的几种常用项目管理模式，适当进行创新，成为企业发展的迫切需求。

3大型化工建设项目管理模式的实践分析

下面我们以“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的实例，对大型化工建设项目管理进行分析，某公司的千万吨炼油和百万吨乙烯项目，工程总投资为三百八十亿左右，占地总面积为四百六十公顷左右，主要包括化工、炼油和公用工程三个部分。其中，化工建设项目是每年乙烯产量为一百万吨、全密度聚乙烯为每年六十万吨、高密度聚乙烯为每年三十万吨等，整个项目运行良好。采用“IPMT+EPC+工程监理”管理模式，首先由是一家设计单位负责项目的施工设计，根据IPMT组织业主的相关要求和设计标准，制定出最合适的设计，以确保施工设计质量，提高施工图纸的可行性。然后有IPMT团队和EPC等，对施工图纸进行仔细审核，严禁施工变更情况出现，以保证招标管理正常进行。最后，对整个建设项目的施工进度、施工质量进行有效管理和监督，对施工人员进行严格考察和审核，以保证整个化工建设工程项目得到有效监控。

参考文献：

[1]葛祉浩.大型石化工程建设项目质量管理研究[D].上海交通大学，2010.

[2]郭育荣.大型石化建设项目管理模式的比较分析[J].建设监理，2010（02）：19-23.