工程项目部财务制度精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的工程项目部财务制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：工程项目部财务制度范文
【关键词】工程项目财务精细化管理资金管理成本控制
【中图分类号】F275
随着我国经济体制的进一步改革，建筑市场竞争越来越激烈，企业不得不进一步压缩项目财务成本，这种激烈的竞争环境在一定程度上促使建筑施工企业向项目财务精细化管理转变。由此可见，研究工程项目财务的精细化管理对建筑施工企业项目财务管理的改善具有重要意义：一方面可以加强工程项目的成本控制，提高项目管理水平，增加企业的竞争力，确保建筑行业在我国市场经济中的地位；另一方面可以提高企业的经济效益，促进建筑行业的转型升级，为建筑行业的进一步发展奠定基础。
一、施工企业工程项目财务管理存在的问题及产生的原因
（一）存在的问题
1.财务管理观念落后
首先，过分重视成本控制，片面强调节约、节省，很少将财务管理理论与实际工程项目管理相结合。隧道施工作为特殊行业，在交通、地质等方面与普通工程施工有着明显的不同，但在实际的工程项目财务管理中很少会从项目施工的客观角度分析财务控制，致使所选用的成本管理方式方法与隧道工程的项目特点不符。
其次，传统财务管理法制观念不强，合同条款不够规范，对签订的施工合同等文件没有深入地进行研究与分析。一些施工企业为了能够顺利中标，往往采用低价竞标的方式来击败竞争对手，这种做法严重影响了企业自身的工程项目财务管理。
2.财务管理过程内耗严重
企业最大的内耗就是执行力差，其不仅会消耗企业大量的人力、物力和财力，还会耽误企业的发展机会。企业施工方案再完美、目标再远大，倘若不能有效地落实下去，最后也只能是镜中花、水中月。如我国中铁、中铁建、中国建筑、中水等大型建设施工企业占据了我国建筑市场的很大份额，其有着完善的工程项目施工管理制度和办法，但在实际的项目工程施工中，没有很好地将这些制度切实有效地落实下去。
3.财务管理粗放
传统工程项目财务管理方式与手段比较粗放，主要表现为工程施工没有计划、物资管理混乱等。在实际施工中，往往是某个项目刚一中标，施工单位就立刻从在建工程的施工队伍中抽调一批人来建设新项目，如果遇到施工图纸没有设计出来、征地拆迁工作未完成或者业主的预付款未到位等情况，新项目就难以开工。这种仓促应战的方法不仅加大了项目管理的难度，而且也增加了工程项目施工的成本。另外，传统的财务管理方式造成物资管理混乱，项目物资采购没有计划，一些物资随意摆放，材料验收以及领用制度不够完善，导致材料浪费现象严重。
（二）产生的原因
1.企业财务管理理念与市场经济需求脱轨
随着我国市场经济的完善，建筑施工企业逐渐建立了现代企业管理制度，真正在市场中进行竞争，但企业财务管理人员的管理理念还没有转变，依旧将节约看作财务管理工作中最重要的理念。
2.项目财务管理的基础与设立初衷相悖
工程项目经理部设立财务部的初衷是为了保证项目财务工作的质量，但在实际的管理工作中，财务管理基础工作过于随意，其提供的数据与信息准确性有待提高，不能很好地应用到实际项目施工过程中。
3.责权制度不够完善
传统的财务管理责权制度不够完善，存在责权不对等的现象，致使财务管理措施难以落实。在实际的项目施工中，项目经理、技术人员、劳务人员等虽然看似各司其职，但对于项目成本控制问题却很少有人问津，即便有人去关心也往往是有心无力。例如，财务部门对于成本控制的理解比较深刻，但在当前的成本管理环境之下，其职责更多地停留在成本核算上，并未赋予其相应的权利使其可以从整体上进行系统管理。
二、加强施工企业工程项目财务精细化管理的措施
（一）加强精细化预算管理
实施资金预算管理精细化，首先将项目目标转化为具体的财务指标，用以指导和监督项目资金的使用情况。并结合每月的施工进度、成本费用支出情况，及时修正下个月的财务资金指标，实现对资金的有效控制。
（二）加强精细化成本控制
首先，细分成本总目标。财务部门应根据历史成本资料和项目实际情况，细致分析各项成本因素，制定出具体化、数据化的成本目标。其次，落实责任成本控制，将成本责任分配到各部门和个人，确定成本责任中心、执行成本控制标准，构建起完整的成本控制链。再次，加强项目成本控制。如事前加强成本预测、成本决策和成本计划；事中加强成本核算、成本监控；事后加强成本分析和成本考核。
（三）加强财务信息精细化管理
要建立财务快速反映信息化平台，并通过平台系统将财务报表及时传递到项目管理层，为管理层决策提供可靠依据。此外，财务信息系统要与其他管理系统实现协同运行，以便及时收集、分析财务信息，整合有关数据，实现内部信息的快速流动和高效利用。
三、施工企业工程项目财务精细化管理的具体应用
（一）确定工程项目财务精细化管理目标
工程项目财务精细化管理首先要明确财务精细化管理目标，因此项目部要细化财务部的工作职能和工作流程，严格按照财务管理制度办事，保证财务管理内容的标准化，实现财务精细化管理目标的规范化。项目的财务管理渗透于项目生产经营活动之中，精细化管理作为项目财务管理的一种新型模式，需要企业从传统的财务管理模式向现代模式过渡，如财务管理工作理念要从职能型向服务型过渡；财务工作开展从项目开工后的核算向生产经营的全过程控制过渡；财务职责从核算管理向经营管理过渡。
（二）制定工程项目财务精细化管理计划
1.根据项目施工条件和集团管理经验，成立财务部，并且根据项目规模优化配置财务管理人员和普通工作人员。
2.依托全面预算管理健全项目财务管理机制，通过对业务、资金和信息的整合，优化配置资源，不断健全和完善财务管理机制。
3.以责任成本为基础，使成本精细化理念渗透到项目部各个部门、各个岗位的实际工作当中。为了更加有效的控制采购成本，对于项目工程物资采购可采用公开招标形式。对于工程设备使用，采取自有设备和外租设备价格孰低原则，真正做到从各环节控制成本支出。
4.随着建筑市场竞争越来越激烈，施工企业面临的财务风险、金融风险等不确定因素不断增加。为保证项目能够正常施工，必须考虑工程整体情况，建立全面的项目财务风险预警体系，对资金需求，筹融资计划及可能产生的风险进行合理、客观的评估。
5.财务管理作为项目管理的核心，要确保财务信息精细化，不断完善财务基础工作。财务部要提高财务数据的及时性和准确性，加强整体的财务信息化水平，为项目施工管理提供数据支持。
（三）实施工程项目财务精细化管理
为确保财务管理工作能够有效实施，在实际工作中，项目部要将财务精细化管理延伸到财务工作的各个环节：
1.优化配置项目部财务人员，明确财务各岗位职责，制定详细的工作流程、具体工作要求和考核办法，设立财务管理岗、财务稽核岗、监督考核岗等岗位，以便相互监督，确保财务工作人员的行为符合职业标准，财务工作能够高效、有序完成。
2.以精细化管理为原则，完善财务制度。项目部要根据项目实际施工情况和以往的财务工作情况，完善财务管理制度，制定详细的财务工作流程、预算管理办法、成本管理办法、风险控制和评估办法、资产管理办法和财务分析方法等，让财务工作有章可循，保证财务制度切实执行。
3.重视财务预算，加强资金管理。项目资金支出，要以资金预算为依据，严格按照付款流程执行，提高付款计划的可行性。工程项目中标后，项目部根据招标文件，进行施工预算，将材料费、机械使用费、人工成本进行分类编制。项目部对各部门的成本控制效果进行考核，建立一套严格、可行的考核机制，对超预算行为进行处罚。对于项目资金支出的预算偏差，各部门及时做出调整措施，使项目成本能够得到有效控制。同时，项目部根据自身情况和社会大环境，建立财务预警体系，对整个施工过程中的资金进行全面监管，降低资金管理的风险。
4.项目财务精细化管理的核心是财务信息的精细化管理。财务部要确保财务信息的及时准确，为领导班子的决策提供科学的依据。在实施财务精细化管理的过程中，财务部要将各部门数据进行整合，建立一套全面的、完整的、能够快速反应财务信息的信息平台，利用收集来的财务管理信息与数据对财务精细化管理体系进行完善，实现财务信息共享。
5.营造精细化管理的企业文化，将精细化管理理念渗透到项目管理中去，为精细化管理提供支持和保障。项目领导和各部门负责人要重视精细化管理，主动推动精细化管理，协调实施过程中出现的问题，为财务精细化管理的实施营造一个良好的环境。
（四）工程项目财务精细化管理业绩考核
为了企业长远利益和战略目标的实现，应由项目部对财务精细化管理的实施效果进行评价和考核，并对检查结果进行书面说明。对精细化管理工作进行业绩考核，有助于提高项目工作人员参与精细化管理的积极性，保障财务精细化管理的有效实施。
主要参考文献：
[1]巫升柱.厦门路桥财务精细化管理[J].财务与会计，2015，0（11）：55-55.
[2]曾繁荣，王有梅.基于战略管理的财务精细化分析[J].财会通讯：综合（中）：2012（11）：2-83.
第2篇：工程项目部财务制度范文
关键词：团队；资金管理；成本控制；关系协调
Abstract: under the condition of market economy, market competition is fierce. Along with the rapid development of economy and society construction enterprise technical strength has large improvement, also it is more required construction enterprise must perfect the financial system, strengthen financial control and management, ensure the smooth progress of the project, for enterprise economic benefit maximization, can make the enterprise impregnable.
Key words: team; Cash management; Cost control; Relationship coordination
中图分类号：F253.7文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
大型工程具有投资额巨大，建设周期长，技术复杂，运营成本高及工程管理复杂等特点。其中尤以成本控制较难，因此财务管理的好坏直接影响工程的综合效益。财务管理需要工程项目各个部门配合协调，加强横向纵向沟通，及时提供准确的财务信息，真实准确反映项目成本。下面就浅谈一下如何做好财务管理工作。
一、建立高效的财务管理团队
财务人员的素质决定了工程会计预决算工作的顺利，对企业的经济利益、工程项目的顺利都有非常的影响。因此要求财务人员有过硬的业务,熟练掌握工程项目核算业务。
首先，要训练财务人员掌握财务管理工作的基本特点和特殊规律，以便正确行使其权利和履行其职责。其次，财务管理人员必须有高尚的职业道德和良好的职业操守，能够抵抗各种诱惑，公平公正进行财务核算和管理工作，从根本上遏制财务造假和财务违规行为。再次，要培养财务人员，使其具备良好的心理素质和扎实肯干的工作作风，从而减少因财务人员疏漏而造成的财务问题。
另外，集团公司要对项目部财务主管实行直接委派制和在项目部设立财务副经理，保证项目财务人员相对稳定和独立，更好地发挥财务核算和监督职能[1]。
二、加强资金管理
工程项目部应在集团公司财经结算纪律相关规定基础上建立成本约束机制，规范财务结算和支付行为，从流程、标准、依据等方面严格把关，确保合法、合规。禁止无合同、无结算单或无合法票据进行成本费用核算和资金支付，严禁以各种形式设立“小金库”。严禁违规结算和支付。
工程项目部大额资金支付或调拨应报集团公司进行审批，具体额度和事项由集团公司确定；项目部有权限支付的大额资金，需要项目部党政正职及各部门联签，确保款项的正确使用、规避资金支付的风险。
工程项目部应实行“AB账户”管理。项目资金AB账户管理是借助商业银行提供的网上银行服务，针对项目资金流转特性.以收支两条线控制和项目资金预算管理为主要手段，通过实施企业项目资金适度集中管理，加强主体企业对项目资金监管和控制，从而提高企业资金使用效率的管理方法，其基本思路是: ①通过账户分置和资金收支两条线管理，重申企业对项目资金管理的主体地位。②通过项目资金预算控制，督促项目部进一步提高资金管理的计划性和有效性。③通过网上银行实现资金的日常监管，加强项目资金收付的过程监管。
三、成本控制
成本计算是工程会计核算的中心环节之一，所谓成本计算，就是将工程建筑过程中发生的各种生产费用按照不同的成本核算对象进行归集，从而计算出不同成本计算对象的单位成本和总成本。所以，通过成本计算，可以了解工程中所需人力，财力，物力的情况及其消耗的速度，在此基础上，工程会计人员才能有针对性地采取降低成本的措施。同时进行工程成本的预测，为编制成本计划提供必要的数据信息和资料[2]。
成本核算应遵循的原则如下：
真实性原则：实际成本归集应完整、准确、真实，严禁弄虚作假、虚列或漏列成本费用。
一致性原则：核算收入与成本支出的核算对象、核算周期、核算方式要对应一致，要采用建造合同准则。
及时性原则：按规定的核算周期，在规定的时间内完成并及时上报。
成本核算应按照项目管理目标责任书和相关规定，及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本信息。坚持实际收入与实际成本“同步”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限。
四、关系协调
工程财务管理的一个基本职能就是正确处理项目与各方面的经济利益关系。但是长期以来，我国工程财务管理片面强调维护自身利益，而忽视了与其他相关者的利益关系。此外，受工程管理体制的制约，一些工程财务部门不但无法参与工程管理决策，还沦为了工程项目偷税漏税的工具。这种与财务管理目标的背离，极大的阻碍了工程项目财务工作的有序进行[3]。因此，必须正确处理好工程财务各个方面的关系，财务部门应充分发挥其管理监督职能，并通过与工程项目内外部其他各个部门的配合来不断提高工程项目管理水平，促进企业早日建立现代企业制度。
五、结束语
随着我国经济全球化、市场国际化的不断深入，在当前工程建设行业萧条过后必将面临着新一轮的勃发，建筑施工企业机遇与挑战并存，要想在市场竞争中立于不败之地，做强做大，就要不断提升企业整体管理水平，各环节形成标准动作，及时传递工程项目的生产经营与财务信息，通过技术手段实现管理者可以随时查询各个工程项目的施工进度、资金回收、成本费用和项目效益实现等情况，有利于管理者及时做出正确的决策，从而有效地提升企业的工程项目管理水平。
参考文献
娄依兴. 重点工程会计委派制中存在的问题及规范措施. 浙江财税与会计, 12(2012).
第3篇：工程项目部财务制度范文
建筑企业工程项目成本核算，就是将工程项目施工过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、现场其他直接费及项目部为组织工程施工所发生的管理费用，根据真实、有效的相关原始资料，通过“工程施工”科目进行归集，直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出工程项目实际成本的成本核算过程。在执行建造合同准则以后，建筑企业工程项目的成本核算工作较以前有了重大改变，实际工作中，对合同预计总成本的计量、对完工进度的计算和当期合同收入、合同毛利和合同费用的确认存在不确定性， 在此，本文针对目前实际工作中存在的问题，对建筑企业工程项目的成本核算问题做一简单探讨。
二、建筑企业工程项目成本核算过程中存在的问题
1.项目成本核算体系和管理制度不健全
工程项目成本核算和管理是一项复杂的系统工程，要想取得好的效果，必须各个部门、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。在我国，由于建筑施工企业规模不一，施工队伍整体素质不高，加上工程项目施工的短期行为，许多建筑企业成本核算工作还没有系统开展，项目成本核算的基础工作比较薄弱，企业应设的财务收支制度、成本核算制度、定额管理制度、各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点等基本制度残缺不全，或者虽然制定有几项制度，但在实际工作中落实不到位，项目成本开支无法进行有效的控制，与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度不健全，使成本核算没有可靠的基础，这种状况既损害了企业自身的根本利益，造成企业资产流失、浪费严重、经营管理混乱，也导致外部监督困难重重，给施工企业造成很大的负面影响。项目施工过程中，成本管理不到位，损失、浪费严重，成本核算及分析信息滞后，导致成本费用超标、项目经营亏损、企业效益下滑。不按照权责发生制原则正确核算成本费用，项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。分包管理不到位，风险隐患严重，只为收取费用，不重视对分包工程款的监管，导致分包人欺上瞒下，人为拖欠工程材料和劳务等款项，使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，损害了企业的良好形象。
2.在执行建造合同准则核算中收入和成本确认存在问题
新的《建造合同》准则要求施工企业具有较高的管理水平与职业判断能力，才能准确地确认合同总收入和预计合同总成本。而目前施工企业管理水平和职业判断能力整体不高，在实际工作中，施工企业对合同预计总成本的计量、对完工进度的计算和当期合同收入、合同毛利和合同费用的确认不规范，有的工程项目在未得到业主确认的情况下，将变更索赔收入计入建造合同总收入中，有的工程项目在和业主签订补充或更改合同时，才对建造合同总收入和合同预计总成本进行调整，有的工程项目因为业主没有及时验工计价而没有及时预计成本、确认收入，导致施工过程中提供的会计核算分析信息不准确。大部分建造合同的开工与完工日期分属不同的会计年度，在完工进度的确认、完工百分比方法的选择上存在问题。在实际工作中，由于总承包单位对分包工程相关计价确认为阶段性进行，往往滞后于外包工程的实际完工程度，已发生但未包括在分包计价金额中的实际成本不能及时纳入累计发生成本核算，导致完工百分比计算错误，从而影响当期收入、成本和毛利的准确性。合同结果的估计与完工百分比法的选择缺少科学的操作规则，更多的是由企业自行决定，以此达到调节利润的目的。
3.工程项目财务人员整体素质有待提高
建造合同准则中合同结果可靠估计很大程度上依赖于财务人员的职业判断，对合同总收入、总成本的预计也要求财务人员具有较强的判断力与预测力，建造合同的有效实施离不开高素质的财务人员。而在实际工作中，工程项目财务人员整体素质不高，习惯于工作中只记账、算账、报账，不注重知识的更新，对建造合同准则的掌握和应用不熟练，对合同总收入、总成本与完工进度不能准确预测，提供的会计信息滞后，缺乏对工程项目成本的事前、事中、事后控制。大部分项目存在会计核算工作不规范，内部控制制度不严、财务人员成本核算和管理薄弱的现象。更有甚者，不严格按照企业会计制度和建造合同准则核算成本费用，听从项目经理的指示，人为的挤列成本、调节利润，对经济事项的真实性、合法性监督不力。
三、建筑企业工程项目成本核算问题的对策建议
1.建立健全项目成本核算体系和管理制度
加强项目成本核算是建筑企业发展的需要，建筑工程项目的成本核算关系到该工程的成本预测、计划、分析、考核等控制工作，其结果的精确性很大程度上影响着建筑企业领导层的决策，对工程项目的顺利实施有着重要的意义。企业应建立项目成本核算组织体系，配备必要的成本核算人员，认真开展成本核算工作，并实行成本核算责任制。建立健全项目成本核算管理体系，制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成本核算的内容和分析等做明确规定，便于操作和执行。项目成本的核算与控制是项目部全体员工共同完成的，项目部作为一个短期的管理机构，必须具有长远的眼光，重点强化内部经济管理手段，强抓增财提效的关键因素，使大家能自觉地当家理财，同时建筑企业还必须强化项目经理责任制，努力提高项目部成员的整体素质，恰当的确定员工的责任与权利相统一的原则。健全和完善项目部的各项法规及内控措施，建立各种财产物资的收发、领退、报废、清查、盘点、索赔制度，制定各项内部消耗定额以及材料、劳务的内部结算价格，建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度，使成本核算具有可靠的基础。项目进行成本核算时，其实际成本的核算范围和计算口径，应与国家有关财务制度、施工预算成本取得一致。工程项目成本核算除按会计制度规定设置各种明细账及总账外，还应建立各种辅助台账，如人工费分析台账、材料费分析台账、机械费分析台账、安全费用使用台账等，按工程项目，分别登记预算量、实耗量、预算单价、实际单价等相关内容，为项目成本分析积累资料。
2.完善工程项目建造合同核算体系
在执行建造合同的过程中，工程项目部要成立以 项目经理牵头，财务、计划、技术、物资、设备、劳资等业务部门参与的建造合同成本核算领导小组，各业务部门要协调配合，认真、详实地研究、分析、确认相关数据，真实反映当期损益，避免出现潜盈、潜亏。按照《建造合同》准则的规定，合同变更、索赔、奖励收入应该在满足相应的确认条件时，才能进行确认，而建造合同变更成本一旦发生，应该作为合同实际成本予以确认，与变更收入的确认、计价结算没有关系。加强对建造合同收入的核算与管理，施工企业要及时编制合同总收入预算，总收入包括合同内收入、变更索赔收入和业主奖励收入，合同初始收入为合同总金额扣除暂定金及其他计入合同金额但由发包商掌握使用的部分后的有效合同价，合同因变更、索赔、奖励等形成的收入不能随意确认，只有在符合规定的条件时才构成合同总收入。加强对建造合同成本的核算与管理，施工企业各项目部在每个会计期末，应以工程投标报价为基础，组织技术、物资、设备、财务和计划部门测算，预计未来的合同成本，提高对成本的预测与控制能力。要合理确定完工百分比，企业要根据自己的实际情况，选用合理的完工百分比法，准确地确认合同收入和合同成本。在实际工作中，企业一般选择累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例、已经完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例来确定工程项目完工进度。只有准确掌握《建造合同》准则的实质，做好建造合同核算的各项基础工作，不断积累经验，提高职业判断能力，就能真实、准确、及时地核算反应实施建造合同所发生的各项经济业务，提高财务核算水平。
3.提高工程项目财务人员的业务素质
在工程项目成本核算与管理过程中，财务人员是根本，不仅要求熟悉掌握一般财务工作者必须掌握的财务知识，还要了解工程概预算知识、计划统计、劳务、材料等与财务成本核算相关知识，在工程项目施工过程中，对工程项目的经济效益进行分析和研究，准确核算工程项目，严格控制各项成本费用的支出，加强工程项目的成本核算，从事前、事中及事后对工程项目的成本费用支出进行全面的控制，避免人为因素造成的浪费。因此，除了财务人员在日常工作中多看多学，提高自身业务素质水平外，还要建立有针对性的培训制度，加强建造合同准则、工程预决算等相关方面知识的培训，并经常开展经验交流活动，对实际财务核算和管理工作中所遇到的问题进行探讨分析，找寻最有效的会计核算和管理方法，切实提高财务人员的核算与管理水平，为实现工程项目的经济效益保驾护航。
工程项目的成本核算是建筑企业工程项目成本管理的重中之重，关系到建筑企业的生存与发展。面对实际工作中工程项目成本核算存在的问题，只有建立健全项目成本核算体系和管理制度，提高施工企业管理人员的职业素质和综合判断能力，结合企业的成本管理目标，细化成本核算工作，组织协调好相关业务部门，从成本管理中挖效益，才能不断提高工程项目的利润水平。
参考文献：
[1]王海霞：浅谈施工企业项目成本管理，山西建筑，2008（27）.
[2]张 萍：项目施工中的责任成本管理，山西建筑，2009（6）.
第4篇：工程项目部财务制度范文
[关键词]：财务管理项目管理
[abstract] : the financial management and project management their profiles, content, the relationship between the two, mutual influence, and is responsible for the management of the quality of the people about their views
[keywords] : financial management, project management
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：
财务管理是企业管理的中心，项目管理是施工企业永恒的主题。近年来，我公司在这两方面都作了大量工作，取得了良好的效果。为进一步深化这两项工作，作者将从运动的、联系的观点出发谈一些思考，敬请领导和同仁批评、指正。
什么是财务管理，简单地说，从两方面进行理解，一是从管理对象看，二是从管理过程看。从管理对象看，财务管理是组织资金运动、处理资金运动过程中所体现的经济关系的一项经济管理工作，是一种实体管理和职能管理；从管理过程看，是对财务活动进行计划、组织和控制的管理，即会计管理，具有更大的综和性。财务管理主要内容包括有：一是有关筹措和使用固定资金、流动资金、专项资金的管理。二是以各种开支和资金耗费为主要内容的成本管理。三是组织各项资金收入和盈利分配的销售收入以及企业纯收入管理，分析财务各种收入和财务支出情况，平衡财务收支的综合性管理。财务管理的主要任务有以下几点：一是组织资金供应，提高资金利用效果；二是降低产品成本，增加企业盈利；三是正确分配企业收入，完成上缴任务；四是实行财务监督，维护财经纪律，确保企业资产不流失。
什么是项目管理，简单的说，就是从项目工程开工至交竣工过程中对该项目施工中的工期、质量、安全、文明施工、工程成本等及其有关联的人、财、物的管理。项目管理是以工程项目为对象，以构成项目生产要素的人、财、物等为条件，以项目承包合同为宗旨，按照工程项目的内在规律，建立与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度，并对其工期、质量、成本、安全及文明施工等实施全过程控制和管理，并按规定承担和享受与此相对立的责任和利益，这就叫项目管理。
项目管理的任务主要有：一是精心施工，生产出优质产品。二是注重工期，提前或按照交工。三是减少耗费，降低工程成本。四是注重安全，进行文明施工。项目管理的内容是根据其任务来决定，包括以下内容：技术措施、质量保障、人力使用、资金收支、物资管理、
设备及周转材料租赁、施工方案、成本控制等。
项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。项目管理的重点是项目成本管理。
财务管理以资金及其运动为管理对象，项目管理以项目工程为管理对象，两者具有不同点和相同点。从管理内容看，财务管理仅仅以资金及其运动过程进行资金流量过程的管理，项目管理则集人、财、物诸多内容为一体的综合性管理。从管理时间看，财务管理的资金运动循环往还，周而复始，连续性持久性地进行管理：项目管理始于工程开工，管理开始，待项目竣工交付使用，管理宣告结束，持续时间短。第三个不同点是管理方法不一样，财务管理始终围绕资金运动，运用会计核算方法进行管理，而项目管理则围绕着工程项目，运用施工技术、质量监控、物资采购、人力安排、成本控制等方法进行管理。
了解两者各自管理特点后，再谈两者之间相互关系和相互影响。
如前所述，财务管理以资金及其运动过程作为管理对象，运用会计核算方法进行管理，哪里有资金运动，那里就存在财务管理，工程项目部是企业的基层单位，是直接从事施工生产的主力军，财务管理最终是在项目工程上得已体现出来，从工程开工前的备料开始，资金进入项目工程开始流动，至竣工交付，全部收回工程款，项目收取工程款、项目使用资金、项目成本动态控制、项目费用开支等行为，其中就运用了财务管理中的一些准则、制度、规范和方法，这些行为也是项目管理的重要组成部分。
曾经有项目部与公司财务职能部门时有意见分歧，主要集中在资金使用、费用开支、服务态度等方面。这就要从财务管理角度和项目管理角度来看问题。一方面是公司专职财务管理人员站在公司角度和财务管理角度上，为公司整体利益着想，在贯彻执行财务规定和制度叶-，项目人员有时是无法理解的。另一方面，项目人员站在项目工程的角度上，为了工期和质量、为了成本和效益，需要足够资金，需要后勤服务，需要适当费用开支，急工程所急是可以理解的，这就需要财务部和项目部如何协调一致的问题。
项目管理就如去前线打仗，需及时提供武器弹药，目前资金虽然在法人层次调控下集中管理使用，但财务及资金部门及时安排资金，为项目所想，急工程所急，当好参谋，改进服务态度，是至关重要的：而项目部执行好财务制度，合理使用资金，顾全大局，加快工程进度，保证工程质量，做好成本控制，及时回收好工程款，也就对财务管理起巨大的推动作用。
第5篇：工程项目部财务制度范文
关键词：施工企业 成本管理 存在问题 对策
中图分类号：F285 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-280-02
建筑企业要想在市场竞争中求生存争发展，它的核心竞争力就在于如何提高项目管理水平，尤其是项目成本的管理水平。因为项目成本管理的好坏，直接影响到企业的生存和发展。施工企业只有通过加强工程项目的成本管理，强化项目成本控制，才能有效降低工程成本，提高经济效益，才能做到可持续发展。所以如何加强工程项目成本管理已成为施工企业必须解决的重要课题。
一、当前工程项目成本管理存在的问题
随着市场经济的发展，施工企业也在快速发展，但施工企业对工程项目成本管理跟不上形势的发展，对项目成本的管理还存在以下问题：
1.对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，它包括安全、质量、进度、直接成本、间接成本等多方面的管理。目标成本需通过施工生产组织和施工过程来实现，工程成本管理的主体是通过施工组织和直接生产人员来实现，而不只是项目经理或成本工程师的事。长期以来，项目部许多成员一提到成本就认为是公司或项目经理的事，结果项目副经理只管现场进度、协调；材料员只管现场材料的采购、验收和发放工作；质检员只管成品质量的检查、验收。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有成本管理的职责。一是忽视工期成本。工期成本是为了实现合同规定的工期而采取的相应措施所发生的费用，项目部往往会因为工期的无计划性或阶段性抢工期影响成本。而项目副经理往往为赶工期而盲目增加施工人员和材料，必然导致窝工现象和材料浪费，从而导致人工费、材料费增加；二是忽视材料管理。根据以前项目的成本测分材料费占整个工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现为缺乏详细的成本预算和控制分析，对市场材料的供求及价格了解不细、不实，造成材料购进、使用、库存账实不符等。而材料采购验收后，材料管理人员如果堆放材料不合理，必然会导致二次搬运费的增加等等；三是忽视质量成本。质量成本是为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而承担的经济损失。质检员未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯强调质量而对其成本重视不够。
2.成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性，它不像一般产品的批量生产。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键，工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次，它的管理对象只有一个工程项目，随着这个项目的结束而结束，不管该工程的目标成本费是否合理，仅此而已。因此，合理编制成本工程预算是成本控制的关键。
3.未能重视财务成本。由于建筑市场竞争激烈，施工企业往往为了承接工程盲目垫资，通过举债来完成工程项目，致使财务成本居高不下。而项目部往往在核算工程项目成本时将财务成本忽略不计。
二、加强工程项目成本管理应遵循的原则
1.成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本以达到可能实现最低目标成本的要求，从而提高经济效益。在实现成本最低原则时，一是要加强财务核算与管理，严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是从市场实际出发，优化相应的措施和方案，提高施工项目的科学管理水平；三是挖掘降低各种项目成本的能力，制止可能在施工中发生的一切浪费，尽可能节约人力、物力和财力的消耗。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，从投标开始至中标后的实施及竣工交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术与经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工阶段要办理好工程决算，做好成本核算和分析。
3.动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
4.项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5.责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目部各成员在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各成员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
三、加强工程项目成本管理的对策
1.建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次，明确考核指标，尽可能细化。由于项目规模的各不相同，管理模式也各不相同，对于规模小的项目可考虑专人负责，相关人员配合。对于规模较大的项目应在公司、分公司监督，项目部各成员在责任制明确的基础上，调动各负责人积极性，结合成本分析，对各阶段进行考核。可按时间段考核或根据分析报表内容进行考核。考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料，成本管理和生产实际情况作出正确评价，以便及时发现问题，同时可以对下一阶段的工作起到调整鼓励的作用。进行阶段考核时，对完成较好者奖励，完成较差者处罚，并突出奖励制度的刚性。关键是突出考核的刚性原则，各阶段奖罚分明，不折不扣地执行制度规定。
2.科学编制成本预算，落实目标成本。实现成本管理的关键是科学合理地编制工程项目成本预算，以便既能合理地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据施工方案和合理的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一，工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本分解量化到项目部每个成员和每个环节上，使施工过程中每一个岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本控制是降低工程项目成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三方面加强控制，可按控制的成本落实到每个人的头上；间接成本支出，与施工虽无直接关系，但管理人员减少、现场水、电用量降低等各种间接费用压缩，也可降低项目的总成本。
3.在质量、安全成本、工期成本和财务成本管理上要效益。采用科学合理先进的预算措施，在确保质量的前提下，加强过程控制，尽可能降低成本。每道工序严把质量关，确保产品一次成优，尽量避免和减少返工、维修等造成的损失。在施工过程中应严格执行《安全生产法》和《安全生产管理条例》，按照安全技术规范的要求组织施工，杜绝重大安全事故的发生，并加强施工现场的管理，做到科学合理的劳动保护，文明施工，树立企业良好形象，将质量、安全事故成本降至最低；工期成本主要表现为因自身原因导致工期拖延，为赶工期而增加的费用及业主的赔偿，项目部一定要在确保合同工期的前提下，尽可能降低工期成本，制定切实可行的计划，并严格按计划执行。财务成本主要是因为资金未到位，或贷款而增加的费用，项目部一定要在开工前制定严格的收入和支出计划，尽可能降低财务成本。
4.加强对材料的管理。建筑施工企业材料费用占总价的55%~70%左右，是成本控制的重中之重，而且有较大的节约潜力，因此节约材料成本是降低项目成本的关键。而材料的采购成本是材料成本管理中最重要的一环。项目部应该按照规定，对钢材、砼、水泥、木材等主要材料和其它一些批量大、价值高的物资进行调研，多家报价，通过“货比三家”商议材料价格，并签订供货合同确保材料质量降低材料价格，做到透明采购，避免“暗箱”操作，坚持货找源头，严把质量关。同时要建立材料验收及入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上同时进行，条件允许，现场安装电子秤计量，电脑打印票据。在材料的使用方面应严格执行限额领料制度，应根据工程进度严格按照企业材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料成本费用。同时加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”表进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。
5.全面清理施工现场内外的工程物资。工程项目竣工后，必须对施工现场及时清理，包括清理账务，盘点实物。对于存留物、材料、机械设备等及时运回，估价入账，以确保工程项目成本的准确性。
项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和责任中心，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本管理进行全过程控制，才能最大限度地降低成本，才能提高经济效益，才能做到可持续发展。
第6篇：工程项目部财务制度范文
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
（三）规范工程项目财务管理流程
第7篇：工程项目部财务制度范文
公路施工企业成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，不仅仅需要公司财务部门制定相应的成本控制方案，更需要企业领导部门的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成本控制的作用。
二、加强公路施工企业成本控制的几点建议
1、人性化管理，重视全员参与
强化对施工项目成本控制意识， 要建立一个科学合理的成本控制奖惩制度，充分调动项目管理人员的积极性，使得整个项目部人员真正认识到成本管理的重要性。企业需要在责、权、利对等的原则下细化各个部门的成本控制目标，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。
在抓进度、抓质量的同时，严抓项目成本管理。定期或者不定期地组织学习、交流、培训，建立健康有序的成本管理体系。在此基础上，成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，逐步建立一套科学、合理的成本控制考核体系。最后，要根据成本考核的结果对成本控制做得好的部门和个人实施必要的物质和精神奖励，对成本控制实施效果差的部门和单位予以适当的惩罚，促使其提高自己的工作和管理水平。
2、进行资金集中管理,降低资金使用成本
在项目的施工过程中,虽然项目部具有相应项目资金的分配权,但企业具有资金的协调平衡权。虽然说对某个项目要专款专用,但公路施工企业可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金进行综合管理，成立内部资金结算中心，制定详细的月度、季度、年度资金收支计划，要求项目将资金集中到结算中心来，协调平衡公司可使用的资金,这样既不会造成某个项目的资金闲置,也不会因某个项目的资金没有到位,而向银行或其他企业取得高息借款。这不仅加强了公司资金管理力度,而且大大减少了资金的沉淀,提高资金的利用效率,降低资金的使用成本。
3、强化成本管理，制度化管理
企业的管理层应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。强化对施工项目成本控制意识，应该充分调动项目管理人员的积极性，使得整个项目部人员真正认识到成本管理的重要性。在抓进度、抓质量的同时，严抓项目成本管理。定期或者不定期地组织学习、交流、培训，建立健康有序的成本管理体系。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。
4、成本控制要贯彻企业经营管理的全过程
从时间上说，全面成本管理包括事前管理、事中管理和事后管理。事前控制，就是预测预控，先算后干。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。
事中控制，即对施工成本形成的直接人工费、材料费、还有间接费得分摊等做到边干边算，严格执行各种定额，要有严格的纪律和手续，对于任何有碍降低成本的现象要及时发现，及时发现，及时制止，及时纠正，确保成本降低目标的实现。事后控制，即加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。做好工程结算成本的核算，业绩的核算、分析，并撰写出完整施工总结分析报告，具体评价成本管理工作的“得”和“失”。
5、强化施工现场管理
公路施工企业由于在建工程项目多，物资堆放分散、消耗、转移变动大，所以必须定期对债权、存货和固定资产进行逐项清查盘点。所有的工程物资和设备应派专人负责，以保证账物、账账相符，发生差错及时处理，在施工过程中控制非正常损耗和浪费。条件具备的企业，可单独成立设备租赁单位，从事设备材料的调度和开展对外租赁业务，加强维修保养，或将施工设备、设施由总公司统一安排。会计人员通过清查盘点掌握企业财产物资状况，分清其需用和闲置、正常和不良之后，进一步加强对财产的内部管理和控制。
6、实施财务负责人委派制，强化企业的财务监督
根据中央国有大中型公路施工企业近年来施行财务负责人委派制的实际效果来看，起到了一定的作用。因此可以借鉴以上做法，实施财务负责人委派制后，可以提高财务人员的地位，提搞财务人员的相对独立性，使财务人员能够有效地按照企业的内部财务管理制度处理财务事件，提高总部机构对施工项目的财务及成本的有效控制，提高会计信息的及时和可靠性。同时，有利于抑制腐败、防范经济犯罪。
7、强化企业内部审计
公路施工企业必须设立专门内审机构，定期在项目实施过程中对其收入和支出进行审计，重点审核是否隐瞒或少计收入；查明是否按照财务制度制定然后经审批程序进行报销；并利用“企务公开”形式对职工公布审查结果，以取得强化监督和控制的目的。其次，对每个工程项目成本予以审查，检验成本的真实性，重点审核是否存在已完未结算的施工成本，以确定盈亏。
三、结束语
公路施工企业能否在残酷的竞争环境中生存，直接取决于成本管理工作的好坏，特别是工程项目成本管理工作的成败。
公路施工企业只有按照现代成本管理的理论，建立完善的成本管理体系，才能成功地实现成本管理的目标，增强企业的市场竞争力。
参考文献
[1]史斌.论建筑企业的成本控制.2007
第8篇：工程项目部财务制度范文
关键词：建筑施工；建议对策；财务管理
一、财务管理的特点
企业生产经营中的各个领域与环节都要财务管理提供支持，建筑施工企业要想在行业中取得竞争优势就需要在财务管理上面寻找突破。然而，要实现财务管理在所有企业管理中真正发光发热是需要克服许多困难的。有些建筑施工企业的领导对财务部门无原则的干涉，没有意识到财务部门有其特殊性，应该保持相对独立。有些建筑施工企业对财务管理的理解过于简单，对财务管理的整体管理职能认识不全面或者是有偏差，认为财务管理只应该是财务部门的分内事，“各扫自家门前雪”的现象一直存在。
二、建筑施工企业财务管理显现的共性问题
（一）财务人员的综合素质和职业道德方面与现实要求存在差距
财务管理工作不够规范，内部控制制度没有得到认真的贯彻实施，这种现象在绝大多数施工企业都普遍存在，与此同时，加上从业人员较弱的理财观念，不遵守财务规章，随项目部工作流动，多习惯按照项目领导的指示的去做财务工作，资金支出仅凭领导的授意，容易忽视经济业务事项的真实性、合法性。更为甚者，强列成本、截留收入，缺少法制观念，对国家财经法规置之不顾。
（二）缺乏财务管理意识，缺乏对企业财务管理监督
财务管理是需要监督来保障其有序进行的。目前有些建筑施工企业从管理层到业务职能部门，缺少财务管理制度的实施作保证，导致不守规章、不担责任，成本收入不预算、费用开支不限制、挂账不清理等现象，降低了建筑施工企业的经营效益。
（三）职能部门权责不清
一个企业要想有条不紊的发展就离不开规章制度，企业的各职能部门及管理人员都应该做到权责相结合，然而大多数建筑企业的现有状态是有岗位权责不匹配。没有建立责任监督追究制度，问责不够具体，考核不够严格的情况下，就容易导致国资的流失，财务管理工作质量更是难以提高。有些建筑施工企业在工程承揽成功中标后，不深入理解合同条款，不正确运用财税知识，仅仅局限于财务报表，对财务工作的态度没有摆在正确的位置，重视了利润却忽视了现金，严重影响企业开展正常经济业务。
三、在财务管理上建筑施工企业应该采取的解决办法
（一）提高资金管理水平，理顺财务管理体系。
1、施工企业要统一财务管理制度，着眼于企业的整体向好发展，理顺财务关系。转财务人员的双重领导为公司法人一级垂直领导，将财务层级全部收归企业，撤销各工程项目部财务，制定统一的财务制度，统一财务核算制度，统一资金管理，建立完善财务法人级财务核算管理体制。
2、提高项目整体效益，通过盘活存量资产，加速项目资金有序收支。材料费用在建筑施工企业生产中占有较大比重，如没有科学的进项税务筹划与材料采购计划，很容易造成寅吃卯粮，一段时间内货币资金周转上的困难。
3、像建筑行业市场的材价信息等是一直在变化的，使得任何一个建筑施工企业的利益都存在不确定性。同时，社会主义市场经济条件下的建筑施工企业要生存发展，必须压缩成本，提高营业收入。自负盈亏，对额外的风险还得需要寻找相应的收益补偿，这就要求公司集团更应具有风险观念，加强对所属单位的利润、现金流量的考核。
（二）强化财务预算管理能力
对不同项目在财务预算管理上要有不同侧重点。新建施工项目以成本收入为重点开展财务预算，对工程项目进行施工可行性分析、预算合同成本、测算现金流出量，合理科学确定合同成本预算控制办法。持续经营项目以盈利为重点进行财务预算，包括预算成本收入、预算间接费用、预算毛利率、预算现金流量。在间接费用预算上重点项目重点分析关注，对各类损失风险点要进行重点监控。现金流量预算着重经营性流入和流出量，要确保建设资金回笼，按照资金使用计划，提高资金使用效率。清收清欠项目以现金流入为基点开展财务预算，重点关注收支两条线。要有效控制费用支出，对被清理的项目要进行预算控制现金流量费用支出。
（三）提高资金使用效率与水平
经过不断的竞争与发展，工程项目部众多、施工地点分散是建筑施工企业的一大特点。由于施工生产周期长，流动程度大、工程项目资金拨付不及时等特点，容易导致资金使用管理分散，让资金有效运转称为一大困扰性难题。为了增强抵御风险能力，保证资金合理安全使用，需要项目提高资金管理水平，增强资金运行监控力度。建立资金核算制度，对工程资金的收支严格把关。推行财务管理制度上的“收支两条线”，建议所有的营业收入汇入企业法人层级的基本账户，再在内部账户之间进行资金划转。然后由财务部门将相应的管理费用与税费合理合规扣减后，根据项目上报的资金使用计划以及实际已完工程情况，按需分次拨付资金。这样既确保了有序资金归集又提高了资金使用效率，最大限度的保障了企业的经济利益。
（四）不断提高财务人员从业水平
建筑施工企业要经常性的对财务人员进行业务培训，通过组织网络或者现场学习会和自学的形式，提高该行业财务人员的整体水准，加强会计信息化的培训，及时更新财税知识；提高财务人员的职业胜任度也为进一步提高工作质量奠定基础。建筑施工企业在提高财务从业人员业务水平的同时，更要强化财务部门的职能，提高财务管理部门的工作效率。
参考文献：
[1]韩丽.国有企业财务管理存在的问题与解决途径[J].今日科苑,2008,(02).
[2]曹敏.施工企业项目成本管理存在的问题及对策[J].河北企业,2008,(09)
[3]戴玉霞.建筑企业财务管理探析[J].财经论坛,2009,(07).
第9篇：工程项目部财务制度范文
1.1内部控制模式。在项目内部实行分项包干、层层控制，落实责任制。
1.1.1分项划分
1.1.2确定小组负责人。由项目的项目副经理、总工兼任各分片负责人，分片负责人除了负责其责任片区的管理外，同时其作为项目经理部的领导层，还应负责项目经理部对外的职责。
1.1.3分片承包利润目标。由项目经理根据公司确定的本项目的预算成本、施工定额、本分片负责人协商确定每个区段的成本控制目标、质量控制目标，并签订项目分片内部承包合同和目标责任状，制订奖罚措施。
1.1.4项目劳务承包合同由施工队伍跟分片负责人签订。分片负责人与现场施工技术，管理人员签订分部分项成本控制目标责任书，把成本控制落实到项目部每一个人身上。
1.2项目经理部在进场前及每个年度应编制成本计划，并报公司工程部批复。
1.2.1编制原则
（1）以施工方案和管理措施为依据，按照本项目的管理水平、消耗限额、作业效率等进行分析，根据市场价格信息，在公司确定的项目承包目标成本的范围内编制施工计划成本。
（2）当某些环节或分部分项工程条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。
（3）在编制成本计划的同时明确为落实成本控制计划采取的相关措施，包括详细的奖品措施。
1.2.2项目目标成本分解及落实
（1）按工程部位及分片区进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。
（2）在片区内按成本项构成分解成本。如按人工费、材料费、机械台班费、其它直接费和间接成本的构成，为项目生产要素的成本核算提供依据。
（3）同时，项目经理部或各承包片区应编制“目标成本控制措施表”，将成本控制的目标直接落实到各责任人。
1.3项目经理部各职能部门人员的成本控制职责。
1.3.1现场工程技术人员
（1）按单位工程建立和建全工程统计台帐，正确记录当月、当旬各单位工程分部、分项工程的实际完成量，按时准确的编制工程统计报表。
（2）按时做好未完工程施工盘点工作，及时准确计算完工程的预算价值。
（3）负责及时办理施工过程中的各项签证，做好技术管理方面的原始记录，协助成本管理部门、预算部门做好成本分析工作。
1.3.2工程核算、合同管理人员
（1）及时编制单位工程施工图预算，及时办理结算手续，正确确定工程收入。
（2）结合施工组织设计方案、技术组织措施，做好单位工程施工图预算的工、料、机分析（包括数量及金额）及对外承包单价、合同条款等，提供给成本核算部门作为成本分析资料。
1.3.3材料管理人员
（1）归口管理材料、工具成本降低指标，对工程材料的使用负责。
（2）建立材料消耗台帐，加强材料核算，实行材料、工具消耗定额控制。
（3）负责提供以下分析资料：月底材料成本和单位工程竣工材料成本的节超分析；材料管理和二次搬运的节超分析；材料使用效果或损失的分析。
1.3.4机械管理人员
（1）负责各类机械的管理和维修，严格按施工组织设计方案配备各种类型机械设备，加强机械调度。
（2）建立健全各类机械设备的台班记录，按时编报机械使用情况报表。
（3）及时提供机械利用率、完好率和机械用工、费用节约措施计划完成情况的分析资料。
1.3.5质量安全人员
（1）归口管理工程质量和安全指标，负责工程的质量和安全。
（2）建立建全工程质量和安全管理的各项规章制度，做好原始记录。
（3）负责组织处理工程施工中的质量和安全事故，协助、参与处理重大安全事故。
1.3.6财务人员
（1）按国家和上级主管部门颁发的有关规定，加强成本管理，核算和分析工作，严格执行财务制度，检查监督各项财务开支。
（2）按照确定的成本核算对象核算成本工作，建立建全工程成本台帐，正确及时核算各成本支出。
（3）归口分管降低成本综合指标,认真做好成本控制工作,根据各职能部门提供的分析资料开展工程成本分析。
（4）负责做好单位工程的竣工成本决算和成本分析资料。
2成本控制实施
项目成本控制的实施主要从劳务队伍的选择和管理、材料的控制、人员的工资发放、项目部各项管理费用控制、工程结算等各个方面来进行。
2.1劳务施工队伍的选择和管理：
2.1.1劳务队伍的选择
（1）土建安装劳务队伍应具有相应的资质，绿化劳务队伍应有绿化施工经历，并应为其劳务人员办理意外伤害保险。
（2）项目经理部根据施工工期、施工方案、工程量的大小，合理划分施工段，确定预定分包单价，择优确定施工队伍，签订工程协议。工程协议必须有项目部、公司工程部、施工队伍三方签名盖章后方为有效。施工队伍在进场前，应缴纳一定数额的履约保证金后，视施工进度逐步返还。
2.1.2劳务队伍管理
（1）由项目部负责人跟分包施工队伍签订劳务承包合同，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款。
（2）民工工资统一发放。为了确保民工的利益、保证民工工资的正常发放，项目部应建立民工用工档案，施工队伍在中期结算总额的范围内，根据民工出勤情况制定民工工资表，分片负责人审核，由项目部财务部门统一发放。
（3）各施工队伍在施工过程中的工程付款，必须控制在有效的已结算金额的80%以内，且必须与相应的工程计量挂钩，不得超支。
（4）财务人员和相关的技术人员有责任有义务在劳务队伍每次借款后，对民工工资的发放情况进行调查。如果乱立名字支领他人劳务工资的，该劳务队伍的工程款不得再借支。
（5）各劳务队伍的履约保证金必须严格按施工队伍的工程实际进度情况根据合同的要求逐步返还。
2.2材料控制：
2.2.1采购计划和实施。
（1）苗木、草皮卷、石材、管材、地面砖、灯具、水泥、钢材、碎石等主要材料除业主另有规定外，在与供应商签订合同前，应及时报公司项目监督小组，签订合同须有项目经理部、材料部、供应商三方签认后生效，并严格按公司的相关管理制度执行。
（2）工程辅助材料易耗（价值500元以下）由项目部自行采购，工程的主要材料和特种材料由公司控制，材料部采购不计入劳务队伍的承包。
（3）由项目部材料管理人员编制材料采购计划，报项目经理审批，再报工程部、预算部审批后实施。
（4）在材料供应商确定上，应尽量实行公开招标，由项目经理、预算、材料等有关部门一同确定。
2.2.2材料管理
对于土建安装工程，项目部财务部门对各施工队伍建立领料报计划制度、材料领用明细台帐，在各施工队伍的劳务承包合同中应明确材料验收及一定的损耗用量，施工中超用的材料按市场价格在结算单中扣款。
2.3人员工资发放：
根据项目的实际情况及特点，根据公司有关管理办法确定的各岗位工资的标准，制定相应的工资发放标准。
2.4项目部其它管理费用控制：
2.4.1管理用车。项目经理部所有的车辆均按公司有关规定进行配备，按公司车辆管理制度执行。
2.4.2通讯费和差旅食宿费按公司的有关管理制度实行。
2.5 项目财务管理，项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行下列行查。
2.6 工程结算管理
2.6.1承包单价确定。
（1）由工程部做好外包工程总体计划，并根据项目所在地实际情况进行单价分析，拟定初步的承包单价。
（2） 由公司项目监督小组批准确定，并在1~2天内作出批复意见。
2.6.2规范结算程序，严格结算。
（1）由公司统一制定施工现场的临时工程、机械、劳务用工的记录单（证明条）。现场人员必须及时做记录签证,不得补填,记录单每周统一交给相关结算人员,结算人员每月办理一次结算,逾期不予办理.记录单上必须有施工员、项目负责人和施工队伍负责人（乙方）的签名。记录单严格流水编号管理，严格领用手续。
（2）每月定期对分包、劳务承包、各作业班组当月完成的工程项目进行中期结算，其金额应收时进入工程成本。每份结算单必须付原始记录及验收资料，包括数量计算、质量验收、采用图纸等资料。
（3）凡施工期在2个月以上的分包工程，定期结算，严禁定期不结算，支付预付款（或借款）待完工后在总结算的行为。
（4）项目部必须设立固定的结算人员，每份结算单必须由项目部结算人员、项目经理及乙方或乙方代表签字，结算程序和表格按公司统一规定办理。
（5）所有工程结算均应依据所签订的工程施工承包合同条款并对照工程量清单项目号进行计算，如无可对照项目号的，应在结算单中予以说明。
（6）工程结算时遇与原合同不相符的情况，应增加或调整项目或单价的按项目合同管理的规定执行。
（7）隐蔽工程的验收结算：
a、隐蔽工程的分类：隐蔽工程主要是指施工后被其他构造物、部位、层次遮盖的，非要采取破坏性或挖掘的方法方可进行检查的工程。
b、验收结算：为不影响工程进度,全面的进行验收，隐蔽工程施工完成后，由工程部、技质部组织人员进行验收，初步核定工程数量,填写隐蔽工程验收单，是构造物的待相应的试块强度及检测报告表明该构造物达到质量标准后，完善隐蔽工程验收单，与其他的工程一起办理结算。
（8）最终结算时必须填写：
- - “工程缺陷调查表”，分清责任和缺陷大小，除规定的优保金外，应根据缺陷情况从工程款中扣除缺陷维修金。
- - “工程结算、合同终止确认书”，在最终结算完成后，经双方确认，对所有工程项目的结算已全部办理完毕，不再发生，应签认“工程结算、合同终止确认书”，避免不必要的纠纷。
2.6.3项目监督小组在检查时，对中期结算发生的差错和问题以书面形式通知项目部在最终结算时予以修正；对于总额超过10万元以上的最终结算，项目经理在签发前，必须经项目监督小组确认后方可入帐办理支付，可分批办理。
2.7 项目财务管理，项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。
3 成本核算
3.1成本核算原则。项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门指导下，建立项目成本核算制度，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。
3.2核算周期。项目成本核算按一个月核算一次，在每个月末进行。
3.3核算方法和对象。核算对象应是施工形象进度、施工工程量统计、实际成本归集。在施工工程量及实际成本的归集，宜按照以下方法进行：
（1）应按照统计人员提供的当月完成工程量可计量价值作为当期工程结算收入，为便于统计，统计人员在工程的初期必须按照工程单位、分部、分项工程划分标准对本项目的工程进行统一划分，统计出每一分项工程的合同价值。
（2）由项目经理部直接发放的各劳务队伍的人工费应按施工范围计入项目部的账务中。
（3）材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入项目部的工程成本中；公司设备使用费按设备年折旧费计算，计入工程成本；周转性材料应实行内部调配，按照调配使用情况分摊费用，计入工程成本。
（4）机械使用费按照当月使用台班和单价计入相应的成本中。
（5）其他直接费应根据有关核算资料计入相关成本中。
（6）劳务队伍的结算费用在发放了劳务工资后，作为直接费用计入成本中。
3.4项目成本核算应坚持会计核算、统计核算、业务核算相结合的方法，跟踪核算，动态分析，出月度成本分析报告，并据此制定改善成本控制措施，控制下月的施工任务的成本。
4成本分析与考核
4.1审算部进行成本分析可采用下列方法：
（1）按照量价分离原则，用对比法分析影响成本节、超的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生与计划的对比分析。
（2）在确定成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用差额计算法进行成本分析。
4.2审算部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。
