建筑企业薪酬制度精选(九篇)

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第1篇：建筑企业薪酬制度范文

关键词：建筑企业；宽带薪酬；优势分析

中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）05-36 -02

随着知识经济时代的到来，企业中以人为本的思想逐步建立。管理大师彼得·德鲁克所说的“所谓企业管理最终就是对人的管理”。企业人力资源管理水平的高低决定了企业能否在同行业竞争中获取主动，而企业的薪酬制度作为人力资源管理体系的一部分，其合理与完善又是决定人力资源管理是否成功的关键。宽带薪酬制度始于20世纪90年代，作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的薪酬结构而出现的。宽带薪酬在国际上已经被广泛应用且取得了很好的效果，在国内建筑企业中采用宽带薪酬制度是很有价值的。

一、当前大型建筑企业薪酬制度存在的问题

我国建筑企业多为国有企业，建筑企业内部等级思想严重，工资结构就有十几甚至二十几个级别，传统薪酬制度受这种思想影响，员工更加注重职位的提升和级别的变化，忽略了自身技术能力的提升，薪酬本身对员工的激励性不足。传统薪酬制度无法适应现代建筑企业的要求，主要表现在以下几个方面：

1、薪酬体系不明确。我国绝大多数建筑企业实行相类似的薪酬分配形式，例如岗位等级工资制、年薪制、技术等级工资制、项目承包制等，企业内部没有明确的分配形式，薪酬标准难以统一，薪酬依据难以明确，薪酬调整难以操作等许多问题随之出现。在管理过程中，主要领导常常根据自己的意愿随时调整薪酬发放原则，造成员工无所适从，激励效果差。

2、薪酬结构不合理。国有企业内部由于分配关系不协调，导致部分岗位薪酬水平高于其他行业相似职位薪酬，但是企业内部关键的管理、技术岗位薪酬水平低，没有引入市场机制，员工薪酬水平与市场价脱节，缺乏公平性，人才流失严重。

3、薪酬不能体现员工的价值与贡献。我国建筑企业多数为国有大型企业，具有严重的传统等级思想，大多企业经常根据简单的标准来确定薪酬，如将工龄、行政职务等作为薪酬标准和依据，这种方式太过重于论资排辈，无法反映每位员工对企业贡献率的大小，不利于调动员工的积极性。

二、宽带薪酬制度在建筑企业应用的可行性

宽带薪酬是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，各界对宽带薪酬的定义也基本相同。美国薪酬管理学会的定义为: 宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。具体来说,就是将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别所带来的工作间的等级差别。宽带是指工资浮动范围较大,其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。注重绩效,职级减少,多个岗位被归到同一职级中,将宽带拉大,使员工薪酬更加灵活的升降幅度。在国内大型建筑企业中，急需寻找一种新型的薪酬制度以解决传统薪酬制度所带来的种种弊端，而宽带薪酬正是目前解决此种问题的最有效的方法。宽带薪酬应用与建筑企业的优势主要表现在下几个方面：

1、宽带薪酬可以促进建筑企业内部职位观念的淡化。我国建筑企业尤其是国有大型建筑企业中官僚等级思想十分严重,企业管理幅度加长和管理效率下降,员工容易产生严重的等级和职位观念。宽带薪酬可以有效解决这种现象,减少官僚层级，淡化员工只追求职位晋升的观点，树立企业员工的追求效率的观点，使建筑企业组织结构层级设置从管理学的视角来看更加科学,企业内部气氛不再压抑，员工注意力从职位高低上转移到效率高低上。与此同时，建筑企业在同行业的竞争中会更加占有优势。

2、宽带薪酬引导员工重视自身技术能力的提高。传统的薪酬结构下,员工薪酬的增长往往取决于职位的提升而不是能力的提升。员工关注的是，是否有职位的空缺并且为了抢夺职位做出许多工作之外的努力，员工的注意力集中在职位而不是工作技术本身。在实行宽带工资结构的情况下,即使在同一个工资宽带内薪酬变动范围也比传统薪酬五个甚至更多的薪酬等级合并在一起的薪酬变动范围还要大,员工薪酬的增长主要取决于其本人所具有的适合企业需要的技能水平的增长,不再去斤斤计较职位的提升，这可以促进员工自身技术和能力的自觉提高，专注对于企业有价值的事情，调动员工的工作积极性，为企业留住人才。

3、宽带薪酬有利于员工职位轮换。由于现代企业需要的人才是复合型人才，这种人才的培养有效的途径是实行各岗位之间的轮岗实习和工作。建筑企业在招聘员工后会实行半年至一年的轮岗实习，不同单位的实习时间不同。传统薪酬管理下，员工会抵触其他任务繁重的工作和职位，而在宽带薪酬体系下这种现象不复存在, 因为宽带薪酬的薪资水平高低是由能力而非职位决定的，员工还会乐于通过相关职位领域的职位轮换来提升自身能力,以获得更大的发展空间和更高的薪酬水平。

4、宽带薪酬使薪酬制度更加灵活。宽带薪酬不同级别薪酬水平会有部分重叠，尽管应用宽带薪酬可能会导致员工对职位的晋升注意力减弱,但是它却能够提升员工的工作能力，使员工工作能力与绩效紧密的结合，更灵活地实施对员工的激励。只要员工更加专注于对企业有价值的工作上，普通技术员也可以获得同项目经理一样的工资水平。这种薪酬体系更加灵活，使公司的薪酬水平不偏离市场价格而留住人才。

三、宽带薪酬制度在建筑企业应用时应注意的问题

不同建筑企业的宽带薪酬设计也不同，薪酬设计要根据具体建筑企业自身的情况进行具体分析，宽带薪酬制度的设计与实施要与企业的发展阶段、企业的性质以及企业文化相适应。建筑企业如果想真正改革，就必须要有改革意识。在大型建筑公司，真正最后留在企业内部长期工作的都是有了多年工作经验的老员工，他们思想保守，工作积极性也不如年轻员工高。本着自身经验多而抵触薪酬制度的改革，所以想要薪酬制度改革会很难。建筑企业在实行薪酬制度中也有很多实际问题，比如拖欠工资等，如果想提高企业员工工作积极性，一定要按照合理的薪酬制度，本着以人为本的理念，才能真正的起到激励员工，使员工与企业患难的效果。

四、结语

宽带薪酬打破传统等级观念，引导员工注重自身技术能力提高。随着建筑企业的发展，组织内部结构日益趋于扁平化，企业内部领导型职务减少，员工职位的提升机会也随之减少，难以满足人们的需求。但是在建筑企业中实行宽带薪酬有利于淡化员工的职位观念，注重员工的技术提升，员工虽没有职位提升但是薪酬却可以通过自己的努力达到更高级别的工资水平，提高组织效益。宽带薪酬制度作为一种新型的薪酬制度在我国还处于刚刚起步的阶段，还需要进一步的完善，但是其先进性是不容质疑的。

参考文献：

[1] 周迪生.宽带薪酬在我国企业的适用性分析[J].人口与经济,2004,(10).

[2] 姚绍汉.基于宽带的薪酬设计及调整策略[J].人力资源管理,2006,（08）.

[3] 杜军林.国有大型建筑施工企业薪酬制度改革之探讨[J].工程科技,2006,(03).

[4] 林忠,金延平.人力资源管理[M]大连:东北财经大学出版社,2006.

[5] 钮俊生,李颖.我国建筑企业实行宽带薪酬的可行性分析[J].中国建设教育,2008,（03）.

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第2篇：建筑企业薪酬制度范文

关键词： 建筑施工项目负责人薪酬

中图分类号：TU7文献标识码： A

近年来，随着收入分配制度和项目管理机制的改革和发展，国内建筑施工企业积极探索实践，基于项目负责人权、责、利相统一的薪酬管理制度，完善了项目负责人激励约束机制，有效调动了项目负责人积极性，对提高项目管理水平，促进项目管理的规范化、制度化等方面取得了显著成效。但由于受体制和机制的制约,加之市场环境不断变化，目前还存项目负责人考核目标设置不合理、业绩考核机制不健全，薪酬水平失衡等问题，导致项目负责人薪酬制度激励效果不佳，约束力度不够，最终影响了项目经济效益目标的实现。

一、明确项目负责人薪酬管理的指导思想

项目负责人薪酬管理要贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合原则，突出管理要素在项目分配中的主导地位。同时坚持激励与约束相结合，风险与收益相一致的原则。项目负责人的薪酬设计明显区别于现在流行的企业负责人年薪制，年薪制适用于持续稳定经营的企业，企业负责人工作责任、任务和目标明确。而项目则不同，项目最大的特定就是具有阶段性，一般项目的周期大概在三年左右，除此之外项目的经营管理与持续稳定的企业相比也具有很大的不同。因此项目负责人薪酬设计要充分考虑工程项目的特点，建立与项目管理相适应的薪酬制度，按照“责任、风险、收益”相一致的原则，依据项目自身规模、难度等因素和经营管理业绩，结合项目管理周期阶段的特点合理确定项目负责人薪酬水平。才能调动和发挥项目负责人的积极性和创造性，落实项目责任成本管理目标和项目承包风险责任制，提高项目管理水平和经济效益，最终促进建筑企业健康发展都有重要的意义。

二、项目负责人薪酬管理的主要内容

1、项目负责人薪酬制的实施对象和实施条件

项目负责人应按照项目管理周期的全过程来确定薪酬制度，具体指依据项目规模、施工难度，以独立经济核算的工程项目为核算单元，根据整个项目经营管理业绩，在项目任期内支付项目负责人薪酬的一种分配制度。

项目负责人任期薪酬制度的实施对象一般是指项目部经理等（主要负责人），其他领导班子成员薪酬根据其岗位和责任的不同，可按照按项目经理等主要负责人薪酬的一定比例确定。

项目负责人任期薪酬制度的实施条件为：项目按照项目法施工，有明确的责任成本控制目标，项目负责人与上级企业签订了项目管理目标责任书（或项目承包责任书），明确了项目工期进度、成本、安全质量、效益等各项指标，并严格按照责任书中规定指标进行考核，依据考核结果严格兑现薪酬。

2、项目负责人任期薪酬制的构成与确定

项目负责人任期薪酬制应突出项目管理的特点，在薪酬结构设计上贯彻项目全周期管理理念，薪酬单元的设置要统筹考虑不同薪酬单元的功能和作用，从而有效发挥薪酬的激励约束和导向作用。

项目负责人任期薪酬一般来讲由三个大的单元组成，分别为：基本薪金、年度绩效薪金、项目终结奖励。其中，基本薪金是项目负责人的保障性收入，在项目任期内按月发放，主要考虑项目负责人的岗位价值，同时综合考虑任职项目的规模、经营管理难度等因素合理确定；年度绩效薪金是对项目年度经营管理指标完成情况经营管理成果的考核兑现，依据年度项目综合业绩考核结果确定。项目终结奖励薪金最能体现项目负责人任期薪酬制的特点，贯彻项目全周期管理理念，是在对项目进行完工业绩考核的基础上，完成预先约定的利润指标，依据超额实现收益上缴情况给予奖励的薪酬单元，旨在引导和激励项目负责人，落实责任成本控制，努力提高项目管理水平，最终实现较好的经济效益，实现企业效益与个人收入的双赢。

三、项目负责人薪酬管理中存在的不足

笔者通过对部分建筑施工企业的调查，发现国内大多建筑企业对采取项目负责人任期薪酬制度的认识比较一致，都采取了基于项目成本责任目标，通过动态考核确定项目负责人当期薪酬水平，并按照项目终结实现效益状况进行奖惩的薪酬制度，但在具体的执行中存在以下几个突出问题。

1、部分企业项目负责人权、责、利不统一

项目部是建筑施工企业利润的基础，项目部管理水平关键靠项目负责人，从一般管理学角度来讲一定的权力是确保承担一定责任的先决条件。要想让项目负责人切实发挥能动性，负起责任管好项目，就必须使项目负责人成为项目管理的责任主体、权力和利益主体。在经过严格的责任成本核算的基础上，明确项目各项管理指标，并作为薪酬考核的依据，明确双方的权利义务和约束条件。在此基础上充分赋予项目负责人项目管理权限，尽量调动项目负责人积极性。部分项目负责人在项目管理中的部分权利受到限制，如人员、物资、材料、外协队伍选择等，却要求项目负责人承担项目工期、成本、安全质量等方面的责任，在考核目标设定的前提下，导致经营业绩考核结果不客观，反映到薪酬标准上，造成薪酬结果的不公平，制约了薪酬激励约束作用的发挥，不利于调动项目负责人积极性。

2、责任目标不明确导致项目负责人薪酬激励与约束作用不明显

项目负责人任期薪酬制度的理念是以工程项目为单位，在项目责任工期内，根据项目的生产经营成果进行动态考核来确定项目负责人收入水平的一种分配制度，它的实施必须有利于提高项目负责人的积极性和主动性，有利于提高项目效益。但在具体实施中，大多数项目负责人都采用了基本薪金+考核薪金+奖励薪金三部分的模式，基本薪金一般按照岗位工资的标准按月预先支付，考核薪金大都也是根据项目的安全、质量、工期、成本控制、项目财务指标等内容的考核结果来确定，奖励薪金一般根据项目的效益来确定。但项目负责人任职薪酬制度的核心是建立在项目承包经营责任制的基础之上的，项目中标后上级单位一般通过推选等方式来确定项目负责人，严格在成本核算的基础上，双方确定各项责任指标，签订项目承包经营责任书，由于项目施工周期长、在具体实施过程中会面临许多难以预料的风险和变化，因此作为项目负责人任期薪酬制度核心的承包经营责任书所规定的相关考核指标必须进行及时的调整，许多项目在正式实施后没有就内外环境和现场施工情况进行动态评估，对项目成本、上交款等相关责任指标进行及时调整，致使早期约定的项目收益上缴指标早已失去客观项目经理期薪制的实施失去了客观依据，流于形式甚至带有随意性，失去了约束力。

3、项目负责人薪酬管理不规范

通过调研发现不少单位在施行项目负责人任期薪酬制度的同时，项目负责人还存在享受项目自定的、奖金、津贴补助等其他工资性收入，存在自定薪酬的现象。导致任期薪酬制的激励约束作用收到影响，同时还在业绩考核流于形式，没有遵循绩效的“强激励、硬约束”的原则，奖励薪金按规定要在完成项目预期效益目标后，根据超额上缴收益情况给予的奖励，也存在奖励薪金在没有彻底完成项目终结考核的情况下兑现等问题，都制约了项目负责人任期薪酬管理的作用。

三、做好项目负责人薪酬管理的注意事项

1、明确项目负责人权、责、利关系

根据建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，项目经理要处理与项目有关的利益关系、履行合同、控制安全、质量、进度、成本四大目标，因此赋予项目经理一定的权力，是确保其承担相应责任的必要条件，对于负责一个项目的项目经理来说，最重要的权力就是用人决策权和财务决策权，也就是说项目经理在遵守企业人事制度的前提下，有对项目管理人员设置、聘任有关人员、项目管理人员考核监督、奖惩的权力，在企业财务管理制度允许的范围内，有权根据项目实际需要对项目内部管理人员分配奖励及其他费用进行合理使用。

2、项目负责人薪酬要激励适度约束到位，有效发挥薪酬的导向作用

针对项目负责人任期薪酬制，实施过程中存在的责任成本控制目标不合理，考核指标不能有效反映项目经营管理成果的问题，实施中要把项目评估、项目承包经营责任书动态调整，作为项目负责人薪酬考核兑现的基础，通过动态项目评估，对作为项目负责人任期薪酬制度考核依据的项目承包者任书中的考核指标进行动态调整，克服当前由于部分企业对项目动态评估的不足与滞后，而导致项目承包经营责任书激励与约束不到位的问题，主管单位要严格按照动态承包经营指标的要求认真对项目运行进行考核、监督和检查。及纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。避免因承包经营责任书一签了事，在项目实际情况发生变化后未及时进行调整，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时才算总账，缺少过程控制，最终导致项目负责人任期薪酬制流于形式。绩效薪金和奖励薪金的标准要基于项目责任成本进行严格的测算，确保项目负责人薪酬水平合理可控，不能上不封顶，同时也要兼顾企业内部的公平性，理顺项目负责人薪酬水平与项目其他人员的薪酬水平的关系，避免挫伤其他人员的积极性。

3、要完善相关配套制度，规范操作

项目负责人任期薪酬制是结合工程项目管理实际，既是对项目负责人收入分配领域的重要改革，也是加强项目管理，提高项目管理水平的重要措施，是项目管理规范化，制度化的要求。项目负责人任期薪酬制的有效实施，需要相关配套制度的支持，如需要完善配套的《项目成本管理办法》、《项目安全质量管理办法》、《项目绩效考核办法》等相关规章制度，为项目负责人任期薪酬制度的成功实施提供制度保障。项目负责人任期薪酬制度中，基本薪酬按月发放，绩效薪金根据年度考核结果发放，奖励薪金更是需要在项目终结实现超额上缴利润后才能发放，因此在项目负责人任期薪酬制度的管理中，要坚持“先考核、后兑现”的原则，项目上级管理单位，要严格按照企业相关制度要求开展工作，确保考核工作公开、公正、公平。年度考核和项目终结考核后应严格按照考核结果，在一定期限内及时兑现项目负责人薪酬，以提高项目负责人薪酬分配的严肃性和时效性。

4、 健全工作机构，加强管理，严肃纪律

项目负责人任期薪酬制度的组织实施与管理，绝不单单是企业人力资源薪酬主管部门的事情，设计到项目的全周期管理和项目管理的方方面面，为保障此项工作顺利实施，要结合企业自身实际，成立由相关领导牵头，薪酬、工程、安质、财务等部门参加的专门管理机构，分工合作，各司其职，将考核指标设计，考核组织实施，薪酬标准确定等项目负责人任期薪酬制度中的问题共同研究解决。在项目负责人任期薪酬制的具体实施过程中，管理机构要加强对项目的动态监管力度，对违反有关制度规定，领取其他工资性收入和在项目管理、考核指标上弄虚作假的项目负责人，要收回其违规所得，相应薪金也进行重新调整。视情节轻重，处理处理，维护制度的严肃性。

项目负责人任期薪酬制是基于施工项目机构特点对项目负责人薪酬管理做的有意探索与尝试，旨在有效调动项目负责人积极性，在加强项目管理，努力提高项目收益的同时实现个人收益。具体执行中一定要坚持“激励到位、约束到位、监督到位”的原则，在调动项目负责人的积极性和主动性的前提下，保障薪酬水平激励力度适度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促进建筑企业生产实现良性循环和健康发展。

参考文献：

[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理【M】.武汉；武汉大学出版社2006

第3篇：建筑企业薪酬制度范文

关键词:建筑企业 人力资源 管理创新

1. 前言

建筑业一直是中国国民经济的支柱产业。建筑行业从业人数所占的比重也一直高居各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争,归根结底是人才的竞争。当前,我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响,即使转制为民营企业,人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上,很大程度上制约了企业其他资源的有效利用,影响了企业的发展。文中通过分析我国当今建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题,结合现代人力资源管理理论,对如何搞好建筑企业人力资源的开发与管理创新进行了探讨。

2. 建筑施工企业人力资源管理中存在的问题

2.1 企业人事制度改革明显滞后,不能适应市场经济的要求,主要体现在:人事管理没有按市场经济方式运行;劳动就业体制处在转型过程中,市场在人力资源配置中的基础作用不明显;人才使用管理上存在较多问题,激励机制不完善,职工积极性难以调动;人力资本投资严重不足,人才队伍素质有降低趋势,人力资源优化配置还不到位等。

2.2 企业产权名存实虚,企业经营者与企业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓,如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

2.3 领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

2.4 领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业,人力资源尚处于理念传播阶段,对人力资源管理的引进,又较普遍地模仿抄搬西方经验,只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

2.5 企业文化建设范围狭窄,内容陈旧.对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象.不能吸引企业外部的优秀人才。

2.6人力资源开发尚未形成制度化和规范化.重使用轻培训,即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核.重经验轻潜力,影响企业新员工的士气及企业归属感.缺少员工成长与企业发展的良性互动机制.良好的机制能保证人力资源的供应及开发,保证企业的良性发展。

2.7人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进.很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于劳动人事部门,这样就容易造成“头痛医头,脚痛医脚”的状况.没能站到整个企业的高度,综合、系统地研究问题,改善企业人力资源管理现状。

3. 改善建筑施工企业人力资源管理的方法

人力资源作为企业最重要的资源,其管理不能局限于人力资源部,它应该贯穿于企业整体管理。企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持,因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理,从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理。

3.1 规划管理

人力资源同其它企业的经营行为一样.需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时,人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下,应该仔细规划制定高管的数量及薪金,以获取更多的人才。同时,避免某项目人才过剩现象,并制定应对风险的计划,使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。

3.2 塑造好的企业文化

管理和技术是企业前进的轮子,而企业文化则是企业的翅膀.这里强调了管理和技术的重要性,而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化,能促使员工产生文化认同及强烈归属感,使企业士气高涨,为企业提高绩效,同时对保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前,很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化,颓废的、消极的企业氛围,以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感,继而影响员工绩效。

3.3 设计合适的薪酬制度,以及科学的绩效评估制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节。设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力,现在建筑企业管理层和劳务层相分离,必然导致企业战略的不同,不同战略需要不同的人员结构。薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要,企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬.

从施工企业的员工构成看,一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性,薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来,发挥市场决定工资的机制,参照市场劳动力定价,确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距,保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩,将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩,据此为确定员工报酬提供基础,为人事调整提供依据,为人员培训提供指导。

建立规范的职工绩效考评体系,首先要建立明确、统一固定的考核评价标准。也就是说,测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核,只有这样的考核才具有实际意义。其次,要以被考核人的具体工作业绩为考核基础,抛弃管理者的个人感彩,允许被考核人进行自我评价和陈述。

3.4 对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段,对企业及员工自身都有很重要的意义。培训包含以下几个内容:①培训目标的确定。企业对员工进行培训,主要目的就是提高组织绩效。企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能,怎样获取拥有这种技能的员工。对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法。其次,根据企业需要结合员工的意愿,确定哪些员工需要培训。这样做有利于达到培训的目的,也能更有效的激励员工。经过这一过程,企业就确定需要对谁进行什么培训了。②培训实施的过程。首先确定培训方法。培训的方法有在职培训和脱产培训,不同方法适合于不同的技能培训。其次,向员工说明培训的效果要求及考核标准,这样就能保证培训不流于形式。最后,在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核。

3.5认真执行方案。由于牵涉到的因素太多,企业变革往往会遇到很大的阻力。人力资源管理作为企业管理的重要一环,它的任何变动都将受到部分人的抵制。全盘考虑制定好变革方案后,企业管理者就必须彻底执行方案,不能因为暂时的不顺而否定方案。适时地考核方案实施效果,对实际效果与计划效果进行比较,不断的改进方案或方案的执行。只有经过科学的管理变革,建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业。

4.建筑施工企业人力资源管理创新

建筑企业核心竞争力的根本是集知识、技术和智慧于一体的人才,要提高建筑企业的创新能力,必须构建起适合企业发展的人力资源管理体系。

4.1.人才观的创新。牢固树立人才资源是第一资源的人才观,树立技术工人也是人才的观念,树立人才标准国际化的观念。中国建筑企业要加入国际市场的竞争,必须要有熟识国际施工惯例又能具有独立管理工程施工能力的项目管理人员。要有既懂技术又擅长管理的复合型人才,努力做到人才结构合理。

4.2.人力资源管理体系的创新。技术创新的动力来自资金与管理,管理创新有利于技术创新,特别是人力资源管理的创新。为了提高企业的技术创新能力和市场竞争能力,又必须坚持技术创新与制度创新相结合,坚持技术创新与结构调整相结合。

目前建筑企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,大多数建筑企业缺乏与发展战略相匹配的人力资源管理体系。建筑企业的人力资源管理中由于存在管理理念、管理体系、管理方式、管理手段陈旧的现象,导致人力资源管理的绩效偏低,降低了技术创新的动力。建筑企业要实现经济可持续增长,实现从劳动密集型向智力密集型过渡就必须提升人才素质,改变已有的用人选拔和使用机制,学习国外的先进理念,建立“以人为本”、“量才适用”“惟才是举”的科学人才机制。

4.3.人力资源及能力培养制度的创新。对各个层次的人力资源,要进行有针对性的培训。对工人进行技能培训,对建筑业有关工种进行全面培训,并要其取得国家劳动和社会保障部颁发的职业资格等级证书和建设(部)系统的职业技能岗位合格证书,与此同时,对主力工种泥水工、水电工、焊工、起重工、钢筋工、木工等,进行经常性的强化培训和岗位练兵活动,对施工员、质检员、预算员、材料员、统计员、安全员、资料员等一线管理人员进行经常性培训。通过业务技术培训,提高其操作技能和技术水平。对中高级管理人员要进行技术、管理、外语、计算机、法律等专业方面的培训,利用职业教育、成人教育、在职教育、脱产教育及各种灵活有效的培养方式,加紧培养符合高水平的专业人才、复合型管理人才,对企业管理层重点灌输管理意识、创新意识、市场意识、质量意识,提高其管理水平,建立高效的人力资源创新能力培养制度。

4.4.建立激励与约束机制。项目的收益与风险应与科技人员、技术人员、企业管理者、技术工人挂钩,建立由上而下的经济责任制度,合同的定额和目标,使每个项目管理人员有工作动力,有适当的工作压力。

第4篇：建筑企业薪酬制度范文

关键词：国有建筑企业；人才流失；原因

引言

从近些年我国的国有建筑企业的发展来看，在人才流失的现象比较突出，成为企业发展的重要阻碍，尤其是国有建筑企业的专业技术人员的流失比较突出。由于人才的流失，所以对建筑企业的进一步发展就造成了很大影响，对整体的建筑企业管理就有着诸多不利，通过此次对国有建筑企业人才流失的理论分析，就能进一步为国有建筑企业的人才管理提供思路。

1.国有建筑企业人才流失影响及主要的原因分析

1.1国有建筑企业人才流失影响分析

从我国的改革开放之后，在企业的人才流动方面就发生了很大的变化，国有企业在用人机制以及分配体系方面就有着进一步的改善。但是市场的多样化发展也使得一些国有企业的管理措施没有及时跟进，这就造成了人力资源管理上的不善，使得人才流失[1]。在国有建筑企业方面就是比较显著的例子，国有建筑企业人才流失对企业的发展就有着很大影响，会增加企业的成本增加。由于人才的流失就必然会造成企业职位的空缺，企业就要重新的进行招聘，这样在费用上就会增多，例如在人员的培训方面等，都是需要费用的。

不仅如此，国有建筑企业的人才流失也会对企业的无形资产有着损失，如在企业的新思想构思和战略规划的实施过程中，由于人才的流失就必然会造成很大的影响。而无形资产的损失对企业的发展就有着很大的影响，然后对企业的业绩也会受到很大的影响，建筑企业的项目及业务在人才流失的影响下就会在预期收入损失上比较严重，甚至对企业造成的损失是毁灭性的，对建筑企业的形象也必然会造成负面的影响[2]。

1.2国有建筑企业人才流失主要的原因

国有建筑企业人才流失有着诸多原因，其中在外部因素方面主要是国家的宏观调控的影响，经济发展的水平对人才流失有着很大影响。主要是经济的发展就会使得结构性的流失率上升，由于人们在改造自然能力方面的增强科学技术的生命周期也会因此而缩短，这就对技术员工也有着要求上提高，人才流失是为追求最大的经济效益，但在人们生活水平的提升下人们愈来愈会按照自身发展需求选择企业及职业，这就成了人才流失的重要动因。

还有是外部的就业机会增多使得一个高科技民营业的企业在高素质人才的需求量上相对比较大，这些方面也为高素质人才的就业机会增多了，这就为国有建筑企业的人才流失创造了条件。再有是就业方式以及渠道的增多，国有建筑企业可以到高校去选取学生，而其他的企业也能去进行选择，在就业的渠道上有了增加，国有建筑企业的可选择性也就相应的减少[3]。加上网络信息发展的今天，面对外界的高薪诱惑，这对国有建筑企业人才流失也提供了条件。

造成国有建筑企业人才流失的内部因素就是在人才管理的制度建设上没有完善，以及在用人机制方面没有灵活化体现，管理工作没有到位。在科学的用人以及育人和发展的晋升机制层面还相对比较缺乏，这就对企业员工的积极性造成了抑制。除此之外，就是在有效的员工开发及培训机制方面的缺乏，没有充分重视人力资本的投资，对企业人员的培训也没有达到企业自身的发展要求。而在薪酬制度层面的不合理就会进一步的影响员工的工作积极性，这也是对人员流失造成最大影响的一个因素，有的会因此而造成企业员工的不满情绪。

2.国有建筑企业人才流失应对策略探究

第一，加强对国有建筑企业的人才流失问题的解决，要能从多方面进行加强，首先要能够对新的形势发展趋势要能加以适应，在思想上要能及时的转变。企业是市场竞争的主体，所以这就说明了必须要和市场的发展要求相适应，建筑企业要有与时俱进的魄力，和市场的发展要能接轨。国有建筑企业的人才流失问题解决要能对人才大胆的引进，在一些比较特殊的岗位方面要加强培训，只有达到岗位的要求才能对人才应用[4]。建立多元化以及灵活性的收入分配制度及体系，从多方面加强考虑。

第二，防止人才流失要能保持企业的发展优势，作为国有大型施工企业就必然会有私营企业所没有的优势。首先在资金的实力以及技术实力等方面已经具备，并在养老保险以及医疗保险和住房公积金等方面也都有着保障，对于本企业的住房能够在成本价的优惠条件上可以获取。国有建筑企业的发展环境下为青年技术人才的进步也创造了良好的环境等。这些优势要能够得以保持，并随着时代的发展进行优化，这样才能为国有建筑企业的人才得以保留。

第三，国有建筑企业的人力资源管理制度方面要进行创新，对企业的员工要制定职业生涯发展计划，从而来实现员工及企业的共同发展。国有建筑企业在用人机制上要能激活，对先进的人力资源管理的方法要及时的学习，并把科学化的管理理念在其中加以融入。企业在职业生涯发展计划的制定上要能合理化的呈现，从而为员工提供学习新知识技能的机会[5]。为能够留住人才企业可进行实施岗位轮换以及灵活工作任务及核心导师带徒的方式对人才进行培养，这样在实现了企业的发展目标同时员工也能实现自我价值。

第四，人才流失比较重要的就是薪酬制度的不合理，所以要结合实际对国有建筑企业的薪酬制度进行完善化。要从具体化的措施上进行实施，对薪酬的内外公平性要能充分考虑，并要能够参照非国有企业的薪酬水平进行适当提升，企业对人才一定要能充分重视，把企业人才的薪酬与普通员工薪酬间的距离要能分开。然后就是将薪酬的形式能够多样化的呈现，国有建筑企业的薪酬制度要多样化，特殊性的人才就要设置特殊性的薪酬形式。也可通过将个人收入和业绩进行挂钩，建立完善的以知识能力和业绩作为基础的人力资源考评指标体系，在考核评价机制上也要能够完善化。

第五，对企业人员的激励措施运用也要重视，创建适合国有建筑企业特点的企业文化，在规章制度以及风气等方面都要能充分体现。再者要能树立榜样及标杆，在激励措施的应用过程中要注意几个层面相结合，将精神激励和物质激励得到有机结合，对物质激励进行完善的同时，还要对人员的精神激励强度进行提升，如此才能将人员的工作积极性得以调动。另外要将长期激励和短期激励得到有效结合，以及将个体激励和团队激励得到有机结合。

3.结语

总而言之，我国的建筑正处在蓬勃发展当中，所以对建筑企业的人力资源管理要采用最新的管理模式，和市场的发展需求相结合。国有建筑企业的人力资源管理，要制定多项管理的措施，主要将人才能留住，为建筑企业的进一步发展打下坚实基础。此次主要从国有建筑企业的人才流失影响和因素进行了分析，然后结合实际探究了相应策略，希望对实际发展起到积极作用。（作者单位：贵州财经大学MBA中心）

参考文献：

[1] 王俊杰.国有企业人才流失原因及应对措施[J].企业改革与管理.2014（16）

[2] 胡金根.浅析防范国有企业人才流失的对策[J].行政事业资产与财务.2014（21）

[3] 付锦涛.浅谈建筑施工企业员工离职的现状和对策[J].科技创业月刊.2014（07）

第5篇：建筑企业薪酬制度范文

【关键词】 公租房 薪酬体系 现状分析

1 引言

公租房是公共租赁住房的简称，是政府投资修建或由政府主导投资修建用低于市场租房价租赁给低收入者或暂时不能购买商品住房的房屋，该房屋由政府所有，主要针对新就业人员、外来务工人员、低收入群体以及其他住房困难群体等“夹心层”群体。这部分群体往往是不能租廉租房，却买不起经济适用房；不能买经济适用房，却买不起商品房。

公共租赁住房的实行，改善了低收入人群、外来务工人员等地居住状况，但是，在公租房的建设项目中也出现了不少问题。项目部应当是固定工资与绩效工资兼有，并且根据不同的工作性质，不同的劳动强度、工作的熟练程度和人员之间的差异，对于各个工资给予一定的薪酬浮动，在定基本工资时就应当考虑这些因素，但是在实际的工作中往往出现了一些问题。

2 公租房薪酬体系现状

以重庆市为例，仅2012年，全市完成了1350万平方米的公租房建设，财政资金投入达到了91亿元，建设规模巨大。这些公租房建设项目的体量大、工期紧、任务重，重庆建工集团等国有企业为主力参与项目建设，也有一些民营的建筑企业等参与公租房项目投资与建设。在这些公租房修建中，不仅要调动员工的积极性，而且要工程的质量达标，这就需要项目建设中有科学的管理体系，特别是对合理的薪酬管理体系，通过合理薪酬管理体系和评价体系对员工的积极性进行很好的调动。

目前，在公租房建设项目中，其项目部薪酬体系主要由员工的基本工资、员工的浮动绩效也称为项目提成、员工的福利、保险和各种津贴这几部分构成。主要包括：

（1）基本工资：在定级中主要是根据岗位和工种，对技术的熟练程度，中高层还要考虑学习和所担任的职位来规定其基本工资。对于普通员工而言，基本工资占具其工资总额的大部分。

（2）绩效工资或项目提成：这类工资除了跟总的项目收益有关，也跟各个部门的工作完成情况有关。目前公租房建设项目部普遍实行绩效工资制度，但是这个绩效额度一般是定额的，并且同级别岗位不分技术或管理类员工是相同的。

（3）津贴与福利。在建筑施工项目中，津贴主要是以给员工提供免费的午餐、临时住宿等方式，对于员工的“五险一金”的缴纳较低。

总的来说，对于建筑企业在公租房项目建设过程中，工资分配中比较粗放，没有达到激发员工积极性和创造力的要求。

3 公租房薪酬体系存在的问题

在公租房的建设项目中，项目部应当是固定工资与绩效工资兼有，并且根据不同的工作性质，不同的劳动强度、工作的熟练程度和人员之间的差异，对于各个工资给予一定的薪酬浮动，在定基本工资时就应当考虑这些因素，但是在实际的工作中往往出现了一些问题。

3.1 平均主义倾向

目前，公租房建设项目的管理中，各个岗位和工种没有依据相应的职称和工作内容拉开工资的差距。如质量监管、监理等员工的薪酬设计不合理，导致员工积极性不高，工作中“走过场”，这是在公租房中所出现的质量投诉高的原因之一，所以在薪酬设计方面应当考虑到这方面的因素。同时，由于过于平均，很多员工对于工资待遇不满意，等积累了一定工作经验以后就会跳槽到其他收益较高的建筑项目，使能力强的员工流失的现象比较严重，特别是骨干员工的流失给企业的生产和管理造成了很大的损失员工之间的工资差距没有拉开，对于工作努力的员工就造成了不公平。

3.2 薪酬的方式比较单一

在公租房建设项目部薪酬管理体系中，现有的分配方式比较单一。主要以现金的形式发放，实物的发放少，发放的形式也比较单一。在对实际工作中，对员工和操作人员工作的熟练程度的度量方面，并没有相应的标准规定，没有根据实际工作的完成量和熟练程度给予相应的报酬，反而对员工和操作人员的工作积极性造成一定的打击。另外，对于岗位的差别区分也不大，一些比较艰苦的岗位的补贴不高，对普通岗位都缺少绩效相关的奖励。所以在公租房建设项目部的薪酬管理工作中，工资的支付方式也应当是采取多样化的方式。

3.3 薪酬管理的刺激作用运用不足

薪酬管理，首先是能够对员工积极性有一定的激励作用。在对员工积极性进行激励时候，应当运用浮动工资制度，而目前公租房建设项目部大都采取的是固定工资制度，特别是对于基础的员工，除了采取定量工资以外，很多项目采取的是定时工资制度，这类工资制度不利于刺激员工关系的积极性。在公租房建设项目部的薪酬体系中，各工种直接并没有拉开差距，主要是由于外部的经济环境，员工流动性相对较大，很难招聘到相对固定的项目团队。

3.4 对于工作分析和职位分析较少

目前的公租房建设项目部薪酬管理工作中，制定薪酬的相关人员未结合公租房建设项目的特点来制定薪酬，没有深入到公租房建设项目部具体工作，没有了解公租房建设任务的特殊性和艰巨性，没有发掘卓有实效的薪酬管理办法。在项目部员工职位的分析中，没有进行科学和细化的分析工作，对于每个职位所需要使用的技能，对整体工作推进，对工程质量、安全、进度的影响程度以及每个工作岗位和职位的特点的分析都较少。

3.5 薪酬管理不规范

目前，很多建筑企业在薪酬管理中，只是简单运用工资总额管理的办法，这方法已经严重过时。只是简单的将工资发放给相关人员，容易造成工作的粗制滥造，使得建筑项目建设过程中出现较为严重的怠工现象。一些项目部的工资管理制度较为不规范，很多都是由项目的负责人的决定，并没有进行较为科学合理的核算，没有规范的工资制度，工资发放方式和结算方式也不够科学，容易造成工资拖欠的现象。

4 产生原因分析

4.1 企业管理层重视不够

在当前的建筑企业的薪酬管理中，国内企业明显重视不够，而且人力资源部门相对于生产、经营和技术部门来说重视程度相对不够，对于人力资源部门和薪酬管理所投入的人力也相对较少。而对于公租房建设项目来说，主要是通过项目部的形式来施工，项目部对于建筑企业来说只是一个临时派出机构，其目的也很单纯，主要目的就是为了很好的完成进度，对质量进行管控，实现企业的收益和完成主管部门所交代的任务。所以对于人力资源而言，应当是企业和项目部共同制定员工薪酬等相关工作。

4.2 薪酬管理准备不充分

在公租房建设项目部的薪酬管理中，由于项目部主要是通过临时组建，或是从其他项目部抽调专业的技术管理人员，缺乏相应的制度设计，特别是对于新项目薪酬管理中，项目所需要涉及哪些工种并没有精确的计算，而且即使要管严格管理，所带来的管理成本也相应的提升。

4.3 缺乏薪酬制度建立的理论和现实依据

在现代的企业管理理论中，对于薪酬管理的理论和评价的研究较为科学，在其他很多行业，如制造业、信息产业等方面都已经建立较为科学的薪酬评价体系，这些行业也有很多标杆企业好去借鉴。但是对于建筑行业来说，由于所从事主要劳动的员工流动性较大，所以各个类型的大企业都很难有一个企业的薪酬管理体系能够让其他企业去借鉴。

4.4 缺乏相应的公平绩效思维

在薪酬管理中，由于受到过去计划经济思维的影响，在公租房建设项目部的薪酬管理中还存在较多的“大锅饭”的现象，特别是在一些国有企业，这一现象就较为严重。在项目部薪酬管理中，还没有多劳多得的意识，只要项目能够完成，不会在乎哪些员工做了较多的工作，哪些员工完成较少的工作，并没有把员工对于工作的贡献度与员工的工资挂钩。

4.5 薪酬制度与其他制度未统筹设计

薪酬制度是现代管理制度的重要一个环节，在其设计过程中，不仅仅需要考虑的是员工自身的因素和工作职位等方面的因素，还需要与其他部门进行统筹的设计。在现在的建设项目管理中，其对于薪酬的设计没能够与质量监管部门、安全管理部、技术部门、设计部门和其他管理部门相挂钩。而现代管理理论中，薪酬管理还应当与企业的发展战略想联系，并且与个人的发展、培训和员工的晋升等等各个方面相联系，也应该与员工所接受的培训相联系。

5 结语

本文对公租房及薪酬体系的研究现状进行了分析，并对以重庆公租房为例，对公租房及薪酬体系重存在的问题及产生原因进行了分析，以期为将来公租房及薪酬体系的研究提供帮助。

参考文献：

[1]魏佳强.公租房建设项目部薪酬体系设计与评价研究[D].重庆：重庆大学，2013.6.

[2]曹赛星，王浣尘.香港公共房屋的演进及工业化生产[J].住宅科技，2001.6（6）.

[3]陈振基，吴超鹏.香港建筑工业化进程简述[J].墙体革新与建筑节能，2006.6（5）.

[4]徐珊珊.保障性住房与住宅产业化的互促机制分析[J].住宅产业，2009，（3）：24-27.

[5]文林峰.以保障房为载体，加快推进住宅产业化[J].城市开发，2011（7）.

第6篇：建筑企业薪酬制度范文

本次调研是通过对个别建筑师事务所的详细实地调研和调查问卷发放两种形式进行需求性调研。通过调研发现如下几大问题：

1.1工作计划编制与下达有困难

调查结果显示，工作计划的完善是公司最需要改善的方面。通过了解，在工程师方面由于建筑设计项目的特殊性，很多工作难以量化，所以现在的工作制定及量化主要还是依据总工程师的主观判断，很难以系统化、公式化、定额化的方式改进此步骤，所以工作计划的制定是难点。另一方面，工程师对于指令下达的准确性不甚满意，经常出现设计人员对工作计划与目标的误读而导致的工期拖延；其次是上下级对工作量的预估不能统一且误差很大，例如对于一个设计方案，业主要求更换几种材料或更改图纸，工程师认为半个工作日可以完成，而设计人员预估为两个工作日，后经讨论发现，更改材料对大多数图纸内容并无实质变化，基本只是文字部分的更改；而设计人员方面认为总工程师制订计划主观因素过多，工作量分配不合理，常出现有人工作繁忙而别人工作清闲的情况；其次在设计过程中，工程师对设计人员的监控不足，不能及时更改不合理的工作计划。

1.2薪酬制度不合理

调查发现，大多数建筑师事务所对员工薪酬的制定并不科学，多采用按项目金额决定的分配方式，其次是上级领导决定，员工薪酬基本与个人的工作效率无关。众所周知，绩效考核制度和薪酬制度对员工工作积极性起着重要作用，二者是否合理，决定着员工最根本的利益。而这种仅依靠设计项目收入分配的分红制度严重制约着员工个人的积极性与自主性、更高的工作效率与更好的工作态度，并不能给其带来收益。具有更好的回报体系才能调动员工的积极性、稳定员工的忠诚度和激励员工付出。

1.3管理软件不易操作

现在的设计人员及设计管理人员对相对熟悉的电脑软件及系统有着依赖性，不愿接受新的软件。尤其表现在软件需要学习使用的时候，例如project在设计项目管理公司中就很少利用，最明显的就是画图软件AutoCAD。现在的装饰设计公司较多用的还是CAD2004，建筑设计公司用得较多的还是CAD2007，但现在CAD已经开发到2013，且界面已经全面更新，在软件使用上可谓是差了一个时代。另一方面，电脑的系统也相对陈旧，建筑设计公司在Win7来临的今天大多数还采用WindowsXP的系统，更有甚者用的是Windows2000，所以在信息化时代的网络化管理手段并没有在建筑设计公司得到有效采用。

1.4设计变更多

经过对业主和监理单位的调研，了解到设计公司进行全过程服务的较少，经常出现交图拿钱走人的现象；而且现今设计分包较多，尤其是各类管线设备的设计分包较多，但多个小型设计企业不能协同合作，所以管线经常有碰撞等设计问题；而且即使有了良好的设计，在管线的施工队入场时也不能做到有组织地进行管理，常常是像抢车位一样地把有利于自己施工的空间先占去，并不考虑全局。因此，施工过程中的设计单位的辅助工作对于业主是极其必要的，多数设计企业并不能做好售后服务，提高自己的服务质量。

二、基于重点问题的设计管理信息系统

解决方案通过调研，发现建筑师事务所现状不容乐观，问题较多。但是由于建筑师事务所有着自身独特的优势与不足，不可以盲目学中型建筑设计企业的做法，要逐步、逐层进行改进。首先要完成公司制度的规范与落实，如果没有统一的衡量标准，员工守则无论是日常工作还是年终考核分红都没有有效的依据与标准，人为因素的过多，会导致员工向人情世故方面努力而不是工作；其次，需要逐步进行信息化改革，对于建筑师事务所，最大的需求就是对设计管理的需求，优先开发设计管理信息系统，这样既克服了其资金少、时间紧张的客观限制，又解决了面临的最大困难；最后将信息系统结合公司制度齐头并进，使信息系统的作用真正落实并通过公司制度保障正常运行。通过信息化手段，在工作效率上有了大幅提高，同时又通过公司制度完善了薪酬机制，调动了员工工作的积极性。以下是基于重点问题设计的管理信息系统解决方案。

2.1工作计划制订和下达的改善方案

通过调研，个别大中型设计企业曾经尝试将设计工作定额化或者量化，但由于设计方案的不确定性，均以失败告终，所以总工程师在工作计划制订方面仍应起到决定性作用。如果辅以设计管理信息系统，记录上传，工程师可以回顾或者分享所经历的工程，可以总结经验、教训。在员工方面，通过该系统将总工程师的任务更加明确，通过文字表格的形式细化，尽可能地让员工了解与设计相关的一切权限允许的信息，降低因为理解差异造成的损失。如果后期开发可以实现动态进度上交，便可以帮助工程师及时更改不合理的工作计划和人员分配计划。

2.2薪酬制度改善方案

因为建筑设计是知识性工作，对于时间和进度难以掌控，项目管理有一定的难度，所以人的积极性是否被调动是所有管理中的重中之重，而良好的薪酬体系是解决此类问题的关键。设计项目系统将薪酬制度分为两个主要方向去体现：第一是项目分红，应当保留并改进原有的以项目收入大小为分配依据的分红方式，这样既可以保证企业改革的难度降低，又可以实现公平，主要依据是员工在项目中的责任级别与工作情况；第二是每月奖金，这个部分是根据日常工作情况的月评。以下是具体计算方法：

（1）责任矩阵评分。根据项目责任级别分为3个等级：项目负责人、主要参与人、其余参与人，3个等级制定不同分值。

（2）按照项目设计阶段评分。前期研究阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、后期服务阶段、项目结束及后评价（根据项目实际情况可缩减阶段数量）。

（3）制定企业员工、管理人员评分表。（1）、（2）两项以项目为单位，比例由管理人员确定，决定项目分红标准。（3）为月报，反映在员工当月薪酬。计算公式：项目分红＝（阶段评分的之和÷满分）×责任系数×最高分红责任系数：按其在责任矩阵等级设定系数；最高分红：完美完成项目可以得到的项目分红额度；月薪＝工资＋奖金×月报评分系数。

2.3设计管理信息系统软件开发界面要求

软件应简单易操作，大多数软件或信息系统在实际工作过程中都需要对使用者进行培训。但由于公司人员本身工作量大，信息系统短时间内的效果并不显著，设计人员及管理人员较为排斥新的软件及信息系统。如果想要切实可行地落实设计管理信息系统，必须提供给使用者一个相对友好的界面，减少或省去培训时间。最好使软件像ATM机一样，用最少的操作及按键完成尽可能多的功能。

三、结语

第7篇：建筑企业薪酬制度范文

【关键词】 建筑工程企业；人力资源管理；改善措施

作为建筑工程企业发展动力的源泉，人力资源管理在现代建筑工程企业管理中的作用日益凸显。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“工资核算”的“档案管理”，而市场经济的瞬息万变和企业的快速发展，都要求建筑工程企业人力资源管理必须具有前瞻性和计划性，因此本文笔者结合自己的工作经验，就建筑工程企业如何强化人力资源管理进行了深入的探讨。

1 人力资源管理的界定

人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的综合。具体说来：人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和最大限度地发展，同时使他们的工作技能达到更高的效率；人力资源管理与企业中的每个成员、每个层级的人员都息息相关；人力资源管理的目的是企业和员工根本利益的同时实现；人力资源管理是一种管理系统，它由一系列管理活动构成，各种活动相互联系在一起，构成人力资源管理体系。

2 人力资源管理在建筑工程企业中的地位和作用

建筑工程企业生产经营的目的，就是力争在降低成本的基础上不断提高工作效率和质量，从而达到最佳的经济和社会效益，这必须依赖于人这一生产因素。

人力资源管理在建筑工程企业中的作用具体表现在以下几个方面：

（1）恰当的员工招聘是建筑工程企业生存的基础。对于建筑工程企业而言，人是最活跃也是最不确定的因素，这就要求企业必须结合自身实际情况和未来发展规划，制定合理的员工招聘计划，对应聘者进行包括专业知识和管理知识在内的各项考核，确保新进员工具有较高的综合素质并且认同企业的价值观，能够很好地胜任本职工作。

（2）连续的员工培训是建筑工程企业发展的智力支持。市场竞争的日益激烈，要求建筑工程企业在实现战略目标的过程中，根据市场的变化来采取更有效的整体化管理方法，对企业组织结构、生产系统和技术手段进行适时地调整和改变。建筑工程企业要想在激烈的市场竞争中不断发展，就必须进行全面创新，关键就在于为员工提供连续的教育和培训，确保员工能够不断更新自身的知识结构和技术水平。

（3）健全的员工考核和激励机制是建筑工程企业壮大的组织保障。通过对员工进行全面且客观地考核，建筑工程企业能够判断员工是否能够胜任本职工作并提出改进对策，从而确保一系列改革的顺利实施。与此同时，通过构建科学合理的激励机制和劳动报酬，建筑工程企业能够激发员工的创造性和工作热情，确保员工自觉地理解和履行职责，最大限度地发挥自身的主观能动性和创造性。

3 建筑工程企业人力资源管理的措施

3.1 构建完善的建筑工程企业招聘管理制度

（1） 规范企业招聘计划制定及执行流程。建筑工程企业应该根据分解的战略目标，对应各部门的人力资源需求及长期或者短期的实际工作需要，由各部门提出相应的人力资源需求情况，人力资源管理部门准确地把握这些需求，确定人员招聘的种类和数量，明确对应聘人员的资格和要求标准。建筑工程企业要在招聘计划的指导下开展招聘工作，为企业人力资源管理制度其他方面的执行奠定坚实的基础。

（2） 完善招聘渠道及招聘流程。通过什么渠道找到与建筑工程企业发展相适应的人才，如何保证能够准确地甄选出适合企业的人才，这要求建筑工程企业必须拓宽招聘渠道并且规定合理的招聘流程。除了原有的网络招聘、综合和行业招聘会以外，可以采用部分职位人力资源外包的形式，通过猎头公司或者咨询公司的帮助，选用适合公司发展的优秀高端人才。此外，建筑工程企业应该根据不同的部门及岗位需求确立不同的招聘流程。

（3） 试用期跟踪考核。员工进入试用期后，建筑工程企业应根据绩效考核制度和培训制度，对新员工的培训结果和工作情况进行考核，通过试用期考核的员工被正式录用，没有通过考核的员工予以辞退。

3.2 构建健全的建筑工程企业人力资源培训制度

建筑工程企业应该将企业目标与员工个人发展目标相结合，有计划地组织员工进行学习，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，提升员工的创新意识，使员工更好地完成本职工作。具体说来：

（1） 明确企业培训计划。在培训前，建筑工程企业应该根据组织、工作和个人的实际情况，进行多维度的分析，在分析结果基础上制定培训计划，然后将培训需求和培训目标具体化，制定出培训的计划和具体方案，包括：确定具体培训项目的形式、课程方案、培训教材、选择任课讲师、培训考核及效果评估。

（2） 丰富培训的内容和方式。建筑工程企业应该对不同的员工采用差异性的培训方式，通过丰富的培训内容提高员工的综合素质，为公司的战略和人才发展服务。此外，建筑工程企业应该采取多种培训方式，如讲授法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等方法，并可根据不同的培训内容和培训对象，综合运用培训方式。

（3）加强培训控制与效果分析。建筑工程企业应明确规定培训考核与效果分析，在培训之后通过考试或者讨论的方法，对培训的内容进行考核，由此确定培训的效果如何。

3.3 构建合理的建筑工程企业绩效管理制度

（1）确定绩效管理制度的目标。建筑工程企业要将战略与绩效管理相结合，在分解战略目标的基础上，切实推进战略目标的实现；要将企业的整体战略与部门战略和员工发展目标结合起来，促进企业整体战略的实现和整体绩效的提升；提高员工现有的工作能力，提高管理人员的管理水平和能力；确立公平、公正和客观的绩效考核原则，充分利用考核结果，将公司的发展与员工的个人发展紧密结合起来。

（2）制定科学合理的绩效计划。制定科学合理的绩效计划，是绩效管理工作的关键，建筑工程企业要将绩效计划分企业及部门绩效计划和员工绩效计划。

（3）绩效考评。建筑工程企业要根据自己的实际情况来确定绩效考评的周期，一般一个月执行一次，根据员工每个月的工作情况进行考评，有利于跟踪考评结果并及时做出评价及调整，也有利于与薪酬制度相配合。

3.4 构建科学的建筑工程企业薪酬管理制度

建筑工程企业在进行薪酬设计时，要秉承公平、竞争、基于公司战略、可操作和透明性原则，并且明确企业薪酬设计的目标（即设计合理的薪酬结构，与绩效管理挂钩，建立激励机制），并且完善自身的薪酬结构。此外，建筑工程企业薪酬制度确立以后，并不是一成不变的，必须根据市场及企业战略的变化进行动态管理。动态管理包括当企业经营环境及经营战略发生变化时，企业的薪酬能随之予以调整；也包括薪酬体系自身的评估与调整，不断进行内化改善。

参考文献

[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2007

第8篇：建筑企业薪酬制度范文

关键词 薪酬管理 适度弹性 战略导向

1小企业薪酬中存在的主要问题

（1）薪酬制度不规范、弹性差。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

（2）忽视非经济性报酬的运用。很多小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

（3）薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

（4）对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品、抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。

2小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。

（1）小企业非经济性报酬的运用。员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，亩保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源， 吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

（2）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”。公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。

（3）保持薪酬系统的适度弹性。国内小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

（4）导入动态的战略导向原则。薪酬的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

总之，薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题，所以小企业要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现小企业的可持续发展。

参考文献

[1] 李严锋，麦凯.薪酬管理[M].东北财经大学出版社，2002.

[2] .我国民营企业薪酬管理存在的问题及对策[J].经济纵横，2006（10）.

[3] 滕兴乐.浅析小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化，2007（4）.

[4] 张霞.我国中小型企业薪酬管理的问题及对策研究[J].经济与管理，2007（4）.

第9篇：建筑企业薪酬制度范文

关键词：薪酬体系；GC公司；薪酬制度设计；通信建设工程公司

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）33-0034-03

一、GC公司的薪酬体系状况

GC公司是经国家建设部、信息产业部审定的国有省级电信工程建筑业企业，由原来省级邮电管理局分营出来，GC公司目前员工分两类，一类是国有编制身份员工，另一类通过劳务派遣的形式招收了大量的劳务人员，我们把这两类人员简称为A类、B类。GC公司薪酬体系中，A类基本工资标准按集团公司下达的薪酬制度执行即职务等级制度，这种职位工资是集团公司根据整个集团的薪酬水平，参照行业及社会薪酬水平，收集下属公司常设职位，对职位分级和分类，确定职位系数，同时根据集团基本工资总额确定职位基数，由职位基数乘以职位系数到职位工资，而B类人员的基本工资则是当年度地区的最低工资标准，即B类生产人员的基本工资标准缺失。

二、薪酬制度存在的问题

（一）薪酬制度设计未遵循科学、明晰、统一的相关原则

AB类人员的岗位工资标准不同，绩效工资标准也不同，同一岗位存在四种标准，也就是说如果GC公司有10种岗位，其套用的工资标准就有40种，薪酬制度标准太多一方面造成套用困难，另一方面也拉大员工的不公平感。从历史上看，GC公司的薪酬制度处于不断的变化过程中，往往是在出现问题时，根据当时的需要，进行一定程度的调整，新的岗位出现，就出台新的岗位管理办法和薪酬制度，或者根据需要把原有的一些岗位进行调整和修改，修修补补的结果是薪酬制度越来越复杂，公平问题非但没有解决，还徒增管理部门协调的成本，从根本上看，GC公司的薪酬制度设计缺乏一个统一明晰的指导思想，没有遵循科学统一的相关原则。

（二）薪酬分配机制过于粗糙，缺乏科学的工作要素分析

GC公司的薪酬分配机制大体包括两部分，即一次分配和二次分配，其中一次分配是按社会劳动保障部门下达的工效挂钩的工资总额发放，发放范围是A类人员，虽然岗位工资制度和绩效制度按照集团公司下达的标准套用，但是这套标准是2004年颁布的，依据当时运营商的一些指标进行设定，通信施工企业的一些岗位在这套制度中找不到套用的标准，同时随着时间的推移和GC公司的发展，新的岗位不断出现，这套标准很大程度上已经不适合企业的实际情况了，员工的定岗定薪，逐渐简化为单纯地和系数挂钩，操作上比较粗糙；另一方面，派遣制员工（即B类人员）薪酬分配，由于劳务派遣用工方式的出现这部分人的薪酬分配不在劳动保障部管控的计划额度内，而属于生产成本的一部分，企业管理层从降低成本的角度设计B类人员的基本工资而非岗位工资，绩效工资方面，近几年逐渐引入工作量考核来调整人员薪酬，B类人员薪酬引入绩效因素的岗位同样适用在这一岗位上的A类人员，一定程度上颠覆了原来的A类人员绩效薪酬制度，因此从整体上GC公司还缺乏一个建立在工作分析之上的薪酬分配机制，虽然从一定意义上还是反映了管理层将薪酬分配与绩效挂钩的想法。

三、GC薪酬制度设计

依据GC公司未来发展核心能力培育的要求采取岗位与能力及岗位与人才相结合的分类、分层、分等、宽带“三分”基本的薪酬模式，薪酬结构总体分三大部分：第一部分为基薪部分，第二部分为各岗位各种形成的奖金，第三部分为福利部分。

（一）利用要素计点法梳理基本薪酬体系

1．建立统一岗位系列。首先成立职位评价小组把GC公司的管理岗位系列分为职能管理岗、项目管理岗、技术管理岗、生产管理岗、后勤管理岗五大类：职能管理岗（一至七岗）：总经理、副总经理、部门经理部门副经理、业务主办、业务助理、业务员；项目管理岗（四至七岗）：项目经理、项目主管、项目主办、项目助理；技术管理岗（三至六岗）：技术部门经理、技术业务经理、技术业务主办、技术业务员，其他类别以此类推。

2．确定报酬要素和权重。

首先，职位评价小组对八个系列的岗位进行比较，找出关键比较要素作为付酬要素，确定各个付酬要素的权重，知识（15%）、技能（5%）、自主性（15%）、决策（20%）、工作责任（20%）、沟通（15%）、工作条件（10%）

其次，确定付酬要素的级别和点数。假设管理岗位设为5个等级，为了评价方便设定第五级各报酬要素的点数和为1000，根据付酬要素权重确定各要素不同级别的点数。

确定岗位点数，每个岗位系列的设三个级别最低、最高、中间级，每个级别的点数由职位分析小组确定，同时根据员工意见进行调整，点数乘以每点薪值就是岗位的工资，每个薪点值根据年度人工成本总额确定。

生产岗位的薪酬与管理岗位薪酬体系建立的方法一样，都是采用要素计点法，本研究将两类岗位分开设计，一方面是付酬要素不同，另一方面是管理岗位和生产岗位的基本工资总量不同，这里不再赘述。

（二）绩效薪酬的确立

1．月奖。

首先，按照（一）讨论的，假设管理岗位总点数为112710，年人工成本预算3500万，绩效奖金38.4％，我们把绩效奖金按管理岗位占80％，生产岗位20％计算，那么绩效奖金的薪值=35000000/12/112710*0.384*0.8=6.95元，各岗位的工资区间是其最低、最高、平均值三个岗位点数乘以薪值得出的。

其次，利用岗位说明书，建立岗位考核体系，每个岗位每月要经过考核，通过考核得出的分数换算成考核系数，分五档：特别优秀：1.1，优秀1.0，普通0.9，需要努力0.8，差0.7，岗位考核分数65分以下，考核系数为0.7，考核分数66～75分，其考核系数为0.8，考核分数76～85分时，考核系数为0.9，考核分数86～95分时，考核系数为1，考核分数96分以上，考核系数为1.1。

举例说明，如某班组长李某1月份考核分数是98分，根据表3～4，其系数为1.1，那么他的月奖金最低值就是2224*1.1=2446元，最高值3128*1.1=3440元。

2．年终奖。

年终奖的发放主要还是依据以上我们谈到的思路，假设GC公司年终奖总额为1004.5万，管理岗位和生产岗位按照八二比例进行分配的前提下：

员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数* 部门年度考核系数*个人年度考核系数*计奖月数，其中：单位年终奖值=年终奖总额/(员工薪点数*部门年度考核系数*个人年度考核系数*计奖月数）。举例说明，以生产岗位为例。

考核后员工点数=∑员工薪点数*个人年度考核系数*计奖月数

总点数=部门年度考核系数*∑员工薪点数*个人年度考核系数*计奖月数

生产单位年终奖值=1004.5*10000*20％/587270.4=3.42元

如传输安装工王某2006年度考核系数为1，所在的区域五工程中心分公司年度考核系数为1.1，李某年终奖均值=单位年终奖值*员工薪点数* 部门年度考核系数*个人年度考核系数*计奖月数=3.42*940*1.1*1=3537元

以上通过对GC公司的薪酬体系的设计，主要得出以下几个结论：

第一，薪酬体系的设计，要明确企业的发展战略，从而确定薪酬战略和指导原则，作为整个薪酬设计的指导思想。

第二，薪酬体系的设计既要考虑外部竞争性又要考虑内部均衡性，达到内外部的平衡。

第三，对于一个企业的薪酬体系设计必须建立在一个统一框架和标准上。随着企业的变革和发展，一些原有的岗位职责合并，一些新的岗位会涌现，但是只要总体的框架和标准不变，新岗位的薪酬标准就不会和原有岗位的薪酬标准相矛盾。

第四，GC公司的薪酬重构中注重薪酬水平和薪酬结构，薪级和薪幅横向和纵向的平衡，这也是薪酬设计中的一个难点。岗位薪点设计中，各报酬要素权重的设定；薪酬结构设计中，管理岗位和生产岗位，薪级和薪幅如何设定等这些都是薪酬设计中的关键点，而这些指标的设定需要企业管理层的不断讨论和专家指导，通过对关键指标的不断测算和修正后得出一个合理的区间。

第五，薪酬体系的设计需要企业有一套比较完善的岗位说明书，这不仅是每个岗位薪点的基础，也是对员工考核的基础。

第六，绩效考核一定要应用到薪酬体系设计中去，这样不仅提高薪酬的激励作用，还能发挥绩效考核的作用，规范和引导员工的行为。

第七，薪酬设计应结合企业实际，不能生搬硬套。

参考文献

[1] 刘昕．薪酬管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．

[2] 章达友．人力资源管理[M]．厦门：厦门大学出版社，2004.

[3] ［美］罗伯特 L・马希斯，约翰 H・杰克逊著，李小平译．人力资源管理培训教程[M]．北京：机械工业出版社，1999．

[4] 方振邦．绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．