销售管理实践报告精选(九篇)

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第1篇：销售管理实践报告范文

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搞好销售工作，首先要搞好销售管理工作。许多企业销售业绩不佳，如产品销售不畅、应收帐款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题，并非是单纯由于销售策略不正确、销售人员不愿努力，与销售管理工作不到位也有一定的关系。以下是本人在管理中的几点体会希望与朋友们共享。

一：销售无计划

销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

二：业务员管理失控

“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

三：客户管理粗糙

企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

四：信息反馈差

信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。

业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。

为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。

五：业绩无考核

许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

六：制度不完善

许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

建立一套完善的销售管理体系

实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。

1．销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。

2．业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

3．客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

第2篇：销售管理实践报告范文

一、搭建骨干系统，实现管理市场目标

房地产市场管理综合监管系统中的骨干系统包括：房地产动态监测分析系统、房地产市场监管系统、房地产中介管理系统。

（一）房地产动态监测分析系统

该系统在国土房管“一张图”的基础上，市场中心自主建设房地产监测空间地理图形数据库和业务数据库。设置一套科学严谨的房地产市场运行监测指标体系，实现实时、动态监测全市房地产市场运行情况。通过与土地出让系统连接，结合空间地理图形，实现对地图任选区域的已出让地块开发利用情况，可建房屋总规模、房屋上市量、销售量、待售量等信息的查询、统计分析。

该系统能够及时对全市或区域房屋供求情况、房屋备案价格与交易价格波动情况进行汇总分析。对供求不平衡或价格波动异常的项目及时报警。通过系统可以监控已取得销售许可项目自完成登记备案后10日是否开盘销售，从系统上可及时发现开发企业存在的捂盘惜售等违法违规行为。为防止开发企业故意抬高或明显降低房屋销售价格，系统设置商品房屋备案价格上限功能，超过此价格的，网络停止打印商品房买卖合同。对开发企业明显降价销售的，系统及时报警。

经过近五年的实践，该系统已成为天津市委、市政府及市相关部门了解、分析、把握本市房地产市场运行规律的重要参考依据。其中的主要指标已成为本市经济发展的考核指标，分析结果也成为天津市国土房管局调控房地产市场供求的重要抓手。

（二）房地产市场监管系统

房地产市场监管系统是随着市局2011年建立全市统一的房地产监管制度配套研发的覆盖市区（县）两级房地产市场管理部门的监管系统。该系统包括四方面功能。一是监管对象信息全覆盖可检索。系统中录入全市所有已取得商品房销售许可证的商品房项目相关信息，通过系统可按需求检索查询商品房项目对应的开发企业信息、销售人员信息、机构信息等内容，实现对房地产开发企业、房地产中介机构全覆盖。二是与相关系统数据全面对接。该系统数据库与房地产动态监测系统、商品房销售管理系统全面挂接，可以根据监管需要调取监管项目的企业名称、项目名称、坐落地点，房屋用途、销售许可证的取得时间、10日未售情况、项目已售、未售房源信息、销售价格等各信息，确保准房地产监管工作人员在日常巡查中，实现随时将现场检查情况录入系统存档，市场中心根据需要可随时调取各项检查情况，为监督、指导全市监管工作提供了保障，也便于对监管数据进行汇总统计。三是监管信息网上传递。该系统作为市场监管工作的信息平台，市场中心可从管理终端向全市各区县房管局下达各项巡查要求、案件转办等工作通知，区、县监管部门可在系统中实现报表上报、调查结果回复、市场情况反馈等工作。

该系统的投入使用，使得天津市房地产市场监管工作走在全国的前列。实现源头治理开发企业、中介机构违规行为目标，规范化监管工作迈入正规化轨道。

（三）房地产中介管理系统

房地产中介管理系统是为房地产经纪机构实现网络化打印交易合同、房地产权属证书真伪查询和记录单套房屋交易、租赁信息的专业平台。该系统功包括五方面功能。一是用于房地产经纪机构备案和房地产经纪人员注册。二是为备案的房地产经纪机构提供查询房屋权属证书真伪的专项服务。三是实现房地产经纪机构与委托人网签存量房买卖协议或房屋租赁合同服务。四是建立房地产经纪机构和注册经纪人员公示信用档案信息。五是实时掌握房地产经纪机构真实的存量房交易量、交易价格等情况。

该系统是在市场中心结合开展房地产经纪连锁机构“四统一”规范化治理工作取得明显成果的基础上，着眼于进一步提升本市房地产经纪机构信息化水平，消灭虚假房屋信息，为群众提供良好的交易环境而研发的一个新系统，具有创新性，预计四季度将投入使用。

上述三个系统，均实现互联互接，为全方位把控房地产市场状况提供了可靠的手段和条件。

二、以问题需求为导向，建设专项子系统

近几年，市场中心始终以促进房地产市场健康发展为核心，以不断解决出现的新、老问题为根本，以系统解决为主要方式，持续推进建设专项子系统，使市场监管能力持续提升。

（一）房地产估价监管系统

房地产估价监管系统是全国首套由房地产主管部门研发的专业系统。该系统集管理和服务于一体，实现对房地产估价机构及作业过程的全方位监管、对估价报告的在线查询，彻底解决了估价过程及估价结果虚假的问题。该系统包括五方面功能。一是方便委托人通过网络选择估价机构，委托估价业务，网上签订估价协议。二是强制估价机构通过系统制作估价报告，已生成的估价报告不可修改。三是估价报告实现公开查询。委托人或使用人可通过报告序列号查询报告信息，辨别报告真伪，有效杜绝了估价机构为迎合委托人意愿，故意制作虚假估价报告的行为发生。四是估价机构等级变动，抽查的估价报告从网上任选，网外报告一律无效，对估价机构网外制作估价报告的行为，按照规定进行处罚。五是市场中心通过系统全面、真实的掌握各机构估价工作开展情况，通过分析估价数据，对房地产市场发展进行研究。

（二）房屋租赁管理系统

房屋租赁管理系统是为加强我市房屋租赁备案管理、解决部分地区新设房管部门无该系统的问题、增加用于房屋租赁备案方面的统计分析功能和适应本市出租房屋管理需要而研发的新系统。该系统包括四项功能。一是与产权产籍网、直管民用公房管理网实现数据挂接，核查出租房屋的产权情况。二是实现房屋租赁合同网上打印、房屋租赁合同网上备案。三是实现房屋租赁经营单位网上备案。四是实现房屋租赁信息统计分析。

（三）存量住宅交易计税价格评估系统

为加强存量房屋交易价格管理，维护国家的正常税收，规范区县房管局办理房屋交易人员的自由裁量权，实现房屋交易的公平、公正、公开，市场中心会同地税局相关部门在总结原有存量房交易评估系统使用情况的基础上，针对系统存在的问题和两局联合的存量住宅交易指导价格标准适应性的问题进行研究，市场中心提出重新制定测算标准。新的标准细化了等价位区，区片数量由166个细化到220个。对与其他小区相比价格明显偏高或偏低的小区实行按小区确定计税基准价格，使计税价格更贴近市场真实交易价格。同步研发的存量住宅交易计税价格评估系统以新标准为依据，按照“点片结合”的方式，重新规定房屋朝向、建筑年代、楼层等主要价格影响因素修正因素。

区县自2014年3月1日起启用。取消了价格下调功能，并实现与存量住宅交易系统、房地产估价监管系统的三网联动，强化对区县的监督和指导，通过每日专人监测系统使用情况，彻底解决了“低评”问题。

（四）商品房销售管理系统

该系统通过网络实施商品房销售许可审批管理和销售管理。

商品房销售管理系统包括业务管理部门和房地产开发企业两个操作界面。具有商品房销售项目网上申报、网上审批、商品房数据修改和恢复、基本信息查询统计、商品房买卖合同网上打印等功能。包涵了房地产开发企业信息、项目信息、土地信息、房产数据、成本预算、价格范围、收缴证件等信息数据。

第3篇：销售管理实践报告范文

一、个人基本情况：

我出生于19年月日，现年岁，入党积极分子。现任分公司调运部经理。

主要工作经历：

年月-年月，分配到公司企管科，从事计划统计工作；

年月-年月，借调集团公司北京公司营销部，从事调配、销售管理工作，任营销部副经理；兼北京加油站管理工作，任站经理；

年月-年2月，在北京公司廊坊分公司，从事批发、配送管理工作，任销售部副经理；

年月-年月，调入分公司营销部，从事计划配置、价格信息管理等工作；

年9月-年月，在公司开发区分公司，从事销售工作；

年9月至今，在公司分公司调运部，从事调运、结算管理工作，任调运部经理。

二、竞聘优势：

我的竞聘优势有以下几个方面：

1、工作态度端正，具有强烈的事业心和责任感

作为入党积极分子，在政治觉悟、政策性和原则性上，按照党员的高标准去做，工作勤奋、务实，能团结同志，具备组织协调和创新能力。

2、具备岗位所需专业优势

我学习的专业是财务管理和企业管理，通过不断的学习，营销管理、经济法、会计学、办公自动化管理、统计学、市场营销学等相关知识的了解和掌握，有着较为扎实的理论基础和实践技能。

3、具有较丰富的实践工作经验

做为子弟，在系统工作是本人的愿望。对本行业有了较为深刻的认识，毕业后通过近6年的工作实践和行业前辈的教导，对计划编制安排平衡，到经营结果的统计分析总结；从资源申报、仓储、运输、零售等各环节，都有了具体的了解。从事过从资源申报、计划配置调拨、批发销售、配送业务管理、油库的生产运行到零售管理等工作，积累了一定的专业知识和工作经验。

4、有销售管理经验

在借调总公司多种经营局中国集团公司北京公司期间，从事批发、零售管理工作；在北京公司廊坊分公司工作期间，从事批发、配送管理工作；在调入分公司营销部期间，从事计划、价格信息等管理工作；在分公司期间，从事批发、价格信息和调运工作。

三、对竞聘岗位的认识和上岗后的工作思路

（一）对竞聘岗位的认识

分公司是集批发、零售为一体的综合公司。批发业务销售管理，是通过认真分析市场、结合资源、市场行情，根据公司制定的批发价格，向地区及周遍市场批发销售业务的管理岗位。批发业务是分公司整体效益最大化的平衡的手段，只有根据市场行情和资源情况，顾全大局、才能达到批发业务对资源、市场的平衡目的。

（二）工作思路

1、加强机构用户的开发力度，确保稳定的市场需求

在做好批发客户维护的同时，加强机构用户的开发，是有利于在宽松时期资源流向的稳定，有利于在紧张时期的零售量的增长。

2、加强大用户的开发力度，确保资源的有的放矢

稳定和开发3-4家区外的大客户经营群体，保证在资源宽松情况下的资源外输，确保区内批发客户供求关系的稳定和供求的平衡，发挥批发业务对资源、市场的平衡能力。

3、加强信息的采集，掌握价格变化的趋势

加强市场信息的收集和分析，掌握市场价格走势，及时上报准确的市场信息。为公司决策提供基础数据和科学的趋势预测，保证市场供应，创造效益最大化。

4、加强品牌的宣传，打破属地的局限性

大力宣传和引导成品油消费的意识，变“区域资源”为“”品牌，提升“”品牌优势，打破资源属地“惯性”消费的陈旧观念，进一步建立企业的良好形象，合理利用和宣传油库资源。

5、加强客户档案的管理，做好销售统计分析工作

建立、健全一整套客户档案资料，把握用户的需求变化，确定营销管理策略，完善结算和统计环节，及时反映业务的开展和各类经营单位的资源供应情况，提供完整准确的信息供领导决策。

第4篇：销售管理实践报告范文

关键词：全程供应链；电子商务；企业信息化；“中国制造2025”

引言

传统的供应链过程中，钢铁企业很难及时准确地掌握对本企业生产制造一系列环节都有用的详细信息，这对产品的营销和企业的决策具有重要的影响。因此，全程供应链的各合作企业间应该进行充分的信息共享，消除全程供应链系统内部的不确定性，从而有效利用及时有效的数据对产品和市场的供需做出正确的决策。随着互联网技术的广泛应用和交易行为的形成，使得企业的经营模式也需要发生相应的转变，基于全程供应链的电子商务管理可以帮助钢铁企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。

1、钢铁行业面临的挑战与机遇

钢铁行业中产品种类和型号众多，但所有类型的产品的研发、试点生产、大规模制造、到销售配送都需要对市场需求的详细分析报告和全体供应商的积极配合才能高效、高质满足市场需求。而对于钢铁企业来说，在满足市场需求的过程中，各自生产的产品只能满足一部分客户要求，有可能是满足特殊用途的特殊产品，就导致产品的研发到推出到退出市场的周期是一次性且无法重复利用的。随着我国“中国制造2025”的提出，国家大力倡导钢铁行业的改革与升级，这对传统钢铁行业产生了一定的机遇与挑战。一般的钢铁企业都将精力集中在向统一的大市场推销标准化产品，很难实践真正的市场，很难真正理解和满足客户的需求，低成本已经不是当今钢铁市场的唯一标准，在没有充分认识和掌握客户的需求的情况下生产大量的、同质化产品只会加大产能过剩，而不能满足市场的真实需要，而且不利于建立客户忠诚度，使得客户流动性大。钢铁企业的传统市场营销是面向统一的钢铁市场进行的营销活动，响应客户需求的速度不高，从而影响了企业的服务质量。为了有效解决这一问题，市场需求的挖掘和产品销售要以“客户为中心”，重视细分市场，适应大规模定制模式下的全程供应链管理，全程供应链市场管理运用电子商务信息技术手段，从市场管理思想、流程到具体实现方面都发生了巨大的转变。创新与生产不应全部分离，创新与生产分离过程中面临的最大问题就是研究部门不断专业化和层次化，且受到企业其他部门的管理技术制约。这使得研究部门划分成不同的职能专业，同时使研究开发与生产、销售等后续活动严重脱节，研究、生产、销售等部门和客户之间不能很好地沟通，不能建立持续创新机制，所以要注重突破性创新，加强持续性创新。

2、基于全程供应链和电子商务的钢铁企业管理

2.1需求挖掘与市场营销

基于全程供应链和电子商务技术下的需求挖掘的目标就是要能真正做到直接把握客户真实的需求，并且在最短时间内保质保量的完成这些需求。这对产生销售机会直到最终销售成功，都起着至关重要的作用。基于全程供应链和电商技术的销售管理改变了传统销售管理的推销方式，建立以客户为导向的销售管理流程，以现代化的电商技术手段作为支撑，能够快速地响应客户的需求。其主要流程是销售部门发现销售机会，通过客户选择窗系统来进行报价、合同、订单、收款等管理。此流程通过电子商务交换平台、客户信息库、销售功能产品、智能分析工具等进行技术支持。全程供应链销售管理流程在电商技术的支持下，保证了对客户个性化需求的快速响应，这主要体现在客户选择窗、在线销售、电话销售等多种形式的协同销售，电子订单的快速处理等。

2.2产品研发

全程供应链中的新产品研发业务统筹包括产品概念形成、产品规划、研究开发、测试验证、市场导入，之后进入产品市场拓展与产品服务阶段。支持业务运营的主要包括协同研发电子商务管理系统、研发项目财务管理系统、研发人员管理系统以及电子商务信息平台等，这几个系统一起构成了对企业研发业务的管理支撑系统。在产品研发的业务和管理支撑层面上需要进行诸如产品策略与协同策略的确定、研发规划的实施和监督、电子商务管理等活动，构成了研发体系的决策层。从而构成了基于全程供应链的电子商务产品研发体系，从流程、决策、组织、绩效考核、激励、项目管理、价值链、研发平台等多个层次和角度对产品研发过程提供了综合解决方案和最佳实践。

2.3生产制造与物流配送

电子商务下的全程供应链协同计划是在电子商务的技术支持下，同步协同整个供应链从供应商、制造工厂、分销网络到客户的生产和运作规划和计划排程。与客户协同的需求计划，使预测更为一致和准确，协同需求计划通过建立多维度的分析和预测模型以及和客户的信息交互沟通，实现全程供应链统一的需求预测，提高预测的准确性；与供应商/物流服务商的协同，钢铁企业与供应商之间在供应链管理系统的支撑下进行，从而使有效的信息能够通过电子商务平台进行传递和沟通，从而实现预测协同、库存协同、产能协同、运输计划等多种协同。供应链协同计划可以明显缩短交货提前期，在协同生产模式下快速响应。

3、基于全程供应链和电子商务的钢铁企业信息化

钢铁企业应遵循“中国制造2025”提出的制造业创新中心建设工程、智能制造工程、工业强基工程等方针，从企业的需求挖掘和市场营销、产品研发、生产制造、物流配送等四大模块入手，全方面应用电子商务技术支持，使钢铁企业逐步实现产业升级换代，步入全程供应链模式下的大规模定制化生产。

3.1钢铁企业信息化体系架构

由电子商务平台技术和信息安全服务提供总体支持。电子商务平台技术的前端为Web前置、Web应用服务、移动应用服务三个方面，而包含高速缓存和多协议适配消息队列的中间层则成为了连接前端和应用服务集群的通道。应用服务集群主要包括了市场营销、产品研发、生产制造、物流配送四大方面，而这四大方面的技术支持为文件存储、数据仓库、大数据分析。除此之外，实时监控系统保障了电子商务平台的信息安全，实时监控系统包括Web服务监控、应用监控、虚拟机监控、数据层监控、网络层监控。

3.2市场营销模块的体系架构

在全程供应链和电子商务模式下的营销管理以竞争策略、产品策略、价格策略、销售渠道、销售计划为决策基础执行营销信息管理、营销人员管理、产品盈利管理三大管理职能。在管理职能的控制下，从市场分析开始，按照市场推广、机会捕捉、合同签订、订单确认、产品交付、客户服务等流程，最终将市场营销深入渗透至客户群。而市场营销体系主要分为市场管理、销售管理、客户管理三个方面，这三个方面相辅相成，前后连接形成闭环，三个方面的管理都需要客户信息库、电子商务交互平台、职能分析工具、功能产品的技术支持。

3.3产品研发模块的体系架构

基于全程供应链和电子商务模式下的协同研发体系组成结构主要包括产品规则、零部件及供应商管理、产品数据管理、产品可视化、流程管理、生命周期支持、制造规则、CAD/CAE/CAM(计算机辅助设计/计算机辅助工程/计算机辅助制造)这八个部分。其中，研发平台的协同层次是按照产品概念形成、产品规划、设计开发、测试验证、市场导入、市场拓展与推广的流程展开的。而协同的交互对象涉及到了全程供应链中的各部分人员包括供应商、客户、内部和外包员工、合作企业等。通过这些交互对象的实时沟通合作，保证了产品研发的高效率和高质量。

3.4生产制造模块的体系架构

钢铁企业的研发部门将协同研发生成的产品研发报告书交由钢铁企业高管审核通过后，将转交给制造部门进行生成制造。其中，生成制造的决策层需要根据产品研发报告书制定出全程供应链协同生产规划，而管理层则负责依照全程供应链协同生产规划进行电子商务信息管理、生产成本管理、全面质量管理。经营层在管理层的领导下，以顾客需求为出发点，按流程以此制定出需求计划、供应链计划、制造计划、外包计划、运输计划、采购计划。并将采购计划传递给供应商，供应商按照钢铁企业的需求为其提供需采购的物料，生产部门将供应商提供的物料进行储存，经过设备维护等前期工作后正式开始生产加工、产品装配、产品存储等流程，最终将产成品销售给顾客。

3.5物流配送模块的体系架构

物流配送是体现企业良好的服务质量的首要标准，物流协同模块包括全程供应链库存跟踪、安全库存警示、质保书查询、出厂资源查询与下载。决策层包括业务模式、物流策略、业务计划、品牌文化。以此为基础实施电子商务物流信息管理，其保证了物流配送流程的正常进行，电商技术使得物流信息能够实现不间断的更新，使得企业、客户、相关供应商能够实时监控物流的去向并及时纠正存在的偏差，并根据物流进度调整整体生产计划，实现期中控制，提高企业的整体销量。以电子商务物流信息管理为依托的物流配送流程主要有接收订单、进行采购、仓储保管、加工养护、分拣包装、进行配送、配送服务。

4、结语

本文阐述了全程供应链和电子商务服务技术在钢铁企业信息化建设中的应用，随着钢铁企业市场细分不断深入和客户需求逐步多元，使得钢铁企业由传统生产方式转变为信息化智能制造势在必行，而电子商务技术作为实现信息化最有效和最通用的手段，更应该被钢铁企业得到充分的重视。同时，大规模定制是钢铁企业再创竞争优势的重要生产方式。而实现大规模定制的前提便是将全程供应链渗透到钢铁企业的各个模块。

参考文献：

[1]郑忠,黄世鹏,龙建宇,高小强.钢铁智能制造背景下物质流和能量流协同方法[J].工程科学学报,2017,(01):115-124.

[2]朱艳新,彭永芳.供应链视角下钢铁流通企业核心竞争能力的提升[J].经济问题探索,2013,(05):151-155.

[3]谢刚,王圆圆.武汉地区电子商务应用现状及发展策略分析[J].电子商务,2011,(06):10-11.

第5篇：销售管理实践报告范文

关键词：应收账款；风险控制；信用管理；销售管理

一、BX公司应收账款风险现状

BX公司是某股份公司控股，是“中国软件企业百强” 单位，2012实现销售收入约28亿元人民币，利润近3亿元。最近4年的应收账款情况如表一：

二、BX公司应收账款产生原因

1、对应收账款风险认识模糊，对销售的考核以销售额和利润为主。机构职责划分不明确，销售部门单独对客户进行应收账款信用风险管理分析。

2、一些有瑕疵的合同也是导致应收账款的原因之一。比如，合同笼统约定“项目验收合格付款50%”，客户就找各种理由延迟验收，拿不到验收单时客户就可以暂不付款，公司只有吃哑巴亏。

3、激励和约束机制不健全

实行按销售额提成的考核模式，给销售人员规定销售额指标，按销售额度提成，应收账款的回笼仅仅作为一项辅助指标，对考核奖励系数只能起很小的调节作用。

三、BX公司应收账款风险控制实施

根据前面分析的BX公司应收账款风险控制现状和产生原因，必须加强对应收账款风险控制的认识，单独成立信用管理机构。把从属于BX公司销售部门的信用管理职责从销售部门中分离出来。财务、法务等部门也履行各自的职责，防止信用风险的发生，互相间起着制约作用。

1、公司信用风险管理

在公司内部设立独立的资信用部门或风险管理机构，由高层决策者、采购、销售、财务、法务等部门参与风险管理与实施。

2、 客户信用分级

信用情况把客户区分级。规模大、盈利能力好的的为A级；财务状况一般，经催收能及时还款的为B级；信用程度一般、偿债能力一般的为C级；财务状况、信用程度较差、偿债能力差的为D级。D级客户，有选择地放弃，最大限度降低企业应收账款风险。

3、规范销售管理

首先销售人员掌握客户的第一手资料，把销售目标按区域、客户、结算、回款等方式进行分解，把应收账款列入目标计划中，发现问题及时调整。这是保证销售工作顺利进行的首要前提。

其次要进行销售规模预计和测定，同时制定出每月的销售预算，以及落实销售预算采取的行动计划，主动把握应收账款的回笼。对月度销售工作总结和存在问题的分析，寻求解决的措施，把可能产生的应收账款风险消灭在萌芽状态。

最后信用部门要加强客户管理。收集积累客户数据资料，做好客户信用评级等基础工作，控制市场风险。

4、重视财务部门的应收账款的管理作用

财务部门定期作应收账款分析报告，汇报应收账款账龄和其中潜在的风险，把获得的财务信息汇总传递给管理层和信用机构。

5、建立风险预警机制

有针对性的建立信用和风险报警系统。确定信用额度的上限值，当该客户的应收账款余额靠近上限持有水平，信用部门对销售部门发出赊销警告，要求客户先还债，否则不再提供信用销售。

信用期限的界定。不仅对客户设置信用额度的上限值，还界定其最长的信用期限。当客户在临近规定的信用期限所欠货款还没支付时，信用部门提醒其将到信用期限，直到还清货款为止。确保公司资金安全。

6、加强合同管理

销售合同文本的要素必须符合国家法律规定，使用经公司法务部门界定的统一的合同模板，尤其是付款方式、结算条件、违约条款等都应清楚明确。

销售部门在合同签订后把合同原件交管理部门，这些部门对合同的执行情况分别从不同的角度进行分析跟踪，减少合同执行风险。

7、完善应收账款分析跟踪和催收制度

明确的职责划分是应收账款催收工作重点要解决的问题。BX公司规定，销售经理和销售员履行收款职责，对货款的回笼负责。相关管理部门的职责是协助。

对于经营陷入困境、资不抵债、入不敷出、无发展前途的客户，催款策略是催促对方提供资产抵押、申请银行冻结等方式保护欠款，减少坏账损失。

四、BX公司现有的应收账款风险控制管理系统的实践结果

第6篇：销售管理实践报告范文

范文一

20xx年我们将以更加饱满的精神去面对，现将全年来从事销售工作的心得和感受总结如下：

一、 切实落实岗位职责，认真履行本职工作。

作为一名销售经理，自己的岗位职责是：

1、千方百计完成区域销售任务并及时追踪区域内工程项目;

2、努力完成销售管理办法中的各项要求;

3、负责严格执行产品的出库手续;

4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导;

5、严格遵守公司制定的各项规章制度;

6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;

7、完成领导交办的其它工作。

岗位职责是职工的工作要求，也是衡量销售经理工作好坏的标准，自己始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其它销售经理勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，带领组员参与工程投标及旧村改造项目，使其尽快业务技能提高。

总之，通过实践证明作为销售经理技能和业绩至关重要，是检验销售经理工作得失的标准。今年由于金华地区工程招标要使用参考当地《金华地区工程建材信息》中的铝材，瞬息万变应对办法不多而导致业绩欠佳。

二、 明确客户需求，主动积极，将我司在金华义乌销售点告知零散加工户，避免周边地区对我区域低价窜货趋势。

工作中自己时刻明白销售经理必须有明确的目地，一方面积极了解客户的意图及需要达到的标准、要求，力争及早准备，在客户要求的期限内供货，另一方面要积极和客户沟通及时了解客户还款能力，考虑并补充建议从义乌提货，避免押款事宜，使该区域小加工户逐步成长。

三、 正确对待客户投诉并及时、妥善解决。

销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以销售经理应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公讣制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。比如：有客户投诉仿木纹掉漆现象时反馈给技术部，技术部做出改变配方解决问题的承诺。

四、 认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定可的产品品种。

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对公司生产的铝材产品用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、价格和施工要求。

五、 铝型材市场分析

铝材产品销售区域大、故市场潜力巨大。现就铝材销售的市场分析如下：

(一)、市场需求分析

铝材应用虽然市场潜力巨大，但金华区域多数铝型材厂竞争己到白热化地步，再加之房地产开发过多会因新房改政策在新一年形成空白，再加上有些铝材销售己直接威胁到我们己占的市场份额，虽然我们有良好的信誉和优良品质，但在价格和销售手段上不占优势。

(二)、竞争对手及价格分析

这几年通过自己对铝材市场的了解，铝材生产厂家有二类：一类广东品牌如兴发、坚美、伟昌、凤铝等，此类企业有较强实力，同时销售价格下调，有的销售价格同我公司基本相同，所以已形成规模销售;另一类是湖北、安徽、江西相等，此类企业销售价格较低，如信元每平方竟130多元，此类企业基本占领了代销领域。

六、 20XX年销售经理工作设想

总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他销售经理和同行学习，20XX年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：

(一)、依据09年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在工程供货渠道上，一是主要做好原有的经销商供货工作，挑选几个用量较大且经济条件好的做为重点。

(二)、20XX年首先要积极同幕墙及装饰公司采取合作方式，大力推广我司产品，收集有效信息及时向领导汇报，取得公司的支持。

(三)、20XX年自己计划更加积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。

(四)、为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。

(五)、自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质。

(六)、为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。

七、 对销售管理办法的几点建议

(一)、20XX年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对销售经理考核后按办法如数兑现。

(二)、20XX年应在公司、销售经理共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整开模工作。

(三)、20XX年应在情况允许的前提下对出差时间加以延长，避免前期工作刚进展，后期联系断链的情况。

(四)、由于区域市场萎缩、同行竞争激烈且价格下滑，20XX年认真考察并综合市场行情销售经理的信息反馈，上下浮动并制定出合乎公司行情、市场行情的公司出厂价格，以激发销售经理的销售热情。

述职人：XXX

XXXX年XX月XX日

范文二

一、销售业绩回顾及分析：

(一)业绩回顾：

1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。

2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)

3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。

(二)业绩分析：

1、促成业绩的正面因素：

①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但有效就是硬道理!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。

③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的经济激励手法，形成了重奖之下必有勇夫的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。

④对于市场遗留问题的解决，依据轻重缓急程序，采用坚持公司利益原则，以有效依据处理的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。

2、存在的负面因素：

①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!

②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在急功近利状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。

④大多数商的等靠要观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。

⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。

⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。

⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。

⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。

二、费用投入的回顾和分析：

(一)费用回顾：

1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)

2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)

(二)费用分析：

1、正面因素：

①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。

②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。

2、负面因素：

①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。

②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在知情难，无审批的歧形现象，管理无法加强。

③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。

④老板一笔签的现象依然存在。

三、营销团队的建设回顾及分析：

(一)团队建设业绩回顾：

1、销售人员的放牧式现象基本消除，营销团队的管理加强。

2、待遇方面，基本消费了大锅饭现象，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。

3、团队的执行力有所增强。

4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。

5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。

(二)团队建设分析：

1、正面因素分析：

①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?

②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。

③通过提醒式的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。

④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而逼迫销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了解决问题是职责的职业操守。

⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。居安思危的心理利于工作能动性和工作实效的提升。

2、负面因素分析：

①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。

②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。

③销售人员长期适应了放任式的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。

④部分人存在老油条观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有和稀泥的想法存在。

⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。

⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到放任状态。

⑧谁都想做好人，缺乏主动做恶人的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。

四、内部管理运作的回顾及分析：

(一)运作回顾：

1、基本解决了不按客户定单发货的现象。

2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。

3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。

4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。

5、客户档案基本建立。

6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。

(二)存在的负面因素分析：

1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到工作前线。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了一笔签现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。

2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。

五、存在的主要问题：

1、销售管理无数据：

一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理;二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效!

2、管理无层级：

公司的员工常挂到嘴边的一句我要请示老板。本意没错，老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板藏到幕后。否则的话，做好人做恶人的都是老板!例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为老板不错!若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为老板太精了!正确在做法，我认为是永远让老板是好人，时刻维护老板的正面形象。

身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老板一笔签绝对正确!正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确!

而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度(事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈A形状)。管理的扁

平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣!就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的闲人，老板不是在做生意做企业，而是在做慈善事业!

我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，生产线要真正实现自动化，对每一个部件的品质要求都比较高，我想作为操作员(老板)来讲，最担心的还是部件的品质!因为部件品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换部件的机械维修工第三方面，生产出的产品很难达到预期品质第四方面，品质不稳定的如果是重要部件，有可能会毁掉整条生产线!

3、管理无流程：

生产洗发水，需要配料搅拌灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳!

当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做!有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事!简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理?唯一的办法，上面注明给谁就交给谁!结果，几乎全部是由老板去处理!(直接从配料到灌装环节)

六、完善管理的建议：

无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：

1、执行力太差的问题：

无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步!

2、责任不与职权、利益挂钩的问题：

有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞!搞出了问题拍拍屁股就可以走人!打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责!而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以无产阶级思想，说不定哪天还可以杀富济贫呢!

3、做事有始无终的问题：

《超级成功学》里有这样一句话：成功者永不放弃，放弃者永不成功!做事有始无终，如何能成功?

1.审时度势很重要：你必须在时间、地点、场合条件都具备的情况下提出加薪。否则，突然提出，只会使老板反感。最佳谈加薪时机一般是公司每年年底都进行的业绩评估时，在评估结果出来之后，如果发现自己有加薪的空间，那么可以以业绩为资本向老板提出加薪，这样做成功的可能性较大。

2.抓住业绩是关键：不要和老板大谈你正在贷款，而且有买车、买房等个人消费问题。你必须向公司证明你值得加薪，而不是你需要加薪。抓住自己所做出的业绩，表现出足够的信心。先说服了自己，你才有可能说服老板。

3.摸准加薪的时间表：掌握公司的加薪时间是很重要的。大多数公司会在年初加薪;有的公司人数相对比较少，操作比较容易，会一年加两次，1月和7月。如果你遇到加薪不定期的公司，可要小心了。这类公司在面试时会说：目前我们只能给你这么多，以后会根据你的表现考虑加薪。这说明，公司在短时间内不会考虑加薪。还有两种可能是，公司刚刚起步，真的拿不出这么多钱发工资;或是公司不景气，要想加薪就会很困难。

4.加薪多少要考虑：提出加薪时，你也需要诚实地为自己估价，不要漫天要价。先做些调查，了解自己的行业和所在位置的工资水平。

如果你身处热门专业，你要求加薪的幅度就可以适当提高。如果公司不同意，和老板谈一下，是否能以其他方式补偿，比如奖金、休假、交通费等。

第7篇：销售管理实践报告范文

1、最高人民法院《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》的适用范围。

根据最高人民法院有关领导的讲话精神，政府组织建设的经济适用房、公房改制出售的房改房、单位集资房、个人所有的私有房不适用上述司法解释。实践中，还大量存在着村民委员会在集体土地上以“旧村改造”名义建设的房屋，原房管局下属的房管所以危房改造等名义开发建设的房屋，还有部分企事业单位在国家划拨土地上违规开发的少量商品房，均向社会出售。对上述几类房产是否适用司法解释，实践中认识很不统一。有人主张以开发建设者是否符合国务院《城市房地产开发经营管理条例》确定的房地产开发企业设立条件为据确定房屋是否适用司法解释，有人主张对司法解释中的“房地产开发企业”作扩大解释，其中包括符合法定条件的房地产开发企业，亦包括违规开发者，只要是向社会公开销售，均应适用司法解释。还有人主张以商品房开发建设用地是否为国有土地作为是否适用司法解释的条件之一。

笔者认为上述意见均不正确。一项法规的适用范围，一般由其自身作出规定。上述司法解释亦不例外。该司法解释第一条对其适用范围作出了规定，即为房地产开发企业将尚未建成或者已竣工的房屋向社会销售并转移房屋所有权于买受人，买受人支付价款的合同。因此，确定上述司法解释的适用范围，主要是根据开发建设者是否房地产开发企业，房屋是否向社会公开销售来确定。基于上述认识，非房地产开发企业建设的的房产之买卖不适用解释，不管是否公开向社会出售；安居工程等国家对购买对象有限制条件的房产，不管是否房地产开发企业建设，均不适用上述司法解释；解释的适用与否与开发用地是否国有、开发过程是否违规无关。对此处所谓的“房地产开发企业”，应作狭义理解，即由工商行政管理部门和房地产管理部门同意设立的房地产开发企业。当然，为避免与行政权力的冲突，法院只应进行形式审查，对企业在实体上是否符合该类企业的法定条件，法院不作审查。

2、商品房买卖合同的分类。

这是每个审判员审理商品房买卖合同案件时首先要解决的问题。

关于商品房买卖合同的分类，对行政执法和司法最有影响和意义的分类是分为商品房现售和商品房预售两种。这是根据商品房开发建设过程并结合合同成立时间对商品房买卖合同进行的分类。鉴于有关法律和司法解释对上述两种合同的生效条件等分别作出了规定，上述合同分类问题的影响则直接及于法律适用和合同效力的认定，决定着案件审理的方向。

根据建设部制定的《商品房销售管理办法》第三条的规定，商品房现售，是指房地产开发企业将竣工验收合格的商品房出售给买受人，并由买受人支付房价款的行为；商品房预售，是指房地产开发企业将正在建设中的商品房预先出售给买受人，并由买受人支付定金或者房价款的行为。

上述对合同的分类，看似直观而易于理解，但仔细研究就发现其分类标准模糊不清，未能对所有商品房买卖合同作出两分，是个不成功的分类。其分类好象是按工程建设的过程进行的，但并未作两分，因为在竣工和验收之间还有时间间隔，且上述按工程建设过程分类的原则并未得到彻底贯彻，还揉合进了竣工验收为合格这一法律评价结果。如此，已竣工未验收或验收未达合格的商品房买卖合同归于哪一类？同时，即使按上述方法分类，在面对纷繁复杂的现实生活时，还是往往产生不同的认识。如：何为竣工、何为验收？

对于已竣工未验收和验收未达合格标准的商品房，其买卖合同应按预售还是按现售处理，笔者认为，将上述商品房按现房处理、归于不符合法定条件的现房更符合我国法律区分现房和预售的初衷：允许房地产开发商预售商品房是为了房地产开发企业能在工程建设过程中取得部分资金，且该资金必须用于工程建设；预售是一种特殊的销售，预售的商品房至少还在建设中。上述理解亦符合国人对现房和期房的一般理解：盖好了的房子是现房，尚未施工和正在施工的房产为期房。基于此，笔者主张将上述房产的买卖纠纷适用现售合同的相关规定调整，其结果是区分预售和现售以工程是否竣工为据。这其中实际隐含着已竣工未验收或验收不合格的房产是不符合法定入市条件的现房这一观念，和合法与不合法的合同只要种类相同即适用相同的法律规范的理念。

此外，根据笔者了解的建设工程和房地产管理法知识，我国法律对何为工程竣工未作解释。根据汉语词典的解释，竣工为工程完了。但对何为验收，我国法律从建设工程质量管理和房地产开发经营管理两方面作了不同的规定。根据国务院《建设工程质量管理条例》第十六条和第四十九条的规定，建设单位收到建设工程竣工报告后，应当组织设计、施工、工程监理等有关单位进行竣工验收，并在验收合格后15日内将建设工程竣工验收报告和规划、公安消防、环保等部门出具的认可文件或者准许使用文件报建设行政主管部门备案。根据国务院《城市房地产开发经营管理条例》第十七条第二款、第十八条及第十九条的规定，房地产开发项目竣工后，房地产开发企业应当向项目所在地的县级以上地方人民政府房地产开发主管部门提出竣工验收申请。房地产开发主管部门应当自收到竣工验收申请之日起30日内，对涉及公共安全的内容，组织工程质量监督、规划、消防、人防等有关部门或者单位进行验收，验收的内容为城市规划设计条件的落实情况、城市规划要求配套的基础设施和公共设施的建设情况、单项工程的工程质量验收情况、拆迁安置方案的落实情况、物业管理的落实情况；验收结果应报房地产开发主管部门备案。笔者认为，上述第一个验收是建设工程质量专项验收，其结果只说明建设工程质量状况；第二个验收是综合验收，验收结果表明商品房是否符合进入市场的条件。商品房买卖纠纷中，要解决的问题是房产是否符合国家对房地产开发经营管理的要求，是否合法并符合入住条件的商品房，因此，对其中的竣工验收应按国务院《城市房地产开发经营管理条例》规定的内容理解、适用。

最后，区分合同种类时还遇到一个程序问题：确定工程进展情况的证据资料一般掌握在开发商手中，而当了被告的开发商一般不配合法院工作提供上述资料，法院是否可依据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十五条第（一）项的规定，以进行合法性审查（审查合同合法性）为由主动调查取证？或依照该规定第七条的规定将上述证据的举证责任分配给房地产开发商一方当事人？笔者认为，前一种作法法律依据不足，后一种作法可采。

3、商品房买卖合同的效力问题。

对商品房预售合同的效力问题，最高人民法院《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》及最高人民法院有关领导对该规定所作的说明已作了较明确的阐述，容易理解，操作性较强。但对于商品房现售的条件，法律和行政法规未作明确规定，对现售合同的效力问题，上述司法解释亦未作规定。实践中对此有不同认识。若将《中华人民共和国城市房地产管理法》第三十七条规定的未依法登记领取产权证书的房地产不得转让（当然包括商品房买卖）作为强制性规定理解，则商品房现售合同生效条件应

为房地产依法登记领取权属证书。但上述理解显然与建设部《商品房销售管理办法》第七条规定的商品房现售条件不符。若不作上述理解，则违规开发的商品房，只要已竣工，只要不具备导致合同无效的其它事实，买卖即为合法有效的合同而受法律保护，不利于保护消费者的权利，因为没有行政法规和法律对商品房现售条件作其出限制性规定，《商品房销售管理办法》只是部门规章。笔者认为，在商品房现售合同的效力问题上，我国法律存在漏洞，急需相关的立法和司法机构作出补充。笔者主张，在目前的法律框架内，可以将《商品房销售管理办法》第七条规定的商品房现售条件与《中华人民共和国合同法》第五十二条第（四）项的规定结合起来作为商品房现售合同的生效条件，如商品房不符合《商品房销售管理办法》第七条规定的条件，则可以商品房买卖合同损害社会公共利益为由，援引《中华人民共和国合同法》第五十二条第（四）项的规定确认其无效。如此补充现有法律的漏洞。

4、开发商逾期协助业主办理房产权转移违约责任的归责原则。

《中华人民共和国合同法》以严格责任作为一般归责原则，以过错责任为特殊规定。商品房买卖合同，一般亦应适用严格责任原则。开发商逾期协助业主办理产权转移的违约责任是否应适用严格责任原则？根据最高人民法院《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第十八条规定，由于出卖人的原因，买受人在下列期限届满未能取得房屋权属证书的，除当事人有特殊约定外，出卖人应当承担违约责任：（一）商品房买卖合同约定的办理房屋所有权登记的期限；（二）商品房买卖合同的标的物为尚未建成房屋的，自房屋交付使用之日起90日；（三）商品房买卖合同的标的物为已竣工房屋的，自合同订立之日起90日。该条司法解释中，“由于出卖人的原因”作何理解？该条司法解释采纳的是什么归责原则？笔者倾向于理解为过错责任原则，理由如下：“由于出卖人的原因”，显然不包括由于第三人的原因，如与开发商有土地使用权出转让合同关系的第三人的原因；而严格责任原则是不分原因，只要有违约就有责任，除非是因不可抗力。此外，该条解释规定的是法定违约责任，责任程度与逾期付款相同而一般大于逾期交房的违约责任，因此，适用条件应尽量严格，上述认识亦是促使笔者对上述违约责任作过错责任理解的原因。

5、因房屋存在质量问题解除合同的条件。

房屋主体质量经鉴定不合格应解除合同，因法有明文规定，现在审判实践中已是共识。但对一般房屋质量问题达到什么程度，当事人可以请求法院解除合同，实践中却存在很大分歧。最高人民法院《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第十三条规定，因房屋质量问题严重影响正常居住使用，买受人请求解除合同和赔偿损失的，应予支持。该条显然是对《中华人民共和国合同法》第九十四条第（四）项规定的解除合同的条件，即“当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的”在商品房买卖合同中的解释和应用，但商品房质量问题到什么程度为“严重影响居住使用”？该条解释的可操作性不强，依赖于法官的自由裁量。有人认为，商品房正常的“居住使用”主要以安全为标准，只要房屋能安全的居住使用，其它质量问题不会严重影响居住使用；其他人认为，“居住使用”不仅以安全为条件，与房屋价值相应的舒适和美观亦是正常居住使用的标准，如房屋不具备与其价值相应的舒适和美观程度，亦应认定为严重影响居住使用。笔者同意第二种观点。

第8篇：销售管理实践报告范文

（一）业绩回顾：

1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。

2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）

3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。

（二）业绩分析：

1、促成业绩的正面因素：

①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。

③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。

④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。

2、存在的负面因素：

①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！

②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。

④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。

⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。

⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。

⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。

⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。

二、费用投入的回顾和分析：

（一）费用回顾：

1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）

2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计）

（二）费用分析：

1、正面因素：

①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。

②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。

2、负面因素：

①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。

②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。

③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。

④老板“一笔签”的现象依然存在。

三、营销团队的建设回顾及分析：

（一）团队建设业绩回顾：

1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。

2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。

3、团队的执行力有所增强。

4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。

5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。

（二）团队建设分析：

1、正面因素分析：

①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？

②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。

③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。

④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。

⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。

2、负面因素分析：

①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。

②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。

③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。

④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。

⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。

⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。

四、内部管理运作的回顾及分析：

（一）运作回顾：

1、基本解决了不按客户定单发货的现象。

2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。

3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。

4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。

5、客户档案基本建立。

6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。

（二）存在的负面因素分析：

1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。

2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。

五、存在的主要问题：

1、销售管理无数据：

一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！

2、管理无层级：

公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。

身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！

而且，从管理的角度来分析公司的管理。《管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“”形状）。管理的扁平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！

我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！

3、管理无流程：

生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！

当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）

六、完善管理的建议：

无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：

1、执行力太差的问题：

无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！

2、责任不与职权、利益挂钩的问题：

有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！搞出了问题拍拍屁股就可以走人！打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢！

第9篇：销售管理实践报告范文

关键词：应收账款；管理；措施

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02

由于银行收紧信贷政策，2011年开始各个行业的资金压力很大，有不少老板因资金链的断裂而出逃躲避债务的报道屡见不鲜，可见资金是企业生存的重要保证。企业在销售产品的过程中，往往采取赊销的方式，赊销必然会产生应收账款，同时，销售额的增长通常也会带来应收账款的增加。应收账款的回笼比率和回笼速度直接影响着企业流动资金的周转情况。企业流动资金是否充裕对企业的发展至关重要，因此如何保障应收账款的及时回笼就显得非常迫切。

东瑞制药（控股）有限公司（以下简称东瑞制药）作为一个从年销售额5800万元发展到现在销售额近13亿元的上市公司，经过十几年的发展努力，每年平均应收账款周转天数约为59天。公司在客户资信管理和应收账款的催收及风险防范方面制定了比较完善的管理制度，在具体实施时财务部门和业务部门紧密配合，严格按照规章制度执行，最大程度上保障了应收账款的回笼，提高了资金的安全性。以下是东瑞制药从事前、事中和事后三个阶段分别对应收账款进行全过程的规范管理和风险控制的流程图：

一、事前政策和制度保障

（一）采取全面预算管理，约定销售回款进度并跟踪执行。东瑞制药每年的10月份开始准备下一年度的全面预算编制工作，预估全年销售计划及资金回笼情况。年初与各个办事处签订全年销售任务合同书，将全面预算分解，具体落实到办事处。每月末财务部会将各个办事处完成销售及回款进度的情况及时报送到相关部门，销售内勤人员辅助督促办事处各项指标的预算执行情况。年末根据每个办事处完成预算情况给予相应的奖惩。

（二）制定合理的销售管理制度及办法。销售管理制度及办法是规范业务人员销售行为的指南针，年初东瑞制药各销售公司将提交下一年度的销售管理制度及办法，报经营销总裁和集团总裁签批后发至相关部门对照执行。其中关于应收账款资信管理条款中明确：所有客户均按约定的资信额度严格控制，超资信额度的客户立即停止发货。负责该客户的销售经理应指定专人催收，限期收回货款；超过6个月不回款的，公司有权终止其业务往来，并提交法务部门采取法律行为收回应收账款。销售管理制度还对客户逾期回款制定了处罚条款，处罚对象为负责该客户的销售经理。东瑞制药在制定营销办法时，还将产品销售和资金回笼结合起来，把销售回款率作为考核销售人员的一项重要指标，并与其工资，奖金挂钩，制订合理的奖罚条例，使应收账款处在合理、安全的范围之内。凡因自身原因导致货款被拖欠的，要视情节轻重追究有关人员的责任，对人为造成的呆坏账，有明确的赔偿制度，损失重大的，依法追究刑事责任。

（三）制定合理的信用办法。合理的信用办法是降低应收款风险的根本保障。公司制定信用办法包括以下三方面内容：（1）确定合适的信用标准。信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准，也是企业对可接受风险提供的一个基本判别标准。如果信用标准过严，虽然可以使企业遭受坏账损失的可能性降低，但却不利于企业销售；反之，如果信用标准过宽，虽然有利于企业销售，但又会增加企业风险。可见，企业信用标准的确定直接影响着企业的收益与风险。在信用标准制定过程中，通过综合分析，找出最优平衡点。（2）采用合理的信用条件。信用条件是企业赊销商品时给予客户延期付款的若干条件，主要包括信用期限和现金折扣等。适当延长信用期限可以扩大销售量，但信用期限过长也会造成应收账款占用的机会成本增加，同时加大坏账损失风险。

二、事中控制包括：在应收账款管理过程中，各部门紧密配合，动态跟踪，加强日常管理和监督

（一）规范销售合同的订立和管理。东瑞制药的营销管理制度规定，所有客户必须签订销售协议书或销售合同。销售合同文本的格式规范统一，且连续编号由专人管理。销售人员在使用合同时，应严格按照合同管理工作流程操作，重、特大合同还应填写审批表并列明合同所有附件。合同审批实行分级审批制，由业务人员持待签合同递交部门经理和营销总经理审核，再提交法务经理审核，重、特大合同还要由总裁审核签批方能加盖合同专用章，最后再返回至销售部门履约实施。每月15日前，各办事处要将上月所有合同正本寄回营销管理部统一存档。销售协议书和销售合同的必备条款之一就是关于货款的回笼说明，具体包括：回款时间，回款方式和回款金额。

（二）对发货、开票、收款等环节的管理是应收账款控制的关键。东瑞制药营销管理部根据合同和客户要求开具发货通知单，并根据发货通知单开具发票，仓库根据审批好的发货通知单安排对应的产品，并将产品批号的信息输入发货单，运输部门再根据仓库传递过来的发货通知单组织发货，并确保货物的规格、型号、数量正确无误。发货后将有客户签字确认的提货单和发票签收单交回营销管理部留存归档。财务部门及时将发票入账，形成应收账款。由于东瑞制药早就启用了ERP管理系统，发货、开票及应收账款的确认均通过用友ERP系统完成，当天就可以实现流程的全部操作，保障了数据的时效性。

三、事后进行实时跟踪应收账款，关注货款回笼，尽早发现异常情况，最大程度地降低资金回笼风险

（一）财务部门及时向业务部门提供应收账款回笼情况，并通过定期发出对账函的方式降低回款风险。每月将应收账款明细和办事处经理核对，签字存档。每半年度将赊销客户的应收账款余额以对账函的形式发至客户单位核对，对方在规定期限内盖章确认后收回存档；如有延期未收回的情况，由负责该客户的业务经理追索对账函的确认。这种方式为催讨应收账款提供了法律依据，最大程度地保障了资金的安全回笼。财务专管员在每月20号左右会预做月底的应收账款账龄分析，并电话通知相关销售经理，提醒销售经理对月底超期的客户，督促催收回款；月末财务部门对应收账款账龄分析，跟踪催收账龄较长的应收款，并向销售部门提供账龄明细表，以配合应收账款的回笼。

（二）业务部门通过应收账款跟踪服务，可以与客户经常保持联系，提醒其付款到期日；可以发现货物质量、包装、运输、以及结算上存在的问题与纠纷，把问题解决在萌芽状态；可以维持与客户的良好关系，同时也使客户感受到债权人施加的压力，促进提高应收账款回收率。建立动态的客户资信评审机制和账款跟踪管理体系，尽量争取按期回收款项，避免因为拖欠时间过长而发生坏账。

四、在收款过程中应收票据的风险防范和管理

每个企业都有不同的收账方法。销售产生的应收账款如果是以应收票据的方式回笼的，则会形成企业的应收票据。应收票据是在市场竞争环境下企业为扩大占有市场份额、保障货款收回所采取的收账方式之一，是应收款项的主要组成部分。企业日常经营管理中，较重视应收账款的管理，而忽视应收票据的管理，应收账款有资金成本，应收票据也有资金成本。汇票的期限自出票日至到期日最长达6个月，企业应提高对应收票据风险的认识，加强内部控制，规范应收票据管理，防范应收票据风险，节约资金成本，促进企业经济效益的提高。东瑞制药制订了严格的应收票据管理制度，销售部门在考核业务员业绩时将应收票据回笼比率纳入考核指标。东瑞制药对应收票据风险防范主要做了：

（一）比较汇票种类风险，仅收取银行承兑汇票。非特殊原因不得收取商业承兑汇票，若一定要收取商业承兑汇票，则要求客户出具见票即付的商业承兑汇票，企业可以先行向票据付款人提示付款并获得对应款项后再向客户发货。对银行承兑的银行承兑汇票也不是一概收取的，只收取所处地区经济发达、有实力、讲诚信、内部控制制度较完善的银行签发的银行承兑汇票，风险相对较小。

（二）收取汇票时认真检查，保管时完善相应监控措施。东瑞制药财务部设专人管理应收票据，该财会人员熟悉《中华人民共和国票据法》，有着丰富的汇票相关知识，在收取汇票时对票面要素及背书情况进行全面检查后，再通过银行查询票据的真伪和有效性，最后根据法规、结算情况及咨询银行的经验，确认本单位可以收取的汇票，不可以收取的汇票一概退回。票据专管人员及时将收取的承兑汇票存放入在银行租用的保险箱内，并及时登记应收票据台账，按到期日期排列；对已转让、已贴现和已到期托收的承兑汇票及时从台账中转消；每月末将承兑汇票台账与用友应收票据余额核对一致。财务部经理和票据专管人员在月底共同进行承兑汇票实物盘点，做到账实相符，并以书面盘点报告作为盘存记录。

东瑞制药在应收账款管理上做到规范管理，有力保证了货款回笼，在外部经济环境趋于恶化的情况，依然持有充足的现金，对企业的后续发展提供了充分保证。

参考文献：