企业制度执行情况精选(九篇)

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第1篇：企业制度执行情况范文

国家统计局盐城调查队 江苏盐城 224005

[摘要]小微工业企业调查工作是了解小微工业企业生产经营情况的重要手段，小微工业企业调查资料成为各级党委、政府制定和落实“赋税减免”政策提供了重要依据。近期，国家统计局盐城调查队通过对全市抽中的69家样本企业的调查了解到，二季度盐城小微工业企业运行平稳，但是制约企业发展的因素也不容忽视的问题。本文通过调查数据和企业走访调查，在小微工业企业发展平稳大的背景下，找出制约企业发展因素，并提出小微工业企业的期盼和呼声。

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关键词 ]小微工业企业；发展现状；制约因素

据国家统计局盐城调查队对全市69家小微工业企业调查结果显示：二季度盐城小微工业企业生产经营总体平稳，但受市场需求不足和生产成本上升等不利因素制约，部分企业生产经营面临困难。

一、小微工业企业运行概况

1.生产经营总体平稳，增速稳中趋缓

抽样调查结果显示，二季度，69家小微工业样本企业户均实现主营业务收入147.4万元，同比增长8.8%，增速较一季度上升2.8个百分点。企业户均营业利润为9.8万元，同比增长7.9%，增幅较一季度降低2.8个百分点。主营业务成本为8156万元，同比增长11.6%，高于主营业务收入的增速，企业利润受到挤压。调查企业中，二季度综合经营状况“良好”的占19.7%，“一般”的占63.1%，“不佳”的占17.2%。

2.流动资金基本正常，多数企业无融资需求

调查显示，二季度有86.1%的小微工业企业流动资金基本正常，9.0%的小微工业企业流动资金缺口在20%以内，4.9%的小微工业企业流动资金缺口在20%以上。表明盐城小微工业企业流动资金总体正常，能够保证一般的生产经营需要。

在融资需求方面，66.4%的企业无融资需求，18%的企业从银行获得贷款，13.9%的企业向个人借款，1.7%的企业向非银行金融机构借款。

3.企业用工增加，多数企业无招工需求

调查显示，调查企业二季度期末从业人员为956人，同比增长16.3%。调查企业中，73.1%的企业目前无招工需求，4.1%的企业有招工需求并招到全部所需员工，4.1%的企业有招工需求并招到大部分所需员工，9.8%的的企业有招工需求并招到少部分所需员工，8.9%的企业有招工需求没能招到所需员工。调查反映，认为招工难的企业个数由上季度的23%降为本季度的15.4%，较一季度下降7.6个百分点。

二、当前小微工业企业生产经营中的主要问题

1.生产成本上升，利润水平下降

调查显示，二季度盐城小微工业企业主营业务成本同比增长11.6%，主营业务成本的上涨幅度高于营业利润增速3.7个百分点。在消费物价上涨、最低工资标准提高、用工结构性紧张等诸多因素影响下，企业劳动力成本进一步上升。

调查显示，二季度有67.5%的企业认为当前面临的最突出问题是用工成本上升过快，二季度盐城小微工业企业职工月均薪酬为2246元，同比上涨17.5%。尽管企业经营成本不断提高，但是为了保住原有的市场份额，企业无法将成本的上涨压力完全释放到产品销售价格上。调查中，19.5%的企业产品销售价格较上季度下跌，其中4.1%的企业明显下跌，只有8.9%的企业产品销售价格上涨，企业利润空间进一步压缩，经营压力越来越大。

2.市场需求疲软，销售压力加大

今年宏观经济环境依然复杂，企业市场需求不足、产能过剩问题比较突出。调查反映二季度订货量低于正常水平的企业占31.7%，较一季度上升2.6个百分点；反映二季度订货量高于正常水平的企业仅有1.9%，较一季度下降1.1个百分点。据调查，二季度小微工业企业面临的突出问题中反映“市场需求不足”的占52.8%，认同率较一季度上升18.9个百分点。打开销路成为当前企业面临的迫切问题，49.6%的企业打算加大销售投入与力度，较一季度上升8.8个百分点。

3.生产设备利用率低位运行，未来预期谨慎

二季度生产设备利用率为72.9%，同比增长10.6%，较上季度微增1.3个百分点。一般认为，设备利用率低于75%，该行业就存在产能过剩问题，小微工业企业生产设备利用率长期低位运行，产能过剩问题持续存在。

在经营成本上升、市场需求疲软以及外部经营环境不确定性因素增多等影响下，小微工业企业对下季度生产预期较为谨慎。在预计下季度企业综合经营状况时，有 16.4%的企业预计增速将加快，较一季度下降2.1个百分点。72.1%的企业预计增速持平，11.5%的企业预计增速将减缓。

4.小微企业利润率难敌借贷利率

监测显示：二季度盐城小微工业企业利润率为6.8%，户均营业利润9.8万元；户均利息支出1.4万元，占营业利润的14.3%。在有借贷行为的企业中，46.2%的企业仅有银行借贷，38.5%的企业仅有民间借贷，15.3%的企业既有银行借贷又有民间借贷。其中，银行借贷年利息从6%—12%不等，民间借贷月利息从1%—4%不等（年利息12%—48%），平均借贷利息率远远高于企业利润率。

三、小微工业企业的呼声与期盼

1.加大政策扶持，增强企业发展信心

近年来，国家及地方政府不断出台扶持小微企业发展的各项优惠政策。据调查，目前扶持政策门槛较高，大部分小微工业企业达不到扶持标准，只有少部分企业享受到，而且扶持资金有限。调查中，盐城铁明钢丝绳有限公司希望进一步扩大小微企业增值税营业税免征范围，将小规模纳税人扩大成普通纳税人；东台市升华轻工机械有限公司不属于免征增值税政策条件，企业认为免征增值税的小微企业定在“月销售额不超过3万元”的范围起点偏低，特别是对于制造业企业来说，符合减税条件的很少，建议加大减免税的力度，对享受减免税优惠的企业也减少限制条件。建湖县九龙口金鹏机械配件厂希望国家要加大对小微企业资金扶持力度，在完善现有扶持政策的同时抓好政策的落实工作，让企业真正得到优惠，帮助企业加快发展，增强发展信心。

2.加强市场开拓，破解需求不足困境

当前市场需求不足问题成为影响企业发展的主要因素，打开销路是企业面临的迫切问题，调查中51.6%的企业打算加大销售投入与力度。射阳县黄沙港船厂正准备开发新产品以开拓市场。江苏奥太仪表厂认为目前仪器仪表行业需求疲软,期盼在人民币贬值的大好时机下，政府加大相应的政策扶持，提高外贸产品的价格优势，全面打开产品销售市场。盐城泰山称重设备有限公司希望政府部门进一步规范市场，杜绝假冒伪劣产品对市场的冲击，促进市场健康有序的发展。

3.降低融资成本，解决企业资金问题

据调查，尽管小微企业资金紧张问题在各方努力下有所缓解，但不可否认融资问题仍是当前困扰小微工业企业发展的一个问题。江苏益通流体科技有限公司反映由于资金短缺，有业务也不敢接，希望针对小微工业企业经营“短、频、快”资金需求特点，为小微工业企业贷款打通“绿色通道”，灵活融资。射阳县益峰无纺布有限公司反映目前流动资金缺乏，希望政府给予小微工业企业适度的财政支持，对产品前景较好的企业提供低息或无息贷款。调查企业均希望进一步降低银行贷款利率，降低融资成本，帮助小微企业加快发展。

第2篇：企业制度执行情况范文

摘 要 本文从加强现金流量控制、加强财务预算的执行和控制、建立行之有效的奖惩约束机制三个方面论述了加强企业财务预算管理和控制的方法途径。

关键词 财务预算 管理和控制

近几年来,随着企业改革的不断深化,企业在强化财务预算管理的控制方面的问题日益显得突出和重要。下面近以此为题进行粗浅谈论,以供参考。

一、财务预算管理中存在的问题

主要表现在五个方面:一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够,没有把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。二是财务预算管理的机制不够健全,管理制度不完善,缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。三是企业财务预算管理的力度还不够强,发展也不平衡。四是财务预算的内容不完整,不全面。有的企业在制定财务预算时,仅限于营业收入及成本支出的预算,而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。五是在预算执行上还手软。如企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理,超预算的情况时有发生,考核不严格,惩罚不分明。上述表现与社会主义市场经济发展的需要的现代企业管理的要求很不适应。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识,打破传统的事后算账的管理模式,切实加强财务预算管理,严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程,从而发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

二、如何加强财务预算管理和控制

1.加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。这里所说的现金是指与现金等物价的组合。包括企业的库存现金、银行存款以及企业持有的期限短、流动性强、易于转换为现金、且价值变动很小的投资。(1)现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重,而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究,从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况,揭示企业现金的支付能力,从而为科学预算和决策提供依据。通过现金流量表分析,使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力,预算企业未来利润分配和股利支配情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额,准确估计企业可能产生各种风险的概率,为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据;(2)科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算,以便更好的控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关,如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流入量,资本支出预算中购入固定资产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等,企业的现金流如同人体的血液流,贯穿于企业的各个部位,是企业的生命所在。控制了现金流量即控制了企业的资金运动,使有限资金产生最大的效益,所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心,成立内部的结算中心,是实施现金流量预算管理的重要手段。为适应当前社会主义市场经济发展需要,壮大企业实力,企业兴办的三产企业,为了加强现金流量预算的管理和控制,减少资金沉淀,降低企业财务费用支出,使有限的资金形成合力,成立内部结算中心是一种很好的方法。这是控制现金流量并保证资金管理效果的有效手段。一方面,可以利用结算中心的管理职能,将企业内部各单位的闲散资金集中起来,形成资金优势。平衡各单位的现金流入与流出,按照轻重缓急,统一调度,及时进行内部资金的优化配置,保证重点项目的资金使用,提高资金的使用效益,防止资金的体外循环。另一方面,可以压缩资金占用和在途时间,加速资金周转,减少资金沉淀和浪费,提高资金的时间价值。

第3篇：企业制度执行情况范文

一、港口企业在执行全面预算管理时普遍存在的问题

目前，全面预算管理的理念和方法在我国港口企业中已经得到广泛运用，并取得了一定的成效。但由于对全面预算管理的理解和认识水平参差不齐、相关的管控措施不到位等原因，全面预算管理在相当一部分企业中的推行力度与实施效果还不尽理想，在一定程度上影响了港口企业经营效率的提高以及发展战略的实施。总结起来港口企业在执行全面预算管理过程中尚普遍存在一些问题。

全面预算组织领导与运行体制不健全。缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清；预算管理部门与业务、职能部门之间协调不畅，相互推诿；财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少；没有建立规范的预算管理制度，预算操作无章可循。

预算目标不合理、编制不科学。预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合；预算编制所依据的相关信息和基础数据不足，预算目标与战略目标规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅；预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法；预算下达未经法定程序审批。

预算执行与控制力度不强。预算指标分解不够详细、具体，预算指标分解与业绩考核体系不匹配，预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配；缺乏严格的预算执行授权审批制度，存在预算审批权限及程序混乱，越权审批或重复审批现象，导致预算执行随意；预算执行过程中缺乏有效监控，没有健全有效的预算反馈和报告体系，预算差异得不到及时分析或分析不正确、不科学，削弱预算执行控制的效果，对预算差异原因的解决措施不得力，预算分析形同虚设；预算调整随意、频繁，预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格；预算考核不严格、不合理、不到位，预算管理流于形式。

二、加强港口企业全面预算管理的对策

1.建立创新型港口集团企业文化，形成创新预算管理的良好氛围

全面预算管理需要企业文化的支撑，要创新预算管理就要注意对企业创新文化的培植，在此基础上推行全面预算管理等内部管理控制思想，使企业上至领导、下至员工都能对创新预算管理有一个深刻的认识。通过营造企业创新文化，使预算控制成为职工自觉的内在行为，而不是被动地接受规章制度等外部力量的约束，制度再周全也不可能凡事都规划到，但企业文化时时处处都能对人们的行为起约束作用，指引员工的行为。使得全面预算管理具有长久性、有效性，才能形成创新预算管理的良好氛围。

2.建立健全的预算管理组织体系与运行机制

全面预算管理是设及“全方位、全过程、全员”的一项庞大、复杂的系统工程，任何一个环节出现问题都可能影响到整个预算管理的有效性。建立健全预算管理组织体系与运行机制，是有效开展全面预算管理管控最为重要的基础和保障。要遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，健全全面预算管理体制。要具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位3个层次的基本架构。要梳理制定预算管理工作流程，按照不相容职务分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序，实现以规章制度规范全面预算管理的全过程和各个方面。

3.科学设计预算编制流程

一是要将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。二是要确保预算编制依据充分合理，应根据集团发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济经济政策、市场环境等因素编制年度全面预算。三是确定预算编制应采取的程序，应当按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。四是要正确选择预算编制方法，应当本着遵循经济活动规律，并符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算、作业预算等方法编制预算。五是要按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系，指标要既能体现企业的战略规划、经营目标又能体现企业产、供、销投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容。六是确定合适的预算编制时间，在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。七是按照《公司法》规定，公司年度财务预算方案应当经股东（大）会审议批准，也可在公司章程中明确由股东（大）会授权董事会行使预先审议批准企业年度预算方案的权利，待企业股东大会召开时再予以追加审批。

4.强化预算的执行与控制力度

一是要将经批准下达的预算指标层层分解，从横向、纵向、时间3个方面尽可能细化落实到内部各职能部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。二是建立严格的授权审批制度，明确集团企业各级主管审批权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，集团企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。三是要建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究解决预算执行过程中存在的问题。

5.建立科学合理的预算考核和激励制度

对预算的执行情况进行考核，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。

第4篇：企业制度执行情况范文

某电子研究所是系中央驻陕事业单位，是一个拥有两千多人的中型企业。在这个较大的组织体系中，企业制度建设就显得非常重要，但是现阶段也存在一些问题：研究所现阶段由于对机关的业绩无法准确评价，针对机关特色，制定了一套KPI体系，机关部门有一个重要的指标就是根据制定文件的数量、字数等来进行业绩评分，这样的评价体系直接造成机关为了提高自己的分值，大量的起草制度，增加制度中的文字数量，将一个简单的表述写的冗长，并且出现了大量空洞的、不切实际的、甚至与企业愿景相悖的制度，而这些制度的出现，撼动了制度的权威性，使得人们无法判断出哪个制度是真正为了解决大家问题的，哪个制度是为了解决起草者问题的。制度的执行力出了问题，最重要是企业文化建设不到位所导致的。企业的各职能部门对文化建设认识不足，导致各职能部门的制度建设没能和企业愿景保持一致，甚至相悖，这样的制度无疑无法贯彻实施企业的最终目标。并且，企业的执行力不足，主要和职能部门对企业文化的理解有关。由于个人差异，每个人对企业文化的理解可能也会有所区别，如果在没有理解透彻的情况下进行制度建设，可能会背道而驰。某电子研究所是成立40余年的老国有企业，企业制度制定工作缺乏科学、规范、合理、全面的方法，转换国有企业的呆板体制，建立现代的企业制度是急需解决的问题。现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度,其主要内容包括:企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。而现代企业管理的出现，是符合市场规律的，是适应社会发展的，企业作为社会的一种组织形式，进行现代企业制度改革是企业发展的必经之路。

解决问题的方法

针对研究所制度现状，我们制定好制度就可以收到很好的效果。针对制度的良莠不齐，只能用严格的审批制度去约束。面对现阶段对机关部门的绩效体制，对拟发的制度进行严格的审批，可以约束制度起草部门只管量不管质的问题。有实际意义的制度，使制度具有可操作性，这样才能逐渐增强制度在人们眼中的严肃性，提高制度的权威。企业制度建设是企业文化中重要的组成部分，企业制度应该与企业愿景保持高度一致，只有将企业制度做扎实，不浮于形式，才能增加其可操作性。首先，制度的制订者要深入调研，认真征求相关部门的意见，切忌照抄照搬，要避免制度间的内在冲突，使制度具有可操作性和可考核性。新制度出台在试行期内，制度制定部门要追踪制度的执行情况，及时发现问题，总结修正后再正式颁布实施。其次，企业全体人员特别是领导干部一定要从思想上高度重视制度的作用，形成人人认同制度、自觉遵守制度的良好氛围，如果一项制度只是写在纸上而没有刻在人们的心里，那将形同虚设。最后，要维护制度的严肃性。制度是企业内部的“法律准则”，具有权威性和强制性，一旦颁布必须认真执行，否则，有令不行，有禁不止，制度将会失去严肃性，管理会处于混乱状态，所以做到制度面前人人平等，一旦发现违反制度的现象，就要坚决处理，以维护制度的严肃性。3现代企业制度是一种先进的管理制度，通过建立现代企业制度来转换国有企业的经营机制，是建立社会主义市场经济体制的关键环节之一。所以，转换国有企业的经营机制不能就机制谈机制，必须进行企业制度创新或企业制度变革。建立现代企业制度，可以增强国有企业的活力，是在社会主义市场经济体制条件下公有制的有效的微观实现形式。但是，在变革中，我们也应该清楚，由于国有企业的特殊性质，完全依据现代企业制度的概念去改革也是不切实际的，因为产权问题，政企问题都是无法逾越的鸿沟，所以在国有企业改制中，现在企业制度思想只是一种改革的新思路，不能照搬照抄，只能进行有针对性的、有特色的变革。

第5篇：企业制度执行情况范文

摘要分析当前供电企业实施财务预算管理存在的主要问题，提出如何构建财务预算管理体系与完善供电企业财务预算管理的几点思考。

关键词供电企业财务管理主要问题管理体系几点思考

随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使供电企业走向市场，成为竞争的主体。这在客观上要求供电企业必须开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。财务预算管理是企业管理的核心内容，它利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标。本文结合工作经验，对供电企业预算管理进行一些粗浅的分析和探索。

一、当前供电企业实施财务预算管理存在的主要问题

1．预算管理的认识不足，机构不够健全

部分供电企业未设专门预算管理机构，也未设立专门的预算管理委员会，有的企业虽设立了专门的组织机构，也成立了预算管理委员会，但只是满足于做表面文章，并没有发挥其真正的职能。许多职能部门在观念上一直误认为财务预算是财务部门的事，抱着事不关己的态度，工作上不加以配合，给财务预算工作带来一定的困难。

2．预算制定前的调研不够，脱离实际

很多企业以历史指标值和过去的生产经营情况为基础，来确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，缺乏必要的客观性。部分企业对编制的内容缺乏市场调查依据，忽略了某些环节，只是笼统地估计，数据不准确，会使预算指标缺乏客观性。

3．没有融入全面预算的理念

不少供电企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有编制包括收入预算、资本性支出预算、资金收支预算等一系列涵盖各领域在内的总预算，没有将经营的各个阶段有机地联系在一起，仅仅只对成本费用进行预算控制。

4．工作重点放在预算的编制上

许多企业在预算编制完成以后，就如释重负地似乎完成了所有的预算工作，对于以后的预算执行及其执行结果漠不关心。殊不知，预算的执行、控制过程却是整个预算体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。

5．缺乏有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。以考核结果对其进行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对经营绩效的影响；而考核方则经常带有个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。

二、供电企业应如何构建财务预算管理体系

1．建立预算管理组织机构，构建预算组织体系

（1）成立以单位负责人亲自挂帅、由单位行政领导班子以及各主要部门负责人组成的预算管理委员会，使之真正成为预算管理的最高权力机构，充分体现预算的权威性、全面性和效益性。预算管理委员会的主要职责是拟订财务预算目标、制定财务预算管理的具体措施和办法，审议平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制中的问题，组织审计、考核企业财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

（2）建立以财务部门为主，多部门为辅的预算管理体系。财务部门在单位负责人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、执行、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。而供电企业的有关职能部门也要具体负责本部门业务涉及财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。

（3）建立“金字塔”型的财务预算管理体系。供电企业所属的二层单位是企业主要的财务预算执行单位，在本企业财务部门的指导下，归口管理的职能部门负责统计归口各项费用预算的编制，并把指标层层分解给二层单位，形成一级对一级，层层分解、层层落实、层层考核，确保财务预算执行的顺利进行。

（4）建立预算管理委员会例会制度，每季度至少召开一次，对预算执行情况进行检查和分析，找出存在的问题，并有针对性地提出解决方案和措施。

2．明确财务预算的基本内容与编制形式

（1）企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。在预算编制时，应按先业务预算，后资本预算，最后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

（2）预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理，预算的内容必须涵盖企业经营活动的全部。按业务内容的不同，分设不同部门业务预算表。如：生产部门提供固定资产修理、技术改造等项目的预算，应按资本性支出的明细内容设置预算表；规划建设部提供的预算期基建、小型基建等预算，按此有关内容设置工程预算表；营销部门提供预算期的售电结构、售电单价等，设置电量结构明细分类预算表；另外还有人资部门的工资、社会保险预算和物资供应部门的物资采购预算，等等。这些业务预算涉及企业各个职能部门和每个员工，它们是编制财务预算的基础，以各项业务预算为起点，以企业的预算目标为核心，方可编制包括损益预算、资产负债预算和现金流量预算在内的财务预算。

3．正确把握财务预算的编制程序

财务预算编制的原则是自上而下采集数据、自上而下分解目标。预算数据采集必须贯彻到本单位的基层部门，因为只有这样得来的数据才能真实反映整个企业的需要。编制完成后，还应征询各方意见做出可行性分析，在报上级部门审批后进行预算指标分解，决不能凭空设定数据后进行硬性分解，否则不但预算目标完不成，还会因为预算指标分配不科学引发各种予盾。

4．加强财务预算的执行与控制

如果“光打雷不下雨”，编制预算就没有实际意义，考核也就等于一句空话。企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施。将财务指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各个岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。供电企业应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行部门、预算管理委员会、单位负责人等提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

5．规范预算调整程序

预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，使企业的各项经营活动均处于“受控”状态，而不是束缚自己的手脚。在预算执行过程中，当实际的变化超出预计很多时，就需要调整预算。但是预算的调整必须要有一定的程序，需要规范预算调整的权限和流程，有关归口管理部门，应对不同预算项目的调整提出申请，依照不同的规程审批后，方能予以调整。只有这样才不会削弱预算控制的力度，增强预算管理的严肃性，提高预算编制的准确性。

6．建立健全财务预算的分析与考核制度

（1）供电企业应建立健全分析制度，由预算管理委员会定期召开财务预算执行分析会，通过对预算执行结果与预算进行比较，从定性与定量两个层面，充分反映预算执行部门的现状、发展趋势及其存在的潜力，对预算执行存在偏差的，应充分客观地分析产生的原因，并提出相应的解决措施或建议。预算年度终了，预算管理委员会应当向单位负责人及上级主管部门报告当年预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况，结合当年的内部经济责任制，对预算执行部门进行考核。

（2）加强预算管理的考核工作。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。通过比较预算执行结果与预算目标差异，分析差异形成的原因，评价责任主体的工作业绩，按照奖惩制度把预算执行情况与经济利益挂钩，奖惩分明，从而最大限度地调动各部门、各员工的积极性和创造性。

三、关于完善供电企业财务预算管理的几点思考

1．要加强各职能部门之间的沟通与协作

在财务预算管理中，许多预算项目的编制、审核、执行都需要计划、生技、营销、基建等多个部门之间的相互配合、相互协调。因此，各部门之间的信息沟通、相互协作就成了影响财务预算管理效果的非常重要的因素。财务预算管理强调协同，预算管理从领导班子、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。

2．要落实管理制度，提高预算的控制约束力和适应性

供电企业应树立“面向市场搞预算”的新理念，在兼顾可靠性的基础上使预算指标经得起市场的检验。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，适时实施必要的制约手段，把企业管理的种种方法策略融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

3．推进经营管理系统FMIS的预算管理模块，增强预算管理刚性

预算执行控制的最高形式是计算机系统控制，如FMIS系统，加快财务管理信息化建设，通过FMIS系统功能设置，固化各项业务流程。依托先进的技术对预算的执行情况进行动态的实时监控，增强预算执行中的“硬约束”。运用先进的计算机系统可以减少预算执行的工作量，达到对预算实时控制的目的，也为进一步细化预算、硬化控制提供现代化的手段，将预算编制流程、预算执行流程、预算调整流程固化为计算机运行的程序，可以避免很多人为因素，增强预算管理应有的刚性。

4．建立预算反馈信息体系，确保预算目标的完成

供电企业应建立实时报警、实时分析预算执行差异的财务预算系统差异分析体系，变事后控制为事前、事中的预算过程控制，也可以采取定期召开预算分析会议、报表分析、文字说明、口头汇报等多种形式，对预算的执行情况进行全面分析，及时反映预算执行过程中发生的新问题，查找形成的原因，提出控制措施，适时监督预算的执行。

总之，财务预算管理是一种科学的管理工具，只有与企业的管理实际紧密结合起来，才能真正发挥其效能。供电企业要通过进一步完善财务预算编制工作，增强财务预算的科学性、透明性和权威性，以适应社会主义市场经济发展的要求，为建立和完善现代企业制度奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]魏宁霞.浅谈供电企业预算管理.宁夏电力.2007.

[2]中国注册会计师协会.财务管理.中国财政经济出版社.2007.

第6篇：企业制度执行情况范文

一、加强内部控制与监督的必要性

在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监督，以间接管理为主。而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接管理为主。在对国有控股公司的管理过程中往往存在一种倾向，就是认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他绝对不会放弃对企业重大问题的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监督权。在这种日常监督之下，一旦发现问题就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。另一方面，由于在经营管理中存在道德风险和信息不对称的原因，如果缺乏有效的监督制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失去基础。

从近几年来国有单位对其控股公司的管理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于管理，没有进行控制与监督，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。这两种倾向都不利于公司的发展。

二、内部控制与监督的内容

1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监督的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。根据公司法，公司的组织机构和职能为：

股东会。公司法第38条规定了股东会所行使的职权。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监督的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向去发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。

董事会。公司法第46条规定了董事会的职权。董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。董事长一般由控股方委派。

总经理。公司法第50条规定了总经理的职权。总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作。通过拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的管理。如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。

2．对国有控股公司来说，其最终目的和动力是追求最大利润。控制的目的是为了权利制衡，使决策机制更加科学，监督的目的是使控制机制更加有效，同时也必须充分发挥激励机制的作用，比如说年薪制、期股等。对公司进行内部控制与监督的内容与公司的组织机构和职能密切相关。首先，这种内部监督是单向分层次的，即只能是股东会对董事会进行监督、董事会对总经理进行监督。

国有控股公司控股方的国有单位对公司董事会的监督内容有：（1）公司经营方针和投资计划的执行情况；（2）年度财务预、决算；（3）其他股东会审议批准事项的执行情况。其监督形式有三种，一是通过股东大会；二是通过公司监事履行对公司的监督职责；三是有权决定对公司董事长的任期审计以及通过董事会对公司进行审计。在实际经营管理过程中发生的公司控股方的国有单位负责人往往在日常工作中干预公司董事长和总经理的正常工作的行为是错误的。对于控股方的战略意图，应由委派到公司的股东代表通过股东会的方式去体现，这不仅是公司法的要求，而且也是对其他小股东的尊重。否则国有控股公司和国有独资公司在决策形式上就没有区别，不仅有体市场经济规律，而且当公司由此而遭受经济损失时，其他股东有向控股方股东提出赔偿损失的权利。

董事会对总经理的监督内容有：（l）公司经营计划和投资方案的执行情况；（2）年度财务预、决算的执行情况；（3）目标责任制考核情况；（4）其他董事会制定的有关方案执行情况。其监督形式有：一是委托社会中介机构对公司进行审计；二是委托公司内部审计部门对财务部门进行审计监督。在实际管理过程中，董事长直接干预总经理的正常管理工作的做法是错误的。

其次，控股方国有单位负责人、公司董事长（一般是控股方股权代表）和总经理之间不是上下级关系。依据公司法，控股方国有单位负责人和公司董事长之间是一种委托关系，即委托公司董事长代表国有单位在股东大会上和公司董事会上行使表决权；公司董事长和总经理之间应当说没有直接关系。董事长的职责是召集和主持公司董事会，但董事长并不能代表董事会，总经理是向董事会负责，而不是向董事长负责。公司董事会和总经理之间是一种契约关系。在进行内部监督过程中，弄清上述关系，有利于正确行使监督权利，分清经济责任。

三、对国有控股公司的日常监督

由于作为委托人的国有控股单位与作为受托人的经营者在经营管理信息的获取方面处于不对称的状态，为防止经营者操纵会计行为以提供虚假信息，委托人采取各种方式加强对公司经营管理信息的监督是非常必要的。这种监督是在所有权和经营权之间的一种权利制衡。

公司董事长应由国有控股单位委派，是公司法定代表人。根据会计法的规定，单位负责人对本单位的会计工作和财务会计报告的真实性、完整性负责。试想，如果对公司没有有效的日常监督措施，负责就没有基础。在实际工作中，作为国有控股单位对公司的日常监督方式有：（l）委派财务总监。其主要职责是对公司董事会所做出的各项重大经营管理决策、财务决策的合理、合法性进行监督，对总经理执行董事会决议的情况进行监督，并有权对董事会、总经理做出的损害公司利益的行为予以纠正。这种监督方法具有直接、及时和与公司经营管理措施同步，有利于及时发现问题的优点，缺点是加大了监督成本；（2）充分发挥公司监事或监事会的作用。根据公司法第54条的规定，监事或监事会有权检查公司财务，并对董事、总经理执行公司职务时的违法、违规、违反公司章程的行为以及损害公司利益的行为进行监督和纠正。这种监督方式的优点是节约监督成本，缺点是监督具有滞后性。

四、对国有控股公司的内部审计监督

第7篇：企业制度执行情况范文

内部控制制度的设计和执行是内部控制制度建设需要考虑的两个方面,而监督机制是保证内部控制良好运行的机制,如果缺乏有效的监督,企业的管理者就不能随时了解企业的状况和存在的问题。在零售业,利润微薄已经成为众所周知的信息,即使是国际零售业巨头沃尔玛,其税后利润率也只达到3%,其他企业的利润更低,监控的缺失主要在于领导者对于内部审计不够重视,监督理念较弱,内部审计人员缺乏造成的,很多企业未设立审计机构,或者即使设立也没有发挥应有的作用。

二、改进措施

1、统一会计机构设置和会计核算

会计机构的设置方式对于企业的会计核算工作和财务控制影响重大。若门店企业受时间和空间影响较小,连锁企业在注册时应该将之注册为分支机构,同时设置统一的会计机构进行核算,会计账簿也只设置一套;若门店企业受时间和空间影响较大,那么连锁企业应该将其作为独立的机构,分别设置会计机构和会计账簿,并建立总部控制的会计系统。所以,实行总部的统一核算,对于零售门店的会计核算能够起到重要的监督和控制作用。

2、加强财务人员的控制

会计人员的质量对于企业的会计工作的效果具有重大的影响,因此,对于本市区的财会负责人应该由总部进行聘用和分配,财务人员的管理也应该由总部进行管理,而对于跨市区的连锁企业的财务负责人也应该由总部进行委派,集中管理负责人的绩效考核和薪酬分配,对于其他的财务人员也应该由总部进行选聘,但是可以不纳入总部的统一管理体系,由各分店灵活的管理,通过总部的选聘就可以提高财会人员的素质和水平,有利于财务管理工作的进行。为保证以上目标的实现,连锁企业应该建立统一的人力资源管理系统,随时了解财务人员的状况,促进其不断地更新和流动。

3、完善内部组织结构

连锁企业的规模较为庞大,因此科学合理的组织结构设计是保证企业正常运行的制度基础。组织结构的设计应该坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则,综合考虑企业的性质、文化、行业、业务、战略等方面的因素来确定;其次,企业要明确董事会、监事会以及管理层的职责、工作流程、任职资格等方面的权利和职责;再次,对于企业的重大决策、重大事项以及人事任免等方面决策应该实行集体审批制度;最后,企业应该明确各职能部门的职责,坚持互相牵制、相互协调的原则。完善的公司治理机制是保证以上目标实现的机制,因此,完善现代企业制度,加强企业制度的完善是优化连锁企业制度设计,提高运行效率的保证。

4、完善内部审计制度,发挥内审的监督作用

内部控制制度是保证企业战略目标实现的制度保证,内部审计是企业内部控制的一个个组成部分,也是监督内部控制制度顺利执行的主要力量,是对内部控制的再控制,可以帮助企业管理者随时了解政策执行的效果和经营业务中出现的问题,为财务管理提供建设性意见。所以零售企业总部应该设置内部审计机构,定期或者不定期对各零售企业进行内部审计,主要针对各门店的财务收支、经济效益、经济责任、内部控制等进行评价和监督,通过内部审计的执行,可以随时了解各门店的整体财务状况和经营效果,还可以对门店企业规章制度的执行情况进行评价,从而对于各门店的制度问题和经营问题提出改善措施,避免各分店财务舞弊行为的发生,从而达到零售企业总部对各分店的财务控制。

5、加强全面预算管理制度

全面预算制度也是实现总店统一控制的一种方式。连锁总店可以通过总预算和分预算来明确各门店的职责和权利,把企业的总体财务目标分配到各个门店,实现对分店的有效控制。预算的编制是一个系统的过程,既要考虑到总店的目标,还要分析各分店的实际情况,采取自上而下和自下而上相结合的方式,积极听取各分店部门的意见进行编制,同时注重重要性原则。预算编制完成后,可能会和企业的实际情况存在一定的偏差,为了确保预算的有效执行,连锁总部和分店之间应该保持良好的沟通和交流,信息反馈系统是企业实现跟踪监控的保证,可以对实际值和预算值的差异进行全面分析,以检查预算的执行情况。全面预算管理是一种时时的动态管理方式,可以实现预算的事前、事中和事后控制,就有较强的实践意义。

6、完善信息系统和网络化建设

信息技术的发展为连锁零售企业的统一管理提供了更大的可能和便利,总部和各门店之间可以通过网络平台实现快速的沟通。所以连锁企业可以使用总部控制的财务软件,随时了解和监控各门店的财务情况,选择在必要时进行干预;其次,总部可以使用办公自动化系统实现对门店财务票据的审批,然后再由各门店进行独立核算,这样可以及时发现不合理、不合法的票据,并追究相关责任人的责任;最后,企业还可以利用互联网对交易进行集中管理,下属门店的交易信息可以通过服务器即时传输到总店,总部就可以对相关财务数据将进行处理,这样门店的数据可以在总部实现统一的核算,保证了财务信息的质量,实现了统一管理。

7、加强资金管理

第8篇：企业制度执行情况范文

关键词：全面预算管理 运用 改进

全面预算管理是企业现代化管理的重要手段，它对充分配置资源，使企业效率最大化，对于规范企业按照集团战略向着既定的目标运行，具有控制、导航的作用，但仍存在着一些问题。本文通过研究全面预算管理在实际工作中的应用情况，分析实践中主要存在的问题，以期探索改进全面预算管理的途径。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业利用财务指标和非财务指标，对企业未来一定期间内的各项活动，进行合理的预计、测算，考评。全面预算管理包含三个方面的，一是全面，是一种全方位、全过程和全员的管理模式，二是预算，是对企业经营活动的事先管控，指导。三是管理，要求企业对全面预算的执行结果进行考评。全面预算管理三个方面缺一不可，只有同时具备这三个方面，企业的全面预算管理工作才能顺利开展，全面预算管理的质量才能有所保证。

（二）全面预算管理的作用

古人云：凡事预则立，不预则废。全面预算管理在实践中主要有下面几个作用：

（1）有助于促进企业实现战略目标。

（2）通过编制预算，可以协调企业资源，保证企业资源合理配制与使用。

（3）各职能部门统一于企业的整体目标之下，沟通协调起来更方便。

（4）为公司的管理考评提供了依据。

二、全面预算管理在实际中应用及面临的问题

上世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为我国的大型国有企业所接受，到了21世纪的今天，中型、及部分小型企业也开始逐步推行全面预算管理，对于大多数企业来说，全面预算管理不再是一个新鲜名词。下面我把全面预算管理在企业应用的现状简单介绍一下，着重分析企业预算管理面临的问题。

（一）预算管理应用的现状

1、预算的编制程序

企业预算编制程序大致分为以下几步，第一步由集团公司根据集团战略目标下达大致预算数。第二步由企业分解集团公司下达的预算指标到各职能部门，各职能部门根据前一年的工作业绩，结合第二年的市场情况及部门发展的要求，编制部门预算，并上报企业预算编制部门；第二步由企业根据各部门预算及集团公司预算，编制本企业预算并上报集团公司；最后由集团公司下达本单位最终预算指标。

2、预算的执行

企业将预算指标层层分解、落实到各职能部门，并按时序进度指标控制预算的执行。企业一般由预算管理委员会或财务部对预算的执行情况进行总体分析，通报，对于超预算指标，按规定的流程和程序进行审批。

3、预算的考核

企业按月度、季度、或年度对预算执行情况进行考核，考核力度视企业不同而不同，也有部分企业根本就没有把预算管理的执行情况纳入企业考核体系。

（二）预算管理面临的问题

1、企业对全面预算管理的重视程度不够

全面预算管理涉及企业人、财、物各个方面，对企业的经营行为具有控制、导航的作用。而在实际工作中，不仅员工、部分领导也认为全面预算是财务部门的事情，指定财务部门全权负责预算的编制、执行，考核。财务一言堂，预算指标的合理性，各责任单位的重视度可想而知，更不要提预算的考核力度了。

2、全面预算管理组织设置不够科学有效

目前企业预算组织设置主要存在以下问题：不够高效、有力；太过繁琐、成本过高；权责不够明确。

3、全面预算编制方法不够科学合理

有些企业在预算编制过程中，仅以历史数据为基础，结合预算期的情况，简单地进行加减，便形成了本期新的预算，还有企业编制预算时采用传统的增量预算编制方法，不考虑企业所处环境的变化和企业的发展，仅仅以上年实际发生数为编制基础，这种做法往往陷人“承认过去的都是合理的”的误区，一旦两年情况相差较大，企业预算的准确性根本无法保证。

4、全面预算管理的控制、考评不够严格完善

预算控制基本上是事后控制，且超预算现象处理力度不大，无法充分发挥全面预算的激励和约束功能。这种奖惩制度不合理，业绩评价不公平、不客观的现象，挫伤了员工的积极性，导致预算管理失败。

三、完善企业全面预算管理体系的措施

针对全面预算管理在企业运用过程中出现的问题，可以着重从以下几个方面入手完善全面预算管理体系：

（一）培育预算管理实施土壤，树立全面预算管理观

在推行全面预算管理过程中，企业上下必须高度重视，恢复其“对未来进行管理、对资源进行配置、对管理制订标准”的本质，要积极促进企业文化和预算管理逐步融合；上至企业领导下至每一个企业员工，都要充分理解全面预算管理对企业的意义，自觉主动地做执行企业预算的排头兵。

（二）建立有效的全面预算管理机构

企业可以根据自身规模设置预算管理决策机构和工作机构，机构人员可以是专职也可以是兼职，以便为预算管理提供组织保证。决策机构必须由企业高中层人员组成，除因为他们熟悉企业及市场情况，能保证预算指标的合规合理外，还能为预算的顺利执行提供保证。工作机构由各职能部门人员组成，。负责预算的编制、审核及执行情况的考核工作。两个机构通力合作，互相配合，保证企业预算指标合理，执行高速有效。

（三）完善全面预算编制方法

企业在预算编制过程中，应对国际国内政治、经济形势有所了解，对行业的未来发展趋势有个清醒的认识，再结合企业自身的实际情况，采用不同的预算方法编制预算，细化各项预算指标颗粒度。对于预算的编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，预算方法不同，也可以几种维度方法穿插使用，以提高预算编制的准确性。

（四）加强全面预算管理的监控

首先要建立全方位全过程的预算监控体系，并与会计、审计等工作结合，构成多道防线，避免预算失误与差错，不断提升预算指标过程化管控的水平和能力。

其次加强重点预算执行控制，特别是强调核心业务和现金流量的控制，从而达到事半功倍的效果。

最后注重预算均衡性的控制。会计不是对企业经营活动的被动反应，要参与企业的日常经营活动，提高精确化管理的水平，把预算指标分解落实到每个月份、每个季度，以便根据指标执行情况，及时找出业务发展及预算执行中潜在的风险和存在的问题并加入修正，为全年预算指标的顺利完成奠定基础。

（五）建立健全全面预算考核与业绩评价机制

为了保证预算的有效执行，必须建立相应的考核机制，否则预算就会流于形式。企业按月、季、年定期对全面预算执行中存在的问题进行分析，并提出相应整改措施。对于超过预算指标的事项，严格控制，加大审查力度，并对相关责任人进行经济考核，同时减少人为调整因素，确保预算的刚性。

四、提高全面预算管理的水平

第9篇：企业制度执行情况范文

如果说传统审计是监督，管理审计则把服务与监督有机结合在一起。传统意义上的审计，其工作对象是被审计单位提供的各种会计资料，着重查找财务范围的问题，并未深入管理领域和经营领域查找深层次的问题。而管理审计是在现代企业制度下，内部审计不仅要查错纠弊，维护财经法纪，而且要对企业生产经营和管理制度等方面的问题进行测试和评价，并针对管理和控制制度等方面存在的漏洞及缺陷，提出改进措施，使企业加强管理，优化资源配置，提高经济效益。从这个意义上说，烟草行业的管理者及其员工只有提高了对管理审计重要性的认识，才能充分发挥其作用。

二、实施内部控制制度评审，健全内部控制制度

1.审查企业内部控制制度的建立情况。管理审计要对烟草行业内部控制制度的建立情况进行审查和测评。查看烟草行业是否建立了内部控制制度，查看烟草行业的内部控制制度是否合乎国家的法律法规，查看烟草行业的内部控制制度是否合乎本行业的实际情况，查看烟草行业内部控制制度是否完整，查看烟草行业内部控制制度是否与其他企业制度配合协调。通过管理审计一旦发现弊端，要向烟草行业管理者提出纠正和改进意见，使烟草行业所制定的内部控制制度更加完善，更加合理。譬如：当通过管理审计发现烟草行业尚未建立内部控制制度，就要给行业的管理者提出必须及时建立起来；当发现烟草行业内部控制制度与国家的法律法规有抵触，就要提醒行业的管理者必须及时废止与国家现行法律法规及政策精神不相符合的内部控制制度而代之以严格、规范、合法的内部控制制度；当发现烟草行业建立的内部控制制度与其他制度不匹配或者不协调，就要提醒行业管理者必须综合兼顾本行业各方面的实际情况，对所制定的内部控制制度进行适度调整，使之对本行业的生产、经营、管理等诸方面发挥有效的内部控制作用。

2.审查企业内部控制制度的执行情况。管理审计要对烟草行业内部控制制度的贯彻执行情况进行审查与评价。查看烟草行业所制定的内部控制制度执行与否，在执行中有无相应的信息反馈，是否将执行中发现的问题及时上达行业管理部门并采取了相应的控制措施，有无对内部控制制度执行的考核机制，考核的效果如何；查看烟草行业内部控制制度的执行是否加强了行业的内部管理，是否对生产、经营、销售的各个环节控制适当，对行业内部成本、费用的控制是否有效，行业的经济效益是否得到提高。在管理审计中如果发现了问题，就要对行业管理者提出改进完善的意见与建议。

三、实施风险管理评价，降低企业风险

管理审计要对烟草行业的风险进行审查与测评，当发现本行业因国际国内及行业自身的原因正在面临某种风险时，就要及时提醒行业管理者加强防范，并有针对性地提出规避风险的办法，使本行业在风险可控的范围内健康运行。

四、同步财务收支及经济责任审计，提升企业内部管理水平

同步财务收支及经济责任审计，就是在财务收支及经济责任等审计过程中同步实施管理审计，将管理审计与财务收支及经济责任审计有机结合，减少不必要的重复审计。在财务收支及经济责任审计时，既关注资产、损益及权益的真实性和完整性，还增加对其资产、损益及权益的增减变动的管理情况进行审计评价；既对行业经营、专卖管理的结果进行核实确认，又增加对经营、专卖管理的流程管控和审批程序进行管理审计评价，此可谓“一箭双雕”。例：传统的财务收支审计对货币资金的审计一般只需审计货币资金的账账、账实是否相符，资金是否完整、真实。管理审计还需对货币资金安全、完整准确的过程管理进行审计评价。如银行调节表编制是否及时，审批流程是否齐全；货币资金的账务处理是否及时；现金盘存制度是否落实到位；保险柜管理是否合规，印章是否严格分人保管；是否存在一人分管支取货币资金的所有票据和印章；内部分工是否遵循内部牵制制度；过夜资金是否核定合理；出纳是否兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作等。再如传统的财务收支、经济责任审计只需对业务经营、专卖管理的销售数量、销售结构、案值、案件进行核实，管理审计还需对业务经营、专卖管理结果所采取的措施进行审计评价，评价销售数量增减所采取的措施是否符合国家和行业规定，是否存在买大户，销售价格是否到位，是否存在赊销行为；评价专卖案值、案件采取的主要措施，查看专卖是否文明执法，是否存在不符合行业规范的行政管理操作行为，是否存在利用职务之便收受非法所得等，同时对业务经营和专卖管理过程中有代表性和创新性的措施进行总体和评价及推广，从而提供企业整体管理水平。

五、实施各类专项管理审计，提升企业专项管理水平