单位工程竣工成本分析精选(九篇)

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第1篇：单位工程竣工成本分析范文

1建立和完善项目管理体制

现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。

2施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关

2.1合同方面

按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。

2.2技术组织方面

落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

2.3安全方面

严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。

2.4质量方面

严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。

2.5劳动力方面

在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。

2.6材料方面

材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。

2.7机械管理方面

根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。

2.8财务会计方面

财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。

3工程项目成本分析

就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。

(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。

(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。

(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

4小结

以上论述认为应从以下几点搞好成本控制

(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。

(2)制订和完善成本管理责任制,指定出一系列的规章制度,把责任落实到每一个人。

第2篇：单位工程竣工成本分析范文

【关键词】施工企业；成本控制；改进

目前我国市政建设快速发展，同时政府鼓励民间资本进入市政建设行业，市政施工企业间的竞争日趋激烈。如何在瞬息万变的环境中获取生存能力，提高市场竞争力，须强化内部管理，加强工程项目成本的控制，挖掘企业潜在的效益。

一、建立和完善项目管理体制

现代项目管理的基本点是项目经理负责制，是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量，做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来；把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司其职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任，使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，做到从实际出发，用事实和数据说话，禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系，用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作，力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。

二、施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关

1、合同方面

按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求，详细的编制施工图预算及施工组织设计，并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复，以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的、尽可能的增加工程收入，减少开支。

2、技术组织方面

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划，详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的，根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

3、安全方面

严格按照安全操作规程办事，杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。所以，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

4、质量方面

严格按照规范和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底，设置施工队质量安全技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收，降低返工、停工损失；根据要求和质量标准，合理使用人工和材料，减少质量过剩支出。

5、劳动力方面

在实行管理层和作业层两层分离的情况下，项目施工需要的人工和人工费，由项目经理部与施工队签定劳务承包合同，明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费，对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。

6、材料方面

材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则，进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算，密切关注市场指导价，如遇价格大幅上涨，可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法，定期盘点，严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场，尽量的减少租赁费用，从而降低成本。

7、机械管理方面

根据工程的实际需要合理的选用机械设备，作到既实用又经济；作好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度的发挥机械效能；同时，对机械的操作人员进行严格的培训，防止操作不当影响正常的施工从而增加成本；做好机械的维修保养工作，使机械始终处于完好状态，随时都能正常运转，保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备，要对其性能和价格进行市场调查、摸底。

8、财务会计方面

财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，减少不必要的工资支出，控制非生产性开支的数量，把好花钱关。

三、工程项目成本分析

就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展，动态的、多形式的开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务，通过成本分析，及时的发现矛盾，及时解决矛盾，避免造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失，而且要分析问题产生的原因，积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本，提高项目经济效益。

（1）分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是：通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，寻求今后的分部分项工程成本的节约途径，为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

（2）月（季）度成本分析：月（季）度的成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如：在成本分析中，发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支，就应对这些费用的收支配比关系认真研究，并采取对应的增收节支措施，防止今后再超支，把超支额压缩到最低限度。

（3）年度成本分析：由于项目的施工周期一般都比较长，除了要进行月（季）度成本的核算和分析外，还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训，从而可以对项目成本更有效的管理。

（4）竣工成本的综合分析：凡是有几个单位工程且是单独进行成本核算的施工项目，其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础，再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象，就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据，主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

四、搞好成本控制的方法

1、首先要建立一个完善的组织管理机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。

2、制订和完善成本管理责任制，制定出一系列的规章制度，把责任落实到每一个人。

3、掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工的综合成本进行全方位的控制。

总之，项目施工成本控制是一项复杂的工作，在实际工程中要根据实际情况实际操作因地制宜、灵活运用；不同的工程、不同的施工企业、不同的管理体制都有很大区别，但在工程施工中都要消耗人力资源，物质资源和费用开支；而达到“增产节约、增收节支”是每一个施工企业的共同点，这就要求我们在实际工作中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，为企业创造更大的经济效益。

参考文献

第3篇：单位工程竣工成本分析范文

关键词：市政工程；工程造价；成本分析

中图分类号：TU99文献标识码： A

1、市政工程造价成本分析的现状

随着我国市场经济体制的不断发展与完善，建筑行业逐渐步入鼎盛时期，面对公共建筑日趋严峻的能耗形式，国家加大了对市政工程建设的关注和投资力度。成本分析作为市政工程工程造价的关键环节之一，直接左右和影响着市政工程工程造价的科学性和可靠性，但市政工程生产安全事故的频繁发生在侧面也说明了目前我国的市政工程建设和管理的模式并不够完善。

2、市政工程造价成本分析存在的问题

2.1、工程造价事前管理不完善

一般情况下，我国市政工程项目会采用招标方式来选择市政工程建设项目的施工企业和监理企业，所以在市政工程项目的设计阶段，往往会因为无法确定市政工程建设项目的施工企业和监理企业，而无法对市政工程采取具有针对性的工程造价事前管理措施，施工企业和监理企业无法针对市政工程建设项目的设计方案进行补充和完善。市政工程建设项目的设计方案通常是由设计企业参考建设单位意见制定的，部分设计企业的设计人员在进行市政工程设计过程中并没有结合市政工程施工现场的实际情况作为参考依据，给市政工程现场施工的顺利进行埋下了诸多变更索赔的隐患，一旦在市政工程施工过程中出现设计方案不可行的现象，降低了市政工程工程造价成本分析的全面性和严谨性，不利于市政工程建设的顺利进行。

2.2、施工过程中的成本分析力度不够

当市政工程建设项目进行到真正的施工阶段时，施工企业和监理企业等相关的市政工程建设单位都以得到确认，而市政工程中的工程造价主要是由建设单位外聘的监理企业和工程造价企业来共同完成的，当设计单位制定的施工方案与实际情况发生冲突时，就会直接影响市政工程工程造价的成本分析量，同时监理企业的费用就会相对增加，因此，监理企业和工程造价企业在进行市政工程工程造价成本分析的过程中的监督和管理力度相对而言比较薄弱。

3、工程造价成本分析的措施

3.1、加大对市政工程招投标的关注力度

随着我国建筑行业的深入发展，国家加大了对市政工程建设的关注和投资力度，目前市政工程建设项目的建设单位通常采用招投标的方式来选择市政工程建设项目的施工企业、监理企业等有关的部分，从而组建专业的市政工程项目的管理和建设团队。因此，国家和当地政府在推进当地市政工程建设和发展和过程中一定要加大对市政工程招投标的关注和管理力度，组建一支专业的、敢于执法的市政工程管理团队，建立统一、规范、高效的相对集中的行政执法体制，重点对市政工程工程造价的成本分析进行全程、全方位的监督和管理。同时国家和政府应该尽可能的完善当地建筑市场中施工企业的相关资料，实现对建筑市场的信息化管理，为当地的建筑施工企业、监理企业、造价企业等相关工程企业建立诚信档案，在市政工程建设项目招投标的过程中对参选企业的具体情况进行调查和审核，从而进一步完善我国建筑行业的市场运行秩序。

3.2、实现市政工程工程造价成本分析细致化

目前在我国的市政工程工程造价成本分析的过程中，相关单位主要是从市政工程施工过程中所需的人工费、材料费、机械费等方面为切入点进行相关的工程造价成本分析工作，这种工程造价成本分析模式还不够成熟‘相关单位在进行市政工程工程造价成本分析的过程中不仅需要考虑人工费、材料费、机械费等方面的相关费用，还需要从单项工程出发继续进行细化的成本分析工作。例如某省市的市政工程在施工过程中，为了确保资金能够得到合理的运用，该项建设项目的施工企业、监理企业以及造价管理等相关企业在进行工程造价的成本分析过程中，不仅将该工程进行单位的划分和造价成本的分析，同时考虑了单位工程的施工进度与工程成本流失之间的价值关系，充分的将有形的成本分析和无形的成本分析进行了有机的结合，根据市政工程的承建周期，实现了立项一可行性研究一勘察设计一招标与投标一施工整备一施工一竣工验收全过程的造价成本分析和管理。

4、市政工程造价的管理控制

4.1、市政工程造价概述

随着市场经济对市政建筑产业影响，对造价控制的管理理念也有较大的延伸和发展，以利于市场化后的科学控制。工程造价控制主要表现在以下几个方面：第一，工程造价控制是全寿命的控制，是按照市政使用的全寿命期的控制，包括市政的建设前期、施工建设、竣工验收、生产或施工、维护、拆除全过程费用，是造价控制最大覆盖范围；第二，工程造价控制是全过程的控制，针对我国工程造价管理，工程造价的控制必须从立项就开始全过程的控制，从前期工作开始抓起，直到工程竣工为止；第三，工程造价控制是全要素的控制，是对施工建设需要使用所有要素的控制，也就是对土地、设备材料、技术等要素和风险分析，还要对相关要素对造价变化有影响的要素做出定性和定量预测，以保证造价控制的限额合理；第四，工程造价控制是全方位的控制，针对参建单位对控制不同角度和范围不同，工程造价在建设期各阶段和不同参建单位最后统一在项目建设的造价范围内。

4.2、市政工程造价控制与管理措施

4.2.1、提高成本控制意识

加强工程项目造价的控制与管理的首要基础是工程项目领导具有明了的成本控制意识，并能将成本控制意识运用到日常管理工作中。市政工程项目的成本控制与管理队伍中的所有员工，即使处于不同部门，他们之间都存在密切的关系。所以工程项目领导需将成本控制意识传达给队伍中的每一个人。此举利于科学合理调动所有部门领导与部门员工对工程造价控制管理工作的积极性，认真对待自己的工作，恪尽职守，兢兢业业，时刻铭记工程造价成本控制的意义与重要性，形成完整的工程项目全局造价控制管理体系。事情不论大小，都应当从自己做起。所以市政项目领导必须先做出表率，带领全部员工进行工程造价控制管理工作，发挥自身的监督职责。

4.2.2、预算阶段的成本控制

在工程预算造价时期，监管是十分重要的，有些市政部门为了省事，就随便排两个员工去做，有的甚至都不明白。这就容易造成失误。另外，搞虚假预算也会在此阶段出现，也是不容忽视的。所以，在此阶段不但要派专业的人才，还要对各个阶段进行监管，保证预算的合理性，减少在不必要的问题上虚报预算的现象存在。

4.2.3、决策阶段的造价控制

由于实际的施工总是会与设计有一定初入，因此在造价上都是留有一定的余地的。但在实际的建设过程中还需要注意一些问题，主要表现为：建设地点应力求平坦，土石方工程量较小，减少土地平整的工程量，并尽量少占或不占农田；工程地质和水文条件要符合要求，尽量减少地基处理的工程量；充分利用以挖作填的土石方工程量，减少土石方外运工程量；就地取材，充分利用当地材料资源；充分掌握建设周期和施工季节的有利因素。在决策阶段，如果能更好的考虑好施工方案，工程的造价控制就会得到一定的提升，否则，必然会影响到最终的结算。

4.2.4、设计阶段的造价控制

在市政工程造价过程中，许多造价问题是由于设计问题产生的，比如，一条水渠要通过一个马路，是通过地下隧道的形式节省，还是通过地下管网的形式节省资金，这就需要设计时做充分的调研，把各种方案做一个对比，选择最节省和最容易施工的方案去操作。这样，就可以大大的节省开支，从而更好的控制好工程造价。

结束语

总之，成本分析作为市政工程造价的关键环节，是一项长期的、系统的、复杂的工作。为此，政府部门和相关建设单位必须不断改进市政工程造价成本分析的方法，不断加大对工程造价的控制管理力度，从而促进我国建筑行业的可持续发展。

参考文献：

[1]林兆富.市政工程工程造价成本分析[J].门窗，2014，02:77+79.

[2]熊蕾.市政工程设计阶段的工程造价控制[D].华南理工大学，2012.

[3]姜虹.基于改进案例推理的市政工程造价估算方法研究[D].东北林业大学，2013.

第4篇：单位工程竣工成本分析范文

关键词：园林绿化施工企业；资金；成本控制

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0190-02

一、园林绿化施工企业加强成本控制的意义

当前，园林绿化市场竞争异常激烈，企业要在激烈的市场竞争中生存求发展，就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品，而生产一个优良产品，除了设计、材料供应等因素之外，更要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。企业要想扩大市场，必须首先抓住施工现场，只有搞好施工现场管理，才能保住市场，进而开拓市场，占有市场。园林绿化工程成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理方法。首先，施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映。成本的降低，表明固定资产利用率的提高和材料消耗率的降低，劳动生产率的提高。其次，施工项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的最主要途径，是施工企业盈利的关键。再者，施工项目成本控制，是推行项目经理项目承包责任制的动力，做到控制投入，降低消耗，提高效益，将质量、工期和成本三大相关目标结合起来进行综合控制，这样既实现了成本控制，又带动了工程项目的全面管理。园林绿化企业之间竞争激烈，施工企业为了既创造效益，又被甲方接受，必须推行有效管理，控制和降低成本。

二、当前中国园林绿化施工企业成本控制存在的问题

1.成本控制意识不强、责任不明确、工作不到位。很多企业还保持着传统的成本观念，认为成本控制就是控制园林绿化产品的施工成本，成本控制范围只限于施工耗费的活动，一般从施工材料采购开始，工程完成之前结束；忽视了对设计阶段的成本控制，工程设计人员一味追求园林景观的优美，而不考虑成本效益。传统的园林绿化成本控制局限于企业内部，没有结合上游供应商与下游客户的情况进行成本控制。认为成本控制是会计人员和工程预算人员的事情，其他人员不注重成本控制。施工过程中不注重质量，偷工减料，虽然降低了施工成本，但增加了事后维护成本。

2.成本控制主体不明确。长期以来，大家简单地认为成本控制只是财务部门分管的事，与技术部门关系不大，技术人员只负责技术和质量，资料员负责资料的报验等。表面上看，分工明确，各司其职，但实际上忽略了成本控制责任，如施工现场负责人为了赶工期而盲目地增加工人和设备，必然会增加不必要的开支；施工员现场安排不合理，必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员为保证工程质量，采用不经济的技术措施，更会使成本增大。由此可见，项目部才是项目成本控制的真正主体。

3.施工成本制定不到位。很多施工企业对于项目成本控制措施的制定都过于敷衍、流于形式，普遍存在着：按照以往的经验编制施工组织设计、编制成本计划和制定成本目标，没有考虑该工程的现场情况、施工条件等，不能起到成本控制的作用。另外，很多企业的项目经理不知道所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本情况，在施工过程中不进行阶段性、分部、分项成本控制和成本分析，不能有效地控制成本。

4.项目成本监管不力，造成企业的资源浪费和效益流失。随着项目管理理论的广泛应用和项目管理实践的日益发展，人们越来越对施工项目管理有了一个全新的认识。项目成本已成了项目管理决策、项目业绩评价的依据。会计电算化、网络化的实现，为人们提供了计算成本和控制成本必要的技术手段，项目成本监管的力度得到了很大的提高，但也存在许多问题。没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，而缺乏监督。由于受体制的制约，在项目经理的聘用方面，没有建立竞争上岗，末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督，出现了项目经理权利过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。

三、园林绿化施工企业加强成本控制对策

1.科学成本核算对象的划分。（1）园林绿化工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，这是因为按单位工程确定实际成本，便于与园林工程施工图预算成本相比较，以检查园林工程预算的执行情况。对大型园林工程（如主题公园施工）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。（2）规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。（3）同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。这样可以减少间接费用分摊，减少核算工作量。（4）一个单位园林工程会由几家施工企业共同施工时，各个园林施工企业应都以此单位工程为成本核算对象，各自核算本企业完成部分的成本。（5）喷泉、大树移植等若干较小的单位工程，可以将竣工时间相近，属于同一园林项目的各个单位工程合并作为一个成本计算对象。这样也可以减少间接费用分摊，减少核算工作量。

2.编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

3.加强设备和材料的品质与价格管理。完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有：（1）业主单位自行采购：自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如外立面装饰材料、地面铺装材料等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购；园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。此部分材料要注意收取保管费。（2）施工单位采购；业主单位对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，让施工单位采购，这样可发挥施工单位比业主单位更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。（3）业主单位定价施工单位采购：主要材料价格可通过发、承包方共同到市场寻价，结算时按寻定价格结算。寻定价格的材料应明确品牌、出厂价格时限。上述三种材料采购方式都应建立样板、样品封存认证制度、进场验收确认制度，确保材料品质达标。

4.加强资金计划执行的监控。资金计划是建立在项目的各项合同已确定，且总体施工进度计划已确认合理的基础上，因此要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。（1）施工阶段工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析，阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。（2）资金计划与成本动态控制相结合，可使公司更好地掌控项目运行，使企业的收入与工程支出处于良性循环。

5.合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的事前的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本，目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值，在此基础上做好事中的目标成本计划。

6.加强绩效考核。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。

第5篇：单位工程竣工成本分析范文

中国加入WTO后,国内建筑企业面临来自国际上实力雄厚、技术先进的大企业的激烈竞争。中国建筑业与发达国家相比的差距,主要表现在管理和技术上。中国建筑业必须从根本上转变粗放型的经营方式,取得管理和技术上的进步,才能抓住入世后的机遇,迎接挑战。目前国内建筑施工企业一般实行三级管理,即公司下属分公司或项目管理部,再到项目体。这样传统的纵向分层次的管理模式,使组织机构设置庞大复杂,管理效率低下;使企业内部的信息采集、处理和传递分散、独立,无法满足激烈市场竞争环境下决策分析对信息全面性和集成性的要求;另一方面由于缺乏高效的管理手段与工具,使管理幅度很难提高,很难实现企业总部对工程项目的“面对面”的管理,对跨地区的工程项目的管理更是“鞭长莫及”。因此,信息系统的建立首先应消除三级管理所带来的一些弊端,优化资源组合,畅通信息渠道,进而为决策层提供及时准确的信息。

1消除地域分散的缺陷,实现办公自动化,使信息、政令等畅通

OA系统对建筑施工企业来讲,是能在最短的时间里体现网络优势和发挥作用的系统。该系统在一般的施工企业里无大的差别,可选择目前市场上的合适产品。OA系统应与企业内部的邮件系统结合,实现无纸化办公。OA系统可包括资产行政的管理,即办公用品的采购、企业资产的管理等。

2有效实施公司对项目的监督、指导、审批、服务等职责建立信息系统

除了及时掌握项目信息外,重要的是有效实施公司的管理职责。工程管理、质量监督等,均是对工程项目而言,其中包括工程进度、物资采购、调拨;机械设备安排与租赁;项目质量、安全情况、工程资金状况等。在开发相应的系统时,应与项目管理系统开发结合,使项目信息能够及时传递。另一方面应发挥公司统筹的作用,合理调配各种资源(机械设备、周转材料等)。工程项目从承接到工程竣工,整个过程中都牵涉到合同的签订和合同执行情况的反馈与评价。一般公司对合同签订都有规定,有的须经公司审核、盖章签订;有的可由法定委托人签订,送公司备案等等。其中涉及合同对象(如材料供应商、劳务队伍等)的选择、定价、合同条款的起草等,建立系统后,公司应能全面地了解和参与。

3以合同管理为主线,理顺系统间的关系

按合同管理这条线进行,因为,任何与工程有关的活动,都是以合同或协议为基础的。在与业主签订总合同的前提下,才能进行一系列的工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁等活动,这些也都以合同或协议方式确定,在工程管理和结算中亦是以合同为基础的。另一方面,合同管理还与企业的资金状况有关:业主合同工程款收入情况,分包、采购等本论文由整理提供合同支付款情况。合同管理除包括投标管理、合同管理,分包商、分供应商管理,合同履行情况管理外,还应包括合同收付款管理。合同的收付款在一定程度上能反映该项工程的盈亏状况。合同管理系统与成本分析系统结合,在分析“量”的比对的同时,再进行“价”的比对。对于工程分包合同,合同履行情况管理、合同收付款管理与工程的进度密切相关:按月上报业主完成工作量,经业主认可后支付工程款,即合同收款,完成工作量即工程的进度状况;分包合同支付款,即在分包商完成合同规定的工程后的付款,也是以工程进度为依据的。物资管理系统中的材料采购也涉及合同的签订、分供商的确定,在物资管理系统中完成采购合同的签订,在合同管理系统中应能反映。

4实现灵活的查询统计功能

对于面向领导层的查询功能,不仅仅是一些报表的统计,经理查询应包括对各个子系统的主要数据的查询和子系统数据分析汇总后的综合查询。在经理查询模块中,对各子系统的数据分析和汇总较重要,尤其是对企业的一些重要信息,如工程的盈亏状况和分析、工程质量进度安全等、投标情况、企业的财务资金状况、各下属公司的经营情况,企业的人力资源状况等。

5加强工程项目管理,以成本控制为主线,辅助施工管理为目的

工程项目是企业的成本中心和效益中心,也是原始数据采集点。项目管理注重的是过程控制,以成本控制为主线,以工程预算为基础,建立各个子系统,但必须注重各系统与公司的系统的联系,系统设计应全面考虑。项目管理是以成本为主线的,预算系统是基础。工程项目管理,在成本控制上是以预算和工程进度为控制标准的,材料领用、人工工日的开单是按进度依照预算开的,机械的施工更与进度有关,材料的采购计划也与进度有关。在成本控制上,工程的进度管理与预算系统结合,用预算的分部分项来表示工程的进度,在人机材等的耗用控制上,以此为标准。工程成本控制,除了构成工程实体的直接费(预算内的和预算外的)外,还有间接费等,如管理费,这些费用也应加入系统中,这样才是该项工程的真实成本。项目的成本分析分为分部分项成本分析、单位工程成本分析、整个工程的成本分析。成本分析的比较为预算成本、计划成本、实际成本;对实际成本的分析还可进行预算内消耗和预算外消耗比较。超级秘书网

第6篇：单位工程竣工成本分析范文

所以降低开发成本工作应从这三方面入手，重点做好控制资金成本、工程建设成本、销售推广费用的工作。



一、降低资金成本

降低资金成本主要是要降低负债率、贷款利率和缩短开发周期、加快资金回笼等方面入手。

加强财务杠杆的应用，合理筹集资金。要降低资金成本，首先要降低企业的负债率，关键是拓宽融资渠道。企业筹集资金的渠道有很多，可以向银行贷款、面向社会发行债券、发行股票、进行融资租赁等，要合理利用各种融资渠道，募集更多的资金。

加快应收款项的回收。应收帐款是企业的重要债权，实质上是企业对外发放的低息甚至无息贷款，是对企业资金的占用，必须及时加以回收，对于我们房地产开发商而言，应收款项的形成主要是应收的售房款，对售房款的追收应建立严密的、行之有效的制度。

严格按工程拨款计划按期拨付资金。在房地产开发项目开发过程中，需要拨付大量的工程款项，对此事先已有细致的计划和安排。必须严格按照已经审批过的拨款计划，在规定的时间按规定的金额向规定的收款人拨付款项，并注意办理好相关手续、配齐完备的合法单证。对于任何不按计划拨款的要求，要予以坚决抵制。

压缩现金库存与现金的使用量。企业日常经营活动需要准备一定数额的现金，我们应该根据企业的实际需要来控制现金库存的数额和现金的使用。除了零星支付和只能用现金办理的事项外，应一律通过转帐和使用支票进行结算。这样一可以保障资金的安全性，二可以有利于资金的增值。由于现金不具备增值性，通过将现金转化为存款、债券或是其他短期投资形式，实行理性的短期投资组合，方可以实现资金的保值增值。

加快在途资金的入帐。在途资金是指我们所取得的以支票、汇票、有价单证等形式存在，需要到银行办理一定手续方可以进入我们帐户的资金。对这一类资金，自我们取得票据时起，所有权已归属我们。因此应该及时到银行办理手续，将这些资金及时入帐，方能产生效益。



二、控制工程成本

开发商开发项目的工程建设成本指开发商用于项目工程建设的所有费用，我们可以从如下几方面着手，控制工程成本。

1、设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段

设计工作是工程建设的关键，对于工程项目的工程造价、建设工期、工程质量以及在建成以后能否获得较好的经济效益起着决定性的作用。按国际上一些统计的数字计算，设计费一般只相当于建设项目总投资的1%以下，但正是这少于1%费用的设计工作对工程造价的影响程度且占75%以上，由此可见设计工作是整个工程建设成本控制的一个关键环节。

将竞争机制运用到设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案，并吸收未中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的目的，而且有利于工程成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。

推行限额设计。在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求，如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等。设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解，并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求。

实行设计监理。设计监理通过对设计的审查，提出改进意见，设计院应采纳其合理的建议，无偿进行改正

防止设计阶段与工程竣工验收相脱节的情况。设计单位应保证其设计能通过相关部门的验收，防止工程施工完毕而不能通过验收造成作好的东西要拆掉，从而浪费工程费用，发生这种情况如是设计院的责任是否能对其进行处罚有待商讨。

建立奖惩制度。无论任何一方在安全可靠的情况下提出合理化建议，只要能有效降低成本都应适当奖励以激励各方人员设法降低工程成本。

2、在施工过程中成本控制至关重要

首先加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。在施工过程中，发生现场签证时应做到先算帐后实施，在办理每一签证之前必须进行工程量及成本增减分析，变工程成本事后被动控制为事前主动控制，现场管理人员应随时深入施工现场，掌握签证资料的真实性和必要性，对其中不实之处和不合理性加以严格审查，针对现场签证可能出现的失实，签证小组在审查过程中首先要鉴别签证单的真伪，再审查虚实，判定是否该给或该给多少工程量，根据定额、合同等文件来判定该签证内容是否允许调整。

把好施工过程中部分专业工程（如保安对讲等）及甲供材料设备的价格关。在本公司专门的采购网站上登出招标及采购公告，每个公司都可以来参加投标竞价，再由评标人员

根据所报的价格及质量选择适合本楼盘定位的具有合适价格和质量比值的产品

做好工程竣工结算的审查。工程竣工结算的审查首先是对施工单位所报结算资料的审查，施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书应首先报给项目部，由项目部审查上述资料的真实性、完整性，对不符合实际的资料应剔除，不完整的资料应在移交给投控部之前补齐，同时应由项目部出具一份移交给投控部的结算资料属实的签字证明，以示负责。另外就是对结算书的审核，由于公司项目较多，结算人员有限。为了保证结算的质量和公正性，最好采用三级审核方式，即首先由造价咨询公司（或监理公司）初审，剔除结算书中不合理之处，再由开发公司投控部作好复审工作，最后送到集团公司经营部终审。这样即可以互相监督，也可以保证结算的准确性。



三、合理使用销售推广费用

销售推广费用指用于和销售推广有关的销售中心、样板房、现场包装、广告宣传、销售资料、推广活动等的所有费用(未含销售酬金)。

使用好销售推广费用对我们非常重要，因为这不但关系到花钱的多少，项目成本的高低，还影响楼盘的销售。弄得不好，钱花了，预期效果没达到，还得花钱做广告，使成本上升，资金回笼又不理想，形成恶性循环。而销售推广费用使用得好时，则会起到一两拨千斤的作用。所以我们要充分研究市场，讲究销售推广策略，尽力让所花的推广费用，产生最佳效果。

控制开发项目投资成本是从项目的策划开始，直至项目投付使用、销售完成的全过程的控制，是一项系统性的工作，需要我公司各个部门参与，并相互配合。要求我们努力提高房地产营销水平，进一步规范内部管理，让我们的工作规范化、程序化、制度化。



四、应作好项目开发完毕的后评价工作

第7篇：单位工程竣工成本分析范文

关键词：项目施工：成本管理；成本控制；

1 施工企业项目成本管理

1.1 项目实施前必须进行项目招投标工作。投标环节主要存在两方面的问题：一是投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。二是投标费用难以控制。

1.2 项目施工阶段存在的不足

（1）对成本管理主体认识有误。项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体应该是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。

（2）项目挂靠现象严重。近几年由于市场竞争激烈，施工单位为了能争取到工程项目，让多个外部单位或个人挂靠，挂靠单位或个人大多通过上层关系拿到单位介绍信，由单位出面进行项目招投标，若中标，则根据挂靠单位或个人与上层领导的关系对挂靠单位或个人象征性地收取一点管理费，企业内部缺乏一套严密的内部管理体制。

（3）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配缺乏配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

（4）人工费、材料费、机械费管理薄弱。具体为：一是人工费用支出较大。二是材料费管理制度不健全。三是机械设备使用费偏高。企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，设备利用率不高；设备的使用、维护和保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，甚至造成人为损坏等现象。

（5）存在质量隐患与安全事故。项目经理为了片面追求高额利润无视工程质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因为质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，出现质量问题会导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，从而加大了工程成本。

（6）合同管理混乱。合同管理是施工企业项目成本管理的重要内容之一，它是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。

1.3 项目竣工结算阶段存在不足

（1）项目竣工后决算工作较为滞后。项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。

（2）奖励机制不完善。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。

2 施工企业加强项目成本管理及成本控制的对策

2.1 做好成本预测，加强前期成本控制应做好两方面工作：

（1）做好招投标工作。要建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，切忌听到信息就四面出击。以本企业数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

（2）做好中标后价格分解。为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，然后编制内部预算或标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，对项目工程成本与标价进行比较测算，把项目成本价格确定在中标价的一定百分比之内。

2.2 做好中期成本控制与成本核算工作

（1）树立全员项目成本管理意识。施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和全体施工人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。

（2）禁止单位或个人挂靠行为。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位或个人以各种形式挂靠企业对外施工。

（3）建立施工项目成本核算制。要明确指导思想，建章立制，使项目成本控制有章可依，形成项目成本核算的制度体系。要进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。

（4）大力降低项目成本。具体而言：一是要控制人工费用。要从用工数量上进行控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。二是要控制材料费开支。首先应对材料用量进行控制。要坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料等，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料的管理，延长材料周转次数等。采购部门在采购中要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，择优购料，以降低成本，且减少资金占用，合理确定进货批量，尽可能降低材料储备，从而提高资金周转率。三是控制机械费用。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，提高机械设备的利用率和完好率；加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；

（5）全面加强质量管理。在施工过程中，要严把工程质量关，既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的过剩质量。各级质量自检人员应定点、定岗、定责，切实加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等的投入。

（6）严格合同管理。要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识。要加强经济合同管理人员的工作责任意识，并制定相对固定的合同标准格式。

2.3 加强工程项目竣工后成本分析与考核工作

第8篇：单位工程竣工成本分析范文

关键词 人工 机械 材料 成本 控制 管理

面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。成本控制对企业的经济效益和社会效益影响更大。有效的项目成本管理涉及以下几点。

一、工程成本控制方法

1.全员管理。成本管理应该是全员管理，成本控制绝不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约、责任分工明确，权力利益相配套。

2.全寿命周期管理。成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。（1）做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。承接项目之前，可采取分险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。（2）做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、各班组协调有序的作业。（3）事后控制，事后清算，以做后效，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

二、综合考虑质量、工期与成本的关系

在整个工程施工的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

质量成本又可以分为预防成本、签订成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成本比例关系，应该可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。

质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可获得很大的“隐患”效益。同样，正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应分析、比较工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。

工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。同时要精简机构，压缩科室成员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。

三、搞好项目成本分析

1.月度经济活动分析。项目经理部统计员每月月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表，经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。报表必须详细列出当月施工产值完成的具体部位和工程量，应对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细地分析。

2.年（半年）度经济活动分析。每半年或一年根据项目完成的施工产值做半年或年度的成本报表，再对项目半年或一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的途径和杜绝亏损的措施。

3.阶段性的经济活动分析。一般包括路基完工、道路结构物完工、路面工程完工（即工程竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细地分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目盈利及亏损点，为公司以后的项目成本管理及项目承包积累经验。

工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并作出该工程盈亏额认定内部审计报告，如工程确有盈利，将按《项目承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况给项目盈利兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。

四、加强建筑施工企业工程成本管理的对策

1.加强材料的管理，降低材料的消耗。在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目不降低工程成本的突破口。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料，物资保管人根据限额领料单进行发料，领料必须严格手续，已明确责任。同时，动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

2.加强人工费管理，降低人工消耗。在清包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。首先，选择一支具有高素质的清包队伍是降低人工成本的第一步。其次，要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签定责任明确的用工合同。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3.在周转材料的采购、租赁和管理环节上加强控制。努力降低周转材料的租赁及消耗，也是降低工程成本的措施之一。周转材料除采取材料管理措施外，因其可周转使用的特殊性，决定了在管理上与其他材料的管理方式有所不同。周转材料要进行严格数量与规格的验收，因支付租金是按时间支付的，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，应及时退还周转材料，已达到降低周转材料成本的目的。

4.加强成本控制，降低纠错成本。实践证明，以编制计划成本来进行成本管理控制的方法是行之有效，在项目执行过程中，将实际完成情况与目标计划进行比较，发现问题并及时找出原因予以纠正，建立起项目完整的资料库，以防止因人员变动造成经济资料的缺损，从而影响项目经济效益。同时还应不断地对实际成本进行分析，并与目标成本进行对比，找出与目标成本差异原因，采取必要的措施，确保成本目标计划地完成。

第9篇：单位工程竣工成本分析范文

关键词：工程管理；工程成本；成本控制；管理；措施

随着我国经济持续稳定的发展以及人民生活水平的不断提高，使建筑企业之间的竞争日益剧烈，要提高经济效益，成本管理是关键。为提高企业的竞争能力，许多建筑企业投标时的报价很低，希望能以低价中标。在工程标价已定的条件下，成本的高低直接影响企业的经济效益，为此在工程项目建设过程中，施工企业应充分发挥自身在资金、人才、设备等方面的优势，从技术、经济、管理等方面做好施工组织工作，科学有效地配置施工企业的资金、人才、设备等资源，以求降低工程成本，提高企业的竞争力，为企业的生存和发展创造广阔的空间。

1 建筑工程的成本控制的含义及其作用

建筑工程成本控制是指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

建筑工程成本控制可以降低成本，通过成本控制增加利润，使企业在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源创造出更多的价值，节约增效，使受限制资源的边际收益最大化，建筑企业取得竞争优势。

2 建筑工程成本控制的原则

2.1优化施工方案的原则

在施工中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节流。同时还要注意开源，搞好变更索赔工作，深化经营管理工作，增加施工收入，也是增加企业效益的有效途径。

2.2及时性与实时性原则

项目目标成本需要在项目中标以后一个较短的时间内，得以确定并下达到项目经理，以便项目经理将这一目标进一步分解，落实到项目各部门，及时确定项目目标成本，对于项目成本的有效控制至关重要，项目目标成本应随着客观环境和条件的变化而随之做出相应调整，才能对工程成本真正起到指导控制作用。

2.3全面控制原则

(1)全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员工的工作，明确项目部各业务部门、班组、甚至个人应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

(2)全过程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。

(3)动态控制。施工工序、环境不断的变化，为了有效控制成本，必须采用动态的控制。

3 建筑项目成本控制存在的问题

3.1对成本控制不重视。在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

3.2成本控制人员素质不高，有的成本管理人员能力有限。文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。

3.3材料管理不严，浪费现象严重。材料费用约占整个工程造价的65％左右。材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；材料计算不准确，损耗率超标。在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。一定要根据施工现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本。分割为工、料、机运营各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。

3.4成本核算流于形式。在施工过程中，没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

4 加强工程项目成本控制的措施

4.1优化施工工期

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。由最优的施工方案来计算的工程项目的工期以及各单位工程施工所持续的时间就是工程项目的合理工期。在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，应按合理的工时、工期进行劳动力的安排、材料的供应和机械设备的合理配置。施工组织实施时应该做到材料齐备，人员、机械到位时再施工，严格按照施工组织设计要求进行施工，避免不顾工程质量而盲目加快进度的现象。

4.2科学控制材料费用

材料的费用在建设中占的比重很大，因此，材料价格对工程成本的影响是举足轻重的。材料价格受材料的产地、运输方式、运距长短、运价高低等因素影响，因此，选用材料时应采用招标的办法，经过广泛的市场调查，根据材料不同产地的价格、运输方式、运价计算出不同供应方式的材料价格，再参考当地的市场价格货比三家，选用最实际、最经济的方案。

4.3施工方案的优化

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质最，也会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

4.4加强工程竣工结算阶段的成本控制与管理

工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。

4.5作好成本预测和成本计划

工程签约后，首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围，把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。公司与项目部在项目承包合同中，应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。项目部对成本指标进行合理分解，项目部签订承包合同后，可根据目标成本计划，按照工程项目部、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的科学管理。

5结束语

项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，在建设项目中，成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。而且成本核算过程中施工生产过程要同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制，才能实现资金的合理流动，实现投资的良性循环。

参考文献：

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[2]魏敏霞.施工企业如何进行成本控制[J].时代金融，2010/5．

[3]张朝辉.企业在建工程成本控制探讨[J].商业经济，2010(15).