物流管理发展路径精选(九篇)

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第1篇：物流管理发展路径范文

关键词：现代物流；科技发展；管理创新

物流作为现代货物流通的重要基础，在推动社会经济发展中起到了毋庸置疑的作用，市场前景不可估量。现代物流管理发展离不开科技创新的运用支持，极大限度地提升了服务效率及质量，俨然成为相关企业竞争的关键要素，其有关方面的研究也颇受学术界关注和热议。为了进一步推动现代物流管理发展，提升其社会效益、经济效益，本文作出了如下研究。

一、现代物流管理对科技创新运用现状

知识经济时代，科技创新对于现代物流产业发展的促进作用愈加显著，进一步提升了管理工作的效率和质量。近年来，通过国家、行业以及高校的协同努力，现代物流管理对科技创新的运用成就不断扩大，但其有效性亟待改善，存在的主要问题表现为：

（一）基础条件较差

网络互联时代，人们的消费方式发生了巨大变化，对现代物流管理提出了越来越高的要求。为了迎合经济发展趋势、提升市场竞争实力，物流企业运用科技创新进行管理改革志在必行。以当前的情况来看，我国现代物流管理基础条件虽已有较大改善，但运转中的信息化、智能化、自动化水平表现不佳，在很大程度上影响着现代物流管理周转效率。例如，城市道路交通拥堵现象普遍，加之物流配送中心或设施较少，直接影响了现代物流服务效率，制约了其管理发展。现阶段而言，基础条件差与现代物理管理发展需求之间的矛盾依旧突出，对创新科技的运用不足，在某种程度上影响了客户服务体验，是可持续发展战略实施过程中必须要解决的重点问题，以实现更大的经济价值、社会价值。

（二）人才支持不力

自人才战略实施以来，我国各行业领域对其相关培育支持越发繁盛，为实现可持续发展目标奠定了有力基础。尤其是市场经济条件下，人才日渐成为物流行业竞争的核心要素。在此背景下，现代物流管理唯有坚持科技创新，努力搭建优秀人才能力发展空间，继而增强综合实力，才能从根本上解决运行中的问题，如研发、营销等。简单来讲，现代物流管理发展所需人才，不单具备较高的专业素质，同时还需拥有较高的综合能力，包括创新能力、服务能力、学习能力以及科研能力等。从某种意义上谈，人才可视为现代物流管理对科技创新有效运用的嫁接桥梁。但事实上，现代物流管理中的人才配置结构不尽合理，难以适应多环节科技创新需求，因此最大限度地发展科技人才，并无限挖掘其潜力意义非凡。

（三）体制因素制约

现代物流管理作为一项系统工程，其发展关涉到多个方面，隶属于不同政府部门主管，如基础投资、产业政策、税收标准等。以实际情况来看，我国政府主管部门缺乏统一策略指导，对现代物流管理存在不同程度的认知偏差，甚至部分区域地方保护主义严重，直接干扰了经济市场有序竞争，同时亦在某种程度上制约了物流管理发展，进而导致科技创新动力不足。此外，我国物流管理法制建设不尽完善，与国际水平差距明显，尤其对于中小企业而言，其缘于规章制度缺失，在管理模式发展上尚未完成规模化、系统化，对专业人才应用不合理，相关绩效考核机制不健全，直接影响了科技创新的有效运用，自身潜力开发不足，从本质上造成了管理效益低，继而制约了经济价值、社会价值创造。

二、现代物流管理对科技创新的有效运用

新时期，科技创新运用俨然成为现代物流管理可持续发展的源动力，对相关企业意义重大。尤其是在市场经济竞争态势下，现代物流管理对科技创新的有效运用毋庸置疑。笔者基于上述分析，结合实践，有针对性地提出了以下几种可行策略，以供参考和借鉴：

（一）改善基础条件

纵观时下的市场经济格局，其中不乏一些世界一流的大兴物流企业，其自身综合实力十分强悍，拥有先进的信息技术、管理经验以及自动化装备，资金来源也相当充裕。全球经济一体化态势下，中国作为“世界工厂”，物流量相当大，具有广阔的市场前景，当下所欠缺的是舞台和环境，其中首要因素体现为密集而畅通的道路网络，以确保现代物流管理“及时、精准、高效”配送。交通网络状况是衡量现代物流管理发展条件的关键因素，其基础设施建设与改善至关重要，应得到政府高度重视，并出台一系列政策规划予以支持。在具体的实践过程中，要秉持节俭务实精神及原则，将更多的资源集中于道路建设，并注重实际调研，充分利用既有数据分析，科学规划车道数，缓解交通拥堵现象，同时精心设计转弯道，保证行车安全。基于科技创新运用的道路建设，还需注重以人为本，设置安全护栏、绿化隔离等，以减免远光伤害，给司机朋友带来良好的驾驶体验，保证运输货物高效、快速、安全送达。

（二）加大政府支持

市场经济条件下，现代物流管理建设可谓紧系民生发展的重大工程，各级政府应统一认知，并充分发挥主导职能，加大相关支持，调动现代物流管理对科技创新的运用积极性。事实上，物流产业发达的国家也是这么做的，如澳大利亚的物流企业在科技创新上得到了政府的资金支持与降低税收等优惠政策，使得相关产品顺利投放市场。基于此经验借鉴，我国政府可结合市场经济实情，制定一系列惠利政策，激励现代物流管理科技创新与运用。例如，在一定限期内，对具备科技创新能力及运用意识的现代物流管理单位免征任何税收，抑或分配部分财政资金予以捐赠，减少其所面临的风险，创立龙头企业，发挥榜样作用。此外，还可组织多样化的科技培训、技术咨询、科技创新等活动，大力宣传既有成果，促进其在现代物流管理中的有效运用。从长远的战略目光审视，政府支持现代物流管理对科技创新的有效运用，将进一步发挥其经济效益、社会效益，对加速我国现代化建设意义重大，其实践路径有待探索丰富。

（三）修整内控制度

市场经济竞争自由而有序，现代物流管理企业要想实现可持续发展战略目标，就必须要完成规范化、系统化建设，修整内控制度，包括领导制度、责任制度等，兼顾效率与质量，并落实到各环节、各阶段。在具体实践中，现代物流管理行业要坚持合理化原则，逐步建立完善的内部竞争规则，并充分利用创新科技，积极打造公共信息共享平台，分享科技创新成果，立足国际竞争舞台，从而创造更大的经济效益、社会效益。对于现代物流管理单位及企业而言，要努力适应市场经济发展需求，认识到科技创新有效运用的实际价值与重要性，进一步完善业务流程，形成信息化的物流管理制度，精准掌控市场动态信息，并提升自己的综合处置能力。网络互联时代，人们生活方式的转变，要求现代物流管理必须要实现信息化、系统化，扎实科技创新有效运用基础。此外，现代物流管理还应将科技创新有效运用发展成为一种常态，配套完善考核、奖罚、培训等制度，鼓励全员参与，并提高其相应能力。

（四）重视人才建设

知识经济时代，人才的战略地位毋庸置疑。现代物流管理对科技创新的有效运用，是基于专业化人才队伍支持下的系统工程，理应纳入工作重点予以开展。在发展现代物流管理中，要树立培养优秀专业人才观念，完善培训机制，强化科技创新运用意识，并量化能力素质要求，鼓励高校积极、主动参与，从而开创物流产业发展新局面。在此过程中，现代物流管理企业应建立健全人才引入机制，不断完善自身人力资源结构，结合既有综合实力，适度提高人才福利待遇，以最大限度地吸引人才、保留人才。基于此，现代物流管理企业还应加强与高校之间的合作，推动产学研一体化发展，细化、量化科技创新有效运用提出的新要求、新标准，有计划性、目的性地组织教学工作，实现教育价值、社会价值的同时，创造更高的经济价值。此外，依托高校理论支持，组织多样化技术培训工作，及时传递科技创新成果，强化员工有效运用意识，丰富他们的学识涵养，提高其综合素质及专业能力，实现企业与个人的双向共同发展。总而言之，现代物流管理对科技创新的有效运用十分重要和必要。在未来发展中，随着科技创新愈演愈盛，其在现代物流管理中的运用价值将越发显著，并得到各企业的高度重视。因此，笔者希望学术界的大家持续关注此课题动态，综合剖析现代物流管理对科技创新的运用实况，及时发现其中制约因素，有针对性地提出更多有效解决策略，从而提升其有效性。

主要参考文献：

［1］赵爱香.电子商务环境下物流管理创新发展路径研究［J］.改革与战略，2016.32.12.

［2］高岩.科技进步与创新对现代物流管理的影响［J］.中国市场，2016.49.

第2篇：物流管理发展路径范文

关键词：物流管理；第三方物流；行业监管

一、我国物流管理发展现状

现代物流业作为一个新兴的复合型产业，近几年在我国得到了迅速的发展，社会物流需求持续、高速增长。物流业增加值稳步上升，社会物流总成本趋于平稳。[1]目前，我国的物流需求量非常大，物流行业的发展前景十分广阔，这些因素促使了我国物流企业的进一步发展壮大，传统业务的不断重组，资源信息的不断共享，使得传统物流公司更加具有竞争力。就新兴公司而言，其正在扩大经营规模，提高经营服务水平，吸纳不同的资金注入，这些已经成为了我国目前物流发展的新动态。

二、我国企业物流管理存在的问题

良好的管理能够帮助物流企业实现快速发展，从而提高企业的经济效益。整合相关的物流企业信息，我们探究出了我国物流管理的过程中存在的相关问题。

1.综合物流的运输、仓储能力落后

在经济取得不断辉煌的同时，我们看到，当今的交通运输网络还有不足的地方。东部与中西部之间的差异，城市与农村之间的差距，总之宏观上尚未形成一个系统的物流运输网络框架。由于物流体系的发展缺失，仓库及仓储设备陈旧，基本上可以讲，我们的综合物流能力较国外还是有很大的差距。

2.物流成本居高不下

由于我国的物流设备陈旧，物流技术落后，所以物流企业的收益大部分是来源于附加价值很少的运输、仓库管理等基础服务，这就决定了目前我国物流成本占生产成本的平均比例高达20%―40%，是发达国家的20多倍。

3.面临着国际性挑战及激烈的市场竞争

我国拥有较为庞大的物流公司数量，其中外资的比例大概约占到了总数量的0.15%左右，其市场份额却占到了8%。也就是说，我们自己的物流企业的市场占有率明显偏低，或者说根本就是不足。我国的资源丰富，劳动力价格低廉，导致诸多国际的大型物流公司进入我国，进行相关的物流活动。在这样的情况下，我们国内的物流企业面临的挑战非常激烈。

三、针对物流管理问题的几点建议

1.推进企业物流的专业化和规模化，发展第三方物流

物流企业的专业化与规模化的不断提升，将有利于企业的进一步实现资源的优化配置。具体而言，专业物流企业是按照生产企业的指示进行相关的生产活动，更加具有针对性与可操作性。第三方物流的发展，是我国物流发展的一种必然路径，具体的讲，第三方物流是实现物流实际设计、灵活方便管理的一种新状态。加快发展第三方物流业，对于物流企业的进一步建设，将起到极大的推动作用。

2.加强政府对企业物流的监管与行业自律

改进物流市场的监督管理机制，打破物流企业管理的多职能部门化，实现统一管理、统一规划、统一监督，实现责任到人、责任到具体部门。减轻物流企业的准入资格，加强对不正当竞争的惩罚力度。着重发挥行业自律监管职能，建立行业自律监管标准，建立企业服务水平量化考核标准，提高物流企业市场的微、宏观环境，营造良好有序的市场竞争机制。

3.创建符合企业发展的系统ERP

ERP的概念，是美国Gartner Group

公司于1990年才提出来的，ERP的定义则是因为企业在制造资源计划下一代的制造业系统及资源计划的软件，是建立在物流信息技术的基础上，以一种系统化的管理思想，为企业的员工和决策层提供能够决策运行手段的一个管理平台[2]。企业如果能够运用ERP进行物流相关信息的选择、甄别、提炼，那么企业既可以提高物流企业的经营现状，又可以提升物流企业的发展空间。所以说，选择创建符合企业发展特点的系统ERP，将会为企业的进一步发展拓展出广阔的空间。

参考文献：

[1]梁凤霞.物流管理创新：基于供应链体系下的研究[J].商业研究，2009（05）：130―133.

第3篇：物流管理发展路径范文

随着社会经济的不断发展，经济全球化、一体化进程不断加快，令现代化的信息技术水平也在不断的增强。企业在进行生产的过程中，获得的资源以及产品的经营与销售的范围也在不断扩大。社会生产以及相关物流方式也在这个过程中发展与深化。相对应的，现代社会经济发展环境下，物流行业受到了企业的广泛关注与认可。可以说，现代物流行业已经成为了企业实现物资降耗、提升生产效率的重要利润来源。企业在进行生产经营的过程中，物流作为一个十分重要的环节始终贯穿于全过程。优化和改善物流能够在很大程度上实现企业效益的提升。合理发展物流，在现代社会当中被称为是企业脚下的金矿、企业的第三利润来源，也是企业当前竞争的主要方向。

企业想要实现经济效益，就需要不断加强企业实现内部物流真正意义上的管理，并不断降低经营管理成本，实现企业竞争力在战略上的优势发展。这也是企业经营管理的主要任务。该文主要探讨的是制造企业当中的物流。也就是指原材料等进入生产当中，通过储存、加工等工序形成产品并出厂，这一整个过程中的流转、移动等内容。这些活动从本质上看，就是一个完整的物流过程。

1 制造企业物流管理

1.1 制造企业物流管理流程

制造企业的物流管理主要是指企业内部的物流，也就是工厂厂内物流。这种物流从时间环节上看主要包括三个流程阶段：其一，原材料以及相关设备的采购与供应阶段；其二，工厂的生产阶段；其三，销售以及配送阶段。上述三个阶段全方位的组成了制造企业在纵向物流方向上的模式。而该文当中主要涉及的物流管理也就是在这种物流组织结构形式上的一种合理化配置。通过实现这种物流优化，能够实现效率提升与成本降低。

1.2 制造企业物流管理要求

制造企业生产经营的产品品种较多，也相当复杂，这样的企业对物流管理的要求特别高，表现在以下几个方面。

（l）物流管理要求信息化、数字化。由于企业涉及的物料品种多达数千上万，如果管理上不能做到信息化和数字化，其物流将会处于极其混乱状态。

（2）作业计划要求科学、合理和准确，各半成品的生产、库存要严格地满足产品结构清单的配比要求，各半成品和成品的生产、组装在时间上准确衔接，避免发生某些工序停工等待现象。

（3）尽可能做到最低限度的库存，消除因多余的库存而造成的浪费，这就要求生产计划和物料采购计划与产品的市场需求尽可能一致。

2 合理进行制造企业物流管理

根据上述制造企业物流管理的要求来看，要有效地完成这些任务，企业必须建立一个有效的管理信息系统，物料需求计划（MRP）恰好能担当此重任。

2.1 物料需求计划

MRP的基本原理是根据企业主生产进度计划和主产品的层次结构，逐层逐个地求出主产品生产所需的全部原材料和零部件的数量和应到库的时间，其中由本企业生产的零部件，需要根据各自主产时间的长短，来提前安排投产的时间，由此形成零部件投产计划。如果零部件从企业外部采购，则要根据各零部件采购的提前期、本企业要求到货的时间和数量而提前发出订货的时间和订货的数目，由此形成采购计划。只要企业切实按照上面的计划运作，那么就能保证所有零部件需求计划的实现，从而达到物资资源的合理配置，保证主产品生产的需要，企业内部的物流将达到有序、高效、合理的流动。

2.2 MRP对于物流管理的重要性

（l）可以从根本上消除无效的需求，由MRP制订的各种需求都是属于相关的需求，生产过程任何一个工序的需求都是由另一个工序按准确的时间、数量计划来提供的，从而避免了因无效需求的运作而造成的物流资源的浪费；（2）MRP严格地限定了各种零部件需求的数量，相应的物流活动也是必不可少的；（3）MRP对各种作业从时间上进行了周密的计划。不允许有任何时间浪费，因而物流资源在时间上将被充分利用。物料需求计划对企业内部物流的重要作用，可以归纳为，在MRP状态下，物流活动是紧密衔接的，时间上的浪费将被大量消除。物流活动是必不可少的，减掉一项规定的物流活动，将使MRP无法运作下去，物流活动没有多余，因为MRP严格规定了原材料和各种在制品的数量，理论上可进行零库存运作，所以物流活动将不会发生在多余的零部件和在制品上面。

3 优化制造企业物流管理，提升企业综合竞争力

针对制造企业进行物流管理的优化主要包括几个方面的内容。

3.1 优化生产作业场所

企业生产场所从设置情况上看，主要包含平面与空间两种结构。具体形式包括分厂之间、主分厂之间以及车间之间。企业生产车间与库房两者在进行平面设计的合理性以及科学性方面，另外就是作业场所相关平面设计方面都极大地影响了物流管理本身相关问题。主要存在的问题是物流方面不能采用最灵活的方式和路线进行流通，货物在进行储存以及装卸方面不够灵活。因此，会造成制造企业的物流管理混乱、发生阻滞现象，还会出现走弯路等情况。这就极大地影响了企业的物流资源浪费，并严重影响企业的生产经营相关活动，也会在一定程度上对企业的经营成本造成损失。物流管理在企业的管理当中占有相当的比重，在企业的总成本中也占有一定比重。但是在日常的管理当中以及相关机制当中，由于企业对物流成本并未能够形成机制建设，造成了成本管理不能全面得以体现。进而造成企业的物流管理成本追加，而实际上企业的总成本也会在这个过程中被迫提升，影响企业的发展。

因此，对物流管理当中的作业场地进行优化管理，对物流管理整体效率提升有着重要意义。

（1）物流管理中分厂之间、主分厂之间的布局结构对物流通常具有重要意义。在选择点分散的情况下进行布局的时候，要能够确保各个分散的点以总行程最短的设置进行物流运输。

（2）制造企业厂区结构内的车间布局。制造企业的厂区车间进行的过程中，应当采用立体布局的方式，这样能够将大量的存储货物进行效率储存。因为高楼层之间的物流需要经过电梯的传输，大量的物流存在必将使电梯的物流传输成为瓶颈而严重降低物流效率，直接的后果就是生产效率的下降和成本的增加。

（3）对物流管理的仓储区进行合理布局。作为制造的生产与运输的起始点和终点，仓储区采用何种设置对整个物流管理都具有十分重要的意义。在设置的过程中，一方面不能够距离运行车间过远，另一方面也不能距离太近。由于仓储区的物流相当繁忙，通常要占据相当大的场地面积，如果太靠近车间，会影响车间正常工作的运行。

3.2 优化仓储区管理

在物流管理过程中，应当加强对仓储区的有效管控。仓储区管理的能力与工作效率相对低下会造成整个作业效率偏低。造成这种情况的主要原因是由于仓储布局缺乏科学性与合理性。另外，相关技术普遍落后也是造成这方面问题的重要原因。制造企业在内部物流管理方面存在仓储管理上的瓶颈，无法突破管理模式创新也极大的阻碍了企业的发展。例如，企业的仓储环节中对仓库中的数百种甚至是上千种的物料进行管理，采用的方式仍然是手工作业。这种工作模式使得员工在寻找的过程中费时费力，尤其是对新员工而言。另外就是仓储当中的物料摆放缺乏合理性，造成了相关工作人员在进行物料单处理的时候，必需进行反复作业，降低了物流效率。因此，条件相对比较好的企业应当投入必然的人财物资源，构建自动化的仓储库。将物料存放以及相关出料实现自动化处理。这种方式将能够提升仓储物流方面的效率。

在这种方式管理下能够尽可能的降低岗位支出费用等，提升制造企业的效益水平。企业进行的仓储库改造，需要投入相当大的成本，这种行为对企业的承受能力要求较高。因此，为了能够确保企业的仓储物流管理效率整体水平提升，主要从手工作业方面进行潜能开发。在仓储区当中的卸货区位置，往往出现待存储的货物堆积现象，甚至将卸货区变成了暂存区。而堆积如山的卸货区如果存货的时间过长就会造成对卸货流程的影响，并会出现后续进入的货物无法装卸。这样一来就会出现卸货地点远离卸货区，这样必然会造成物流工序的滞后，进而严重影响物流互动效率。而作为暂存区，货物往往会被毫无规则的摆放，这种摆放并没有相关的标示，造成的存储十分混乱。不少货物在堆积的过程中阻塞物流通道，因此，也就会造成物流人员需要花费更多的时间寻找并疏散货物的现象。严重的时候，可能造成物流流通不畅，影响正常的工作。因此，从事物流的员工必须充分发挥主观能动性，形成规范操作，确保卸货区以及暂存区的通畅。

3.3 优化生产模式

在生产的过程中主要结合准时制生产方式，也就是JIT模式，通过应用看板方式，完成相关生产。我国的多数制造企业绝大多数的生产物料多是由上一级的生产工序进入到下一层生产工序当中。下一道生产工序依据上一层的来料情况进行加工。也就是说，生产物料是采用相对被动的方式进行的。一旦发生不可控因素，必然会造成生产物料以及相关工序的延迟。这就会造成生产流程终端，或者是生产制造过程中进存货的增多，进而产生种种弊端。采用准时制的生产方式能够有效的解决这一问题。也就是在生产系统的过程中可以进行规定，具体而言，就是在进行制造的过程中，上一层的生产活动以及相关工序应当根据下一层的需求而定。各个零部件供应商提供的交货种类以及数量情况应当由生产组装流水线产生的进度需求情况而定，这样做就能够促使生产环节的各个工序或者生产产品在进行移动的时候及时向相关环节进行信息的反馈。

4 实现分销计划的优化，促进整体物流管理效率的提升

在进行制造企业的物流管理过程中，需要制定和实施更加行之有效的分销需求计划。针对销售配送阶段的具体特点，其中关键性的阶段就是基于确保物流完成的情况下，能够将产品在最及时的调价下送递到消费者的手中。也就是说在令顾客满意的情况下，降低成本使用。这种情况针对大中型的生产企业来讲，就需要实施一种能够保障分销需求的有效策略。

在物流行业当中，采用DRP物流技术是目前大中型企业主要采用的技术手段。其能够为制造企业提供不同的销售以及运输网络。因此，具有实施的必要性。可以说DRP是制造企业在流通领域当中最为直接的应用路径。其能够对企业进行自有库存情况以及用户订单详情分析，并根据实际情况，根据用户本身的位置和订货类别确保送货准确，形成高效的送货计划、跟踪订货的进度等。采用和实施DRP能够为企业实现更大的经济效益，根据DRP企业的总结情况，他们在这方面取得了几个成绩：首先，确保服务质量和水平的提升，从原本的85%进一步提升至93%；其次，物流系统当中的库存总量进一步下降，达到25%；再次，物流成本相对总成本数下降至26%；最后，库存当中的积压物资情况降低，达到21%。

第4篇：物流管理发展路径范文

关键词：物流；管理；对策

一、引言

成品油销售企业重视、加强与优化物流管理，对于降低成品油的物流成本，增强企业盈利能力，提高市场份额与竞争力具有十分重要的作用。国内成品油销售企业在面临国际油价不断上涨，国际大型石油公司的激烈竞争情况下，盈利难度与压力越来越大，经营与发展面临巨大挑战。因此，通过分析国内成品油销售企业当前所存在的问题，优化整合物流系统，建立一个以信息为核心，以运输、装卸、自动化仓储、库存控制为支撑的完善的现代化物流系统越来越成为企业提高市场竞争力的关键因素。

二、现状及存在的问题

（一）管理体制制约发展，难以做到全局优化

从国内成品油销售企业当前成品油经营管理模式及物流模式来看，由于在过去的计划经济条件下，形成国内特有的行政区划特征：一、二次物流优化人为分割，成品油销售物流难以实现统筹优化。一次物流任务由北京总部和大区公司承担，二次物流的任务由各省市公司承担，各省市分公司在处理成品油业务时受到各自考核指标的限制和影响，通常优先考虑自身的局部利益，因此造成物流优化局限于较小的区域，难以做到整条成品油供应链整体优化。大区公司负责资源的出厂组织，但难以准确知道各分公司的市场销售情况和实物库存；省市公司负责市场的销售和库存的管理，同时掌握市场第一手资料和信息，为确保完成销售计划、利润目标，会出现“多”要货或者“少”要货的情况，物流成本控制困难。

（二）物流节点布局不合理，压缩物流费用受到较大制约

从在成品油物流整个流程来看，最终通过加油站零售是主导模式。因此成品油物流是联结炼厂、成品油油库、加油站以及用户的一个庞大、复杂的物流网络。其节点主要包括炼厂、油库和加油站。一是油库布局不合理，由于当前油库都是在计划经济条件下开始规划和建设的，基本上是每个地市县都有一个油库，因此油库的布局并不是消费需求和经济流向等科学决策下的结果。二是加油站布局不合理。加油站作为成品油销售企业的基层网点，布局是否科学合理直接关系到成品油销售的成本和利润。许多加油站的建设是很盲目的，既没有对加油站附近的车流量进行统计分析，也没有对正在运行的加油站进行实地监测从而获得预测基数进行可行性评价。

（三）成品油储运设施落后，与日益增长的经营规模不匹配

在过去的计划经济条件下，形成的省市县三级销售网络结构，使得每一级都配有储运设施。同时也受管理体制制约，行政区域特征明显，限制了物流资源合理配置。多数油库库容较小，效率低，设备老化，油品质量管理较弱和数量损耗较大，油库内部运作自动化水平低。以浙江石油公司为例：近年来，随着成品油经营规模的不断扩大，浙江石油沿海码头设施和经营量严重不匹配，铁路运力紧张，长输管线运能饱和，大多数油库年周转率在20次以上，收发能力饱和，平稳运行安全风险增加等一系列储运设施瓶颈严重困扰着浙江石油的物流运行。

（四）二次物流配送缺乏合理的经济流向布局

与发达国家石油公司相比，我国成品油物流管理发展较慢，成品油流通中的综合成本较高。当国外成品油销售行业已广泛采用配送制等现代流通组织形式和营销方式，向集约化和规模化发展时，我国销售业务基本上是按行政区域设立省（市）县级公司，油库主要是储存和承担本地区加油站和用户的供油业务。二次物流配送受行政隶属关系的管理，限制了物流资源合理配置与优化。由于现行网点管理是以行政隶属关系进行管理经营，受条条框框的制约，各单位所属加油站远近存在较大差异，油品配送单纯靠行政管理区域进行配送，舍近求远，致使配送半径不合理，即浪费人力、物力和时间，同时增加了企业运营成本。

（五）成品油物流信息化程度低

成品油物流整体信息化程度不高。目前我国成品油销售企业的物流信息系统建设相对滞后，物流数据完整性、及时性、准确性有待提高。物流信息散落在多个系统环节，缺乏有机联系，没有形成线条。一、二次物流优化软件之间缺乏联系，优化作用没有形成合力。各级销售管理机构、储运设施、零售网点之间的管理信息系统网络还没有建立起来，多个信息系统之间没有整合起来，数据共享程度较低，经营管理手段科技含量还比较低，尚未进入利用计算机进行动态管理、自动化控制和辅助决策阶段。

（六）物流人才紧缺

成品油的物流优化，需要既懂现代成品油商流、物流、资金流和信息流的业务流程，同时又懂现代物流理论技术的复合型人才。从国外物流的发展经验来看，企业需要大量的具有一定物流知识和实践经验的从业人员。人才的匮乏也是造成国内成品油物流合理化难以开展的原因之一。

三、对策研究

（一）规划布局优化

应对物流节点（炼厂、油库和加油站）的规划布局进行优化，考虑供需状况和油库吞吐能力，科学分析预测配送中心未来的物流量，确定油品种类、年周转量和最大库存水平。按照炼厂布局和油库能力，以系统总成本最低为目标函数建立数学模型合理布局配送中心。在成品油二级物流活动中，油库是按过去行政区划设立的，虽然当时解决了生产和消费的矛盾，但存在许多不合理因素，所以必须对其做出调整，可按照在一定的合理销售半径内，只保留一座油库作为骨干的原则，关闭重复设置、效率低下、安全隐患严重的油库，提高油库的周转率，降低仓储费用，积极促进配送体制的形成。对新建油库，应选取最优的位置，并确定最佳的配送路线。加油站的选址与一个区域经济的繁荣程度密切相关。加油站可以集中存在，在对立中生存。因此，我们要用发展的眼光看待零售网络开发工作，发达城市、中心路口、车辆密集区仍是加油站布局的优选方向。坚持快速有效的原则，加快网络开发速度，要突破距离的局限，树立加油站群的概念。注重做好库站集合，真正形成销售网络，避免库站脱节，造成配送成本太高。

（二）运输管理优化

首先，优化运输组织方式。成品油的运输方式主要分为水路运输、铁路运输、管道运输和公路运输四种。运输方式与成品油运输的单位成本——运输费率直接相关。运输方案同时也与运输配送距离存在密切相关，运输方案不合理导致运杂费增加。应当在成品油一次配送领域大力发展管道运输。管道运输不仅运费低廉，而且物流通道十分顺畅，可以同时实现费用最省、时间最短、服务最佳的物流目标。要建设更多的成品油管线，联网成片，从而改变目前成品油物流的格局，做到准时配送，进一步降低安全库存水平。其次，要选择合理的油品运输工具、制定科学的运输计划、确定最佳的运输路线，实现油品流通的系统化和规范化。通过采用现代化的车辆运行管理技术，组织合理运输，提高油罐汽车利用率，减低配送运输费用。所谓合理运输，是指在实现社会产销联系的过程中，选取运距短、运力省、运费低、速度快的最佳运输路径和最佳运输方式所组织的货物运输。组织合理运输，不仅可以节省运输能力，挖掘运输潜力，发挥各种运输方式的优势，提高运输效率，而且可以减少货物的中转环节和装卸次数，减少货物的损耗，缩短货物在途时间，加速货物周转，节省运输费用，提高社会经济效益。

（三）整合成品油配送体系

成品油配送体系是基于销售供应的物流管理，它与加油站营销业务的联系最为紧密。从国际上来看，发达国家经过经济结构调整，推行现代物流运作模式，综合成本普遍降为10%左右。面对传统配送的问题，加快成品油配送整合，就显得尤为迫切和重要。一是能够有效压缩成品油流通的综合成本。通过有效整合，缩短业务作业流转和处理时间，改善作业程序，加快业务作业速度，直接减少运作成本；通过科学组织优化，实现主动配送、跨区域配送，实现加油站的库存最优化，降低库存成本。通过优化配送路线和组合配送，降低运输成本。二是通过优化配置业务流程，提高服务水平，帮助领导提供科学的决策依据，实现可持续的竞争优势，保持核心竞争力。三是服务意义深远。在对客户的服务上，以成本效益方式为客户提供“增加价值”。在对营销等业务部门的服务上，最大的销售额往往并不代表最大的利润，原因就是要综合考虑营销成本，其中运输成本是关键的可控制成本。而配送的目的之一，就是通过系统的科学的管理降低运输费用，输出数据可以直接提供给购销存系统，实现与购销存系统的整合，减少不必要的重复工作。

（四）加强成品油物流信息化建设

信息化是加强成品油销售管理的有效手段，是成品油销售企业发展的必经之路，是未来市场竞争的战略基础之一。实施成品油配送制离不开管理信息系统的技术支持。因此，对现有储运设施进行多功能配送中心改造的同时，必须利用计算机技术、网络技术、通讯技术和自动化控制技术，把商流、物流、资金流、信息流一体化的动态管理信息系统作为企业决策和经营活动的一种主要工具，加快建立由连锁经营总部、配送中心、连锁加油站组成的管理信息系统，提高经营管理的信息化和自动化程度，使加油站连锁经营体系、配送中心体系和管理信息系统构成相互匹配的、完整的、三位一体的分销网络。目前，国内普遍使用DPO软件优化一次物流和ASPEN RETAIL软件优化二次物流，就是用先进的信息软件，实现物流费用的最小化。但是要整合优化物流信息系统，改变原有多个信息系统相互不关联、不共享的情况，真正实现全面掌握物流全过程、库存动态变化情况，在保证市场供应的前提下，努力降低物流成本。

（五）加强物流人才培养

一个优秀的物流人才，除了要具备理论知识基础以外，还需要用至少2-3年的时间到企业的各个部门去实习，了解各个部门的业务特点、物流需求。成品油物流行业属于流程繁杂的产业，涵盖生产、流通和销售的全过程，产业链相对较长。物流管理人才的培养必须从成品油物流的特殊性出发，结合企业自身特点。要通过岗位轮岗、在职培训、交流学习和调研参观等方式来提升能力。现有物流人员的培训可分层次进行，针对工作性质的不同，制定不同的培训目标和不同的培训内容。第一层次为高层物流管理人员，对其应加强系统意识、服务意识、合作意识和增值意识的培训；第二层次为物流实际管理人员，对他们的培训主要是加强成本意识、效率意识和服务与培训意识；第三层次为物流操作人员，培训的重点是加强质量意识、效率意识和协作意识。

参考文献：

1、田景惠.现代成品油物流管理[M].石油工业出版社，2007.

第5篇：物流管理发展路径范文

1研究设计

本文采用多案例的研究手法，不仅是由于多案例研究更有利于构建和论证新的理论[10]，也是由于管理创新研究本身所具有的复杂性及其内在属性的差异和新奇，故采用适宜理论构建的研究方法[11]。为了确保研究结论能科学地揭示出物流企业管理创新的一般规律，按以下三个步骤顺序开展研究：（1）典型样本案例的选取。为了使研究更具行业代表性并在论证上具备较强的说服力，本研究选取了中远（COSCO），宝供以及A物流等三家物流公司作为案例样本，研究所采用的第三方物流企业案例样本，从资产类型上涵盖了所有类型的企业。中远作为大型的跨国企业，综合实力居世界前列属于大型第三方物流企业，宝供物流企业集团和辽宁A国际货运有限公司都属于中小型第三方物流企业。案例样本的共同特征：第一，案例的样本企业行业属性相同，均属第三方物流；第二，尽管案例样本的资产类型不同，但案例样本企业所遇到的信息化问题是相同的。因此，本文所提出的适配路径模型的细分战略为第三方物流企业的IT战略。（2）案例数据的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通过不同证据源进行三角测量[12]。Patton提出的证据三角形，包括四种类型，分别是不同的证据来源、研究者的构成、资料的维度以及方法等[13]。本文收集的证据符合第一类，不同的证据来源，以企业家作为物流企业管理创新适配机制的线索与主轴，重点关注企业的官方网站，年度报告以及企业高层管理者的演说陈述等相关记录，并从外界的报道、网络资料、论述专著以及各种媒体文章、采访及各种期刊数据库（如龙源数据库、CNKI等）中获得企业的情况。（3）案例分析与研究结论提炼。本文在单案例分析的基础上，将单案例所得到的研究结论相互比较，进行跨案例的比较分析，最终实现对理论框架的论证，并得出研究的结论。

2物流企业管理创新适配路径研究

2.1物流企业管理创新适配路径研究框架构建

从文献回顾可以看出，与管理创新适配路径相关的研究领域存在局限，由于创新自身所独有的复杂性，造成管理创新适配路径对资源的依赖关系不同。因此，相关的研究还需要对适配所需资源开展细化研究[14]，在创新取代了古老的比较优势，成为世界经济竞争的基础条件下，熊彼特、德鲁克以及陈伟等国内外学者对企业家精神进行了大量深入的研究，但目前相关研究中对企业家在适配中的特殊作用以及外部环境对企业影响的考虑还不够。整个适配路径始于企业家的适配感知，但感知不能脱离创新的外部情境而存在。管理创新需要同市场互动，在与市场的互动过程中，对重要的市场机会进行认知、选择及决策等，这些机会代表着非均衡市场上存在着的可以给企业带来盈利的市场潜在价值[15]。而企业家感知的异质性，导致企业家所发现的问题有差异，在企业外部环境影响和企业内部资源约束下，产生不同的管理创新行为（战略），从而产生不同的适配路径。本文基于以上研究结合已有研究成果，通过专家访谈及调研实际情况，构建了“环境—战略—资源—绩效”管理创新的适配路径模型，以探究不同资源、环境约束下，管理创新的适配路径。该机理框架可从几个方面进行阐述：（1）管理创新适配路径的选择除了受企业家的行为和特质影响外，还会受到组织内、外部环境等因素的影响。（2）企业家对E、S、R、P的“适配”行为，驱动着管理适配路径的选择，即企业家“适配感知”行为与组织外部环境、企业战略及组织内部环境适配的考察，此种“适配”行为是一种非线性的，复杂的创新行为。（3）适配路径的选择行为，是一种区别于企业惯例的创新行为。企业家处于支配性的地位，在其中发挥了主导性作用。熊彼特认为，创新是对生产要素的重新组合，组合的过程通过企业家来完成。德鲁克进一步认为，企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为[16]。适配路径的选择是涉及企业战略的内部资源配置，因此，不属于企业惯例行为。

2.2物流企业管理创新适配路径框架的进一步阐释

2.2.1适配路径的框架模型

适配路径框架模型主要由企业家、组织战略、组织资源以及组织绩效等部分构成，各部分详细构成如下：（1）外部环境。企业外部环境是存在于组织边界之外，直接或间接影响组织绩效的事务。根据Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后续研究[17]，将环境分为复杂性、动态性和敌对性三个维度。复杂性指在决策过程中所考虑的因素与问题的增长与多样性（异质性）以及环境因素的可预测性[18]；动态性即环境因素的变化或改变程度[19]；敌对性主要从环境因素及其变化反映对企业的稀缺程度；从约束程度、造成危害的程度等不利影响的方面对环境变量进行衡量。（2）企业家。处于支配地位，起到核心作用，适配创新路径的实现过程在企业家直接或间接的控制之下，并在不同的资源、环境约束下，做出不同的创新行为与过程。主要包括：机会的识别、资源需求的评价与获取等行为。（3）组织战略（组织目标）。组织战略分为两类，分别是组织总战略与分战略。组织的总战略是指组织在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展，做出的全局性、长远性以及纲领性目标的规划。总战略作为企业的整体战略，是指导和控制组织一切行为的最高行动纲领。组织的分战略是组织实现总战略的一种定位选择，分战略作为组织局部的战略，是指导和控制组织该局部行为的最高行动纲领。（4）组织的资源与流程。组织的资源及流程根据支撑的战略分类不同，被分为两类，分别是支撑组织总战略和支撑组织分战略的资源（包括基础硬件设施等有形资源与组织资源、人力资源、技术资源以及关系资源等无形资源）与流程。（5）组织绩效。是管理创新取得成功的标志性成果。

2.2.2达成适配路径分析

麻省理工学院教授希普提出，用户、制造商以及供应商常常能提供有价值的创新概念。企业家作为创新主体的“统帅”，为达成新的适配，从对组织外部环境的考察出发，包括市场变化、技术变化、对需求的认识以及竞争对手的举动等，感知组织所面临的问题后，依据组织战略、资源约束（组织本身的资源，决定了组织利用潜在创新机会的能力），形成四条达成适配并取得管理创新标志性成果（组织绩效）的适配路径。（1）第一条适配路径，始于组织外部环境（一般来说，组织外部市场因素是引发创新的主要因素，此外，新的科学技术进步和机会等也可引发创新），企业家对环境考察后，从组织分战略到支撑组织分战略实现的资源及流程，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。（2）第二条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的分战略出发到组织的总战略，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，主要考虑通过新的企业战略，获得新的战略优势（创新过程就是形成战略优势的过程），进而确定支撑组织总战略实现的资源及流程等，最终实现组织绩效。组织总战略作为轴心，围绕组织总战略展开活动，并对支撑组织总战略实现的资源及流程做出调整。（3）第三条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织占据主导地位的既定总战略出发，设计出适合组织的人力、组织、技术、关系等资源及流程等，然后把新的内部资源整合到组织中，最终实现组织绩效，该路径中组织的分战略不占主要地位，不是轴心，主要是对组织原有战略的贯彻执行。（4）第四条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的总战略到组织的分战略，再到支撑组织分战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，完成战略的转型。在该路径中，组织的分战略占据主要位置，主要是通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。

3多案例分析

案例研究的类型有很多划分标准，最常见的是单案例研究和多案例研究。通常，在需要系统构建新的理论框架时大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在单案例内分析基础上，进行跨案例分析并得出研究结论。以KathleenM.Eisenhardt为代表的学者提出，案例研究的有效性，在多案例结论趋同时，将显著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，对研究框架及相关研究问题展开研究。

3.1适配路径的多案例验证

3.1.1大型TPL（第三方物流模拟实验）企业适配路径：中远公司

大型TPL企业，中远集团主要是采取第四条管理创新的适配路径，完成企业的管理创新，即立足于通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。（1）组织外部环境发生剧烈变化。随着业务量增加、经济形势恶化以及竞争加剧，企业外部环境的复杂性、不确定性及敌对性不断增加，原有的信息系统已不能适应公司业务拓展的需要，造成业务处理效率下降，从1996年开始公司经营状况连续4年陷入低谷，亏损严重。在组织与市场互动的过程中，中远公司总经理觉察到集团发展的瓶颈是管理信息系统。（2）企业家对环境考察后，在企业总战略的驱动下，对组织分战略进行定位，进而识别支撑组织分战略实现的资源及流程，完成组织战略的转型，借以实现组织战略优势的确立。中远总经理首先停止了TWC系统的研发，其次，通过引进、二次开发、研发以及购买等一系列的探索，最终引进了IRIS-2这个全球航运管理信息集成系统，组织的信息化问题最终得以解决。（3）通过支撑组织IT战略实现的资源及流程整合实现企业IT战略，通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。2000年11月，公司与东方海外公司签订了IRIS-2系统的购买协议，最终以10亿元人民币引进了这套系统，并在中远总经理的支持下，从2001年开始实施IRIS-2系统。但在系统的实施过程中，也遇到了很多棘手的问题，为了让集团的业务顺利地规范到IRIS-2系统中去，中远总经理制定了严格的“系统不变”原则。中远总经理提出，以系统为中心，改造业务流程、组织架构以及公司员工并在货运和体制上进行了一系列的改革。（4）实现组织绩效，完成战略的转型，适配达到成功。2003年12月IRIS-2全球航运管理系统布网的实施工作基本完成。系统的成功实施，使企业获得了高度集中、即时共享的数据信息。不仅使企业业务处理的集中与优化成为可能，而且理顺了中远业务的处理体制，提高了业务的处理效率和监控力度，极大地提高了组织绩效。

3.1.2中小型TPL企业适配路径：宝供物流集团

第一，宝供信息化初始阶段的适配路径研究。宝供在信息化初期对管理创新的探索,主要采用了第三条适配路径，从组织占据主导地位的既定总战略出发，主要是通过对组织原定战略的贯彻执行，完成管理创新。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。宝供立足于“发展专业第三方物流”的战略，不断延伸业务。随着业务量的逐年增加、经济形势恶化、跨国企业进入等原因，导致市场不确定性增加，使原有信息系统不能满足业务的发展需求。宝供和竞争对手以及客户企业都拥有各自的内部业务处理信息系统，系统之间的互通与兼容问题成为企业需要克服的障碍。宝供总经理意识到与客户在数据对接上的重要性。（2）在宝供总战略驱动下，公司进行了内部资源的重新组合，力图成为专业的TPL企业。面对与客户数据对接的问题，宝供总经理通过建立跨企业数据交换平台来解决这个问题。（3）宝供在2000年建起VPN平台并采用了XML技术，实现了数据的无缝交换与连接，摆脱了传统的人工操作，实现了信息化。基于先进的信息平台，公司可以为客户提供量身定制的物流服务。（4）实现组织绩效，完成原定战略的贯彻执行，适配成功。对接工作完成，实现了客户电子订单和一体化运作，极大地提高了宝供客户的满意度。宝供的阶段性电子商务目标得到实现并极大地简化了组织业务处理流程，提高了业务处理效率。第二，宝供信息化高级阶段的适配路径研究。宝供在信息化高级阶段管理创新的完成主要采用了第二条适配路径，它立足于考虑通过新的企业IT战略，获得新的战略优势。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。随着外资企业进入、本土企业成熟，市场环境的敌对性、复杂性及动态性不断增加。而公司业务的递增使公司信息化问题，再次凸显出来。宝供已有系统是围绕组织部门的业务需求出发的，由于各个部门处理流程各异、部门利益冲突等原因，造成组织内部信息不能共享，致使业务处理效率低。（2）IT战略的制定，通过新的企业IT战略，获得战略优势，进而确定组织的资源和架构等。面对企业环境的变化，宝供总经理决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流信息系统，从新的IT战略中获取竞争优势。最初，技术部门试图采取全部外购的方式，但市场上成熟的ERP系统主要是针对制造企业开发的。因此，在软件市场上并不存在适用于中国TPL企业具体国情的现成系统。于是，宝供自主开发建设了以TOM(全面订单管理)为核心平台的ERP系统。该系统以订单为中心，借助技术变革、流程变革以及组织变革，实现了企业信息化水平的跨越，从而使信息系统更符合企业业务处理需求，企业从新的IT战略上获得了新的竞争优势。（3）在具体IT战略的决定下，企业组织结构进行相应地调整。为推动TOM系统实施，在宝供总经理的推动下，公司打破了传统组织结构的部门边界，围绕重组的业务流程建立组织机构，实现了企业组织结构从金字塔向网络化、扁平化的转变。（4）实现组织绩效，获得新的战略优势，适配成功。TOM系统成功上线后，宝供运作效率得到极大的提高。在财务结算上实现了完全自动化，大大简化了原有的业务处理流程，实现了公司业务状况信息的实时共享，为公司带来了显著的经济效益。

3.1.3中小型TPL企业适配路径：辽宁A国际货运有限公司

辽宁A国际货运有限公司物流管理创新获得成功主要是采用了第一条适配路径，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑，进而完成管理创新。（1）A公司外部环境发生剧烈变化。随着金融危机的爆发带来经济形势的恶化，企业间业务同质化造成的竞争加剧以及跨国竞争者对本土市场的不断侵蚀，对企业都产生了不利影响。特别是随着企业业务量的增加，导致管理复杂程度不断增加。A公司总经理认识到，阻碍企业业务发展和日常管理的是管理信息系统。（2）制定IT战略，识别实现IT战略所需的资源及流程等。为解决企业的IT问题，A公司总经理经过了长时间的探索、搜寻、评估及选择。首先，与东软金石开展初步的前期合作，但由于系统不能适应公司业务发展的需求，导致合作失败；接着，又与国内多家著名公司进行了商谈，但均不能达到公司要求；A公司总经理在一个偶然的机会发现了E-FREIGHT系统的强大功能，该系统不仅集成了全部物流业务管理系统，还可以通过对业务依存关系的分析，协同部门间的业务关联，消除信息屏障，提高业务处理效率，增强客户满意度。该系统包括了各种企业所需的强大功能，A公司总经理发现该系统可以实时地掌控业务信息并能解决相关问题，而OA系统可消除部门间屏障、强化组织内部沟通并实现对企业的精确管理。A公司总经理开始组织人员收集相关信息，在比较分析后选定了金和OA的C6系统。（3）通过适当的IT战略支持资源及流程整合实现组织的IT战略，立足组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。A公司分别于2004年和2007年，引进了EFT和OA信息系统，并先后在公司内部应用。EFT系统唯一遇到的问题就是员工对系统使用不够熟练，但经过培训后，该问题被顺利解决；OA系统的应用遇到了障碍，由于公司早已习惯纸质单据处理流程与EFT系统设计存在较大差距，导致系统流程无法整合到企业中。面对实施过程中出现的问题，A公司立即撤换了IT负责人，并对组织业务流程的合理性进行了会议讨论，对业务流程进行了重新设计。随着IT系统在A公司内部的全面应用，公司的流程和组织结构也作了相应地组合与修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系统的应用，使公司的组织结构趋于扁平化。（4）实现组织绩效，为组织的总战略提供战略支撑，适配成功。OA和EFT信息系统成功实施后，A公司不仅提高了劳动生产率，而且简化了复杂的管理程序，理顺了组织结构配置，提高了公司内部管理效率与客户满意度，给A公司带来显著的经济效益。

3.2跨案例分析与结果讨论

本文所构建的E-S-R-P框架模型，不仅揭示了各种类型TPL企业实现适配创新的路径，而且阐释了TPL企业采取不同适配路径完成管理创新的选择依据与机理。对于大型的第三方物流企业，面对日趋激烈的组织外部竞争环境，建立IT战略，要从企业总体战略出发并结合组织内部资源做出反应。此外，中远管理创新适配途径，对于国有企业及采取集权管理的非国有企业具有重要的启示作用，该种方式物流管理创新主要适用于采取官僚式组织结构的企业，由于组织结构上的权威性，使其管理创新战略得以顺利推广。而对于中小型第三方物流企业而言，通过不同类型战略的管理创新，可以实现组织的分战略为总战略提供支撑，并力图从组织的分战略中获取中小型TPL企业的竞争优势，进而提高组织的竞争力。中小型TPL企业管理创新的适配路径是在企业家驱动下完成的，但是，在适配创新路径的不同发展阶段，企业家的考察效果是不同的，在企业家主导作用的驱动下，所走的适配路径也是不同的，这不仅取决于对企业外部环境的复杂性、动态性及敌对性的适应，也取决于组织内部在管理创新不同阶段具体资源配置及战略的情况。

4结论

第6篇：物流管理发展路径范文

[关键词] 供应链管理；材料供应；物流

[中图分类号] 407.9 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)08-0059-03

[作者简介] 周盛世，青岛理工大学管理学院副教授，研究方向为物流管理；

牟 青，青岛理工大学管理学院讲师，研究方向为物流管理；

房庆军，青岛理工大学管理学院讲师，研究方向为物流管理。(山东 青岛 266520)

一、建筑企业供应链管理研究内容

1.建筑企业经营管理理念与价值观的一致性研究。建筑经营管理理念是以合同作为主导，根据建筑工程可分为长期合作关系与特定项目的合作关系，长期合作关系关注点在于双方的合作目标与项目绩效，面向特定项目的合作则关注各方合作与互惠的连续性。无论是长期合作关系项目还是特定项目，供应链管理理念强调的都是战略伙伴关系与联盟，打造强有力的建筑供应链，需要达到合作、双赢的企业在经营管理理念与价值观上的一致性。

2.满足生产需要的建筑企业供应链管理研究。建筑企业生产过程中需要大量的预制构件、组件，依据批量运送、批量生产、照单组装等供应链的类型细分，寻找各自供应链的上下游企业，下游企业其需求是生产导向型的、稳定的精细生产，而在其下游，需求是变动的、柔性的。关注供应链和施工现场的衔接面，对施工现场采用价值流程分析与供应链重组，解决诸如待料、征地拆迁、变更、与各类利益人的纠纷等导致窝工、停工等相关问题。

3.施工过程中资金保障对供应链的影响研究。保障建设资金，防止工程施工过程中拖欠工程款问题，已有不少学者对此进行过研究。但单纯从资金流视角对建筑供应链的探讨文献很少，更多的是抓住供应链是价值链的实质并从提升价值、降低成本的角度来考虑，在伙伴关系的构建中，信誉与支付受到广泛关注。我国每年拖欠民工工资绝大多数产生在建筑行业。因此，资金保障与合理的支付体系似乎十分棘手，建设部推行工程保证担保制度，已收到一定成效。

4.基于信息流的供应链管理。信息正越来越成为决策的重要资源，建筑供应链中的信息类别繁多，而建筑所涉及的关键作用在不同的建设阶段也不同，他们对信息关注的焦点、程度；信息的获得、处理、转移的态度各异。建筑项目的管理常常围绕成本、时间、质量来展开，作为信息的接受者、决策者或沟通者，信息的有效流动影响了项目的这三个目标的顺利实现，在复杂的建筑项目中，需要有清晰的模型来理解信息流动的路径。

5.建筑企业供应链管理的风险研究。建筑项目周期长，资金及劳动力密集，涉及的利益主体方多，风险防范的难度大，影响了其绩效的改进与提高。建筑供应链的项目风险管理、知识管理框架，构建了面向项目管理流程和信息的模型，强调在风险管理中可共享的知识驱动型方法，以及定义通用的风险术语，并在此基础上建立特定项目的风险条目、风险转移和应对措施。

二、建筑企业供应链的构建

根据建筑业经营活动的特点，从建筑项目生命周期的角度给出建筑供应链的定义：建筑供应链是指以业主对建筑项目要求为目标，从业主产生项目需求开始，经过项目定义、项目融资、项目设计、项目施工、项目竣工验收交付使用、维护等阶段，直至改建扩建，最后拆除的这一系列建设过程中所有涉及的有关组织机构组成的功能性网络链结构。

三、建筑企业供应链管理的实现途径与方式

1.ERP在建筑企业中的应用。企业资源计划(ERP)是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成的现代企业管理思想和方法。ERP以“平衡供需”为目的，能使主要业务流程集成化和自动化，能共享数据和业务活动结果，从而优化资源配置，提高企业的生产能力和反应速度，降低成本，形成企业自身的核心竞争力。其核心管理思想主要体现在对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，事先计划与事中控制的思想。

建筑企业应该根据自身的行业特点，一切从实际出发，实施企业资源计划。现在的市场竞争激烈程度也是有目共睹的，企业必须看到：资源的有限性同建筑企业扩展的无限性之间的矛盾是长期存在的，解决好二者之间的关系是非常重要的。各个企业面对社会的压力都非常大，要想有效地管理企业，必须实施企业资源计划。

2.绿色供应链管理在建筑企业中的实施途径。绿色供应链管理理念一般认为它是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境影响最小，资源利用效率最高。绿色供应链将环境因素融入到整个供应链中，目标是资源综合利用和环境保护，降低整个生产活动给人类和环境带来的危害，最终实现经济效益和环境效益的最优化。绿色供应链的内容包括：绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色包装和运输、逆向物流。

(1) 实施供应链系统各环节的绿色设计。供应链有关各方应密切合作，不仅包括设计者和制造商，还要包括供应商和材料专家，即在多方之间充分沟通、信息共享、协作的基础上共同进行绿色设计。实施绿色设计，改善和保护社会生态环境，实现经济可持续发展，这一战略计划的实施必将使企业树立良好的社会形象，提高企业的声誉和产品的竞争力，最终取得良好的经济效益和社会效益。

(2) 供应链系统企业实施绿色材料工程。绿色材料的使用，要求供应链上各节点企业的密切合作，制造商与供应商应就绿色材料展开广泛的探讨，制造商应就材料的供应提出绿色要求，并积极参与到供应商绿色材料建设中，有条件的可提供培训和技术上的支持，与供应商紧密沟通、协作，共同树立“环境成本”观念。加大对具有污染性材料的限制和抵制力度，从生产源头给予消灭，在流通领域给予取缔，确保绿色材料、节能环保型材料工程的实施。

(3)树立供应链系统企业绿色营销观念。企业实施绿色营销，向消费者宣传绿色消费理念，展示企业绿色文化，引导绿色消费潮流，让消费者了解企业所进行的环境努力。供应链系统企业生产的产品要符合绿色环保要求，保证生产的产品无添加剂、无防腐剂、无污染，保护我们的生态环境，企业的这一行为必将增强消费者对企业产品的知名度、满意度和忠诚度，在消费者心中树立企业绿色形象。

(4) 实现供应链系统绿色物流。 实施绿色物流既可以大大减少废物的产生，又可以降低成本。设计逆向物流运作模式，并保证其畅通，做到绿色回收，实现再使用、再循环。

3.关联供应链管理应用。供应链管理在缩短产品开发周期、降低库存周转率、降低运输成本等方面表现出突出的优越性。面对我国日益严峻的资源与环境的双重约束，要实现全面、协调、可持续发展的目标，继续沿袭传统经济发展模式，资源将难以为继，环境将不堪重负。为此，国家呼吁节约型社会的构建，倡导以“减量化、再利用、再循环”为原则的可持续循环经济发展模式。关联供应链是指在考虑资源环境与经济双重的情况下，供应链核心生产企业之间具有生产废弃物在利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络。

可持续发展要求人们追求经济效益的同时兼顾环境效益。21世纪人类面临着更为严峻的生态与经济发展之间的矛盾，企业如何合理利用有限资源，保持适度增长和持续发展，而建筑企业也不例外，关联供应链管理是经济绩效与资源环境绩效双赢的有效管理模式，是一种系统性发展战略，这也是建筑企业供应链管理发展的一个方向。

四、建筑企业供应链管理存在的问题与解决措施

1.建筑企业供应链管理中应解决的问题。

(1)材料供应商延迟供货与质量缺陷。材料供应商的表现如何，将直接影响到供应链的性能。建筑工程施工所用的建材品种多、数量大，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材以及各种装饰材料。因此，材料供应与采购是建筑企业供应链管理的关键环节。由于一些不确定因素的影响，材料供应商并非都能在保证期内准时提供材料。机器故障、上游供货商推迟供货、供应商与采购方的纠纷等诸多因素都可能导致延迟供货。

(2)施工网络进程与物流配送衔接偏差。一方面，不可抗力的产生诸如暴雨、洪水、台风等异常气候条件及难以预测的自然灾害，甚至突发事件等不确定因素将对整个供应链产生影响。施工材料配送的可靠性是决定企业所需库存及按时竣工的决定性因素之一，而物料发错地方、未预料到的不利地质条件、现场操作事故导致的人员伤亡以及其他各种质量事故等都将导致施工过程的临时中断。

另一方面，受时间和空间控制的物流配送过程是供应链管理的瓶颈。供应链链式结构的特点是构成物流配送运输中延迟问题的实质。在链式结构中，误差逐级向上逐层传播并叠加放大，偏差与不确定性也将成倍增加。物流配送过程中不可避免会产生不确定性，同时不确定性也在物流配送过程中传播，如交通事故、交通堵塞、道路维修导致交通改线等偶发事件将导致供应时间延迟，而延迟的累计效应将导致交货期的不确定，它直接影响施工进程和交付时间，从而影响客户满意度。

(3)上下游之间需求信息的不对称。需求信息难免存在偏差，需求信息的不确定可能带来不准确的市场预测。供应链上每一节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息确定自己的采购计划和库存并进行生产，需求信息的偏差会沿着信息流方向逐级放大。于是，处于供应链源头的物料供应商得到的需求信息与市场需求信息之间有很大的出入。供应链两端需求信息总体偏差的量级要比其间相邻两节点的偏差量级大得多。建筑企业涉及面大，其供应链相对复杂，信息经过供应链的传播，供应链上每个环节附加给信息流一个系统误差，误差不断放大造成信息失真，不确定性随之产生。此外，下游客户喜好的易变性会引起不规则的购买倾向，其需求的不确定性以及上游供应商不准确的市场预测等都将带来供应链管理中的不确定。

2.应对措施与方法。供应链的网状链式结构决定了不确定性的存在，针对系统中各不确定性因素的相对影响，研究如何降低甚至消除供应链管理中这些因素。

(1)确定合理与科学的库存量。第一，建筑施工企业，在生产过程中应保持一定的库存，具备足够的库存维持量是应对不确定性的一项保险措施。不确定在供应链中的传播是复杂的，而现在还没有能精确计算出生产过程中库存量应有大小的方法，因此，目前建筑企业只能按传统方法依赖于经验决定材料库存量。此外，建筑企业必须正确评估企业当前库存量，才能做到对材料的供应量心中有数。第二，供应商的下游客户应跟踪收集并认真分析其上游供应商供应延迟的一些数据，如供应的平均延迟及准确性能等，从而有助于决定库存。第三，在供应方与采购方之间建立良好顺畅的信息沟通渠道，使材料供应商能够共享总承包企业的信息，从而提高供应商的应变能力，减少信息失真造成的不确定性。采购部门作为供应商与生产部门联系的纽带，应协调供应与生产的关系，尽量选择专业采购人员进行采购，采取集中采购与分散采购相结合的方式，从而尽可能地降低不确定性。最后，从战略的角度选择合适可靠的供应商。多头采购易增加不确定性产生的可能，因此，应尽量采用较少的可靠的供应商，这样有利于双方建立稳定长期的合作关系，质量亦有保证。

(2)建立工程物资采购供应信息化系统。即将电子信息技术引入供应链管理，使供应链上的原材料供应商、物流运输公司、施工企业、客户方及相关业务合作伙伴在信息共享的基础上进行协同工作。通过信息共享及快速传递，使上家获得下家需求信息的原始来源，提高预测精度，使之能对客户需求变化进行快速反应，保证决策的可靠性，提高供应链的运作效率，避免需求信息逐层传递造成的信息延迟和信息偏差累计效应造成的库存浪费。同时，对各种变化造成供应链的不确定性进行及时的跟踪，做好计划与预测。通过建立透明的、共享的信息系统，使建筑企业内部各部门、施工过程各工序之间保持准确、快速、可靠的信息交流，避免信息失真造成不确定的影响。加强物质技术基础设施的建设作为硬件保证，将企业内部供应链与外部供应链以及用户集成起来，形成一个集成化的供应链网络。要求总承包企业与供应商、分包商建立良好的战略关系，从而能有效地组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求。

(3)优化供应链结构，提高供应链管理效能。精简优化供应链，消除冗余环节，尽可能使流程合理化，加强供应链节点企业间的联系与合作。安排充足的提前期；优化运输路线，采用便捷可靠的运输工具和路线；加强运输过程的实时跟踪控制和及时信息反馈；选择地理位置适宜的供应商，减少材料运输过程中产生不确定的可能；选择第三方物流，将部分业务外包给专业物流公司；从战略的观点考虑降低不确定性，对施工过程实行全面质量管理，采取一定的激励或奖惩措施，使施工生产过程更加可靠。

参考文献：

[1]杨耀红.建筑企业供应链管理研究[J].经济师，2005，(3).

[2]刘北林.供应链与第三方物流策划[M].北京：中国物资出版社，2005.

第7篇：物流管理发展路径范文

【关键词】供应链;战略优化;企业;管理

1.我国企业供应链管理的现状分析

我国现代供应链管理正处于发展的初步阶段，与欧美日发达资本主义国家近半个世纪的发展相比，我国供应链管理存在着明显差距，而且这种差距已不仅表现在资金、技术上，更多地表现在知识和观念上。很多关于供应链管理的学术著作只是对国外供应链管理知识的简单介绍，缺乏把国外经验、理论与我国企业现状相结合的理论。各界对于供应链管理的理论探索还相当薄弱。此外，我国企业对于供应链的理解也与国外存在很大的偏差。在市场上所谓的物流公司，仅仅只是原来“运输公司”的翻版。供应链这种新型管理方法的应用也少有实际运行成功的案例。因此，在我国企业间建立供应链，实施供应链管理的战略优化是亟待解决的问题。而供应链管理水平的高低，存在很多与我国企业的实际情况不相符的情况，而这些将直接影响到企业的发展。

2.我国企业实施供应链管理中存在的问题

2.1思想观念陈旧

在我国的传统观念中，生产的重要性远远大于流通，受这种传统观念的影响，长期以来，我国流通领域得不到重视，导致对物流业投资少，各种物流基础设施分布分散，装备落后，物流企业运作水平低，多为人工机械化操作，从事物流行业人员整体素质低，供应链管理发展缓慢；由于传统仓储运输企业操作水平低，人工作业、机械化半机械化普遍存在，因此一些企业不愿使用具备专业知识的大学生，而使用具有几十年工作经验的人，这些人学历普遍低，所积累的是在传统运作模式下的经验，缺乏对现代物流运作规律的整体把握，加之缺乏相应的技能培训，即使企业投入资金建设信息平台，多数员工也无法胜任。

2.2管理体制滞后

供应链管理本身是一体化的工程，须解决铁路、公路、港口之间的衔接问题。但在多年计划经济体制下，使原本是一个系统资源的物流业的管理权限被分别划分为若干部门，各部门之间分工又有交叉，造成了物流待业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等问题，使得供应链不能很好的建立，无法实施链条式管理。比如铁路、公路、航空、海运等运输资源，除了深圳等个别城市统一由运输局管辖外，其它都是分别直属铁路部、交通部、航空总局、海运局等管理。由于条块分割，造成各种基础运输方式之间无法做到高效衔接，造成企业流通效率的低下。

2.3标准化水平低

标准化是促使供应链高度一体化的关键问题之一。在过去的十年中，我国整个供应链的物流标识标准化方面取得了一定的成效，但是仍然存在一些问题。在我国已建立供应链物流标识体系中，除《商品条码》应用较好外，《储运单元条码》、《物流单元条码》的应用的程度和应用的正确率都还很低。同时，货物运输过程中的设备设施标准化程度低，托盘等物流设备的尺寸各不相同，造成运输、仓储、搬运等环节的脱节；另外，我国流通领域各企业为了自己的发展，制定出了自己的标准，缺乏与国际接轨的统一标准。

2.4企业信用缺失

市场经济是“合同”经济，也是“信用”经济。我国企业目前的信用状况不容乐观，不讲信誉的行为时有发生。与国外相比，我国企业信用的缺失远远超出一般信息不对称条件下的失信范围，已经濒临了信用危机或失信泛滥的警戒，严重阻碍了社会经济的发展。在我国现行的市场交易中，供应链中核心企业与其他企业之间，上下游企业之间，企业与消费者之间的关系很不正常，各种合同陷阱比比皆是。诚信原则、商业伦理被严重冲击，如生产商担心供应商供应的原材料不合格、生产企业担心零售商不按时付款，零售商担心运输商不能保质保量地运送商品等等。这些不属于技术范畴的现实问题，严重影响了供应链作为战略利益联盟的初衷，使得交易阻滞堵塞，阻碍“一条龙”式的生产与服务。这些原因的存在导致企业间轻易不敢进行合作，实施供应链管理。

3.我国企业实施供应链管理的战略优化的路径选择

3.1转变观念，重视供应链管理

传统观念固然异常顽固，但是要想实现供应链管理，第一步骤是更新陈旧的观念。要利用外部环境促进企业观念的转变，提高企业间相互合作的意识。改革组织机构，建立面向市场的一体化组织，建立合理的绩效评估体系，从而创建畅通无阻的供应链。供应链管理作为一种新的管理理论，符合我国现代化企业的发展要求。我们应该充分利用各种传播媒体，大力宣传物流，使人们对物流的认识逐步提高。同时，加大各种培训机构的建设，重视人才，真正培养出供应链管理方面的人才。充分发挥核心企业的影响力，通过对核心企业的规范与培植，对供应链上的其它企业产生影响，逐步提高供应链整体水平。

3.2构建专门机构，建立统一标准

在市场经济发展逐渐深入的今天，要实现现代化物流，实施供应链管理，要成立专门的物流管理机构，专门负责管理与物流相关事务的部门，这就需要有政府的引导和支持，建立与国际接轨的统一标准。如条码标准，可由国家先制定出统一的标准，然后在各行业大力推广，并通过零售业的使用促进制造业对条码的重视和利用，从而使制造企业主动解决产品的条码标识问题，为产品进入国际市场打下坚实的基础。同时，我国现行法规也应随国际环境的变化而改变，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等。

3.3借鉴先进的供应链管理经验

为实现供应链的管理，我们必须借鉴美国、日本等国家的先进技术和经验。通过学习成功国家供应链每一环节上先进的管理技术与思想，与我国实际情况相结合，切不可照搬照抄。如：生产厂商加强生产技术，力求在生产中实现零库存，使用标准条码；配送商通过卫星通讯系统GPS的运用，提高服务质量和配送效率；通过实施ERP进行企业内部供应链的管理，把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业分成几个相互协同作业相互支持的子系统，从而对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、生产制造、质量控制、运输、分销、人力资源等进行有效地管理。

3.4建立合理的绩效评估体系

整个供应链要通过信息共享，通过不断降低成本、提升对客户的服务质量，取得竞争优势。在利益分享问题上，合理分配各个环节的收益，真正实现互利共赢。同时各公司应正视供应链中的风险，找出一个降低风险的机制，这需要不断研发新技术、提升组织之间的默契度，使企业能够放心地把有关信息与供应链上的其它所有企业共享。另外，通过建立一个新的绩效评估体系，对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链优化中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上集成最优供应链，从而不断提高供应的整体水平。

3.5制订政策法规，确保物流又好又快发展

物流政策即物流发展产业政策，包括规划和土地管理、财政税收政策、市场准入政策、金融政策速效和通关环境等。这方面可以学习一些发达国家的成功经验。目前中国物流有不同的主管部门，一定要防止各部门针对同一问题，出台不同的政策，使物流企业无所适从。同时，由于物流企业平均利润水平较低，为确保物流产业又好又快发展，制定相应的扶持政策是非常必要的。

【参考文献】

第8篇：物流管理发展路径范文

关键词：医院；成本核算；信息化建设

0引言

随着互联网技术在生产生活当中应用日益普遍，医院将成本核算问题进行信息化建设与管理是社会不断发展的必然工作需要。医院成本核算信息化建设一是为了适应卫生体制的改革，保障医院的可持续发展；二是控制医院核算成本，提升医院的经济效益的有力工具，对医院的生态链条与经营模式改革发展及其医院品牌与口碑的塑造都极具有利影响。目前，我国国内医院成本核算信息化已经非常普遍，但是在信息化建设中仍然存在着漏洞与不足，管理层的控制，制度体系的不完善，专业化系统化水平相对较低等都是我国医院成本核算信息化建设与管理当中存在的问题，笔者针对上述问题，对产生当前现状的原因进行简单分析，并提出了相应的应对措施，仅供参考。

1医院成本核算问题分析

1.1成本核算认识不足

医院是提供医疗护理服务的专门机构，在运营过程中一直存在着重医疗服务管理、轻成本管理的现象，这也直接导致了医院对成本核算的重视程度不足。医院成本核算范围广、工作内容多、技术要求高，但是由于成本核算部门缺乏与其他部门、科室的及时沟通联系，使得成本核算部门难以全面掌握医院运行成本的相关信息，无法做到业务与财务协同运作，降低了成本核算的全面性和准确性。

1.2成本核算制度体系不完善

现阶段，大部分医院的成本核算工作在经营活动事前或事后进行，而没有对经营活动过程发生的成本变动情况进行核算，导致成本核算欠缺系统性、完整性，难以形成对经营活动成本的全过程控制。在新医院会计制度实施的背景下，仍有部分医院成本核算工作停留在浅层，尚未建立起规范的成本核算管理制度体系，只是简单地归集整理经营活动产生的数据，而没有系统核算、分析、评价成本。

1.3成本核算信息化水平偏低

当前，医院成本信息化建设水平不高，主要表现为成本信息管理系统功能不齐全，未能与医院其他信息系统实现对接，使得数据无法实现共享，降低了数据收集、汇总、分析效率，不利于进行项目成本、科室成本、病种成本核算，难以构建起一体化的成本核算体系。部分医院的成本核算系统只倾向于进行成本计算、报表编制工作，整个系统缺乏交互性，不具备成本控制、人力资源管理、医疗设备管理、物流管理、财务管理功能，严重影响全成本核算制度的实施。

2加强医院成本核算的对策

2.1提高成本核算的重视程度

医院要提高对成本核算的认识，加大对成本核算的宣传力度，营造医院全员重视成本核算、参与成本管理的良好氛围。医院要进一步明确各医疗部门、医疗服务人员和财务人员在成本核算中的责任，利用多样化的宣传方式提高医院全员的成本管理意识，促使医疗服务既关注服务质量、管理绩效的提升，又关注医疗效益最优化，合理控制医疗设备购置成本、基本建设成本等各项成本支出，提高医院经济效益。

2.2健全成本核算制度体系

医院应建立起完善的成本核算制度体系，为成本核算工作的规范化开展提供制度保障。首先，实施全面成本核算制度。将医院所有业务的资金支出均纳入成本核算范围内，按照一定的分配原则，将成本分配到各个医疗科室，以便医院掌握各医疗科室的资源消耗情况，进而制定成本控制措施。其次，制定成本核算实施细则。医院要根据新会计制度，明确本医院的成本核算办法、成本核算范围、成本单元划分以及报告体系要求等细则规定，促进成本核算规范化。最后，落实成本核算考核制度。对成本核算管理情况进行考核，健全考核指标体系，制定考核办法和奖惩办法，调动起各科室和人员参与成本核算管理的积极性。

2.3深入实行全成本核算

医院要扎实做好成本核算基础工作，实行全成本核算，以准确、真实地反映医院运营情况和资源耗费情况。全成本核算既包括直接成本核算，也包括间接成本核算，需要核算全部医疗成本，如人力成本、管理人员费用、固定资产折旧等均要纳入核算范围内，保证费用归集准确合理，并建立起分摊标准，切实反映各科室的成本消耗情况。医院要进一步明确各部门、各科室的成本核算职责，如固定资产管理科负责全面核查固定资产情况，包括固定资产的原值、净值、使用年限等情况，为成本核算提供可靠依据，使医院掌握固定资产价值变动情况；房建科负责全面核查各科室的用房面积，为分摊间接成本提供准确依据；人事部门负责全面核查各科室人数，为人力成本核算和分摊提供依据；后勤部门负责全面核查物资购入和领用情况，收集整理各科室水电消费数据。

3加快医院成本核算信息化建设

信息时代下，医院成本核算要加快信息化建设，以满足全成本核算需求为核心，从整合医院各项资源的角度出发，建立集数据自动集成、高度共享、交互操作于一体的成本核算系统，减少医院成本核算工作量，提高成本核算工作效率。

3.1明确成本核算信息系统的业务需求

成本核算信息系统要以医院信息系统（HIS）为基础，具备数据采集、数据提取、统计分析、报表生成等功能，实现业务与财务的协调运作，保证成本核算的可靠性。该系统在具备会计核算基本功能的基础上，还要满足以下业务需求：一是数据共享。系统能够避免成本信息重复录入，支持信息自动采集，保证成本核算信息的完整性。二是成本精细化管理。合理分摊各科室成本，分析各科室的成本效益，强化各科室成本控制，探寻降低医疗运行成本的空间。三是提供经营决策分析数据。系统要准确核算投入产出情况，各部门、各科室在授权范围内能够查询成本核算信息，了解资源耗用情况。四是系统功能拓展。成本核算信息系统要具备可靠性、扩展性，支持多种文件格式数据导入，根据管理需求灵活配置管理模块，以便根据会计核算业务的发展变化，对系统进行升级。

3.2设计成本核算信息系统的功能架构

医院成本核算信息系统应满足全成本核算需要以及医院管理需要，设计系统功能框架，具体包括以下四个功能模块：

3.2.1数据采集功能模块包括数据库采集、联网采集、文本格式采集三种数据采集方式，采集成本核算所需的各类基础数据，如收费项目、成本项目、人员信息、成本分摊、工作量等方面的数据。

3.2.2科室全成本核算功能模块该模块包括五个子功能模块，即精细化成本核算、成本分摊、成本效益分析、项目成本核算、药品耗材成本监管。其中，在精细化成本核算子功能模块中采用完全成本法核算院、科两级成本；成本分摊子功能模块可根据医院实际情况定义成本分摊参数，合理分摊管理费用、公共成本；成本效益分析子功能模块可以从院、科两级角度分别生成成本效益报表，增强报表的实用性。

3.2.3经营决策分析功能模块该模块支持院领导查询、科室查询、经营分析评价等功能，方便成本信息使用者快速查询到所要了解的信息。

3.2.4系统配置管理功能模块该模块主要负责系统参数配置、人员信息管理、安全权限管理等系统维护管理内容。

4结论

信息化狂潮已席卷社会各行各业，医院作为国内卫生事业庞大的组织单位，实行信息化建设与管理是非常必要的，它对于医院的管理发展完善都具有重要作用，也是我国医院走向现代化管理、与国际卫生组织接轨的必要需求。总而言之，医院成本核算管理是合理降低医院运营成本、提高医院经济效益的重要途径。为了适应我国医疗卫生体制改革的需要，医院应认真学习新医院会计制度，实行全成本核算，强化成本管理，同时还要加快成本核算信息化建设，构建功能完善的成本核算信息系统，实现信息数据共享，提高全成本核算质量和效率。

参考文献

[1]王洪艳,孙钰,李荷,张媛.医院成本核算管理存在问题及对策分析[J].会计之友,2014(8)：110-112.

[2]郑琼玲.浅析基层医院成本核算存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016(4)：92-94.