企业物流规划方案精选(九篇)

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第1篇：企业物流规划方案范文

与女同学比较，男同学一般不存在这个行业合适与不合适的情况，只存在好不好的环节。下面是我结合自身几年的物流工作，加上所接触到的数十家物流公司、货运部、乃至大型企业物流，总结了下物流行业的就业前景分析，罗列了企业物流和物流企业各自的优缺点、就业推荐级别、以及选择这些企业需要具备的硬件条件，仅作参考，切勿对号入座，拿偶然性当必然性。

二、物流规划与设计就业分析

最后分析下从事物流规划的问题。物流规划，本质上就是出具“物流解决方案”，针对相关需求，公司的、客户的，第三方的等等，综合平衡关键指标，实现战略目标、时效、成本、资源的匹配和平衡，最终的交付物就是“解决方案”。所以，物流规划，确切来讲，干的就是“如何做好物流解决方案”的工作。通过调查，一定要具有如下必备条件：

(一)经验

某种意义上，写物流解决方案，吃的是“老本”，所谓“老本”，就是在相关行业具有数年乃至十几年几十年的行业实战经验，没有相关行业沉淀和经验积累，很难针对具体需求制定出可行性的实施方案。可以说，缺乏相关经验，想直接从事物流规划，个人觉得难度很大。

(二)变通

很多人有十年的工作经验，但很可能是一份工作做了十年；工作年限长，有经验，不代表会规划，会设计，会制定方案；现实中，很多行业经验丰富的人，你让他写一份方案，往往是无从下手，不知道如何开始，怎么做，PPT怎么布局，怎么阐述论点，怎么进行数据分析，如何组织语言等。很多时候，效果差的，不代表没用心做，这就需要变通.

(三)技能

第2篇：企业物流规划方案范文

关键词：运输模型；选址问题；整数规划；分支定界算法

中图分类号：TG659 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）10-0022-02

1 概述

RDC全称为Regional Distribution Center，即区域分发中心。RDC是现代企业物流运作的一种常见模式，是企业进行产品分发和配送的中心。本文研究的RDC配送模式如图1所示，产品生产完毕后由公司CDC先运往各个RDC进行暂存，然后再从各个RDC分发至各地的零售商。通过RDC网络的建立，可以提高对顾客需求的反应速度，加速产品的流通。

RDC的选址问题，是指在供应点（CDC）和若干需求点（零售店）的经济区域内，选择若干合适的地址建设RDC的规划问题。Aikens（1985）、Holmberg（1999）对选址问题的模型和算法进行了综述，由于主要考虑运费费用和建造费用，因此我们使用运输模型进行建模。运输模型是NP-hard问题，多数文献采用启发式或元启发式方法进行求解，如张培林和魏巧云（2003）使用启发式算法求解了物流配送中心选址问题；王恪铭等（2012）采用了元启发式算法中的遗传算法和禁忌算法，对灾后重建地区新增血站选址问题进行了研究；王竹芳等（2012）研究了救灾物资的运输问题，采用了启发式算法中的改进算法（变量闭回路法）。

本文使用精确求解的算法进行求解。实践表明在规模较大时，常规数学优化软件难以在有限时间内求解，故本文设计隐枚举方法对问题进行优化求解。隐枚举方法中的子问题是大大简化的线性规划问题，可以使用数学规划软件进行计算。

2 数学模型和算法

2.1 模型建立

2.2 求解算法

3 案例研究

公司在建RDC仓库时主要考虑的是地价、交通便利程度和优惠政策，在长时间的发展过程中建立了很多RDC，仓库维护费用很高，公司希望能够减少仓库降低运营成本。如何合理地布置仓库以及仓库的供应范围，可以使得公司在满足一定需求的基础上，使费用尽可能少，成为公司现在的一个突出问题。

公司计划采用的原方案是6个地址都建设RDC，通过模型计算可知方案的年运营费用为416.99万元，其中仓库维护费用为284.64万元，运输费用为132.35万元。通过使用模型进行优化计算后可知，最优方案的年运营费用为273.45万元，其中仓库维护费用为101.24万元，运输费用为172.21万元，RDC数目由6个减少为3个，减少费用：416.99-273.45=143.54万元。

4 结语

为了提高企业物流网络的运营效率，降低企业运输和仓储的总成本，本文建立了运输模型并设计隐枚举算法求解，来指导RDC的选址决策。计算结果表明，进行优化计算的方案能够大幅度降低企业物流网络的运营费用。本方法为企业进行物流网络规划提供了决策依据，对于企业进行生产型建设也具有参考价值。

参考文献

[1] 张培林，魏巧云.物流配送中心选址模型及其启发式算法[J].交通运输工程学报，2003，3（2）：65-68.

[2] 甘应爱，田丰，胡运权，等.运筹学（第三版）[M].北京：清华大学出版社，2005.

[3] 陆朝荣，李乐喜，黄永平.基于LINGO的物资运输最短时间计算[J].运筹与管理，2012，21（2）：89-91.

[4] 曹玉敏.基于0-1整数规划的选址决策[J].经营管理者，2011，11：252.

[5] 王恪铭，马祖军，郑斌.灾后重建地区新增血站的选址问题研究[J].运筹与管理，2012，21（1）：136-141.

[6] 王竹芳，缪文清.一种求解救灾物资运输问题的改进解法[J].运筹与管理，2012，21（1）：142-146.

[7] AikensC.H.Facilitylocationmodelsfordistribution planning[J].EuropeanJournalofOperationalResearch，

第3篇：企业物流规划方案范文

关键词：物流成本 问题 对策

一、企业物流成本的涵义

企业物流成本是指产品的时间占用或者空间移动中所耗费的物化劳动和活劳动的货币表现。其具体内容包括产品在不同地点运转中花费的运输费、包装费、装卸费，以及流通、储存、加工等各个环节中的耗费。企业的物流成本一般由供应物流子系统、生产物流子系统、销售物流子系统和废弃物物流子系统中的显性成本和隐形成本构成。显性成本存在于运输、仓储、装卸、搬运、配送、流通加工和信息传递等具体的基础设施、设备资源和运作过程中，隐形成本存在于由于物流运作不畅导致的库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本和市场反应慢的损失及管理不善造成的货物损失和损坏的成本。

二、我国企业物流成本控制存在的问题

（一）缺乏专门物流管理部门

物流成本的效益背反原理揭示出物流成本各项目之间存在此消彼长的关系。项目之间的相互影响，使得在进行成本核算时要兼顾各个部门。物流成本分布采购、生产、销售等等各个环节之中，如果各项活动就没有单独的物流管理部门进行系统的规划和管理，进而割裂企业的物流流程，各部门之间的相互协调和配合严重缺乏。使得在达到一定服务水平的前提下，不能从总体上协调统一，只对其中的某一部分或某几部分进行调整和优化，降低了效率，错失了最优方案。

（二）物流成本会计核算不科学

在当前我国的会计核算制度中，没有明确物流成本的核算方法。企业对物流成本核算的内容不清楚，不能准确的确定物流的总成本。有些企业将物流成本与制造成本和促销成本相混淆。现由于行的会计制度、会计准则等对物流成本没有进行单独反映，没有制定统一的物流成本标准，财务人员在进行核算时对账户的选择，费用的分配等无所适从，导致物流成本升降的责任并不明确，在物流管理上所发挥的作用有限。

（三）企业物流管理理念落后

企业的物流成本管理意识淡薄，有些管理者体会不到物流成本降低的重要意义，缺乏对物流成本的深刻认识，对物流成本的理解停留在货物的运输过程中的成本的层面上，不能将仓储、运输、装卸、配送等环节有机的结合起来，导致企业没有科学的规划企业的物流系统，更谈不上物流系统的信息化。

（四）物流管理人才缺乏

由于企业管理者的物流意识淡薄，长期以来不重视物流人才的培养，导致我国物流专业人才严重不足，不能满足当前市场的需求。我国物流人才普遍存在着素质较低，不能及时的学习和掌握先进的物流管理方法，很大程度上制约了我国物流产业的发展。

三、物流成本控制的对策

（一）通过物流合理化降低物流成本

企业在物流成本管理时需要战略眼光，综合考虑企业生产经营的各个环节，制定出控制全部物流成本的最优方案。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，这就需要建立企业物流部门和其它部门的密切协作关系，精简流转环节，加快物流速度，从而降低物流费用。同时，物流速度越快，实现物流活动所需要的流动资金越省，减少利息的支出。企业物流部门应于其它部门协调一致，做好物流系统的规划、计划阶段工作、减少物流中转环节，提高物流速度，降低物流成本。

（二）独立核算物流成本，提高成本准确性

企业可以增设“物流成本”科目，将物流成本核算的内容从成本费用中分离出来，便于对物流成本的核算和监控。在“物流成本”科目下可以按照包装费，保险费，装卸费等设置明细科目，更加细化的核算物流成本的内容。在成本核算上，可以采用原有的费用分配标准，按照配比的原则，准确的确定本期产品应负担的物流成本。在计算物流成本时总的原则是：单独为物流作业所耗费的费用，直接计入物流成本；间接为物流作业所耗费的费用以及物流作业与非物流作业共同耗费的费用运用作业成本法对物流成本进行计算，突破传统的核算方式，大大提高物流成本核算的准确性。

（三）大力构建学习型组织，增强物流成本管理意识

物流成本的降低是一项系统工程，关系到企业的各个部门和每个员工。企业物流成本的降低不仅要靠物流部门人员的努力，还需要企业每个员工的共同努力。企业要积极构建学习型组织，在组织内部强化成本管理理念，大力宣传成本节约意识。管理者和员工都要积极的学习先进的成本管理技术和方法，并在实践中结合企业实际在物流系统中大力推行，要在企业生产经营的各个环节注重成本的节约，才能从总体上降低企业的物流成本。

（四）重视物流人才培养，提高物流人才素质

我国要想发展物流，实现现代化物流，就必须重视物流人才的培养。物流人员的工作方法、态度将直接影响企业物流成本的大小。所以，物流人才是物流企业的宝贵资源，是一种潜在效益。企业要给物流人才创造一个良好发展空间，建立人才激励机制。使其具有主人翁意识，充分发挥物流人员的积极性和主动性，最大限度的降低物流成本，实现物流企业的效益创益，实现物流企业的现代化。

总之，企业要在当今竞争激烈的环境下，不断增强自身的竞争力，就要向企业的“第三利润源”―物流成本要效益，以实现企业物流的健康发展及企业整体效益的提高。

参考文献：

［1］沈建南.基于物流成本现状的控制策略分析，物流工程与管理，2009年第10期

［2］高军，王睿.企业物流成本控制措施探析，现代管理科学，2010年第1期

第4篇：企业物流规划方案范文

    一、物流管理会计中存在的问题

    1.无法取得完整的物流成本资料

    现行的财务会计把企业的成本分为生产成本和销售成本,而销售成本只是生产成本的一种转化形式,企业的费用分为管理费用、财务费用和营业费用3种,没有单独的物流成本或物流费用之分。在供应过程中产生的运输费、装卸费、在库存过程中产生的挑拣整理费、资金占用费、在生产过程中产生的在制品运输费、运输设备的折旧费、在销售过程中产生的运输费、包装费、装卸费、在售后服务过程中产生的运输费、装卸费、在废弃物(如生产过程中产生的废品、不合格品等)过程中产生的物流费用等等,均被肢解得支离破碎,有的进入企业的生产成本,有的进入企业的管理费用,有的进入企业的财务费用,有的进入企业的营业费用,要想从现行的会计核算体系框架中重新分离出企业的物流成本是件非常困难的事情。这应该成为物流管理会计重要的研究内容。

    2.物流管理会计意识淡薄

    对比管理会计的框架,物流管理会计的框架应该包括物流管理会计基础、物流管理的预测与决策会计、规划与控制会计以及业绩评价与责任会计4大部份。目前,我国企业大多数人员对于物流成本不甚了解,弄不清楚物流成本与生产成本以及促销费用之间的关系,也不知道物流成本管理中的效益背反,更无从谈起对物流管理会计的认识与理解。物流企业计算物流成本只是单纯地想了解物流费用,没有达到怎样利用已知的物流成本信息进行有效的物流管理,也就是说要利用物流管理会计这种内部管理会计的思想和方法为企业的决策服务。企业的物流成本管理不只是企业物流管理部门的事情,应该贯穿于企业每位员工的思想中,涉及到企业的每个生产环节、生产阶段、生产工序等角落,是企业整体的事情。

    3.没有企业物流成本测算规则和方法的参考标准

    由于我国尚未制定物流成本计算标准,物流管理会计处于杂乱无章的状态。对物流成本的计算和控制,每个企业都是分散进行的,他们都是根据自己的认识和理解来把握物流成本。企业之间无法对物流成本进行分析比较,也无法得出行业平均物流成本,没有行业物流成本的标杆数据。

    4.现行国民经济统计信息体系缺乏物流管理数据

    在国家的宏观统计中,还没有关于物流管理方面的完善数据。由于现行财务会计把企业的物流成本肢解得支离破碎,要想从现有的财务成本数据中计算出比较正确的物流成本数据,必须有一套行之有效的方法以及相关的机构与人员。

    二、研究物流管理会计的意义

    物流管理会计是物流企业的一种内部会计,它以内部会计报告的形式计算并分析企业物流成本的构成、产生差异的原因、有关的责任以及解决的办法等,以此辅助决策者。随着现代社会各种现代化工具的产生和发展,现代物流和传统物流的一个显着特点就是服务水平大幅度提高,物流成本也相应增长。搞好物流管理会计,加强物流管理,降低物流成本的意义主要有:第一,提高对物流管理会计重要性的认识,降低物流成本,增加利润的第三源泉;第二,预测物流管理活动,为企业物流管理决策提供有效信息;第三,计算分析物流成本,为制定物流价格提供参考;第四,制定物流标准成本,为进行物流业绩考核提供依据;第五,划分物流责任中心,为推行物流责任会计打下基础;第六;进行物流管理全面预算,为制定物流系统的规划和计划创造条件。

    三、物流管理会计之核心——物流成本的核算

    物流成本是物流企业在经营物流业务的过程中所发生的耗费,它既是物流企业经营决策的重要依据,也是降低成本、增加盈利需要考虑的一个重要因素。下面通过对物流成本核算中成本核算对象、成本核算单位、成本项目、成本核算程序等要素的探讨,提出规范的具有可操作性的物流企业物流成本核算方法,为物流管理会计体系的建立提供一个模式。

    1.成本核算对象

    确定成本核算对象是物流企业设置物流业务成本明细账、归集和分配物流业务费用、计算物流业务成本的基本前提。明确物流企业的物流业务成本核算对象,也就是明确物流企业在物流业务经营过程中所发生的资源耗费的承担对象。物流企业与客户签订的物流业务合同相当于制造企业的一份产品订单,可以将物流企业承接的每一项物流业务作为物流企业物流成本核算对象。考虑到物流企业所承接的物流业务合同业务运作的特点,还需要明确物流成本核算的明细对象。物流企业可以按照每一份物流业务合同和具体业务订单开设物流业务成本核算明细账。

    2.成本项目

    物流企业经营过程中发生的所有费用按其属性可以划分为物流业务成本和期间费用两大类,前者属于物流劳务成本,后者属于期间费用直接计入当期损益。根据目前我国物流企业物流业务运作的组织管理,可以把物流企业运作物流业务的费用归为与物流业务相关部门的费用、物流方案设计费用、物流信息系统费用与履行物流业务合同费用四类。

    (1)与物流业务相关部门的费用

    物流业务管理职能部门所负责的物流业务的承揽工作实质上就是物流业务的前期开发工作,发生的费用包括办公场所相关费用、人员薪金相关费用、物流方案设计费用、承揽过程的业务费等。物流业务管理职能部门可以被理解为物流企业的物流市场营销部,其发生的费用与制造企业的营销费用属性相同,可以将物流业务上述前期开发费用作为营业费用处理。根据目前物流企业的业务运作现状,物流业务的作业职能部门无论是物流中心还是下属分支机构发生的机构费用、人员费用等都是因承做物流业务而发生的,所以应将其计入物流业务的成本。考虑到物流企业与交通运输企业的相关性,可以把这一类费用归属为营运间接费用,通过选择合适的分配标准分配计入不同的物流业务成本。

    (2)物流方案设计费用

    在物流企业自行设计物流方案的情况下,具体负责物流方案设计的职能部门一般是物流管理职能部门,物流方案设计所发生的人员工资、差旅费、咨询费、各种耗材等费用一般包含在物流管理职能部门的机构和人员相关费用中,很难分离出来,物流方案设计费用在发生时已作为物流管理职能部门费用计列为营业费用。如果通过专业物流咨询公司代为设计物流方案,物流企业所支付的物流方案设计费或咨询费,可以归属于所投标的物流业务,但这时能否中标尚未知,根据《企业会计制度》中有关研究与开发费用的处理规定,将其作为期间费用归为营业费用较为合适。

    (3)物流管理信息系统费用

    物流管理信息系统有自行开发投入与外购投入两种方式。由于物流管理信息系统的开发是否能够成功具有不确定性,并且物流管理信息系统自行开发与现行软件业的软件自行开发具有类似性,为此,可以把物流管理信息系统自行开发发生的耗费作为期间费用计列为管理费用。在物流企业从外部购入物流管理信息系统的情况下,根据目前企业把软件购置支出一般都作为期间费用计列为管理费用的实际操作。

    (4)履行物流合同费用

    物流服务包括基本服务与增值服务两部分。基本服务包括运输、仓储、装卸等;增值服务包括仓储等环节的贴标签、分包装或更换包装、生产性组装等。物流企业可以把履行物流合同的环节分为运输、仓储、装卸、增值服务等。

    第一,运输费:在物流企业将物流业务合同中的运输服务全程外包的情况下,则该项物流业务的运输费均属于直接费用,支付给签约运输服务商的费用可以直接计入该项物流业务成本;如果外包运输服务涉及不同物流业务的运输,则应选择合适的分配标准将支付的运输费在不同物流业务之间进行分配。

    第二,仓储费:在物流企业将物流业务的部分或全部仓储业务外包的情况下,需要支付给签约仓储公司仓储费。应选择合适的分配标准将仓储费分配给不同物流业务的成本中。

    在物流企业利用自有的仓储设施设备提供仓储服务的情况下,所发生的仓储费用由三部分构成:仓储机构和员工的相关费用,仓储设施设备相关费用和各类仓储操作费。如果仅涉及单一的物流业务,应将所发生的所有仓储费用均直接归属于该项物流业务成本;如果同时服务于多项物流业务,则需要对这三种仓储费用进行分别处理。仓储机构和员工的相关费用可视为仓储管理费用属于间接费用,应选择合适的分配标

    准分配于不同的物流业务;仓储设施设备的相关费用和各类操作费用可视为仓储作业费用,根据成本效益原则,考虑是否有必要将其区分为直接费用和间接费用。

    第三,装卸费:装卸作业与运输和仓储作业密切联系,物流企业可以对装卸作业进行单独运作也可以把装卸作业并同运输或仓储作业来进行运作根据装卸作业外包或自营情况,其成本计算方式与仓储费相同。

    第四,加工增值费:在物流企业将物流业务涉及的加工增值服务和仓储等服务一同外包的情况下,根据加工增值服务费的重要性程度,外包的加工增值服务费可以合并计列在物流业务成本的仓储费、装卸费或运输费中,也可以将加工增值费单列计入物流业务成本中。

    第五,其他费用:物流企业在履行物流合同过程中还会发生其他各类费用,如保险费、税费、事故损失与违约赔偿费等。保险费、税费、事故损失等费用通常都表现为直接费用,可以直接计入某一项物流业务的成本,违约赔偿费则比较特殊,应计列为营运间接费用中的违约赔偿费中,采用一定的方法分配于相关物流业务成本中。

第5篇：企业物流规划方案范文

关键词： 系统布置设计；设施布局；物流

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）06-0030-01

0 引言

随着市场经济的发展，竞争的日益加剧，各类工业企业都对影响生产运行效果的设施布置投入了越来越多的重视。系统布置设计（Systematic Layout Planning，SLP）作为一种重要的设施布置方法被许多企业采用，对企业的生产运营发挥了巨大的作用。与此同时，许多学者也对SLP法开展研究，本文将系统的对此做以介绍。

1 SLP的提出与改进

美国著名系统布置学者Richard Muther于1961年提出系统布置设计（Systematic Layout Planning，SLP）理论来解决设施布置设计问题[1]。该方法条理性强，并把作业单位关系密切程度分析与物流分析相结合。Te-King Chien[2]在此基础上，引入了新的概念和算法，改进了SLP的设计程序，提高了SLP的稳定性，并拓展了应用性。叶慕静、周根贵[3]创新性的利用遗传算法来求解具体的平面布置方案，获得了可视的、满意的设计结果，避免了传统SLP设计过程中易受主观影响、手工迭代繁琐、结果不稳定等缺点。

2 SLP的应用情况

目前，SLP法在许多工业企业的设施布局设计中都得到了成功的应用。按其使用的情况来看，大致可分为两类：一是SLP的直接应用；二是SLP与其他方法联合应用。

2.1 SLP的直接应用 这一类的应用是借助SLP法对解决企业生产设施布局设计的强大功能，在充分考虑应用对象的基础上，直接将SLP法应用与实际问题中，或是对SLP法略作调整再加以应用。下面对几个具有代表性的成功应用案例加以介绍。

琚科昌、王转[4]在系统分析流程型制造企业物流设施布局模式基础上，将SLP思想应用于企业物流设施布置决策中，提出了基于SLP思想的流程型制造企业物流设施布置分析方法。

刘宇和张晓川[5]将SLP方法应用到钢材剪切配送中心的布置设计当中，在设计中进行了基本要素分析、作业单位之间物流分析、非物流相互关系分析等。

马昌谱和严宗光[6]，运用设施规划和物流分析中的SLP原理，对装配车间的设施布局进行重新规划和设计，使车间做到物流顺畅、运输路线最短、缩短生产周期和降低生产成本。

苏术锋和苏先娜[7]在分析某变压器生产车间布局现状的基础上，运用传统SLP对车间布局进行重新规划和设计，使车间运输路线最短、生产成本降低。

李健、李明[8]以某油泵厂的现状为研究对象，运用设施规划中的系统设施布置设计方法，通过生产工艺分析、物流分析、非物流分析、物流强度分析、物流路线分析以及作业单位相互关系分析，在原有厂区的基础上通过调整设施间的位置而达到优化油泵厂布局的目的。

2.2 SLP与其他方法的联合使用 SLP法除了可以直接应用与企业的生产设施布局，还能够与其他的方法相结合，让相关问题能够从多个角度被考虑，最终获得各周全的设施布局。

Yang[9]等人使用AHP方法，对由SLP得出的多种方案进行评估。AHP方法在这里能够给出多个目标的权重，但是并不能够对众多代替性方案进行选择评估。

杨建华、彭丽静和杨永清[10]提出了基于SLP和SHA结合的企业物流系统平面再布置设计分析方法。

3 SLP存在的问题

在目前对于工厂设施布置设计的研究中，SLP是一种条理性很强的方法。但是，纵观国内外关于系统布置设计方面的研究，存在着以下的问题：

①就研究对象而言，国内外的研究多集中于机械制造业的工厂布局设计，而对于化工企业的布局设计的研究很少；②就概念界定而言，国内外对于“物流当量”概念的确定不适用于化工企业的物料运输特点；③就研究方法而言，国内外的系统布置设计的模型一致性很强，没有根据社会、环境的变化相应做出一些改进，只是在模型内部的细节操作方面有改进；研究主要集中在工厂布置设计的初期，运用系统布置设计方法对工厂布置进行一个“从无到有”的设计。并没有一个“从有到更好”的优化方法，即在已经成型的布置状况上，对其进行优化、改进。

4 结论

SLP是解决企业设施布局的一种有效的、科学的方法，并在诸多类型的企业中都获得了成功的应用。但是该方法还存在着一定的不足，有待进一步的研究和改进。

参考文献：

[1]齐二石，天青，宋宁华.物流系统规划设计方法综述[J].天津大学学报（社会科学版），2003，5（3），225-228.

[2]Te-King Chien. An empirical study offacility layout using amodified SLP procedure[J].Journal of Manufacturing Technology Management, 2004, (15): 455-465.

[3]叶慕静，周根贵.SLP和遗传算法结合在工厂平面布置中的应用，华东理工大学学报，2005，31（7）：371~375.

[4]琚科昌，王转.基于SLP的流程型制造企业物流设施布局分析方法及应用[J].物流技术，2006，（10）：79-82.

[5]刘宇，张晓川.基于SLP思想的钢材剪切配送中心平面布置设计研究[J].物流科技，2008，2：28~30.

[6]马昌谱，严宗光.基于SLP的装配车间生产系统分析与优化，物流工程与管理，2009，31（7）：47~49.

[7]苏术锋，苏先娜.SLP方法在变压器生产车间布局中的应用[J].物流工程与管理，2009，31（10）：123~125.

[8]李健，李明.基于SLP的CH油泵厂布局优化[J].设计与研究，2010，（3）：15~20.

第6篇：企业物流规划方案范文

【关键字】力场分析；阻力；物流规划方案

国际跨国物流企业面对风险和机遇时会主动变革，提高企业竞争力，如在战略调整、人力开发、发展核心业务、重视企业文化等，尤其是注重企业本身的组织变革。实现物流企业组织变革的有效方式是物流规划。然而，通过物流规划的方式实现物流组织变革通常会面对阻力，影响方案的有效实施。管理者应把重点放在阻力因素分析上，找到改革的突破口，开创变革局面。

1力场分析理论

力场分析是美国学者卢文创造的一种企业管理分析方法。借助物理学的概念， 建立组织变革的力场结构模型（如图1.1）。在力场中，组织是一个具有稳定状态或者相等的正、反向作用力制衡的“平衡体”。一方面， 组织存在很多的“动力”；另一方面， 组织还存在着来源于组织结构不同层次的“阻力”。由于“动力”和“阻力”的共同存在， 组织处于一种短暂的平衡态， 称之为“当前的平衡状态”（ 如图中的A线）。

组织采取变革行动是为了使组织更好的适应环境，获得更好的竞争能力或竞争优势，从而实现组织的目标，称之为组织“渴望达到的平衡状态”（如图中的B线）。组织变革的目的就是让组织从“当前的平衡状态”（A线）达到“渴望达到的平衡状态”（B线） 。

图1.1 力场分析模型

2基于力场分析的物流规划方案实施的阻力因素

力场分析背后的逻辑是想要实现变革，组织必须打破当前各种力量的均衡格局，削弱阻力影响，使各种力量经过调整达到新的平衡点即实现期望目标。企业的物流规划本质上就是企业变革，而物流规划方案的实施就是变革的执行。根据相关的力场分析理论和企业变革文献，推断出物流规划方案实施的阻力因素，如图1.2。

①个体因素包括：个体惯性；心理抵御；利益损失；个体的安全感；领导阻力；误解阻力；缺乏信心；不确定性因素。

②群体因素：群体惯性；信息沟通障碍。

③组织因素：组织的惯性：部门的抵制；组织文化；对专业知识的威胁。

④其他因素：成本阻力；资源和技术的限制。

图1.2 物流规划方案实施阻力因素

3总结

按照力场分析的观点，物流规划方案实施的成功与否很大程度上取决于方案实施的动力和阻力相互作用的合力。为了保证物流规划方案的顺利进行，应通过客观分析方案实施的阻力，精心设计方案，最大限度地缩小反对方案实施的力量，使方案实施的阻力降到最低。

参考文献

[1] John P. Kotter and Leonard A. Schlesinger. Choosing Strategies for Change（J）. Harvard Business Review， July-August 2008.

[2] 张文仲. 企业管理中的力场分析[J]. 外国经济与管理， 1989， 6.

第7篇：企业物流规划方案范文

物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。

2我国物流管理咨询业发展的现状

我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：

2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段

80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。

2.2物流管理咨询业快速发展阶段

进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。

2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段

目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。

随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。

但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。

因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。

3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析

从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：

（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。

（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。

第8篇：企业物流规划方案范文

1、物流和现代物流管理的概念

物流的概念最早是在美国构成的，当初被称为PD（PhysicalDistribution），译成汉语的意义是“实物分配”或者“货物配送”。1935年，美国销售协会论述了实物分配的概念：“实物配送是包含于销售之中的物质材料和效劳，以及在消费场所的活动过程中所发作的种种经济活动。”1963年，物流的概念被引入日本。我国是在20世纪80年代才接触“物流”这个概念，此时的物流已被称为Logistics，而不是过去的PD的概念了。

现代物流管理是指企业规划、调理、控制实物（原资料、在制品、成产品、商品）在企业内外活动的过程。它使食物在包装、搬运、保管、库存、流通加工、运输、配送等活动的过程中，到达本钱最小化、效益最大化；企业经过管理活动，使消费者能在正确的时间、正确的地点取得所需求的货物。

2、物流管理组织与机构

将物流系统的目的和任务合成，构成各种子目的和子任务，这些目的和任务分别由相应的子部门担任完成和实行。这种物流部门内部各子部门之间与总部的关系，将物流系统分红以下的典型构造：

2.1参谋式构造

参谋式构造是一种整体功用比拟弱的过渡式组织构造。这种构造的物流部门在企业中只是作为参谋的角色，只担任整体物流规划、剖析、谐和和物流工程，对各部门的物流活动起指导作用。参谋式构造的缺陷是：物流效率低、资源糜费以及职权不明。

2.2直线式构造

直线式构造是指物流部门对一切物流活动具有管理权和指挥权的组织机构，是一种简单的组织机构。直线式构造的物流总经理，一方面管理下属部门日常业务运作，同时又统筹物流系统的剖析、设计和规划，此则对物流经理的业务程度提出了较高的请求。

直线式组织构造的优点是：物流经理全权担任一切物流活动，效率高，职权明晰；缺陷是：总经理的决策风险较大。

2.3直线参谋式

直线参谋式是在单纯的直线式和参谋式的根底上合二为一。物流部对业务部和参谋部实行直接指导，具有指挥和命令权。参谋部的职责是对现存的物流系统停止剖析、规划和设计，并向上级提出改良意见。而对下层的业务部门没有管理和指挥权，只起到指导和监视作用。这种组织构造中的物流部门，在功用上具有相对独立性，并能消弭单纯直线式和参谋式存在的缺陷。

3、物流本钱管理

在物流过程中，为了提供有关的物流效劳，要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流本钱，也称物流费用。

所谓物流本钱管理，就是经过本钱去管理物流，即管理的对象是物流而不是本钱，物流本钱管理能够说是以本钱为手腕的管理办法。

3.1物流本钱管理的内容

物流本钱管理的内容包括物流本钱预测、物流本钱决策、物流本钱方案、物流本钱控制、物流本钱核算、物流本钱剖析和物流本钱检查等。

3.2物流本钱管理的办法

物流本钱管理有三种办法：物流本钱横向管理法、物流本钱纵向管理法和计算机管理系统。

3.2.1物流本钱横向管理法

物流本钱横向管理即对物流本钱停止预测和编制方案。物流本钱预测是在编制方案之行进行的。它是在对本年度物流本钱停止剖析，充沛发掘降低物流本钱的潜力的根底上，寻求降低物流本钱的有关技术经济措施，以保证物流本钱方案的先进性和牢靠性。物流本钱方案依照时间规范停止划分，有短期方案、中期方案和长期方案。

3.2.2物流本钱纵向管理法

物流本钱纵向管理即对物流过程的优化管理。物流过程是一个发明时间性和空间性价值的经济活动过程。为使其能提供最佳的价值效果，就必需保证物流各个环节的合理化和物流过程的疾速畅达。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对他停止优化，需求借助先进的管理办法和手腕。

3.2.3计算机管理系统

计算机管理系统将物流本钱的横向和纵向衔接起来，构成一个不时优化的物流循环。经过每次循环、计算和评价，使整个物流系统不时的优化，最终找出总本钱最低的计划。

4、物流管理的战略目的

物流管理在实质上要完成下列功用目的：快速响应、最小变异、最低库存等等。

4.1快速响应

快速响应关系到一个厂商能否能及时满足客户的效劳需求的才能。信息技术进步了在最少的可能时间内完成物流作业和尽快的托付所需存货的才能。这样就能够减少传统上按预期的客户需求过渡地储藏存货的状况。快速反响的才能把作业的重点从基本预测和对存货的储藏的预期，转移到以从装运的方式对客户需求作出反响方面来。

4.2最小变异

变异是指毁坏系统表现的任何意想不到的事情，它能够产生于任何一个范畴的物流作业，诸如客户收到订货的希冀时间被延迟、制造中发作意想不到的损坏、货物抵达客户所在地时发作损坏。物流系统在某种水平上能够把变异降到对低限度，进步物流消费率。

第9篇：企业物流规划方案范文

装备制造业是常州的支柱性产业，随着经济新常态时期的来临，常州装备制造企业物流管理也面临新的发展机遇与挑战。从常州装备制造业发展概况入手，分析经济新常态下常州装备制造企业物流发展中存在的问题，理清其物流系统优化思路，从政府主导战略、人才发展战略、优化业务流程、升级物流设施、强化生产管理、完善物流标准化、构建物流信息平台等多个方面提出常州装备制造企业物流发展优化路径。

[关键词]

经济新常态；常州；装备制造企业；物流管理优化

1引言

装备制造业是国民经济发展的基石，它决定着一个国家在全球经济中竞争与合作的能力。经过几十年的快速发展，常州地区已经建立了相对完整的装备制造体系，是常州地区经济发展的支柱产业，也为社会、经济的进一步前行提供了发展的动力。与此同时，“中国制造2025”、“一带一路”、苏南国家自主创新示范区建设等国家级战略在常州地区的叠加，为其发展带来了具有历史意义的重要机遇。构建先进、高效、符合装备制造业实际需求的物流管理系统迫在眉睫。

2常州装备制造业发展概况

装备制造业作为常州市五大支柱产业（装备制造、新能源、新材料、电子信息、生物技术及医药）之一，经过多年的沉淀积累，目前无论是在产业资产、技术及装备研发上都位居全省前列。2014年全市装备制造业规模以上工业完成总产值4641.02亿元，占全市规模以上工业总产值42.04%，主营业务收入达4663.10亿元，占全市规模以上工业主营业务收入40.98%。而其中的输变电设备、轨道交通设备、工程机械和车辆、现代农业装备、数控机床及基础装备在装备制造业中发挥着重要的作用。同时还以上述企业为核心，形成了一个链接上下游配套市场、门类齐全的产业市场，全市规模以上企业截止2014年年底共有1991家。部分企业的产品技术已达到国际或国内领先水平，如由华朋集团生产的110kV变压器连续10年蝉联全国同类产品冠军，曾连续四次登上“全国变压器行业十强企业”榜首。

3经济新常态下常州装备制造企业物流发展中存在的问题

近年来，常州地区的物流业不断发展，取得了一定进步，但因其起步较晚，发展速度相对较慢，产业规模小、集中度低，在很大程度上影响了常州地区装备制造业的物流水平。

3.1装备制造企业对物流服务的认识有待加深，长远战略规划尚需完善

科技的进步使得生产力提升，带动了经济的发展。供需关系的改变使得原本以生产为中心的经营理念越来越不适应当前的市场环境。客户对物流服务需求的多样化、个性化都在促使装备制造企业加大对物流服务的重视力度。但常州地区的部分企业还没有认识到这一点，仍把物流当做生产、销售的附属，在各方面的投入都落后于其他业务。这就造成了物流服务水平与客户的需求水平不一致的现象。有些企业甚至不仅不想法设法发展物流，而且还通过牺牲物流服务质量来压缩物流成本。

3.2高端装备制造业物流技术有待提高，硬件软件均有待完善

（1）高质量的物流服务离不开高质量的物流设备，而这些设备往往也是高端装备制造业的产品。但常州地区的高端装备制造业企业以中小型居多，很多企业仍然没有采用标准化物流设备、高端物流设备，出于节约支出的考虑，自动化设备的应用范围不广，手工劳动仍然大量存在，无法进行高效的物流作业，节约支出与创造附加值之间没有达到合理的平衡。（2）在软件设备方面，常州地区的装备制造企业信息化普及程度不高，而高端装备制造业生产出的产品往往结构复杂，零部件种类、数量很多，没有先进的物流信息系统进行支撑，对其进行管理难度太大。目前也有一部分企业进行了信息化建设，但往往只停留在业务性的信息管理上，没有形成完整的物流信息系统，协同效应很难发挥。

3.3管理观念落后，物流人才匮乏

装备制造业企业进行物流外包可以在很大程度上满足其物流的专业性需求，但大多企业仍只把物流当做生产、销售的附属，或者已认识到物流的重要作用，但却因为种种原因没有付诸于行动，更多的企业仍没有将物流纳入企业发展的总体战略中来。这就导致了常州地区的物流从业人员无论在专业知识储备、技术水平、人才结构等方面都无法满足实际工作的需要。

3.4装备制造业企业物流组织结构不合理，物流成本核算体系尚未完成

“大而全”、“小而全”观念充斥在常州地区。常州地区缺乏领军型的物流企业，很多企业都是由“夫妻店”、家庭式小作坊发展而来，经营者自身素质不高，往往都自行建立了传统的企业物流体系，也缺乏业务外包的理念。同时企业物流又分散到各个部门当中，没有单独的部门进行统一的管理与规划，协调与配合不佳，造成了企业物流管理效率低下，很难形成一个完整的系统来提升物流运作能力与效率。物流的成本核算一直以来都是会计核算中的难题，同其它类型企业一样，物流成本难以准确分离、衡量。而装备制造业本身就比其它大部分产业要复杂，这就使得物流成本更难被准确核算。这样会造成管理者缺乏对物流成本的准确认知，也就无法制定有针对性的改进措施，在进行决策时更会影响其准确性。

3.5自营物流仍是主流，供应链协同依旧困难

常州与我国其他地区一样，供应链大多由制造商主宰，制造商往往以自我为中心，使得其在赢利的同时损伤了上下游企业的利益，很难实现多方共赢的局面。这就会造成供应链的协同问题，供应链难以长期存在，影响其健康持续发展。短期来看制造企业虽获得了很多的收益，但长期来看因其不断的变换服务商，成本反而增加，不利于其长期稳定发展。这就会形成物流服务价格不断下降，物流成本、供应链成本却不断上涨的局面。根据调查发现，常州地区装备制造业企业大多是自营物流，物流业务外包比例不足15%。

3.6企业物流管理机构设置不合理，各部门间协调配合差

常州主营业务包括物流业务的企业超过1000家，但其规模大多较小，无法提供专业的物流服务，第三方物流专业化程度不够。同时部分装备制造企业将物流人为的进行分割，没有单独的专属部门来进行协调管理，致使物流系统整合的弱化，物流信息传递、作业交接效率也受到很大影响。

4经济新常态下常州装备制造企业物流发展优化路径

4.1经济新常态下常州装备制造企业物流系统的优化思路结合常州地区的实际情况，对常州地区装备制造企业物流系统进行优化要分为以下几个步骤：

（1）明确问题：根据实际情况提出其存在的真实问题；

（2）制定目标：针对提出的问题有方向性的提出系统优化的最终目标；

（3）制定和确定方案：有针对性的制定解决真实问题的方案；

（4）相关措施制定：进行具体措施的制定；

（5）执行结果评估：对执行的结构进行定期考核、评估；

（6）反馈。

4.2经济新常态下常州装备制造企业物流系统优化的具体措施

（1）发挥政府主导作用，促进装备制造业物流健康发展。装备制造业是国民经济发展的基石，在带动常州地区经济发展的同时也为其相关产业的发展提供了机遇。政府应该发挥主导作用，制定长远的发展规划，从政策层面给予支持。同时鼓励第三方、第四方物流企业参与装备制造企业的发展，建立完整的产业集群，并建立装备制造企业物流科技创新机制来推进物流产业与装备制造业的联动发展。

（2）制定培养、吸引、培训物流人才的计划。①高等院校与装备制造业对接，实现产教融合，进行装备制造业物流人才“订单式”培养；②根据企业的需求积极吸收、引进相对发达地区的物流人才，节约内部培养人才的时间；③企业内部开设培训班，通过专业学习来提升员工的水平与素养，在减少引入人才的支出的同时也可以形成良好的企业文化氛围。

（3）升级、淘汰现有物流设施、装备，促进传统物流向现代物流转型。首先对常州现有物流设施、装备展开调研，支持大型企业对物流资源的整合、重组。政府主导，加快淘汰落后物流设施、装备步伐，改造现有装备，引入先进装备。同时也要鼓励物流企业的转型升级，现代物流管理进入我国时间并不长，现代物流管理理念与装备制造业的融合还没有被充分重视，更谈不上深入人心。可以从制定适合本企业发展的装备制造业物流发展战略、重视物流与供应链管理、利用供应链管理思想提高整体效益、建立正确的第三方物流观念这几个方面入手，推动传统物流向现代物流的转型。

（4）构建合理的组织架构，优化业务流程。高效、顺畅的物流运作需要企业各个部门之间的密切配合，但装备制造企业中往往将物流业务分散到各个部门中去，这就造成了协同困难的问题，更有甚者，各部门从各自利益出发，不愿和其他部门进行合作。这就需要企业重新进行部门职能划分，明确部门职责，并在此基础上进行业务流程的设计，务求严谨、科学、合理。

（5）优化生产系统布置，强化生产管理。生产是制造业中至关重要的一环，也是物流系统中的重要内容，不合理的生产系统往往会造成物料短缺、在制品积压、交货延期等问题，影响整个物流系统的运用，也影响企业的经营发展。这就需要建立科学合理的生产系统，对现有系统进行优化，运用科学管理理念，加强生产管理，合理布置车间，缩短不同生产环节之间的路线和运输距离，从而优化企业的生产物流系统。

（6）提升物流设施设备的标准化水平。物流的标准化对物流作业效率的提高和物流成本的降低有着重要的作用，也有助于装备制造业企业实现与国内外标准化体系的统一。装备制造业产品的种类繁多，因此企业更要重视标准化，在物流职能活动的各个环节都采用与国际接轨的标准化作业。具体而言可以从物流模数尺寸、物流专业名词、编码、物流单据这几个方面来实现。

（7）构建物流信息技术平台。当今社会是信息化社会，各行各业的发展都离不开网络信息技术，装备制造业更应该积极推广物流信息技术来弥补其在生产、技术上的劣势，从而形成竞争优势。同时，装备制造业产品多是成套生产，在各个环节对物流的需求都很大，构建物流信息技术平台能够很大程度上提升其工作效率。目前常州装备制造业物流信息化水平较低，企业对信息化投资较少，无法形成协同效应。推进物流信息技术平台的建设，能够加快信息传递效率、节约成本，逐步提升供应链上物流效率，优化企业的管理水平。同时各个企业还可以根据自身的实际情况，有针对性的增加物流信息技术投资，对业务流程进行重组，全面提升企业的物流效率及物流管理水平。

作者：刘伯超 单位：常州机电职业技术学院经济管理学院

[参考文献]

[1]刘伯超.常州地区装备制造业物流现状与发展对策[J].交通企业管理,2013,(7).