物流规划攻略精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的物流规划攻略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：物流规划攻略范文

钟凌，2001年2009年在国内一家知名的出国留学服务公司任咨询部经理、留学中心副主任职务，在出国留学服务行业浸染多年，积累了上千案例经验，近十年来，钟凌关注留学动态、客户需求、申请规划，领导工作团队在树立行业专业水准及标准化模式上颇有建树。同时，多年来与众多海外学校的沟通合作，使她在海外招生及升学要求等方面积累下独到而系统的经验。

2006年，钟凌精心将多年积累的一线留学经验集结成书，由新东方大愚出版社独家出版发行《出国留学DIY全攻略》，面世以来市场反响热烈，在全国多次举办讲座研讨。为出国留学的学生、家长举行座谈介绍，并聆听听他们的心声以及留学申请路上的喜怒哀乐、该书面世以来已经再版三版，深受广大读者好评。

趋势诊断：

如果该家长真的要孩子参照X的经验模式，可能在时机、准备都十分幸运的情形下，实现一个不错的结果；可孩子也有可能心不甘情不愿，放着国内名校深造的机会于不顾而到一个他全然无法把握未知的未来，在一个仓促的决定下来促成，这样很容易给孩子造成过重的心理压力和思想负担，很容易患得患失，总想着“如果当初怎样，我该如何如何”。而且家长给孩子和自身预留的时间、空间过于有限，很容易患上焦虑急躁的情绪，这样一定会对申请过程起负面影响，极易造成全盘皆输。且高不成低不就。

总结陈述：

总的来说，这对家长本来没有充分看到孩子的优秀闪光之处，有些被旁人的幸福成功给冲昏了头脑，变得有些盲目或浮躁；或许由于认为自己的孩子非常出色，担心给孩子耽搁了大好前程，从而希望复制旁人的成功模式，为孩子架设一条通向顶尖名校的大道。

通过与家长多次深入沟通，比较现有的申请条件，弱势，双方差距、机会点，我们可以清楚地看到，本案的主人公在天时、地利、人和上都不占优势，最关键的是弹药不足。在此也强烈建议各位读者，为孩子做留学规划的时候，时间规划是最最要先行的，打好申请的时间差，所有的机会时间都没有浪费，才是最高明的规划。

心态的充足准备尤其重要。或许TIAN也很适合本科期间在海外深造，但准备已晚。或许TIAN本身希望在国内大学度过充实而快乐的四年，也搞清楚未来深造的方向，也许是更适合他本人、全家的方式。幸福的模式很多种，请不要过早下以定论。

最后，TIAN在北大读书时被调配到他不擅长也不喜欢的对外汉语专业了。中国的保送生就有这么多的无奈，既然是保送，大学就保留对学生专业任意调配的权利，学生可以选择接受或拒绝，但因学生放弃了高考，很多学生；中着名校金宇招牌仍然选择了一个全然与自己兴趣志愿违背的专业来读，也因而制造了很多“名校低能儿”的学生。之后通过TIAN与父母多次认真的沟通，仍然选择去美国读书，利用一年的机会准备所有的语言考试、申请文书、家庭资金陆续准备；同时，笔者建议学生不要放弃北大一年的学习，大学GPA仍然是他的申请资历与可利用素材，如G点很高仍然可为他的申请胜算加分。

经过一年仔细规划，TIAN顺利在次年秋季入读美国排名前50的大学，就读工艺制造专业，得偿所愿。同时，也获得50％的奖学金以及助学金机会。应该说结果是接近他们的最大期望规划了。只不过很无奈的是，他们的申请经历又在被他们周遭的朋友列为经典，拿来揣摩学习了。

专业介绍及职业规划参考信息：

1　金融精算专业：金融数学，金融保险，精算专业，属于关联性非常高的专业类型，这类专业对于数学学术能力的要求非常高；精算一般而言应用在投资、保险业、金融业，这些行业都具备一个共同特色。要风险控管、投资管理以及金融商品设计。

2　精算与保险的区别：保险主要是介绍相关的法律、保险业的特性以及保险的功能，保险学位的设置，也是为了将来要在保险公司担任重要职务的经理人做准备。精算运用到大量的数学、统计等数理概念，注重金融商品的设计，不像保险将重点放在金融商品的管理。

3　保险业，在亚洲绝大多数的地方除了日本、新加坡、香港之外，都处于一个非常封闭的环境。随着中国经济在金融危机时韵稳健崛起以及经济高速发展的影响，保险业的成长将来会非常惊人，相对地，人才要求也会大幅提升。生涯规划：精算人才其实不只是保险业有这个需要，银行、金融、投资与大型企业都会有这项需求。他们都需要有精算背景的经理人，因此这两个行业的前景十分看好。

4　在精算师奇缺的同时。保险公司的发展却是突飞猛进。2004年12月11日，保险业入世过渡期基本结束，我国保险业进入全面对外开放的新时期。

5　工业设计专业专业优势：现代工业产品的市场，在很大程度上依赖工业设计的成功。随着高科技技术的发展，产品的质量不再是主要矛盾。抢占市场，获胜的关键在于工业设计的创新。在于其能否引导世界潮流。今天的汽车、手机、电脑市场中，各企业越来越关注其设计问题。

6　目前国外许多大企业都拥有庞大的设计机构，像日本东芝，拥有的工业设计师数以百计。还有国内大企业海尔集团，就高薪聘用了多名外国工业设计专家，每年投入的开发设计费高达8000多万元。这说明，市场需求更多的专业设计人才。而我国目前的工业设计专业毕业生只相当于韩国该专业在校生的数量。可以预见，工业设计专业的前景空前灿烂。

7　美国是最早实现工业设计职业化的国家，其工业设计教育也有悠久的历史，积累了丰富的经验，也形成了鲜明的特色。美国工业设计教育的重点，一开始就放在产品设计上，而且有越来越专业化的趋势，例如美国艺术中心设计学院的主导专业是汽车设计，克兰布鲁克设计学院的主导专业是家具设计，而北卡罗莱纳州立大学设计学院的工业设计则有重视通用设计(Untve rsaDesign)的传统。这种专业化的趋势是与美国高度商业化的社会对设计人材要求的结果。

问：据说澳大利亚、英国和荷兰的物流专业比较强，所以目前我考乎虑的会是这几个国家，但目前还不确定将来到底该朝哪个方向发展我们学校是比较普通的二本学校，大二下学期考英语四级，今年寒假我报了一个雅思班，因为周围的问学都认为去英国留学费用偏高，所基本上就在澳大利亚和荷兰的几个学校考虑了，我们学校有职业规划的测试，我测出来是技能型和事务性，我本身特点是不善交际。不太喜欢和人打交道，不知道物流的一些分支里面哪些比较适合我?另外，烦请告诉我具体开学时间和具体申请，目前为止我的在校成绩平均分大概是79分。

答：1如果是读硕士，英国的硕士学制是一年制；澳洲的硕士大多是一年半到两年的，也有少部分是一年设置。所以总的费用预算来说，两个国家差不多；荷兰的硕士大多是两年的设置。一些知名的大学，费用也不太便宜。

2我个人觉得，个性上不爱交际是你现在的学习、生活环境所致，绝对不是定向终身的性格。做任何工作，难免都会遇到与人交道的工作性质，不能避免，你也不应该现在就预设这个条件，采进行筛选未来的专业选择，不然就真成了“闭门造车”啦!即使你造好车还得拿出去卖，还是得张口说话呀：所以大学期间，你要多锻炼，打开心胸多参加下学校的各种社团，增加实践机会，既能锻炼你的社交能力，也是未来申请大学的时候，丰富的大学实践活动还会为你申请增加附加值的。

3专业规划上，物流有分篇工业流程类的物流，这些适合理工生申请，有分纯物理管理科学的物理，适合物流专业的，管理类的学生申请、如果你的大学课程设置中。少有工艺，工业，制造方面的课程，我建议你选择物流项目管理专业LOGISTIC PROIECTMANAGEMENT。据我所知，英国的华威大学就有开设这个专业，毕业就业率很不错一另外，物流有分物流预算，物流流程管理，是比较宏观的管理，也比较适合女生。

4，最重要一点，关于学习成绩、GPA：将来你无论申请哪个国家哪所大学，最重要的是你大学四年的所有学科成绩，特别是必修课的成绩。你可能以为雅思分数高就行了，其实大学成绩更为关键。现在你还在念大二，还有机会，如果你头两年的成绩不够理想，后面就要加倍努力7，争取在大三的时候把成绩提上去。一般来说，申请英联邦的大学，如果是211重点大学，平均分75分就够；如果是非重点二本，需要平均分80经上；申请物流类课程，数学，经济，管理类的课分数一定要高

第2篇：物流规划攻略范文

国外企业节节颓败，国内零售行业却在顺势而起。

6月18日，苏宁电器（以下简称苏宁）未来十年战略会上，“求变”的决心异常坚决。苏宁董事长张近东开篇即强调了两个问题：第一，苏宁电器要防止因为规模过大，而变得大而不强；第二，苏宁电器要防止因为发展过快，而失去稳健。

在随后苏宁高管的一系列演讲中，记者听到更多的是求变的决心和规划。在未来10年，苏宁的实体门店销售规模将由755亿元增长至3500亿元，电子商务销售规模由20亿元增长至3000亿元。苏宁现已粮草充足。

内外扩张 狙击对手

据了解，目前苏宁电器已经覆盖了30个省级行政区，进入238个一、二级市场，358个三级市场和114个四级市场。“到2020年，苏宁门店将从现在的1500家扩张到3500家，销售规模超过6500亿元。”苏宁电器董事长孙为民透露，未来10年苏宁将以每年200家新店的开店速度，布局全国一二级市场所有空白区域，覆盖中国1785个“人口10万以上、家电零售1亿元以上”的县级市场，并进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和500个发达乡镇市场，三级市场店面数量占比将由目前的26%提高到60%以上。

就在国美黄光裕与陈晓之战尚未结束的此时，苏宁的这场扩张可以说是一场适时的狙击。

根据国美与苏宁第一季度的财报，2011年第一季度国美集团净增30家门店，营业收入136.77亿元，同比增长16.08%；净利润5.52亿元，增长65.77%。同期，苏宁实现营业收入205.83亿元，同比增长23.16%，净利润11.2亿元，增长27%。期内，苏宁在内地新开连锁店44家，置换和关闭连锁店7家，净增加连锁店37家。

“很明显，苏宁电器今年一季度的业绩增长已经超过国美。现在苏宁抓住这一时机，快速扩张显然给国美未来的业绩施加了压力。”一位券商人士说道。

而在未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略。在国内，苏宁将通过创新、定制化服务和多渠道开发，以实体店销售、B2C销售、定制服务、分销销售四大类销售渠道，以及超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四大类店面实现到2020年占据中国家电零售市场近20%的市场份额。

另一方面，苏宁电器副总裁蒋勇在大会上首次公布了苏宁的海外扩张计划：2014年~2015年，苏宁将依托中国香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；2016年，以行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。到2020年，海外市场销售额将占总体销售的15%。

对此，业内人士认为，苏宁将建成一个“航母”，为数百家生产企业、上万种产品提供一个“走出去”的途径，能让中国的产品直接与全世界的消费者见面，还可以实现利润最大化。

横向扩张押宝电商

“苏宁易购将成为苏宁电器横向扩张的试验田。”在小型专访会后，今年3月才从上海苏宁总经理调任为易购总经理的凌国胜被记者围追堵截，苏宁易购成为当天采访中的焦点。

今年2月，苏宁正式宣布其线上战略，将苏宁易购定位为与苏宁线下实体店平行的渠道，独立运营，并设定全年销售规模80亿元――较2010年翻两番的目标。而更为长远的目标则是，10年后销售规模达到3000亿元，再造一个与苏宁实体店等量齐观的网上苏宁。

按照凌国胜的计划，苏宁易购的战略将分三步走：2013年底前为高速增长期，年复合增长率达到180%以上，收入突破600亿元；2014年~2016年是行业领先期，保持80%~100%的年复合增长率；2017年~2020年是转型跨越期，并将业务拓展至中国香港、日本、东南亚等地，海外销售占比达到5%。

凌国胜如此信心爆棚是有理由的，去年全国家店网购规模增涨114%，易购实现了400%的增长，销售规模达20亿元，上线之初便占247亿元整体市场规模的8%。今年一季度，易购收入超过10亿元，较前一季度增幅仍保持400%。据华泰联合证券预计，易购有望实现日均收入1800万~2000万元，即月收入6亿元左右，全年80亿元的目标并非难事。

不过，对线下实体店与线上虚拟店“左右互搏”的质疑声，孙为民表示，易购从采购到市场，再到运作是一套独立体系。“只有这样的运作才符合线上运营特点，才能走出一条跟线下不一样的道路。毕竟线下与线上的消费群体与消费特性不同。”他说。

第3篇：物流规划攻略范文

[论文摘要]本文旨在研究熊猫快餐这个具体案例，来探究中式快餐的发展之路。中餐企业的组织结构应进行相应的改造。中餐所面临的困难最为突出的就是解决进行标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。中餐快餐连锁企业应该有一种以员工为核心的管理理念。建设一个良好的餐饮业品牌形象周期长而且成本高，而毁掉一个品牌之需要一件小事，这就决定了餐饮企业在做连锁经营的时候必须慎之又慎。

一、引言

随着全球著名快餐品牌肯德基（KFC）于1987年入驻中国，不少中国的餐饮企业也开始试图把中餐做成连锁经营，一时间，众多中式快餐品牌诞生，颇有与肯德基、麦当劳这些国际餐饮航母竞争的势头。然而好景不长，由于自身管理的失策以及中餐自身的特点，这些品牌迅速地衰落了。

而在美国不少城市的街道边，都可以看到一座座淡黄色墙壁的尖顶小房子，一眼看过去，窗明几净，房子边框是鲜艳的红色，正门口挂着一个圆形标志：白底中间一个大红圆点，圆点上一只憨态可掬的大熊猫，熊猫头顶环绕着一行英文字Panda Express。标志下方，是同样的大红字。在一些大型购物中心里，这只可爱的大熊猫更是随处可见。

这就是目前美国规模最大的中式快餐连锁企业熊猫快餐(Panda Express)

熊猫快餐是熊猫餐饮集团成长的引擎发动机。目前在全美37州、波多黎各、与日本已有800间分店 。熊猫快餐的成功与国内的中式快餐的失败形成强烈的反差，本文拟总结熊猫快餐的成功之处，总结出中式快餐连锁经营的模式。

二、中式快餐连锁经营模式

本文拟将熊猫模式抽象出来，以探究一条适于中式快餐发展的经营模式

（一）组织结构

熊猫快餐在起步的时候，由于规模小，人员不多，采取的是简单组织结构老板有着绝对的权威，家庭成员成为企业的主要管理人员，对员工的管理也很缺乏规范性。但随着企业规模不断扩大以及企业连锁经营的发展，组织结构进行了相应的改造。连锁店的组织结构是有一定讲究的，各个企业可以有着不同的组织结构，但应该有以下几点共性：

1．部门化程度高

部门化程度是指工作被分组的基础，就一家餐饮连锁企业而言，有几个重点部门：

企划中心：肩负着建立、完善、维护企业品牌重任的中枢机构，建立和完善企业CIS系统，通过企业全体至上而下的CI教育和实施，向外界传达统一、标准的企业形象，同时，企划中心还要研究企业的发展状况、规模和前景，向集团高层提供企业经营方针、经营模式、经营理念的规划建议，规避企业经营投资风险

人力资源中心：负责招聘、培训员工，制定严格的考核制度，为企业发现、选拔、输送人才。制定完善的员工福利制度。为员工提供专业培训及在职进修的机会。

食品研发部门：负责企业菜品的研究及创新。尤其是在当今社会大家在饮食方面都力求尝新，而且越来越重视饮食营养的问题，这个部门也不可小视。

2．构建管理团队

此外，随着企业规模的不断扩大，建立起一个高效团结的管理团队也显得十分必要。复杂的竞争环境，不是靠任何一个人的智慧跟能力可以把它解决了的，必须要有非常完整的团队，在每一个环节上都有人能够非常专业地去面对这些问题，想方设法地找出解决问题的方案，同时打造一个系统。

（二）技术改造

中餐具有品种丰富，口味多样，烹饪方式多样等特点。这是中餐的优势，但从连锁经营的角度看，这也是中餐的劣势所在。连锁企业必须做到标准化。中餐所面临的困难最为突出的就是解决进行标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。

从生产的流程上看，标准化可以有以下几个方面着手：

1．原料标准化

菜品的标准化离不开原料的标准化，连锁店对其原料的质量、重量、色泽、营养价值应该有自己详尽的标准。

其次，这也对企业的物流配送体系提出了要求，餐饮业的物流不能单纯的从成本考虑，而应该以方便每家分店服务为中心。

2．菜品的标准化

中餐连锁店应该主动规避传统中餐馆菜品多样的模式，因为连锁店的店面规模决定了其厨房的面积越小越好，而且，物流成本也不允许丰富的菜品，因此，选取十几种左右的菜品较为合适，其中有一到两个特色菜品，作为保留菜品，其余可以进行定期创新。

与此相适应的是菜单的标准化，在制作菜单时，应该考虑到标准化的问题，菜单应该简单易懂并且易于勾起顾客的购买欲望。

3．制作工艺的标准化

这里指的一是在保持中餐传统特色的前提下摆脱定性化制作菜肴的模式，取而代之的是定量化的制作工艺，这样才能摆脱厨师主观的影响，并使烹饪环节易于复制和工业化生产。

其次，要考虑到快餐的特点，必须简化烹饪工序，保证菜品在保质的前提下以最快速度完成，具体而言，可以有以下两种方法：（1）合并烹饪工序，将传统中餐洗、切、煮等工序外包给原料供应商，即要求供应商完成原料的初加工，各个餐厅只需进一步加工半成品即可。（2）抛弃一些费工费时的烹饪方法，例如煲、生煎等，尽可能选用明火快炒的方式。

4．营养标准化

中餐虽然也讲究“色香味意形养”，但始终停留在定性的角度，相比较而言，更注重饮食的艺术性。

（三）员工管理

中餐快餐连锁企业应该有一种以员工为核心的管理理念， 为此必须从以下几个方面着眼：1．加强员工培训。培训是使员工熟悉服务流程，提高员工服务质量的必要手段。餐饮业来说，培训细致具体，尽可能囊括真实情境中科能发生的情况，熊猫快餐采用了全真餐厅模拟培训，也是值得借鉴的。2．建设企业文化。当一个连锁品牌扩大了以后，员工数量相应增加，让所有员工都有共同的信心、共同的信念，共同的准则。

（四）连锁经营

建设一个良好的餐饮业品牌形象周期长而且成本高，而毁掉一个品牌之需要一件小事，这就决定了餐饮企业在做连锁经营的时候必须慎之又慎。

1．连锁经营模式

熊猫快餐给我们的启示，那就是严格的独立经营公司下属的所有分店，而且保持资金的高速周转，不给企业带来资金上的负担。谨慎的是第一原则，切不可急功近利，盲目扩张。

2．多元化经营

一家餐饮品牌在一个市场的生命力是十分有限的，在美国通常只有五年左右的时间，因此，采取必要的多元化经营是有一定的必要性的，以熊猫集团为例，快餐就只是旗下的一个品牌，这是规避风险，扩大企业规模的有效之路。

熊猫快餐为我们提供了一个很好的中式快餐经营的模板，它的很多成功之处都值得后人借鉴。中国是个饮食大国，有着丰富的资源带我们开发，也希望有志之士能成功的将中餐推广到全世界，做成几个全球性的中餐餐饮品牌。

参考文献

[1]陈广，《肯德基攻略 世界烹鸡专家的高速成长策略与特许经营模式著》[m]，北京，企业管理出版社，2004

[2]何森，《连锁为王解读中国连锁企业经典案例》[m]，中国经济出版社，2005

[3]尚益亨，刘新强，“中式快餐业的swot分析” [j]

[4]苏敬式，“餐饮连锁经营的核心问题和管理体系控制”[j]，商业周刊，2006

第4篇：物流规划攻略范文

企业缺乏长期战略规划，着眼于短期目标，随意性太强

中国企业缺乏战略的通病在行销上也体现无疑，当国际品牌把大型的体育赛事纳入行销战略，成为品牌建设的有机部分并提前几年开始热身布局时，我们的企业大多关心的仍是一时的知名度和销量目标，往往匆忙上马，孤注一掷。

行销策略单一，缺乏创新，没有整合行销传播的概念

从我们的统计中可知，中国企业最常用的两种策略是：广告轰炸和巨额抽奖。玩来玩去还是那些旧花样，你们不烦消费者也会烦，而且单一策略的效果一般没有整合策略的好。体育行销是一种全方位的行为，各种行销手段应整合起来运用。

中国企业对消费者心理和行为理解不深，出现“吃力不讨好”的现象

最明显的是纳爱斯，大力推广“买纳爱斯送世界杯球票”的活动，还制作了好几个广告片，但他没有意识到自己产品的购买者是家庭主妇吗？

对知识产权的认识薄弱，往往采用“狙击行销”的方式

由于缺乏法律意识，导致许多行销行为没有法律保障，而擦边球总有打完的时候。新浪、搜狐网站的世界杯之争和上海通用想借世界杯促销而后被叫停，就是典型案例。

孙子兵法有云：“故善战者，求之于势，不责于人，故能责人而任势。”讲究的就是要善于借助有利的态势来促进自己的战略目标的实现。

忽略体育行销的本质，把体育仅作为一次普通的事件行销

体育行销最基本的功用就是，建立或改善企业和消费者之间的关系，通过把体育文化融入到品牌文化中，使消费者对品牌产生认同，世界很多知名企业都是在赞助体育事业中树立了全球品牌形象，如耐克、阿迪达斯等。很可惜，我们的企业都没有在这一点上进行深入的挖掘！

反思意味着一种新生，正如同哨声，哨声意味着前一场比赛的结束，也意味着新比赛的开始！那我们企业到底应该如何进行体育行销呢？ 企业进行体育行销应该注意的问题

目前有一种流行说法，“当今世界经济是注意力经济，谁的生意能够吸引大众尽可能多的注意力，谁就会成为赢家。”奥运会、世界杯让体育无可争议地成为最大的注意力聚焦地，能够强力吸引世界各国的人流、物流、资金流和信息流，创造出无限的商机和财富。

因此，众多跨国公司不惜重金赞助世界级体育赛事，通过体育行销达到了自己的目标。最典型的莫过于阿迪达斯和耐克。阿迪达斯和耐克，特别是阿迪达斯运用赞助策略，在50/60年代以及70年代与奥运会的联系，创建了一个强大的品牌。

国内企业目前也开始意识到体育行销的巨大魅力。如农夫山泉、波导手机等也开始大打体育行销牌，并已获得初步成功。但是，大多数的国内企业的体育行销策略还很稚嫩，我们在《中国企业2002世界杯攻略》的反思中已提到中国企业体育行销存在的许多问题。体育行销在国外已发展了多年，跨国企业的体育行销已是一种成熟的经营模式。

体育行销，主要就是借助赞助、冠名等手段，通过所赞助的体育活动来推广自己的品牌。体育行销和明星推广已成了大众认同率最高的两大市场推广策略。体育赞助的效果自然、易于被接受。体育赞助实质上是一种软广告，但是由于广告并不单独出现，因而商业性及功利性不像硬广告那么明显。

企业在决定进行体育行销时，应注意如下问题：

一、赞助体育活动时要善于运用“组合拳”

体育赞助不宜天马行空独来独往，要和其它沟通手段密切配合，才能获取更好效益。如果赞助的预算是1元的话，那么企业就应另加其它沟通手段的配合预算2—3元。这一点目前在我国还没有得到应有的重视。目前许多厂商在赞助体育赛事时手段单一，形式没有变化，从而影响了赞助效果。做得好，也应说得好，这样才能达到企业的目的。

二、体育行销不是炒作，要有长远规划

体育行销最基本的功用就是成为卖方(企业)和买方(消费者)改善或重建彼此关系的重要工具，双方藉体育运动产生了共同的焦点，把奥林匹克的文化融入到品牌文化当中，并由此形成了共鸣，这有别于企业为博取消费者的好感而采取的厂商主导式的传播，由此塑造出来的企业形象当然更能深入人心，不易动摇，并进而带动业绩的提高。否则单凭一次或几次的炒作，是很难将品牌的核心文化传递给消费者，并让消费者接受或认可的。世界很多知名企业都是在赞助体育事业中树立了全球品牌形象。可口可乐之所以成为世界名牌，与它一直支持世界体育分不开。

“我们谈商机的做法，无论是球员写专栏，米卢做广告，还是报纸扎堆出特刊，甚至餐馆酒吧推出啤酒广场，都显示出我们招式的层次不够。”一位媒体工作者说。

无论标题怎样变换，实际上都是在促销，或是通过降价，或是通过炒作来吸引消费。短期内虽然提高销售额，扩大市场占有率，但是对于品牌长期的塑造并没有益处。通过赞助有利于社会公益活动可以向公众表明企业除了制造产品以外还有其他的价值观和信念。

三、企业与体育活动一定要“门当户对”

利用体育大赛进行营销活动的好处是显而易见的。但是企业在借助某项体育活动开展营销时，必须首先考虑到品牌或其企业内涵是否“门当户对”，即产品的属性与运动的连结是否自然流畅，如果商品与运动的联结过于牵强，就难以让消费者对运动的热情转移给产品，如“看世界杯一定要穿××牌休闲裤”吗？考虑要不要赞助的时候，必须考虑事件与品牌诉求的要点是否相吻合，与目标消费者的兴趣是否相吻合，这种吻合不一定是表面上的，可以是深层次上的，在意义上可以相吻合的。

一个品牌不会自动地将自己与其赞助的活动联系起来。建立品牌和比赛的联系，有一个直接的方法就是在比赛的电视转播中插播广告。在1984、1988以及1992年的夏季奥运会中，调查表明，在播放过广告的58家品牌中有54%在建立联系方面做得很成功，而在另外27加没有做广告的品牌中，只有4%或是说只有一家品牌是成功的。

四、体育行销不是普通的事件行销

第5篇：物流规划攻略范文

一场毒奶粉危机，活生生将内地儿童的嘴从三鹿、蒙牛、伊利、光明、雅士利的“民族品牌”堆里扯走，吮向雅培、惠氏、美素、美赞臣、牛栏等“进口品牌”。事实上，这堆穿着“马甲”的国际品牌与国产品牌有着大致相同的奶源地，它们真的就安全吗?

自2003年安徽阜阳劣质奶粉事件导致“大头婴儿”后香港就成了原装进口奶粉的抢购首选地，此后，随着内地奶粉的历次涨价及新生儿的激增，此风渐盛，到2008年“三聚氰胺”导致“结石宝宝”后，去香港买奶粉更是达到。

就算是一场“黑格比”台风，也未能阻止一群群来自东莞、广州、江门、杭州、昆明等地，拥挤在罗湖口岸的一日游游客聚群“分奶”；带团的导游变成了“倒爷”：商务精英变成了“奶爸”，他拖着沉重的皮箱，里面装的不是西装不是电脑，而是10罐奶粉；在离深圳最近的香港上水港铁站公共屋村和公车站，水货客改行当起“奶贩子”，一箱箱搜购，然后倒腾回深圳、广州，每罐净赚40元；本来打算做数码生意的淘宝店主，临时做起“港版奶粉代购”生意，生意旺的销售额能超过10万元/月……

“大陆客”疯狂扫货，推动香港奶价上涨一成，香港师奶们备感“奶荒”，香港当局不得不采取每人每次只能限购1―2罐的紧急限制措施。为稳定市场，香港食物及卫生局局长周一岳打保票说：“如有需要，进口商可即时由欧洲空运奶粉到本港。”

为什么要跑香港买奶粉?

“主要是安全因素。相对内地，香港产品质量更值得信赖，尤其婴幼儿食品，要求更高。”

在深圳的淘宝店铺掌柜“freiburger”一直做的奶粉生意，毒奶粉事件发生前，他的网店里伊利金装和金领冠卖得最火，但现在，他不但将伊利和施恩全部下架，还经常要为买家提出退货而头疼。好在占着深圳的地利，他改做惠氏、雅培、美赞臣、美素、牛栏奶粉港版代购，生意兴隆。

从百度“奶粉吧”、淘宝论坛、社区论坛到广州妈妈网，许多“奶爸奶妈”正在热烈交流去香港买奶粉的真正理由。

“去香港买奶粉真的很划算”，“多多妈妈”在3月份去过一趟香港，她算了一笔账，惠氏金装第3阶段900克罐装，在香港正规大药房卖125港元，兑换人民币后才115元，多买还有精美赠品送。而在广州超市则要151元，婴儿用品店最便宜都要139元。算上汇率差，香港奶粉要比内地奶粉便宜超过18％。

许多人认为，香港版婴儿奶粉是百分百原装进口，配方与大陆版有所不同，品质更有保证。但是，也有网友因此质疑原装进口奶粉配方是否符合东方人食用，“有米爱美丽”就说：“我一位在某外国品牌奶粉公司工作多年的朋友说，奶粉配方是根据各地人群的身体素质而定的，香港、澳门卖的奶粉有些是外国人的标准配方，不一定适合内地人。”她说自己的孩子一岁前也吃香港版奶粉，发现“香港奶粉腥味较重，内地奶粉口感较香甜，后来对比配方，发现进口含钙比内地的少，碘含量比内地的多。”

做物流经常跑香港的“TT妈”不以为然：“我相信香港奶粉，倒不是因为别的，只是觉得香港对食品质量要求高很多，也很严格，所以品质比较有保证。至于配方'个人认为不会差别太大。”

做了妈妈的《新快报》娱乐记者贺雅佳，从一位朋友处得知内地买到的美赞臣奶粉其实是在广州加工的时，她大吃一惊。热衷于购买洋奶粉的她开始仔细研究奶粉罐外包装的说明，得出的结论是：不买荷兰、新西兰等原产地奶粉，因为那是专门针对当地小孩调配，中国孩子未必适合，而出口到中国的奶粉奶源相同，但根据中国宝宝体质做了改良，能满足营养要求。虽然进口奶粉的营养配方，香港与内地也有差异，好在相差不大，严格按国际标准检验的港版奶粉，无疑更让人放心。个人财务规划师王亚莉同贺雅佳一样，特别关注奶粉安全，最终选择购买港版进口奶粉。

有意思的是，一位名为“三角洲部队”的网民甚至因此提出“奶粉预案”。他认为有关部门应该在“去香港买奶粉”风潮中借机加速深港融合；加速香港河套区开发，增设奶粉一条街，以方便大家购买；加快开通内地更多省份赴港自由行，“让全体中国人民都有平等进入香港地区购买奶粉的权利”。

“奶粉抢购团”的买卖经

在香港上水、九龙塘、尖沙咀等九广铁路沿线站点，在万宁、百佳等商店及超市里，除了香港本地奶爸奶妈、水客掮客，最活跃的莫过于“奶粉抢购团”。

常到香港出差的广州媒体编辑桂梅，一般会选择在卓悦和荷花亲子中心买奶粉，150港元的明治奶粉一次买8罐，“去荷花亲子中心会比卓悦更贵一些，但成为会员后可享受最低会员价”，桂梅每个月花在奶粉上的钱大约是450港元，占育儿支出的1/3至1/4。

上水药房里的一位伙计表示，最受欢迎的奶粉是荷兰、美国、新西兰产的奶粉，其中部分进口的奶粉是在新加坡罐装之后转口香港的。有的水客为了赚差价，在香港本地也会倒卖奶粉，比如开车到石湖墟，一车就拉走200箱奶粉送到中英街，因为，内地人到中英街无需办港澳通行证，只要办通行证。

深圳淘宝掌柜“freiburger”透露：“很多卖家其实也是在利用港币和人民币之间的汇率差来赚取利润，要不然代购成本很高，除非你有特殊渠道。”他说自己主要是通过香港的朋友到香港的万宁、百佳超市代购，再带到深圳，赚的都是几个辛苦钱。

在香港新界的淘宝店铺掌柜“天生购物狂2016”本来打算做数码生意，没想遇上毒奶粉事件，反应迅速的他赶紧先将“香港正货”惠氏、美赞臣、牛栏、美素、雅培奶粉上架，当天就有交易，如今每天能卖6-12罐，卖得最多的是美素，买家主要来自东莞、佛山、杭州、上海等地。

淘宝网C2C运营中心快消品负责人邢志涛分析，目前买家主要通过代购和组织团购形式购买进口奶粉，购买的品牌主要是雅培、美素、惠氏、美赞臣、多美滋，按销量排名是美素、雅培、美赞臣、惠氏、多美滋。“每次不会买太多，也就1箱(6罐)左右，单价要比市场上每桶便宜20-30元不等”，他说，正常每月每个宝宝花在奶粉上大概有500-800元之间，基本占育儿支出的50％左右。

事实上，在QQ群、城市论坛、社区论坛里，许多妈妈们正在分享扫货攻略，比如对比罐装奶粉和袋装奶粉的价格，然后对比深圳和香港的价格，最后对比荷花亲子中心、万宁、屈臣氏以及各大药房的价格，通报在香港哪里可以买到最便宜的奶粉……

“葫芦妈”就说：“买奶粉，要数香港旺角新世纪广场的荷花亲子中心品种齐全，但同样的品牌，荷花亲子中心可能会比万宁、屈臣氏贵两成左右。会员价相对便宜一些，但要交100元才能办会员卡，有效期一年，对深圳妈妈来说并不很划算。”

第6篇：物流规划攻略范文

[关键词]微信营销；服装行业；“互联网+”

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716113

1微信营销的概述

微信，自2011年1月21日腾讯推出之后，呈日益增长态势，微信用户数量的迅猛发展，无疑使微信营销成为一种可能，也将成为各大商家的必争之地。

微信营销，也就是应用微信的各种功能，集文字通信、语音、视屏、摇一摇、漂流瓶、公众账号、扫一扫、附近的人和朋友圈于一身，实现点对点的网络营销方式。笼统地说，也就是以互联网为基础，手机软件为纽带，并以网络的特点及其理念去实施的点对点营销活动，不受距离约束，更加快速有效地促进品牌的延伸和成功交易的营销模式。

2服装行业微信营销的现状分析

美国人本主义心理学家马斯洛的需要层次理论提出，人的最基本需要是生理需要，包括了维持人生存的最基本因素，通俗地讲就是人的衣、食、住、行。由此可见，衣服（保暖）对与人来说是何其重要，这也促使了服装行业的蓬勃发展，可以说，服装业是“永不衰落”的产业。现在中国已经成为世界上第一大服装生产国和出口国，中国制造的服装遍布海内外。面对信息技术的冲击，服装行业也与时俱进，从传统的店面销售到网络销售，这是质的跨越，同时也是非常正确的决策。服装行业在初次接触了互联网后，将自己的营销融入到了互联网中，电子商务的发展带动了服装行业营销模式的改变，网店的形成无疑是最好的证明。从2000年开始，随着网民的不断增加，各大行业纷纷把目光投向了互联网，网络营销也促进了传统营销的发展，2011年，微信的发展，更是为服装行业开辟了一条发展的新思路。在今天的“互网+”时代，将自己的产品、品牌理念、营销宣传都融入微信，已经是发展的趋势。但是，服装行业还是对微信营销效果抱了过高的期望，开始广招、投放广告和利用搜索引擎进行营业推广，迫切地希望在微信营销中大展宏图，可是，微信营销并不是一个服装企业的唯一战略，只是整体战略的一个组成部分，不是单一的、独立的存在，微信营销的成效不仅仅依赖于网络工具的选择，更取决于它是否结合并且纳入了这个企业的整体化市场营销战略。

目前，我国比较大型的服装企业对财务软件、ERP软件的应用已经较为普遍，但是总体来说，信息化程度不高，不足以应对复杂的互联网环境。据了解，服装信息化程度来说也只有一些利用互联网进行产品宣传和销售的手段而已，再者也就是订单、进仓、分配等动态化管理。对于更深层次的动态管理则做得不到位，例如，收集资料和分析资料。

总体而言，服装行业在微信营销中还在不断摸索，并没有哪个企业有明确高效的营销法则，对于微信营销也是处于探索期。

3服装行业微信营销的问题分析

31偏远地区互联网基础设施建设薄弱

虽然，我国的通信业发展事态良好，但是始终惠及不到每一个角落，国内还有少数的地方享受不到互联网，覆盖面积有待改善。

32服装企业的微信营销人才严重缺乏

人才是一个企业最重要的资源之一，在微信时代背景下，企业也需要各方面的人才，尤其是复合型人才，既能把控市场动态做出正确决策，又能与客户紧密相连。但是由于我国高校开设电子商务专业、网络营销专业的时间不长，现在培养出来的人才远远不能满足企业的需求，另外，我国还没有一个学校培养出专业的针对服装企业的网络营销人员，这种既懂业务又懂技术的先进人才非常缺乏。并且，现在很多服装企业只会用现成的人才，不懂培养员工、培育员工，对员工也没有很好的激励机制和职业生涯的规划，员工的任期都不长，这导致了大量人才流失。

33缺乏安全、方便、信任的支付方式

虽然有支付宝这一支付利器，但也不能满足消费者的支付需求，支付离不开银行卡或者是信用卡。目前，我国的中国银行、建设银行、招商银行、农业银行、广发银行、兴业银行等多家银行都具有在线支付功能，但是由于我国整体的电子信息化程度不高，存在安全性差，信息资源无法共享，存在跨行支付手续费收取等各种问题。虽然，腾讯开通了微信支付，但是安全系数也不高，更别说信任了。所以，目前微信支付发展的核心障碍也是技术和安全的隐患。

34微信营销的策略水平低下

现在，国内的服装企业还停留在传统的销售渠道选择和销售方式运用上，但是微信营销的风靡，很多服装企业又在盲目地跟从，自身缺乏对微信营销策略的系统研究。大多数的企业只是单一的设置一个公众账号，以为设置一个公众号，发一些企业的信息和产品的信息便是微信营销了，不做后续的宣传，也没有产品信息的更新，售后服务也简单，这样无法刺激消费者的需求，也无法满足消费者的需求，反而使消费者消费的积极性降低，对企业的信任度也降低了。

4服装行业发展微信营销的对策分析

服装行业在我国很是普遍，但也很重要，在电子商务袭击我国的时候，企业家们摒弃了传统的营销模式，走向了网络营销，因为网络营销并不像社会环境那样有失公平，为企业提供了一个相对公平的竞争平台，但是发展到今天，我们都知道，网络营销中也难免存在不公平现象，比如说淘宝与京东的互相诽谤。互联网拓展了企业的生存空间和发展空间，提供了机遇创造了条件，在“微时代”，针对微信营销中存在的各种问题，我国服装企业只有改变营销的态度，不断创新，有效地实施微信营销管理，才能在“互联网+”时代脱颖而出。

41改变营销的态度，树立微信营销的思路

企业要坚决抛弃旧观念和保守思想，结合企业自身的实际情况，包括产品、企业文化和管理模式等，树立符合企业发展壮大的微信营销观念。服装企业要动用企业的员工以企业发展的新思路为行动的动力。

42制定并加强微信营销监督机制

无论是网络购物，还是网上支付或是物流配送，都涉及网络的健康环境，都与相关法律法规紧密相连。必须建立健全相关规定，并严格执行，严惩违法者，国家应该在立法和执法上加大力度。在网络市场准入制度、合同认证、执行和索赔、反欺诈、知识产权保护、税收、广告投放、交易过程监督和不良信息过滤等方面制定规则，使微信营销健康、有序、快速发展。

43培养适合“互联网+”时代的微信营销人才

“互联网+”时代，凭借以前的传统市场营销人才，已经不能适应现代经济的发展了，现在需要的是传统和现代新经济形势下的综合复合型人才，既懂得传统的营销知识，又掌握了现代信息技术和营销手段，既懂得市场的规律与变化，又精通现代金融方式、客户管理知识、物流配送知识等。所以，服装企业，必须学会有效地招聘合适的人才，培训人才，留用人才，给予微信营销人才充分的发展空间，训练出一批品德高尚、工作能力强、工作效率高的专业性复合型人才，为服装企业的微信营销提供人才的保障。

44掌握微信营销的技巧

服装企业，在利用微信营销的过程中，应该掌握相应的技巧。首先，建立微信公众号，利用微信公众号的建立，吸引公众的关注，然后，在微信平_进行产品的展示，销售推广，吸引有效的粉丝，推介商品，最后进行产品的销售。如图所示。

微信营销技巧图

45注重品牌的打造，提高销售服务的水平

通过微信实现服装产品的销售，提高品牌的知名度、美誉度、影响度，口碑效应尤其重要，消费者在微信上挑选购买商品时，大多数消费者是通过品牌的认知认识产品，通过产品的展示了解产品，通过消费者的评价区分产品的优劣。所以口碑效应在微信营销中异常重要。

提高服装品牌的口碑效应，服务就起到了举足轻重的作用，服务包括售前服务、售中服务和售后服务。售前对消费者耐心地推介，售中对产品中肯地讲解，售后完善产品的服务，是每一个服装企业必须做到的。将心比心，一个服装微店，你进去之后，会有工作人员人工给你发语音问候，你会不会觉得很人性化？在你浏览的时候，有工作人员给你人性化的答疑解惑，你会不会很豁然开朗？在你收到货品的时候有工作人员给你发语音询问是否满意产品，你会不会觉得服务得很到位？所以说，对于服务水平，不管是传统营销还是微信营销都需要人性化的，并不是机械化的回复功能，企业应该在人才这方面联系服务水平，让消费者打心底里感受到你的热情服务。

46从多渠道拓展微信营销

微信营销最终的目的是实现销售，为企业创造出经济效益，我们可以从多渠道拓展微信营销，比如，设立线上与线下共同展示的通道，对于商品的展示、营销不仅仅通过网络渠道，也可以线下配合，让消费者更能了解产品熟悉产品；设立会员制度，让最有价值的客户成为我们的终身会员，培养他们的消费习惯，满足他们的需求，提高他们的顾客让渡价值；线上促销活动，与传统的营销方式一样，在一些特殊的日子，进行促销活动，提高产品的交易数量；提高售后服务，打开换货退货的通道，消除消费者的购买之忧，尤其延长商品换货的时间。

总之，微信营销是当今市场热捧的新型营销模式，而服装行业这一大众化、趋于饱和状态的产业，应该紧紧抓住这一机遇，快速发展。按照目前的发展，微信营销在以后将会是服装以及其他行业进行市场推广的重要渠道，在战略决策方面也必将是商家必争之地，会像阿里巴巴和京东等著名的电商一样成为一颗万众瞩目的闪耀的“繁星”。微信未来的产品发展方面会越来越明确，为各行各业带来更加实惠的效益，微信营销将改名为微信“赢”销了！

参考文献：

[1]朱国文微信营销达人[M].北京：中国财富出版社，2013

第7篇：物流规划攻略范文

对于此次同仁堂与李嘉诚继同仁堂科技(HK．8069)、北京同仁堂和黄中药公司后再度联手，分析人士认为，李嘉诚对同仁堂的浓厚兴趣以及合资计划源于其打造香港“中药港”的庞大构想。而从同仁堂方面来看，其在此后一月内连续与新加坡、香港及内地的实力机构成立5家合资公司，在集团层面引入多家战略投资者，显示百年老字号企业同仁堂在资本路上业已开始加速，向“国际天然药物市场的第一品牌”目标挺进。

资本攻略

今年50岁、身兼同仁堂集团、同仁堂A(600085)和同仁堂科技三家公司董事长的殷顺海，为同仁堂发展提出的终极目标是将其打造为“国际天然药物市场的第一品牌”。

为此，2002年国务院发展研究中心为同仁堂制定了十年发展战略：采取灵活多样的合资合作方式(如合资、独资、特许加盟、连锁等)及销售模式，计划利用3～5年时间建立并完善国内、国际比较稳固的销售网络，国内建500家连锁药店，中医医院1～2家，中医药培训中心1～2个；力争2010年在海外建立独资公司5―10家，合资公司30家，药厂2―3家，研发中心2个，物流配送中心2―3个，建100家连锁药店，实现销售50亿元，初步形成跨国公司的框架；利用5～10年时间实现企业的快速发展，实现销售总额200亿元。

从同仁堂的发展进程看，整个集团旗下企业的战略布局已然成型：以同仁堂股份和同仁堂科技分别为针对国内和海外的生产核心，主要负责产品的生产，以同仁堂中药研发公司为研发核心，为集团的发展提供科研和技术支持；北京同仁堂商业投资发展有限责任公司通过整合同仁堂A股公司旗下的相关资产，负责国内销售网络的建设；而在海外扩张方面，主要由北京同仁堂国际有限公司负责。但问题是，目前同仁堂的资本运作平台只有同仁堂A及同仁堂科技两家上市公司，其能够提供的资金支持相对于同仁堂丰富的业务及产品线来说，额度有限。

在这种背景下，2003年岁末的同仁堂开始运用资本攻略，从集团层面引入多家战略投资者。2003年11月22日，同仁堂与新加坡科艺(Science Art)公司合资设立“北京同仁堂科艺(新)公司”(分别持有51％和49％的股份，初期投资50万美元)开展中医看诊的连锁经营；2003年11月26日，“北京同仁堂国际有限公司”及其合资公司“北京同仁堂泉昌有限公司”在香港成立。其中，“同仁堂国际”负责“同仁堂”海外市场的规划、管理和发展，将以香港为桥梁进行海外投资活动，开拓新市场。“同仁堂泉昌”由“同仁堂国际”与“香港泉昌有限公司”合资组建而成(双方各占50％的股份)，将全面负责同仁堂香港市场的统筹和管理工作，专注销售母公司主要的出口产品。据称，“同仁堂国际”目前虽无意收购H股及A股两家上市公司现有的海外销售业务，但日后不排除将中医院及中药厂业务注入同仁堂股份的可能。

国内方面，2003年11月23日，北京同仁堂集团与北京首创科技投资公司、深圳海王星辰医药公司共同出资5000万元组建“北京同仁堂商业投资发展有限责任公司”，三家分别持有51％、29％、20％的股份，希望能集同仁堂的质量和品牌、首创的资本、海王星辰的零售连锁的三方优势，发展现代国药精品店，2003年12月3日，同仁堂集团联合中国中医研究院及北京华昱安然医药科技有限公司、哈药慈航制药股份有限公司等公司共同投资成立“同仁堂中药研发公司”；11月28日，北京同仁堂药材有限责任公司与亳州京谯医药有限责任公司，出资人民币1500万元，共同发起组建北京同仁堂(亳州)饮片有限责任公司。

而在同仁堂引入的众多合作伙伴中，李嘉诚旗下的和黄再度联手同仁堂尤为引入注目。此次合资成立的同仁堂和记医药投资公司，将全面介入同仁堂的所有实体项目――不论是在国内开设零售药店还是药品制造，或是药材生产，只要项目有良好前景，投资公司都有可能介入，包括对同仁堂在海外开店进行投资。该公司还将为“同仁堂国际公司”、“中同研发公司”等同仁堂旗下十家子公司发展不断注入资金，并争取在适当时机将这些公司包装上市。

对于新公司在同仁堂战略布局中的意义，同仁堂董事长殷海顺评价说：“能与和黄这家具备环球业务经验的公司合作，相信同仁堂的业务发展一定可以向前迈进一大步。”

东北证券资深医药行业分析师聂昕对《新财经》记者指出，同仁堂此次联手和黄，比两年前同仁堂科技香港上市的合作更进了一步，最终现金投资的合资公司将投资下面五个领域――零售业与连锁商业；医疗服务业，保健品业务(虫草、燕窝等已经有2～3亿元的销售额)；GAP种植基地项目，化妆晶项目。可以看出，这些业务巧妙地“绕开了”上市公司的医药工业主业，对上市公司不构成同业竞争或者直接关联交易，总体来说，应该是促进上市公司产品终端销售的。近期上市公司层面调整、技术改造与引进战略投资者三件大事，刘公司中长期发展没有明显的负面影响，更多体现在多元化投资影响企业短期回报方面，并不影响对公司的合理估值。

牵手李嘉诚

和记黄埔显然是同仁堂最重要的合作伙伴，而李嘉诚与同仁堂的合作也由来已久。

从同仁堂A股分拆而来的同仁堂科技2000年在港上市，李嘉诚以战略投资者身份成为其第二大股东。另外，因担心上市受阻，同年和记黄埔全资附属的和记中药以及京泰实业与同仁堂科技在香港成立了同仁堂和记(香港)药业发展有限公司，该公司总投资2亿港元，和黄、同仁堂和京泰的持股比例是5∶4∶1。2002年10月30日，同仁堂科技再次与和黄属下的和黄中国签订意向，成立北京同仁堂和黄中药公司，主要从事中药的种植加工以及销售，投资金额约1800万美元。

分析人土认为，李嘉减对同仁堂的浓厚兴趣以及合资计划，是他与香港新世界发展有限公司主席郑裕彤联手投资50亿美元打造香港“中药港”这一庞大工程中的一部分。在成功抵御亚洲金融风暴的冲击之后，1998年，香港特区政府宣布将重点推动高科技和高增值产业的发展，以带领香港走出经济困局。把香港建设成为“国际中医药中心”(即“中药港”)就是其中的一个重要目标。

据《新财经》记者了解，新世界发展也在国内进行了多项与中药有关的巨额投资。李嘉诚早在2001年就与广州美晨股份有限公司共同投资2．45亿元组建和黄健宝保健品有限公司，和黄占投资额80％。和黄健宝原来的市场目标是行业前五名，但由于脑力保健市场竞争激烈，已有“脑白金”、“脑轻松”等强势品牌占据一定市场，因此，和黄健宝主打品牌“脑灵通”并未能占太大便宜。和黄健宝2003年上半年新申报维生素片的保健产品，相信是市场扩大盈利的尝试。与同仁堂的合作，正是这种发展思路的典范之作。

两年前在同仁堂科技香港上市时，因双方都心存谨慎，李嘉诚只认购10％的股权，在公司运作方而没有发言权，事实证明，双方也因此都没有得到多大益处。但对于本次合作，知情者透露，李嘉诚志在必得，双方原计划各占50％股份，而且要求同仁堂集团以同仁堂A股入股，但最终李嘉诚做出了“难能可贵的让步”，少拿了1％股权，同意双方以现金入股。

和记黄埔(中国)有限公司董事总经理杜志强先生表示，“希望凭借同仁堂的专业知识和经验，力口上和记黄埔的全球业务网络，使中医药业务有更大的发展。同的，这次合作也是和黄(中国)发展中医药与健康业务的好机会。”

事实上，这次合资很可能只是双方合作的“第一乐章”，李嘉诚自下而上渗透到同仁堂集团的用意已逐渐清晰，共最终目标将是与同仁堂集团的全面合资，并在适当的时机持股同仁堂A股。

与品牌同行

世界医药市场显示，中药有着巨大的发展空间，近午保持了12．9％左右的年均增长率，中草药在欧盟国家日趋流行，销售量逐步增大，而且在今后较长时期内，销售额仍将稳定增长。市场空间的成长对于同仁堂的进一步发展显然是一个良好的契机。

具有三百年历史的同仁堂集团现有总资产50多亿元，年销售额40多亿元。旗下除同仁堂股份、同仁堂科技两家上市公司外还有同仁堂国际、中同研发公司等10个左右的子公司。每年生产中成药1万多吨，到目前为止，同仁堂拥有已取徘生产批准文号的中成药品种近千个，常年生产的品种400多个，并能生产24个剂型产品。同时经营各种中药材、中药饮片3000余种，还拥有药用动物养殖场，每年向生产企业提供纯种乌鸡和优质鹿茸，产品线极为丰富。

“在国内，同仁堂的影响力毋庸质疑，但要说世界第一还有很大差距。”分析人士如是说。据统计，在国际市场每午200亿美元的中成药销售额中，中国只有5％的份额，而且5％的份额中还是以出口原材料为主，绝大部分的中成药市场被日本、韩国的“汉方药”霸占。2003年前三个季度，肩负集团海外市场的同仁堂利技的药品在中国区域内销作6．76亿港元，在海外仅销售了2900万港元。

“除销售网络外，同仁堂的产品利市场化进程目前也不具优势。”招商证券研究员孙怀宇说，同仁堂的产品主要还是传统产品，结构老化。

显然，有机遇更面临挑战。全面负责同仁堂海外扩展业务的同仁堂科技副总经理丁永玲坦言，同仁堂面临的竞争压力很大，不进则退。

在这种背景下，同仁堂打造“国际天然药物市场的第一品牌”的目标何以实现?面对《新财经》记者的提问，集团董事长殷顺海的答案是，自身品牌加外来强势资本，商标和品牌已成为同仁堂不断发展的特有优势，而资本正是其所需的助推器。

而这种理念体现在实践中，则为同仁堂经营及资本运作方式的转变――由以前以生产批发为主的经营模式，转变为利用自身优势如品牌、产品、技术和规模，引进国内外战略投资者与之合作的模式。

同时，同仁堂开始实施“依托零售终端+市场”的品牌扩张计划：一是以品牌作为无形资产不投或投入少量资金入股，与国外企业合资办公司，以此规避风险。如同仁堂与英国和香港合作中，同仁堂仅以品牌参股，占了25％的股份。二是利用自己的技术优势，在国外搞技术深加工，以在更大范围内开辟国际市场的目标。如澳大利亚的鹿资源非常丰富、同仁堂在以品牌入股的前提下，还以鹿茸加工技术作为入资，使同仁堂的鹿茸加工技术与当地的鹿茸资源相结合，生产出的鹿产品销往韩国、日本等地。

依靠这种合作方式，同仁堂一方面获得了资金，同时也缩短了双方合作的磨合期，更大大降低了投资的风险性。此外，同仁堂通过在海外设立公司及药店，得以在市场前沿研究各国文化历史的差异、药政法规、医药市场现状、发展趋势、用药习惯、产品进入方式及竞争对手情况，对针对性地开展老产品的二次开发及新产品的研发工作起到重要作用。通过这些公司的动作增加同仁堂产品在海外的注册数量和市场占有率，目前同仁堂已经在马来西亚、印尼、澳大利亚、英国、泰国、澳门、加拿大、美国等地合资开办了8家公司和12家分店。

尽管同仁堂引入战略伙伴的行动马不停蹄，但其在选择对象的标准确定方面仍然十分慎重。同仁堂内部人员告诉《新财经》，“目前，寻找合适的合作伙伴仍是同仁堂最迫切也是最棘手的问题。”

面前几道坎

在同仁堂集团大施资本扩张之道期间，与之不协调的是同仁堂A在二级市场的股价走势。作为基金重仓股，同仁堂A从2003年11月开始连续走软，由11月4日最高价21．92元，到12月22日一路下跌至最低点16．38元，至2004年1月间一直在17．50元左右徘徊。

同仁堂A股价的“过度反应”，实际主要针对其四季度难以实现预期业绩。尽管根据这一现象不足以断定投资者对同仁堂近期资本运作及合资举措投不信任票，但目前同仁堂的确存在一些需要克服的问题。

一是内部资源整合。同仁堂集团规模化品牌扩张，对“同仁堂”的影响复杂。四面八方的投资者涌向同仁堂，同仁堂正进入眼花缭乱的合资阶段，这些资源如何有效整合利用?企业文化能否相互融合?都是当前同仁堂需要解决的问题。目前同仁堂集团下新成立了多家子公司，“同仁堂”品牌的控制相对减弱，则是否构成关联交易、同业竞争及其发展受限等问题值得关注。据《新财经》记者了解，目前集团下属各公司的人员和业务的分工还不很清晰。因此，同仁堂新公司能否如同仁堂方面所称，“它将使同仁堂和记一改传统中药企业保守的工作作风，建立起国内企业尚不具备的、世界性的企业管理机制”，有待观察。

第8篇：物流规划攻略范文

从上个世纪90年代在南京创业，发展到今天，苏宁已经成为中国3C家电连锁零售企业领先者。截至2008年10月，苏宁在中国29个省、市、自治区的200多座城市拥有800家连锁店和11万名员工，而且这些数字还在不断增加，苏宁一步一步构建起自己庞大的商业帝国。

在过去20年里，苏宁见证了中国家电零售行业的风云变幻：以往的产品竞争、价格竞争早已转变为服务竞争、消费者体验竞争，甚至摆在卖场里的热销商品也经历了从传统家电到数码、3C产品的转变。一些原本与苏宁一样的区域王者慢慢地从市场上消失或者被并购，诸如灿坤、永乐、大中、三联商社、东北黑天鹅等，不一而足。而苏宁却在不断的变革中越来越强大。

同样是残酷搏杀后的幸存者，和国美不同，苏宁一直走的是一条内生型发展道路。如果说国美是一张可以吞下一切的大嘴，热衷并且擅长资本运作，那么苏宁就应该是一粒种子，从南京生根发芽直到成长为冠盖参天的大树。

“木秀于林，风必摧之。”如何让自己的根系更为扎实，如何让主干更为强壮，如何分出更多的枝丫来为自己争取更多的阳光和水分，如何在快速生长中不沦落为外强中干，这些都是怀揣着成为“世界500强”企业梦想的苏宁必须面对的问题。

不过，如今的苏宁呈现出来的却是让人羡慕的一套健康的系统。依托先进的信息化管理平台，苏宁将企业组织的各个部分有机地协调在一起，实现了人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流网络和客户服务的一体化全方位管理。通过这个平台，企业日常经营的每一个节点都能进行精确管理。“可以说，董事长坐在办公室，对企业的任何经营状况都可以了如指掌。”苏宁服务管理中心总监殷霞告诉《新营销》记者。

业界人士普遍认为，家电连锁零售的发展要依靠规模优势，可是伴随着规模优势而来的往往是管理难题。100亿级别的企业和1000亿级别的企业，在规模和管理难度上并不是简单累加。苏宁在保持原有的开店速度、规模扩张的基础上，拿出很大一部分精力打造自己的信息化系统，实际上是在夯实自己成就百年企业的基础。

就像根系一样，苏宁的信息化管理平台关键在于怎么运作以供给企业系统的各个业务单元所需营养，并且从整体上改造整个系统，使之有了简单复制的能力。正如苏宁电器总裁孙为民所言：“在平台支持下，开新店并不是一件很难的事情。”消费者体验的苏宁服务的背后是苏宁的整个系统如何被顾客的需求所触发，一项简单的交易如何被分解为进货、销售、物流配送、安装、回访、客户服务、售后服务跟进等，进而形成了一个闭合的链环。

或许，破解苏宁成功的密码，就应该从这个闭合的链环入手。

苏宁店长的一天

早上10点，繁华的南京新街口商圈人流渐渐多了起来。苏宁南京商贸广场店打开了大门，迎来了第一批客人，迎宾小姐列队报以热烈的掌声。作为店长，凌静四处查看店里的情况：包柱、喷绘、门头、玻璃、绿化、外场都没有什么问题，各个楼层的促销员已经各就各位，店内通道畅通，场内的播音系统开始播放歌曲，整个卖场的氛围让人感到舒适而热烈。凌静不由得松了一口气。

在此之前，凌静已经工作了一个小时。作为每天雷打不动的晨会，她要对各个小组工作情况进行跟进，必要时甚至要开全店人员参加的大晨会。而晨会的内容通常是服务营销培训、销售经验交流、公布部门销售排行榜和情况通报等。

一天的工作就这样开始了。大部分时间，凌静不停地在卖场奔走，实时地跟进销售情况。11点，她通过电脑终端统计的数据发现，虽然人流量和往常没有多大的变化，但是在今天这个时点，本应完成的销售额却没有完成。于是，她赶紧查看是哪一品类的商品销售额低于常态。终端显示的结果是，液晶电视没有达到正常情况下应该达到的销量，她找到品类督导，询问具体情况，进行协调。

处理完相关事宜，回到办公室，她打开电脑收邮件，内部系统上，有好几封从大区、总部发来的工作邮件，邮件内容涉及新的促销政策以及市场推广活动，她根据邮件的要求把工作布置了下去。想起刚才液晶电视销售情况不稳，她打电话把相关情况告诉了大区营销部门，反馈一线销售的信息。

忙了一阵子，凌静又从五楼向下开始巡场。到了一楼，在数码通信产品展示柜台，促销员正在耐心细致地给顾客介绍最新的一款数码相机。凌静站在旁边观察了好大一会儿。那位接受服务的顾客很满意，凌静便记住了这个促销员的工号，觉得应该向大区推荐一下。凌静非常清楚，在管理店面的销售情况之外，促销员的服务也是需要特别关注的。如果促销员服务技能不过关，服务态度不够诚恳，最终一定会影响到苏宁服务品牌的形象。作为店长，凌静有根据工作表现对一线促销人员直接“任免”的权力―目的是确保服务保持在一个高水准。

直到一天的营业时间结束，凌静都在不停地巡查、督促工作跟进和沟通，所有的工作都细致而琐碎，但是不可或缺。

单店质量

凌静出任店长已经10年了。作为苏宁的“脸面”和细胞，门店在苏宁整个系统里的地位举足轻重。按照凌静的理解，企业所有的工作实际上都是围绕着终端进行的，终端的质量能否得到保证最终决定了企业能否成长。事实上，她以及和她一样的全国近千家门店的店长已经在系统的支持下把苏宁的单店质量做到了家电零售行业的第一位。

每个工作日，凌静的时间都排得满满的。虽然上了信息化管理系统，门店的工作好做得多，但是作为店长，她仍然要处理很多非常琐碎甚至看起来千头万绪的事情。她要跟进店面销售；要管理好促销员，鼓舞士气；要时时观察顾客的反应，搜集市场信息；要及时与营销总部沟通，随机应变处理各种事情；要和物流、售后、客户服务中心等部门一起提升服务质量以及单店盈利能力……

“在管理上，苏宁因为不是独立对外的门店而是连锁店，所以，门店基本上是由总部或者对应的大区进行归口管理。”凌静说，作为店长，她的主要工作是关注店里的销售情况以及现场销售服务的质量。

作为形象展示平台，苏宁门店背后有着普通消费者看不到的支持系统。“店面的商品如何陈列是由大区或者子公司营销部门决定的，他们会根据市场情况进行商品采购。”凌静介绍说，无论是店面的服务规范还是具体的商品陈列方式，都会由大营销体系通过相应的流程予以规范。“所有操作都有规范的形式和相应的文本供员工学习，最后形成‘千店一店’的概念。”每一个门店开业之前，所有员工都要参加培训，从流程到操作的每一个细节都要认真学习，以确保店面运作规范化、标准化。

每个年度，每个月份，凌静都会收到公司下达的销售任务。接到销售任务指标后，她会层层分解，从每个部门到具体的品牌直至每个销售人员。任务分解后，就是由相关人员每天跟进销售指标的完成。SAP/ERP平台的建设，使得门店的每一笔销售都进入了管理平台。而各个品类的督导要做的工作就是对自己负责的品类的销售情况实时跟踪。

凌静需要花费一番心思的事情是如何提升一个门店的运营质量。通过对营业员的销售技能以及销售流程进行培训，让他们在现场面对顾客时提高成交率；与此同时，通过市场调研，掌握市场价格信息，反馈并及时调整现场销售策略、现场销售活动，确保成交率最高、顾客流失率最低。“从公司来讲，销售不仅是一个量的概念，也是一个质的概念，每一个门店都要想着怎么提升单店的质量。”凌静介绍说，单店的“质”取决于主推活动完成的“量”，因为主推的产品通常有较高的毛利率。“这包括我们公司主推的一些品牌，比如惠而浦空调、热水器，还有我们的阳光售后服务，等等。这些既能提升我们的服务质量，又能提升整个店面的经营质量。”除此之外，还有包销定制的产品，“对于定制的产品，我们公司的大区、总部都有相应的要求，这些主推产品在门店里的销售必须达到一个什么样的比例，而且要按照什么样的速度不断提升。作为店长，我就要很清楚地知道：主推产品的占比达到多少。”凌静说，通过对员工进行现场培训，通过激励、排名、强化等措施，通过销售技巧、经验的交流，最终可以提高主推产品的销量，提高门店的运营质量，进而提高整个集团的毛利。

店长的自

信息化管理平台的搭建让苏宁有了良好的本地化能力，新开一家门店，只需要将相应的系统予以对接就可以了。但是要让苏宁真正融入全国各地差别非常大的市场，还需要凌静这样的店长充分发挥作用。

“店长需要了解销售信息，了解市场情况。”凌静说，了解商圈里的竞争对手，从客源、形象、店面布局乃至细化到机型等方面找到与竞争对手的差异，然后把一线市场信息反馈给营销部门，通过营销部门与店面互相配合，调整销售策略，制定市场攻略，“目的是提升单店的质量和提升单店占有的市场份额。”由于市场竞争激烈，凌静必须经常走访市场，针对竞争对手采取相应的策略，比如调整销售折扣、降价等等。

除此之外，店长还要有自主营销意识。凌静举例说，在北京、上海等城市会有很多家苏宁连锁店，同样一座城市，同样的促销活动在这家店适合，在另一家店就不适合。因此，店长就要详细了解周边的销售环境以及消费人群的特点，针对自己的店向大区提出促销建议。

“守是守不出一个好店的，只有走出去，才能提升单店的运营质量。”凌静说。

“每个月15日、16日是我们的‘服务满意度提升日’，我们要召开大晨会，针对店面服务存在的问题进行分析，拿出相应的整改方案，明确落实整改方案的步骤。我们还通过量化考核提高服务满意度，减少服务差错率。基本的业务技能培训更是必不可少的内容，我要求店员在周一、周五不忙的时候练习做订单。”

上了SAP系统之后，苏宁销售商品之后开发票是通过电脑网络完成的，数据同时和物流、售后服务、财务板块对接。以往则是由售货员先开小票，消费者拿着小票去收银台付款，再把经过收银员盖过章的小票交给售货员，然后取走商品。如今，当一项购买意向确定之后，售货员只需用操作台上的读码器扫描三个条形码―商场的编码、自己的上岗工号和顾客临时卡或会员卡上的编码。“完全是无纸化操作，整个交易过程缩短为不到1分钟，但是这对于售货员的要求提高了，他们不仅要现场销售，还要懂电脑操作，打字速度至少在每分钟30个以上。所以，我们要对售货员进行销售订单规格、规范方面的培训，对他们操作熟练程度进行考核。”

服务胜在细节。在苏宁南京商贸广场店，《新营销》记者看到了许多制作精美的手工艺摆件，为销售环境添色不少。凌静介绍说，这些手工艺摆件全都是员工利用闲置的物料自己制作的，形成了商贸广场店独有的特色。至于商品旁边张贴的购物TIPS、使用帮助等，无不让苏宁的门店更有亲和力，更加人性化。

虽然苏宁的筋骨并不由这些可以简单复制的创新作支撑，但是这些或大或小的创新给了苏宁丰满的血肉和丰富的表情。

服务是苏宁唯一的产品

“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”这是苏宁的服务观，也是苏宁的企业基本法之一。

当年，苏宁在南京对撼国有商场，取得空调大战的胜利，并演绎出引人深思的“苏宁现象”，服务是其制胜的关键因素，可以说苏宁就是靠做服务起家的。因为空调的店面销售只是完成了销售环节的一部分，而配送、安装则是销售环节更重要的一部分。上个世纪90年代初期，社会上还没有专业的空调服务队伍，空调制造商的售后服务也是一片空白，苏宁董事长张近东敏锐地意识到，提供优质服务是苏宁在资金、品牌、店面区位处于劣势的情况下赢得消费者的唯一途径。1993年，苏宁组建了一支300多人的专业服务队伍，为顾客免费配送、安装空调。当时，苏宁售后服务网点的面积是店面的3倍。此后，苏宁建立了一个集配送、安装、维修于一体的自营服务体系。虽然这些做法如今已成为空调行业的服务规范，但在当时却是创新之举。

对于零售渠道而言，在商品同质化的大趋势下，无形的服务比有形产品更能俘获消费者。张近东以其独到的眼光认识到，不生产有形产品的苏宁要实现差异化竞争，铸造自己的核心竞争力，就必须打造自己无形的服务。把服务作为立业之本，作为苏宁品牌的核心要素，这一思路在苏宁进行全国连锁拓展之前就已经确立。1999年12月26日，位于南京新街口淮海路的苏宁大厦正式启用，苏宁由原本单一的空调专营转型为综合电器经营。同时，苏宁正式启动了“阳光服务”工程，创造性地提出了苏宁服务的“四化”建设：服务体系网络化、服务管理信息化、服务质量标准化以及服务项目制度化。

倏忽之间，光阴飞逝而过。苏宁经历了翻天覆地的变化之后，其服务“四化”建设仍在有条不紊地进行着。

服务产品化

对于服务，苏宁服务管理中心总监殷霞有着自己独到的见解。

“服务过程和产品制造过程其实是一脉相承的，现在苏宁所有的服务项目我们都是把它们当作产品来运作的。”殷霞说，苏宁每推出一项新的服务都要提前进行调研。因为每年消费者的需求都会有所变化，而且不同的城市消费者会有不同的需求，通过前期市场需求调查，苏宁就可以根据需求设计个性化的、可供选择的服务。

“服务内容确定之后，我们会对这些内容进行包装、策划，然后将其标准化、程序化。比如我们的行为规范、标准流程，还有回访、第三方调查，包括顾客满意度调查，等等，通过多种方式监控，保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后，再进行检查，如果确实符合顾客的需求，我们会把它固化下来，形成标准。”

前期市场调研确定服务内容制定服务标准全程监控固化形成标准，这是苏宁每一个服务产品推出的标准流程。在殷霞看来，不断丰富的服务产品线已经把苏宁当年提出的概念化“阳光服务”落到了实处。无论是服务日、阳光快车，还是蓝领工程、蓝色风暴、3・15活动等等，苏宁已经实现了服务多样化，可以针对不同的顾客需求在不同的时间、地点，推出多样化、个性化的服务产品。

虽然苏宁把服务当作产品来做，可是服务毕竟不同于实体产品，服务标准化就是一个必须解决的难题，否则推出的服务一定会在执行中走样。为了实现标准化服务，苏宁将自己的服务标准直接量化处理。比如呼叫中心接顾客电话时，“快速、迅速”标准量化之后就变成了铃响三声，或者说6秒钟之内。比如装空调时打墙洞的角度，也有可测量的标准。

苏宁在其内部推行可测量的服务标准，另一方面苏宁也借助消费者的力量监督自己的服务。“消费者怎么知道这些标准？一是向消费者进行宣传，二是通过我们的服务监督卡。我们会不定期地推出服务监督卡，上面有服务标准，告诉消费者我们最主要的几项工作应该是怎样完成的，应该把服务做到什么程度，让他们监督。”

2005年12月17日，苏宁正式领取了由中国质量认证中心颁发的ISO9000服务体系国际质量认证证书，成为首家通过该项认证的国内家电连锁企业。

实际上，苏宁对于服务作用的认识也经历了一个变化的过程。殷霞坦言，最初，苏宁根本没有想过像IBM那样把自己定位于向服务供应商转变，从而通过服务获取更大的商业利润。

“一开始，我们的服务就有三大定位。一大定位是保障销售。作为零售商，法律规定，谁销售谁负责，保障销售是必须做的。当时，大多数厂家的产品质量参差不齐。我们想，如果不把服务整合起来，可能会影响销售，所以售后服务是我们必须做好的。在保障销售之后，服务实际上也是一种促进品牌的方式。提供服务的过程中，消费者会逐渐认可你，满意度会逐渐转变成忠诚度，他们会再次光顾。售后服务实际上是一个很好的品牌提升渠道。”殷霞说，虽然服务可以创造利润，但是苏宁并没有把盈利作为第一要素。

“近几年我们才发现，售后服务的利润空间还是比较大的。家电服务有两类，一类是安装服务，产品装起来才能用，实际上这是产品的一部分，从这一点来说，利润是很低的。真正的利润来自维修。维修是有技术含量的。尤其是一些3C产品、数码产品，它们对技术的要求比较高。因而导致产品的利润空间比较大。而且，有些配件是专用型的，这在市场上具有一定的垄断性。”

但是苏宁并不认可维修利润高的现状。殷霞认为，在金融危机的背景下，维修市场会快速发展，消费者换东西的几率比修东西的几率低得多。如果维修的利润虚高，消费者会承受不了。“我们希望价格合理。通过集中采购，我们把配件价格压低，让老百姓得到真正的实惠。”

在服务营销领域，苏宁开始有意识地对良莠不齐的维修市场进行整合，通过组建自己的队伍，自营服务，在维修市场提高自己的话语权，提出服务标准化概念，引导家电零售行业往标准化的方向靠拢。另一方面，苏宁确立了薄利多销的经营方针，逐步扩大自己的市场份额。“未来，我们的服务会进行产业化。以前我们把保障销售放在服务功能的第一位，将来我们可能会强调利润。即便单位利润率不高，但是只要规模上去，总体利润会很可观。”

布局落子

服务标准以及服务项目制度化只是解决了服务内容的问题，要真正做好服务，对于苏宁而言，一个庞大的网络是必不可少的。和苏宁的门店网络一起，苏宁的服务网络也慢慢搭建起来，逐渐形成了覆盖全国的服务网络平台。

2005年3月，苏宁启动了“5315服务工程”，计划在全国各地建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地。殷霞介绍说，只用了3年时间，苏宁就完成了建500个服务网点的任务。但是因为市场形势变化太快，原来的500个网点已经不够用了，按照2009年新开200个门店的计划，苏宁服务网点的数量将会增加到3000个，其所构成的服务网络可以深入三、四级市场。

在服务网络的构建上，苏宁有着自己的想法。为了确保售后服务网点拥有执行力和控制力，苏宁在全国各地的服务网点大都采用自营方式，自己选址，自己找安装维修人员，即使这样做成本会高得多。苏宁按照规模原则、响应速度原则、品类原则，综合考虑自己的网点布局。“一个网点的规模不可能无限制地扩大，一个网点主任不可能管很多人，我们以前做过测算，一个网点主任管100人是比较合适的，再多就不行了，这是规模原则。从网点接到单子，到顾客的家里，需要多少时间，取决于交通工具：摩托、汽车、自行车。这里有一个平均上门的时间。比如有些城市比较大，像武汉三镇，不可能只有一个网点，因为我们给顾客的承诺是一个小时之内赶到，接到系统派单，如果距离太远，是没办法响应的，这是响应速度。修手机和数码产品，基本上一个网点就可以搞定，但是这样的网点不可能同时修彩电，所以品类不同，所提供的服务网点也不同。”殷霞介绍说，在这三大原则之下，根据城市维修市场的容量测算数据最终决定，所提供的服务网点也不同。设立几个网点、如何布局。

在服务网络布局的过程中，苏宁还扮演了家电售后服务整合者的角色。一直以来，国内很多家电企业都是自己做售后服务，比如海尔就提出了服务营销的概念，在国内以外包合作方式建立了庞大的售后服务系统。对于这些厂家，苏宁抛出橄榄枝，提出对方所有的售后服务都由自己进行整合。“一家企业在一个地方的销售数量毕竟是有限的。我们曾经算过一笔账，在一个区域，一家企业的空调产品一年销售2000台以内，其售后服务网点是亏损的。而在许多市场，2000台是一个比较高的数字。”殷霞说，“但是，现在许多品牌都在苏宁卖，这个品牌在这个区域卖了几百台，那个品牌在这个区域卖了几百台，苏宁把这些整合到一起然后打包出去，就可以养活服务网点，而且网点的管理也可以做到规范化、标准化。以前没办法按照游戏规则做，但现在我有这个量，就可以把服务网点整合到一处。”

服务网点整合受到了厂家的欢迎。殷霞笑着说：“原来，厂家的维修网点在当地是半死不活，现在一家有规模的企业做整合，向消费者提供更加规范的服务，它们何乐而不为？我们就这个事情与工厂沟通过很多次，很多厂家觉得这个方法很好。”从今年3月开始，苏宁开始把整合服务网点的想法付诸实施。苏宁以合肥、六安和东北的一些三线市场为试点，与当地相对比较强势的维修服务点合作，把所有的维修业务打包包出去，对其进行相应的管理。“网点能养活自己，同时苏宁的售后服务、工厂的售后服务都由这些网点来完成。”

对于授权做售后服务的类加盟网点，苏宁为其提供后台支持系统，采用了人员输出、管理输出、技术输出的合作方式。为了加强管理，苏宁构建了前期培训、资质认证、后期回访、信息监控、顾客投诉监督等系统化的控制体系，以确保类加盟网点提供标准化的优质服务。

服务网点增加到3000个量级时，会出现人员的充足性以及管理上的问题。为解决这个问题，苏宁早已采取了应对措施。在服务网点人才培养上，苏宁一直坚持做“蓝领工程”项目，要求维修技术人员参加苏宁的内部认证以及国家认证。殷霞介绍说，目前苏宁的1万名安装维修工程师中，有1/3拿到了高级技术证书，2009年的目标是拿到高级证书的占到一半以上。同时，维修工程师维修的品类也从传统的家电领域向3C领域扩展。

看不见的苏宁

“今年在软件系统的开发上我们将和IBM合作，就整个CRM（客户关系管理）进行开发优化。这个系统原来使用功能很少，现在需要进行大规模开发，将原有的功能进行丰富、完善与扩大。”殷霞说。

“IBM的人说，这个系统的开发是历年来他们做得最复杂的。”由于过于复杂，IBM的团队甚至更改了原有的实施计划，增加了人员，延长了工作时间，加大了整体投入。

早在2005年7月，苏宁就和IBM签约SAP/ERP项目，只用了不到9个月的时间就成功实现了近350家店面的ERP系统上线，创造了零售业ERP项目实施规模最大、周期最短的纪录。2007年6月，双方又开始实施“蓝深计划”，IBM在5年时间内为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，CRM则是整个SAP/ERP系统平台的一部分。

苏宁SAP/ERP系统平台的建设投入巨大，不过，产生的效果却是惊人的。对于服务产品、服务网点的系统管理，其效果更是显而易见的。殷霞介绍说，以类加盟网点的管理为例，如果以行业内原有的人工方式监管的话，需要不断巡查，但监管效果并不好，可是如果以信息化系统做管理，情况则完全不一样。“我们叫做外包网点P2P―全程在线监控系统。”

殷霞为我们描述了这个系统发生作用的过程。某一外包服务网点的需求信息通过网络连接上苏宁的系统，苏宁系统派单给接受过苏宁培训并获得认证的服务人员。当服务人员接到具体工单之后，通过下发的类似于手机卡的STM卡，服务人员的手机会接受到这张工单的具体信息，例如某某用户、电话号码、什么时候约定上门等等。当服务人员登门服务后，需要向系统回复一个短信息。这样，一个外派维修安装服务的工单花了多长时间、收了多少钱、有什么特殊情况等等，都可以在系统上反映出来。盯查系统的工作人员上午一次、下午一次与客户核实。而到了晚上，所有的系统派单都要有结果，如果没有结果，就会被认为是作业不良，不符合苏宁的服务要求。而对于有结果的工单，客户服务中心会在24小时内全部进行回访。

“这样等于是把一个监控的闭环给做起来了。” 殷霞说，对于不同的服务情况，苏宁会采取一定的奖惩等管理手段。系统会根据满意度、完成率、销单率等数据设权重新排序，而排序系统会对做得好的网点进行派单优先，使其有更多的业务，并且采用不同的结算系数，从1.2到0.8不等，促使各网点提高服务质量。

全程在线监控系统的功能还不止这些。“这个系统获得了国家创新奖，因为把信息系统和移动网络、手机终端、短信平结在了一起，它可以产生很多功能，比如物流送货，以前是送货工打电话告诉顾客准备收货，现在是系统给顾客发短信通知。” 殷霞说。

作为“看不见的苏宁”，后台管理系统不仅改造了苏宁的业务流程、运营模式，也极大地提升了苏宁的服务质量以及服务的想象空间。

“去年，我们整理了网络上一些顾客对我们服务不满意的地方，发现很多问题与上门不及时有关。”殷霞说，顾客希望时间再准一点，不能模糊化处理时间。为此，苏宁确定在今年上线TMS系统。“这个系统可以根据顾客在商场购物时留下的地址，根据系统自带的电子地图以及顾客希望送货的时间，在店面关门的时候，可以将第二天要配送的商品集中到一辆车上，打出一张线路图，这个线路图非常精确、合理，可以最大程度地省油，而且在时间上有保证。去年我们在上海尝试配车，几十辆车一分钟不到就配好了。以前人工配派至少要花半个小时。”

TMS、3000个网点、理赔基金、蓝色风暴，这就是殷霞所在的服务管理中心今年要做的四项工程。“理赔基金实际上是花钱买满意度，解决一些法律无法解决的问题，比如说不符合退换货规定，但是顾客非要退，以前跟工厂协商，有时候工厂退换，有时候工厂以不符合规定为由不退换，所以我们就自己花钱，设立了理赔基金。而蓝色风暴是要让整个服务价格和价格体系都降下来。”

谈及苏宁计划在香港开店服务问题，殷霞说：“内地的服务到香港是很有竞争优势的，香港以及境外其他地方都是收费制服务。中国内地消费者是以最低的价格享受最高级的服务。苏宁如果在内地把服务做到口碑极佳，然后复制到其他国家和地区，那绝对是所向披靡的。”

依托于SAP/ERP管理平台，苏宁的服务产品将更为丰富和更有竞争力。“商业一直是劳动密集型的，现在我们希望把它变成技术密集型。”

类携程服务

在接完一个顾客关于近期苏宁在南京地区促销活动的咨询电话后，王英终于可以稍微休息一下，喝上一口水了。

作为苏宁南京雨花全国呼叫中心的客户服务代表，王英是600名客户服务代表中普通的一员，每个工作日，她主要的工作就是呼出和呼入受理。忙起来的时候，她也不晓得究竟接了多少个电话，打了多少个电话。事实上，在这个呼叫中心，目前最高受理量达到3万个，回访最高量达到2万个。

好在整个业务流程还算简单。在呼叫中心系统的支持下，王英可以很容易地找到顾客的资料和信息，也可以很容易地找到存储在系统里的苏宁所有服务信息，并为需要咨询服务的顾客做出解答。

依托SAP平台的CRM系统，苏宁在南京搭建起这个有着500个坐席的全国性呼叫中心。坐席的数量在今年8月将增加300个。呼叫中心负责人虞晶告诉《新营销》记者，这个呼叫中心目前承接全国29个大区的呼入，也就是说可以处理其所有的咨询，包括安装预约、送货预约等。同时全国所有的呼出、服务质量回访、跟踪等也都在这里完成。呼叫中心受理的信息通过平台传送到苏宁的各个门店及服务网点。当顾客需要咨询服务时，系统可以帮助客户服务人员在最短的时间内找到相关的内容。凭借对全国会员消费服务数据的共享，苏宁的每个客户服务人员能在5秒钟内查询到每一个顾客的资料和信息，大大提高了受理效率。

“5315工程”中30个大型呼叫中心的建立对于提升苏宁的服务质量起着非常关键的作用。通过4008-365-365这个唯一对外公布的号码，呼叫中心可以完成销售、运送、安装、维修、咨询以及回访等全部流程的信息处理。

为了保证服务质量，解决标准化难题，呼叫中心依托系统，可以实现呼叫的自动分派、交互式语音应答、数据库应用、远程实时监控和呼入/呼出的标准化管理。从前台进入的电话5秒钟内就能得到响应，10分钟后台的工单做出响应，接通率达到99%。

对于苏宁来说，呼叫中心实际上支撑起售后服务业务板块的运转，搭建了一个顾客与苏宁在店面以外的沟通平台。而且这个平台有着快速的反应速度，从整体上解决了服务需求的接受与反应问题。另一方面，其功能也逐渐拓展到数据库营销、市场调查等各个方面。数据显示，苏宁一直坚持的顾客电话跟踪回访每年都超过了5000万人次。庞大的数据库也让苏宁有了更多的想象空间。听说《新营销》记者曾经在苏宁购物，虞晶立即打开了自己电脑的工作界面，输入记者的姓名后，苏宁系统马上就显示出记者3年前的一笔消费信息。“如果在这些信息的基础上进行精准的数据库营销，营销成本将会很低。”虞晶说。

物流的隐秘竞争力

位于南京雨花区的区域配送中心，作为苏宁“5315服务工程”的一部分，是15个第二代大型物流基地中的一个，其作为苏宁电器在长江三角洲地区的物流基地，为半径在100公里范围内的门店提供物流服务。

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。作为第二代物流配送中心，南京区域配送中心比原有的分散式、纯人工物流模式先进了很多。这种先进不仅体现在其取代了原来在各个地区存在的分散的后台服务体系，将分散型的管理架构转变成了集中型，使得周边100公里范围以内的城市可以共享一个仓库，减少了重复库存，加快了货物销售的速度，也加快了资金的流转速度，另一方面区域库存的数量大于各个城市小库库存，也降低了缺货对销售的影响，提升了服务质量。

第二代物流配送中心的先进更在于其依托于SAP/ERP信息平台，对各个环节的业务流程实行了再造和优化，通过与门店、呼叫服务中心等业务单元以及上游供货商的信息共享，实现信息流畅通无阻，使得苏宁的反应能力、送货能力都得到大幅度提高。WMS库存管理系统的自动管理也使得进货和出货的差错率几乎为零。由于实现了机械化、自动化作业，减少了物流工作人员的数量，效率大为提高。第二代物流配送中心的启用让苏宁整体的物流成本大幅度下降，服务质量得到显著提升。

流程再造

宽大的进货月台上，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。

冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。

苏宁南京地区管理中心总经理助理、南京配送中心经理周以祥告诉《新营销》记者，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节。送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

入库商品的管理工作也因为有了WMS库存管理系统而轻松了很多。周以祥说，考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出。“哪怕只提前一分钟，系统也会根据商品的入库时间告诉我们先拿哪些货。”而以前是人工管理、平库管理，先进先出是一件非常困难的事情。没有上管理系统之前，甚至需要员工凭印象去仓库拿货、发货，一些老员工因此还会比新员工吃香不少。而现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。“这个系统，我的理解有点类似于户籍管理制度。仓位号类似于门牌号，是唯一的，不变的。除非仓位被撤掉了，就像拆迁，马路没了一样。托盘码就类似于人口管理的户口，可以迁移。同时，托盘上面的商品也可以变动。但是，只要知道三个参数中的一个，就可以很快知道其他两个参数。”周以祥说，使用了WMS库存管理系统之后，库存商品损毁的几率几乎为零。

反应机制

因为系统平台的构建采用了SOA基础软件设计框架，各个业务模块的软件应用程序都与大的管理平台对接，WMS库存管理系统也不例外。通过实现信息流共享，苏宁的服务反应机制发生了彻底的变化。

周以祥介绍说，每一次卖场销售发生后，配送中心、仓库都能知道具体的情况。去除掉消费者自提的商品，凡是需要物流配送的，在卖场其相关信息就会录入配送服务单。之后，配送中心会根据作业量以及各个区域的情况具体分配送货任务。而在分配送货任务的同时，仓库已经知道要提的货，仓库由此开始分配任务，工作人员去相应的仓位拿货。

通过系统管理的方式，仓库的作业时间、作业强度变得平均起来，并且整体的作业时间缩短了。“以前配一车货要2个小时，现在一般20分钟一车货就走了，甚至只要十几分钟。而且现在经常是仓库理好了货等物流配送的车辆，以前是车等货，现在是货等车。”

第9篇：物流规划攻略范文

关键词：计算机信息管理系统；设计原理；维护效率

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 15-0000-02

1 引言

计算机信息管理系统是一个计算机化的工具，是计算机优化、整合、数据处理、分析、预测和控制的信息资源的一个非常重要的组成部分，可以通过先前提供的数据分析预测未来，以帮助管理部门采取充分利用信息资源从而决定帮助企业集团，以获得最大的经济效益。

2 计算机信息管理系统的设计原理

2.1 计算机信息管理系统设计原理的模块设计原理

明确分割子系统模块和自身的内部结构，然后介绍子系统框图是计算机信息管理系统的模块结构设计的目的。设计计算机信息管理系统时，应充分考虑到各子系统和子系统之间，以及相互之间的数据传输模块的部署和使用计算机信息管理系统模块、子系统、模块设计等，同时要考虑到如何科学地衡量和促进每个模块结构，如何纠正和保存内部的数据流图的输出框图。这些都是计算机信息管理系统模块设计者应注意的问题。

2.2 程序设计的语言把握

在这里有一个说法，高水平的计算机程序人员基本上用的是C++，但智能计算机程序的工作人员不会使用的C++的原因是认为学起来的时候比较困难，难度较高，而且它的开大程度速度与其他语言相比比较缓慢。与其他语言相比。在一般情况下，计算机信息管理系统或数据模型开发前景编程语言，数据库位于背景。应用程序以访问后端数据库中的数据引擎。能够提供强大的数据接口，VB，PB，Delphi中，三种语言，相对来说，的C++是相对较弱，所以在计算机信息管理系统，使用上述三种语言适合，不仅可以维护，而且它的运行速度越来越快，有助于提高效率实施效率。

2.3 计算机信息管理系统设计原理中“耦合小、内聚大”的原则

耦合与内聚就是评价计算机信息管理系统划分模块功能独立性与模块整体质量的重要标准，原因在于计算机信息管理系统设计的主要目的是把计算机信息管理系统划分为对个彼此独立、作用明确而单一的部分或者模块。耦合与内聚就是两个代名词，主要包括模块与模块之间的结合程度分为控制耦合、非法耦合以及数据耦合等几种，耦合方式中联系程度最好的是数据耦合、内聚，主要是用于评价计算机信息管理系统划分模块自身各个组成部分间的结合程度，分为逻辑内聚、巧合内聚、过程内聚、通信内聚、功能内聚以及顺序内聚等形式。内聚方式中联系最好的是巧合内聚。总而言之，计算机信息管理系统设计模块的分工是非常复杂的科学，正确的模块划分应考虑到内部模块本身的结合，或与模块之间相互独立，以达到最大的强度，模块之间的简单接口，清除和保持一个合理的共性。是遵循的耦合是小，原则的凝聚力。“每一个计算机信息管理系统设计人员都应考虑到这些问题。

3 计算机信息系统维护重要性

新一代信息技术，信息的重要性是不言而喻的，但不是所有的信息是有价值的。需要有系统对相关的信息进行及时分析和分类。计算机信息系统就具有这样的功能，它是指以计算机及相关设备、设施遵循一定的目标和规则对信息的收集、处理、存储、传输、检索做出处理，可以借助系统简化工作流程，降低信息处理时间，提高工作水平和效率。例如：新闻和信息的区别在于信息的是否具有利用价值，而这里有没有价值在于是否具有即时性，如果超出了这些过时的信息的范围是变成了消息，是否有不能确定的消息的价值。为了争取更多的时间来使用计算机信息加工过程中，就需要不断地简化和节省更多的时间来处理所需要的信息。因此，提高计算机信息系统的维护方法的效率节省各种信息作为一个整体处理。

4 提高计算机信息系统维护效率的方法措施

4.1 信息采集过程中方法措施

部分收集到的信息在整个系统的计算机信息系统的正常运作。为了确保整个系统运行此模块的后续正确操作，信息的收集需要非常谨慎。在信息收集过程中的信息系统维护的效率，以确保所收集的信息是正确和完整。信息系统的维护需要做好收集信息，为未来奠定基础。如何提高信息采集的效率，这需要扔掉无用信息的干扰杂波。设置计算机代码，排除不准确性。

4.2 信息传输过程中方法措施

随着计算机的功能越来越完善，互联网迅速发展。互联网是国际计算机网络，广域网，局域网及单机按照一定的通信协议。由两个或两个以上的计算机终端的互联网，这意味着，客户端，服务器通过通信线路连接到网络的计算机。该网络可以使用图片，声音，文字和其他信息的传播是一个信息共享的媒体。

4.3 信息存储过程中方法措施化

计算机信息存储在内存中。计算机的内存是计算机的一个重要组成部分。计算机存储器主要分为计算机内部的存储器（简称内存），和计算机外部的存储器（简称外存）。在记忆功能分为系统内存ROM和读写存储器RAM。这两个存储器只读存储器存储信息，以更快的速度相比。经常使用的信息应放置在只读存储器中，使用的信息可以存储在读写存储器。计算机外部存储器的类型。计算机的外部存储器，包括软盘，软盘驱动器，硬盘驱动器，光盘，可擦写的CD-ROM和CD-RW USB接口，移动硬盘，CD-ROM或可擦写电子硬盘（简称为USB）外部存储设备可以存储在计算机和计算机存储设备也可以方便携带和存放。系统软件，计算机系统也可以是比较流行的数据库技术，计算机信息存储和处理。可以帮助数据库存储，信息处理和信息存储的好交易。因此，优化数据库存储，并能提高效率的计算机信息系统的维护。

4.4 信息加工过程中方法措施

信息加工过程是计算机信息系统的大脑，也是它的核心所在。我们都知道，电脑一直是各个领域的激烈正式的东西，因为他们的处理能力非常强的信息。计算机信息处理，处理过程比喻为大脑，因为它的主要功能是帮助计算机，其中一起是必不可少的，所以在计算机信息处理率的改善。计算机信息系统，以维持有效的方式，主要集中在这一节。

对计算机信息系统的核心的信息处理。电脑非常强的信息处理技术可比为人的大脑。计算机系统的更新换代的速度是非常快的，一个计算机系统的研究和开发，新系统的速度，必须是原始版本已大大提高，这主要是因为信息技术的加速，提高了整体运作的系统推动信息的。信息处理和信息的收集、鉴别去采取罚款的形式，从外到内。它是生产高价值的内容，用户友好的课程活动的原始资料的基础上，使用第二个。这一过程将大大提高信息的附加值，在更大程度上利用这些信息的价值。只有妥善处理能够产生一个新的，更有价值，更有用的信息或知识指导决策的计算机信息系统为基础的信息。

信息处理是通过计算机信息处理系统处理的信息相结合的过程，该方法是通过计算机编程语言，强调的是稳定的，严格的，零误差，这是实施医药。计算机编程语言，可以引进计算机识别的语言，保持选择的语言信息处理的效率，以及计算机编程语言，计算机可以直接编译和运行，高效节能的计算机语言的编译器的步骤，从而提高计算机的运行效率。

4.5 信息检索过程中方法措施

信息检索是在整个系统中的最后一步。在计算机信息检索的过程中，信息检索是用一些方法来组织信息，根据用户找到相关的流程和信息技术信息的需求。强调信息检索的集成化、智能化，打开一个新的信息检索系统已成为整个信息检索越来越苛刻的国际化趋势。快速发展的计算机信息检索系统的开发需要。为了更有效地搜索信息，你需要知道的更完美，相反的信息检索，规定了相应的改进，使计算机的信息。计算机信息检索方法包括：普通法，追溯法，分割方法。这三种方法，检索过程中，收集的信息检索方法，通过这些法律在信息检索过程中的法律约束，可以在信息检索过程中，是有序的。计算机信息系统，以保持该方法的有效性，简单地意味着，在整个过程中的计算机信息处理每一个细节，完成严格的规划，总结出了一个相对稳定的和定期的计算机信息系统的规则维持的焦点工作的计算机信息系统，突发的，以提高维修效率。

参考文献：

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