线上营销管理办法精选(九篇)

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第1篇：线上营销管理办法范文

市场营销实行创新是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的必然选择。供电企业要走出买方市场条件下不良的营销环境，必须不断地进行营销创新，主要在四个方面着手：

1.观念创新。要认清经营新形势，树立起电力营销新观念，尽快实现两个转变：

第一、思想观念转变到以市场需求为导向，以效益为中心的轨道上来。要树立竞争观念，在价格、质量和服务上誓与煤、油、气销售行业比高低，通过竞争不断扩大电力销售市场；要树立价值观念，以科学合理的电价和优质服务的办法促进电力销售；树立供求规律观念，调整营销策略，把解决用电卡脖子问题、社会上缺电的问题作为扩大电力市场的重点来抓；树立全心全意为客户服务的观念，变“客户围绕电力转”为“电力围绕客户转”，使满足客户的需求成为供电企业不断努力的方向；树立依法经营观念，一方面以严格遵照执行已有的法律法规开展营销工作；另一方面要学会、掌握并进而善于运用法律手段维护供电企业合法权益。

第二、从以计划用电为主转变到以电力营销为主的轨道上来。供电企业员工尤其是开展营销服务的员工，其思想观念要完成从旧的计划用电管理模式到市场营销模式，从计划用电、限制用电到促进用户合理用电、安全用电的转变，企业管理模式要完成从生产管理为主到以市场营销为主的转变，要主动研究市场、开拓市场。一切围绕市场转，全心全意为客户。

2.市场创新。随着国家产业结构的调整和市场经济的推动，社会对电的依赖性会越来越强，电力在终端能源消费中的份额也必然会越来越大。电力市场有许多空档，是“卖不掉”与“买不到”和“买不起”同时并存的市场。供电企业要根据具体情况，适应市场变化，及时调整营销管理，开拓电力市场。从当前看，市场创新的要点是：(1)尝试让利促销经营策略，在对大中型高耗能企业生产经营了解的基础上，对确实能通过降低电价、且能保证售电量和结清电费的企业，我们实行电价优惠，可以取得较好的效果。(2)以市场需求为导向，合理调度，对城乡所有配电线路敞开供电，不拉不限，并采取鼓励措施，动员大负荷用户在低谷时段满负荷运行，最大限度地向市场推销电力。(3)开拓好城乡居民生活、农村、三产等具有长期发展潜力、前景广阔的大市场。(4)最大限度地减少检修停电次数和时间，实施零点检修作业，从检修中抢电量。(5)开发能改善电网运行状况，有利于环保和企业效益的低谷电消费市场。与此同时，要解决制约用电市场发展的具体问题，比如：城乡用电卡脖子问题，以及农村户户通电问题，等等。通过市场创新，能够在买方市场总格局下挖掘局部性的卖方市场，开拓区域性的卖方市场，营造阶段性的卖方市场。

3.组织创新。营销组织的创新是企业发展的基础，是企业各项创新的保证。原本一套办事程序复杂、工作效率低下、服务方式简单、营销意识薄弱、部门之间不协调等“坐等”上门的用电管理体制，仅仅靠“承诺”服务、示范窗口等治标的手段并不能改变营销体制的僵化，应尽快将用电管理职能转换为市场营销职能。按照市场营销规律，以市场为立足点，建立具有市场策划与开发、需求预测与管理、业务发展、客户服务、电力销售、合同管理、公共关系与形象设计、用电新技术、新产品的开发与咨询等功能的市场营销体系。要以消费者为中心，构建市场导向型的专业营销组织机构——“一部三中心”(市场营销部、客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心)的模式，具体可引申为将原有营销管理资源进行整合，建立适应市场经济需要和电网生产经营特点的、整体协同运作的营销组织模式和管理机制，构建供电企业统一、高效通畅、反应快速的专业化营销组织管理体系，实行管理层与执行层分离。

4.技术创新。第一，大力促进科技与市场营销的结合，加快实施对电力市场营销全过程的计算机网络化控制与管理，开发符合市场需求和适应各供电企业自身特色的电力营销软件，促进营销流程应用电子商务技术。第二，在供电企业现有营业管理信息系统基础上，加速营销环节电子化业务流程管理。建立需求预测、合同管理、负荷管理、工程管理、表计资产运行管理、划账付费等计算机网络信息系统。第三，建立全方位、多层次的服务网络系统，推进网络电子付费方式，方便客户网上交费。通过用电计量设备方面的创新，大力推广高精度、长寿命、多功能的电表，并使其具备有效防止智能窃电的功能，以遏制窃电歪风屡禁不止的势头。第四，在营业场所宣传以电代油、以电代气、以电代柴的新型电气产品，引导电力消费，刺激用电需求，积极推进用能结构的合理调整。

二、重点突破战略

根据电力市场营销的适应性特征，我们不难知道在一定的营销阶段，必有一种主要矛盾对公司营销活动的方向、规模、速度产生制约作用，加强调研，找准主要矛盾，采取重点突破战略，就能有效地拓展电力销售市场，取得更好的经济效益。今后在相当长时间内我国商业和居民生活用电将呈最旺盛的上升势头，将成为今后电力销售最亮的增长点，消除商业和居民生活用电的障碍，除了优化配网外，从战略上讲，今后供电企业营销中要重点解决的有三个问题：

1.将电力建设的重点优先放在建设主网、优化配网、改造农网上，这是拓展电力销售市场的一个带有全局性、长期性的战略任务。由于电网建设长期滞后于电源建设，影响企业电力市场的正常发育，造成了一个“卖不掉”与“买不到”和“买不起”同时并存的充满结构性矛盾的电力销售市场。

2.将电力消费的主攻方向放在商业和居民生活用电上。我国工业用电所占的用电比例由1990年的78.8%下降到2005年的69%，而发达国家工业用电所占用电比例仅为36%-51%之间。可见，今后我国工业用电所占用电比例必然呈稳定下降趋势。在工业用电15年下降10个百分点的同时，我国居民生活用电占全社会用电比例由7.5%迅猛上升到17%，但距发达国家26.9%-34%这一比例还相差甚远。2005年发达国家商业用电比重为25%-30%左右，而我国只有8.89%，仅为发达国家的1/3。从比较中可知，若具备良好的用电环境，可推行一户一表，将动力与照明用电分开，每户居民单独配备足够容量的电表，保证大功率电器能顺畅用电，这是刺激居民生活用电的有力措施，也是解决部分困难企业欠费问题的重要举措。

3.将继续推行台线绩效考核，把电费回收、台线考核作为衡量营销绩效的关键问题来抓。进一步深化内部考核机制和管理办法，更好地实现电力营销管理制度化、标准化、规范化，不断提高营销工作质量和办事效率，加强营销环节全过程管理，不断提高营销服务水平，充分调动基层营销员工的工作积极性和主动性。

三、一体化战略

供电企业的核心工作是电力营销，而营销工作应定位在“以市场为导向，以视客户为生命”上。根据国家电网公司提出的营造“大营销”电力市场营销理念，电力企业必须从整体意识和全局性的大营销观念出发，真正树立起“基建为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务”的一体化战略。为此，笔者认为一体化战略应强调三个方面：1.党政工团齐抓共管。企业的营销是全员营销，企业活动应服从和服务于市场营销的需求。党政工团除一些特殊活动外，从事的各项工作都应纳入以效益为中心、以营销为核心的轨道上。2.内部机构营销协调。电力营销是供电企业的核心业务，企业的各部门应改变分块管理、各自为政的不协调局面，树立“全局一盘棋”的战略观念。首先，部门利益要服从企业营销的整体利益，消除营销部门与生产等部门间和营销各功能性部门间的不协调弊端，使营销活动贯穿于整个企业的运行过程中；其次，各职能部门和生产部门不仅要从本部门角度而且要从客户角度考虑问题，充分配合营销部门实现企业的营销目标。3.城乡市场同步开拓。长期以来，重城市用电，轻农村用电；重工业用电，轻农业用电；重城市居民用电，轻农村农民用电，造成了电力市场发育不健全。事实证明，农业人口占80%的农村，有着潜力巨大的用电市场，随着“两网”建设与改造力度的进一步加大，农村电力市场形成了巨大的增长点。对城乡电力市场的开拓，要坚持两手抓，两手都要硬的同步开拓的一体化战略，以满足全体城乡人民日益增长的物质和文化需求。

四、优质服务战略

优质服务是企业的品牌，必须把优质服务和不断提高优质服务水平作为促进电力市场营销的自觉行动。要有服务内容、业务流程的创新，在建成以市场需求为导向的新型的用电服务体系后，要积极开展电力需求侧管理与服务，立足以快速化、保障化、简便化、多样化的优质服务来赢得市场。

1.提高服务水平——提供高效方便的服务。视客户为生命，体现在服务水平上，就是要向客户提供高效率、不间断、十分方便的服务。要不断创新和拓展为客户服务的功能，只需简单程序和操作就能快速响应并满足客户的用电要求。主动向客户推出多种用电方式和付费方式，让客户自由选择，尽可能做到“您只需打一个电话，其余的事情由我们来办”

2.注重服务时效——提供快捷的服务。要实施全员、全天候、全过程的快捷服务策略，每一位员工都有义务及时解答客户提出的用电业务及相关问题。实行首问负责制，客户找到时，“主动接待、主动带路、主动解释、主动为客户排除困难、主动将处理情况快速反馈给客户”，最大限度地减少客户办事时间，做到有电供得出，供电可靠性好，电能质量高。一旦发生用电故障，用电抢修“95598”能风雨无阻地提供紧急服务。

3.增加服务项目——提供主动、优惠服务。以优质服务为核心，在行动上首先要改变以往“人求于我”、“坐等上门”的工作作风，主动增加承诺服务的项目，树立一批优质服务的“示范窗口”和先进典型，并逐步推广。其次要变“客户找电”为“电找客户”，千方百计让客户早用电，用好电。在积极主动服务的基础上，尽可能地推出对供电企业和客户双方都受惠的服务项目。

4.拓宽服务领域——提供有偿增值服务。据调查：大部分居民用电户不懂电，他们中有孤寡老人，有妇女儿童，还有的人虽懂电但公务繁忙没有时间去做。平时遇到此类问题他们只有求左邻右舍或亲朋好友帮忙，没有一个正规的服务组织上门服务。推出用电增值服务项目，可填补这一空白，让广大居民用上安全电、便捷电、放心电、满意电、和谐电。为客户创造价值的同时实现供电企业的价值，也是“优质服务进万家”的具体实践。

通过优质服务，树立了供电企业良好的形象，与客户建立了一种共同发展的新型供用电关系，必然有利于促进电力消费和营销管理。

五、人才战略

因为营销是供电企业运营的最后一个环节，也是决定企业经营成效的关键。所以，营销战线上的员工在这个环节中起着极其重要的作用。由于历史的原因，供电企业营销队伍整体素质不高，尤其是一线营销人员的文化素质偏低、操作技能差、市场观念和服务意识淡薄，计划经济条件下形成的“用户求我”的思想没有彻底转变，目前的营销队伍远远不能适应企业营销业务工作的需要。因此，必须配备和培养一支适合社会主义市场经济的供电营销队伍。

1.优化配置营销负责人。选拔品格素质优秀、文化知识素质全面、业务能力素质强的干部作为营销部门负责人。直接从事营销的部门和单位领导岗位要充实和配备善经营、懂管理、掌握法律、财会、计算机等相应专业知识的人才。对供电市场需求的变化，能做出快速的反应，在维护用户利益的基础上，保证供电市场营销效益的最大化。

2.优化配置好营销人员。必须重视企业营销环节的人力资源开发，全面提高营销人员的职业道德和思想政治素质、操作技能、服务意识，将文化层次较高、责任心强、思路清晰的人才充实到供电营销一线中去。

3.提高供电营销岗位人员的待遇。以高待遇激励更多的政治、文化和业务素质好的供电营销人才竞争到供电营销岗位，从而造就一支新型的供电营销队伍，以适应市场变化和开拓电力市场的需求，促进供电企业的创新发展。

4.加强营销人员的培训工作。为了提高现有营销人员的综合素质，要加强营销人员的岗位培训工作。定期向他们灌输市场营销、法规、财会和用电等专业知识，进行营销职业道德教育，不断更新营销人员的业务知识，以适应供电市场营销工作的发展。

5.实施营销人才流动和轮岗制度。要坚持多渠道选拔合格营销人才的原则，应用合同招聘的办法，使人才充分流动，形成合理的营销人员结构，对不适应营销工作岗位的人员更要及时调整，以适应电力营销事业发展的需要。

供电企业的发展在于营销管理的改革和创新，改革的中心在于市场营销，营销工作是全体职工的共同任务，凭借崭新的市场营销理论、切实可行的营销策略、无可挑剔的优质服务，供电企业的营销市场一定会越做越大。

参考文献：

[1]于崇伟.电力市场营销[M].北京：中国电力出版社，2002.

[2]傅景伟.电力营销技术支持系统[M].北京：中国电力出版社，2002.

[3]刘庆元.企业战略管理[M].北京：中国广播电视大学出版社，2001.

第2篇：线上营销管理办法范文

（一）发展网络保险是顺应世界保险业发展潮流的需要

随着信息社会的到来，电子商务在美国、西欧等发达国家和地区的发展极为迅速。据统计，美国网上保险费早在1997年就高达3.9亿美元，而2001年，约有11亿美元的保险费是通过网络保险获得。2005年，英国约有20%的保险将在互联网上销售。日本已出现首家完全通过互联网推销保险业务的保险公司。作为全球最大的保险及资产管理集团之一的法国安盛集团，早在1996年就试行了网上直销。目前，这个集团约有8%的新单业务是通过互联网来完成的。可以说，网络保险正以其完备的信息，简便的购买方式和快捷的速度成为保险销售的发展方向。我国如不顺应世界保险业的这一发展潮流，在网络保险方面必将面临国外保险公司的强烈挑战。

（二）发展网络保险是提高市场占有率的需要

加入WTO后，外国保险公司必然会抢占我国保险市场，造成我国保险业务流失，市场份额下降。为了避免外资保险公司过多地挤占我国保险市场，我国保险公司应马上进行策略投资和系统投资，实行交互式的顾客投保服务，有效运用企业间的电子商务，开发多种附加服务，扩大销售渠道，通过互联网树立名牌形象，同时注意保证网站安全，保护顾客资料数据，做好与外资保险公司抗衡的准备。

（三）发展网络保险是完善我国保险推销体系的需要

多年来，我国一直以保险人作为保险推销体系的主体重点发展，在寿险推销方面形成了以寿险营销员为主体的寿险营销体系。实践证明，这种营销机制对推动我国保险业的发展起到了十分重要的作用。但也存在比较突出的问题。因缺乏与保险公司的直接交流，就会导致营销人员为急于获取保单而一味夸大投保的益处，隐瞒不足之处，给保险公司带来极大的道德风险，为保险业的长远发展埋下隐患。而且，保险营销人员素质良莠不齐，又给保险公司带来极大的业务风险。此外，现有营销机制还存在效率低下的弊端。据调查，为整理繁多的客户信息，保险销售员经常雇佣私人秘书，但即便如此，还是常有照顾不到的地方，影响保险公司的信誉。发展网络保险，则可以以快速方便的信息传递、周到细致的客户服务，为公众提供低成本、高效率的保险购买渠道，弥补现有销售渠道的缺点。

（四）发展网络保险是提高保险企业管理水平和经营效率的需要

先进的企业管理方法和手段是保险业持续、快速和高质量发展的“法宝”。随着网络的发展，现代信息技术必将对保险企业管理方式产生深远的影响。首先，网络信息技术的运用，导致保险企业管理跨度加大，基层公司与决策层的联系更加紧密，中间管理层的作用逐步减弱，决策指挥链尽可能缩短，有利于克服层次重叠、冗员多、运转慢、决策效率低下等弊端。其次，内部文档、数据处理电子化，使文件发送、存储查询速度加快，效率提高。第三，利用网络方便、迅速、全面地收集各种资料，利用远程通信技术和各区域人员保持联系，共同进行分析、预测、决策和控制。第四，利用网络，保险公司可以在培训员工、公司内部信息，与保险中介人、商业伙伴、保险监管机构进行联络等诸多方面节省大量的费用和时间。第五，在偿付能力方面，国家可借助于现代网络技术加强对保险企业的有效监管，保险企业也可以保持对自身偿付能力的管理。因此，发展网络保险，不仅可以实现保险营销方式的创新，也是实现管理创新的重要保证。

二、我国网络保险的现状及成因

目前，我国保险网站大致分为三大类：（1）保险公司自建网站，主要推销自家险种，如平安的PAl8、泰康在线等；（2）独立保险网站，不属于任何保险公司，但也提供保险服务，如易保、Orisk等；（3）就是中国保险网一类的保险信息网站，往往被视为业内人士的BBS.

尽管如此，网络保险在我国还只能算新生事物。（1）多数保险公司对网络保险的认识是处于试用阶段，真正开展网络保险业务的保险公司较少。虽说我国的保险网站早在1997年就出现，但其主要功能一直局限于保险咨询、险种浏览、投保意向、网上投诉报案、调查市场需求、管理客户资料和设计保险方案等。（2）网络保险业务内容单一，缺乏线上互动。在网络销售方面，还处于最初的静态信息给予阶段，很少有保险公司进行网络直销。在客户服务方面，也仅仅处于服务信息提供阶段。（3）网络保险客户较少。相当一些人因收入水平低而无条件上网，直接影响网络保险需求。（4）网络保险存在着较大的风险。网络系统是网络保险的依托，任何有关网络系统不安全的因素都可能造成信息资料的失真和丢失，影响网络的安全运行。此外，在缺乏丰富的保户资料而保险公司与保户又不是面对面接触的情况下，网络保险很容易带来道德风险。

我国网络保险发展之所以如此缓慢，主要因为：

（一）网络保险进入实务操作所需具备的物质条件还不成熟

网上保险的简单销售流程是：客户在网上填写投保单，通过网络传给保险公司；保险公司实时或延时核保后，以电子邮件或电话形式向客户确认，客户正式签名后，合同成立；客户通过电子银行转账或信用卡支付，保单正式生效。从以上流程中发现，我们至少有三方面的不成熟：（1）在线核保。保险公司对保险标的有较为详细的核保标准和核保要求，包括核保标的金额、核保标的范围和核保险种等有关内容。对风险较大、技术含量较高、保险金额较大的标的要求做到现场查勘，而这些都是在线核保所不具备的；（2）电子签名。由于我国还没有电子签名的相关立法，通过数字签名在线签订的保险公司并不具有法律效力。（3）网上支付。由于信用卡使用不普及，且只有牡丹卡、龙卡、长城卡等少数几种卡可以选择，所以网上支付也是保险上网的瓶颈之一。

（二）现有的网民结构和互联网的被动性不利于发展网络保险

中国互联网络信息中心截至2000年12月31日的统计数字显示，中国2250万名网民中，18岁以下的占到14.93%（2001年为15.3%），18到24岁的占到41.18%（2001年为36.2%），25到30岁的占到18.84%（2001年为16.3%）。从网民的个人月收入情况看，1500元以下的占到网民人数的一半以上，个人月收入3000元以上的仅占网民人数的6.87%.网络保险的客户是在线网民，而国内目前的互联网用户结构显然不利于发展保险电子商务。此外，人们通常认为保险产品是卖出去的而不是客户主动购买的。也就是说，保单的销售是出于保险营销人员的动机而不是客户的动机。而互联网通常是一种被动的销售媒介，保险公司主要依赖它开发潜在客户群。

（三）保险产品供给不足是发展网络保险的主要制约因素

评估、确定、付款都不麻烦，只要将保单e化，就完全可以在线上操作的险种是网络保险的适宜险种。目前，国内保险产品种类不够丰富，除了旅游险、定期寿险、机动车保险这类金额小、手续简单、要求及时、需求量大少数险种外，适合网络保险的产品还不多，不能满足网络保险的发展需求。另外，保险服务不能满足消费者的需求，也是当前网络保险发展的突出瓶颈。据调查，投保人希望自己的熟人、朋友详尽解答疑难问题。而就算网络无所不能，也不能切实解决消费者遇到的这一难题。

（四）信息风险如何评估是保险业在线服务发展的瓶颈

如实告知是现行保险法对保险人规定的法定义务。在实践中，这一义务通常是由保险人通过详尽回答投保人或被保险人的咨询这一方式来履行的。但在网上进行的交易将使保险人与投保人或被保险人之间的沟通受到相当限制。而如果保险人未能全面履行告知义务，根据现行保险法的有关规定，在出现因对保险合同的条款解释产生纠纷时，保险人就有可能在法律上处于不利地位。另外，由于我国在保险标的评估、保险事故的认定等方面仍处于初级阶段，如何防范网上交易中的恶意索赔和欺诈，更是我国保险人应该研究的新课题。

（五）我国互联网业务配套法律法规尚待进一步健全

2000年10月1日起实施的中华人民共和国合同法首次涉及了电子文件定义和相关内容。但若干实务环节仍有待相关法律、法规予以明确的规范、定义和解释。例如如何认定电子保险合同的效力、如何将电子保险合同作为证据进行保全、如何确定电子保险合同的地域管辖等。可以说，互联网立法滞后，是保险网站业务拓展的重大障碍。

三、我国网络保险的发展对策

（一）着眼未来，制定保险网络营销管理规划

以现代电子信息技术为依据的先进的保险网络营销技术，必将成为保险公司竞争取胜的重要法宝。各保险机构可根据我国网络保险的发展状况，结合公司的中长期发展战略和经营计划，组织人员，拿出资金，有针对性地研究制定保险网络营销管理规划，进行网络保险客户的调查与跟踪，以确定市场定位并进行方案设计。要推进以客户为导向的网络保险战略，推行对客户的高附加值个性化的保险服务，以其独特的优势吸引客户。

（二）大力发展互联网业务，加强网络保险所需的网络化建设

要大力发展互联网业务，提高保险公司网络化水平。对于发展网络保险所需的加密技术、访问控制、防火墙、抗通信业务技术和数字签名等关键技术，要组织力量艰苦攻关，以满足网络保险的发展需要。为此，需要国家产业政策的引导，财税政策的扶持。国家网络技术支持部门、保险监管部门及各保险公司要通力合作，确保网络保险的交易安全和无故障运行。另外，在网站布局上，要建立网络保险“一条街”，设置可供网民比较的险种“柜台”，以产生网络保险的“共生效应”。否则，将很难进行保险产品的比较选择，不能达到网络保险的预期目的。

（三）加强立法工作，为网络保险创造良好的法律环境

完善的法律是网络保险有序发展的有力保障。为满足网络保险的发展需要，有关部门必须建立健全相应法规，为网络保险创造良好的法律环境。保险监督管理委员会和保险行业协会也要制定网络保险管理办法，解决网上安全支付、电子合同和电子签名等有关技术难题。

（四）开发人才资源，做好网络保险人才的储备与培养

网络保险的发展需要复合型人才。既要掌握网络技术，又要精通保险理论与实务。既要熟悉网络操作也要胜任网络安全管理。因此，为满足网络保险的人才需求，各有关大专院校要调整课程结构，加强网络保险人才的培养。保险公司也要加强员工网络技术培训和教育，确保他们跟上网络保险的发展步伐，迎接网络时代的到来。

「参考文献

[1]潘文。网络保险——未来中国保险业不可忽视的发展空间[J].财经理论与实践，2001，（3）：73～75.

[2]王辉。发展网络保险是我国保险业面临的新商机[J].龙岩师专学报，2001，（2）：19～20.

[3]张金林。网络保险：机遇、问题与对策[J].财贸经济，2001，（9）：69～73.

第3篇：线上营销管理办法范文

关键词：市场化取向改革；新常态；协同营销

一、引言

当前，我国烟草行业主体架构由工业与商业两部分构成，设立这一特殊的模式与我国的具体国情有关，初衷是为了更好地实施烟草专卖制度，在行业内形成有序竞争，使各卷烟品牌做大做强，从而提高烟草行业的核心竞争力。这一制度设计为卷烟市场的稳定发展起到了重要作用。但是，在这一体系下，烟草工业企业与商业企业要想确立自身的竞争优势，仅仅依赖传统的产品与价格手段是有相当难度的，而且产品营销、品牌传播、促销也会加大成本，难以形成合力，达不到预期的营销目标。原因在于宏观经济新常态下，随着卷烟品牌的竞争加剧以及市场需求的变化，卷烟营销价值链的竞争开始逐步取代传统粗放式的竞争。针对国内卷烟销售市场所呈现的新形势、新变化，国家局提出了市场化取向改革的指导思想，以便通过改革促使烟草工商业企业实现资源的整合，实现降本增效，最终达到双赢目的，而做好工商协同营销正是实现这一目标的重要内容。

近年来，宏观经济发展速度的减缓以及烟草消费市场趋势的新变化对烟草行业的体制与机制变革提出的客观要求，同时也为烟草行业建立新型的工商关系创造了条件，而其核心内容就是做好工商协同营销。通过工商企业的协同营销，以对卷烟消费市场变化作出快速反应，做大做强卷烟产品品牌与企业服务品牌，优化品牌结构，整合优质资源，提高资源的使用效率与价值，提高烟草品牌的核心竞争力。这不仅是我国烟草企业应对国内竞争的现实要求，也是应对国际烟草巨头挑战的前瞻性战略举措。

二、研究背景

协同营销中的“协同”一词最早可追溯到上世纪七十年代，物理学家哈肯首先提出了这一理论，哈肯认为，在协同背景下，组成整个环境的各个系统之间具有相互作用、相互影响的关系，并且可以推广到社会关系。后来，社会科学领域的学者们把这一理论广泛运用到了社会学、经济学以及管理学中。在管理学领域，学者认为，经营者为了提高企业效率，可以对资源利用做到更加合理高效，即通过采取协同的途径，而作为经济单元的企业即构成了一个协同系统。这种协同效应的结果是是企业的整体效益与大于企业的各个组成单元的产出之和，即产生了一加一大于二的效果。

在营销学研究领域，学者们也对这一问题进行了广泛的探讨。有学者认为，为了拓展产品市场、提升品牌知名度与核心竞争力，最终实现双赢，两个或以上的公司在营销目标理念、营销资源等要素方面进行合作，产生协同效应，即为协同营销。与此观点相似的是，协同营销指秉承“竞争--协同”指导思想，在对产品营销活动定位的过程中，把公司营销活动看作是一个优化资源、共享利益的过程。持相似观点的其他学者也认为，为了实现企业间的合作共赢，在进行产品设计、品牌宣传、潜在消费者定位以及开拓渠道时，实现的资源共享、销售促进就是协同营销。由这些学者对协同营销的界定可以看出，它指的是整合产品的销售渠道，创新销售方式，满足当前的市场竞争的要求，有效解决了传统营销中各自为政的问题，整合了企业的资源，实现双赢。但在烟草行业营销管理的相关文献中，尽管有学者提出过这一问题，却没有给协同营销作出准确的界定。综合学者们的相关研究，笔者认为，工商协同营销，它实际上涉及到了烟草工商企业营销战略层面，重点强调工商企业营销过程中的紧密合作与营销目标理念的高度一致。

基于以上对协同营销的相关研究背景和国内外对该问题的探讨，本文将针对当前烟草行业市场化取向改革背景下工商协同管理展开研究。以卷烟品牌营销作为工商协同研究对象，将协同营销的理念与方法引入烟草行业营销战略探讨，理论与实践相结合，对烟草工商企业协同营销的实施进行探索和归纳，从而整理出一个较为完整的协同营销策略框架。

三、烟草工商企业营销现状与协同难点

在国家局的倡导与推动下，烟草行业的市场化取向改革在全国已开始有序试点，在很多地区，烟草工商企业也开展了协同营销试点工作。总结其现状，主要取得了如下成效：

首先，工商企业加强了对协同营销的认识。当初设计工商分离的制度设计是为了更好规范卷烟销售市场行为，但是其弊端也随之显现，即烟草制品的生产和销售存在两张皮的现象，拉长了卷烟生产企业与市场之间的链条，不利于对市场进行快速反应。通过试点，行业内部对建立新型的工商关系、进行品牌的协同营销形成了共识，协同营销作为营造市场的有序竞争、加快品牌培育、实行产品的优胜劣汰的政策地位己经确立。

其次，工商企业营销体系得到了进一步完善。从试点的现状看，烟草工商企业之间的协同营销体系已初见效果，工商企业之间初步尝试了各种制度性的协同工作；并且试点地区尝试建立了多种协同制度，保障了协同工作的持续哉梗涣郊矣销队伍目标逐渐靠拢，根据各自目标任务发挥互补作用；工商企业之间以服务零终端和消费者的服务品牌建设也开始启动。

再次，在加强品牌培育方面也初具成效。工商协同营销的重心在于品牌培育推广，这也是衡量工商企业协同营销成效的最重要的指标之一。通过试点协同营销平台，工商企业明确分工，重视市场导向、共同致力于培育品牌，在各大卷烟品牌有序竞争的同时，也促进了知名品牌的逐步成长。

尽管在烟草行业市场化取向改革环境下工商企业协同营销取得了一定成效，但也存在一些问题：

第一，卷烟消费市场调研不够。当前很多卷烟工商企业并未对卷烟消费市场调研引起足够的重视，商业企业所掌握的实时销售数据的变化并没有及时反馈到工业企业，没有大量开展消费者体验与消费趋势的调研，品牌推广的重点局限于本省市场，没有扩展到全国范围，没有对产品品牌的生命周期进行有效的监控，从而对产品线调整也因此滞后于市场。商业企业推广新品具有相当的主观性，以追求毛利为主，忽视了消费者体验与消费者偏好等。

第二，对工商零协同与细分零售业态服务不够。零售终端建设虽然已经成为共识，但是在服务品牌建设中工商零协同明显还存在很多问题。工商企业在新品推广、品牌培育与促销活动中，没有根据细分零售业态进行精准营销。事实上，在全国实现卷烟网上订货配货后，各零售终端的规模、位置、类型以及环境都很容易为商业企业所掌握，而这些业态的细分对卷烟品牌的培育推广具有重要作用，工商业企业在品牌的导入、推广、促销过程中，对各业态缺乏了解、不够准确，没有调动零售终端进行移动商务终端进行营销的积极性，没有对零售客户区别对待，导致营销效果差，并且资源浪费，很难达到工业企业产品销售预期目标。

第三，卷烟品牌过多，产生了恶性竞争。各卷烟品牌为了抢占市场，导致同价位子品牌过于重叠，不仅对其培育重点卷烟品牌产生负面影响，而且品牌规格过多会分散忠诚的消费群体，以抢占市场份额为目的的产品推陈出新速度与科学的产品线管理造成了冲突，不但不利于集中资源培育优势品牌，还会造成资源的浪费。商业企业的目标导向也会与工业企业的目标导向产生偏差，使其难以在品牌培育方面形成合力，致使培育品牌成为空谈，消费者最终也难以形成品牌忠诚度。

第四，商业企业品牌促销效率不高。卷烟品牌培育管理是一个长期的过程，很多工业企业在品牌培育以及营销推广过程中并没有制定长期规划，产品的促销具有很大的随机性；在与商业企业进行品牌培育与终端维护中也缺少持续的协同，而商业企业负责销售各大品类的卷烟，工业企业开展的抢占上柜率营销活动往往会产生对其他品牌卷烟的挤出效应，因此商业企业并没有多大动力对工业企业的营销活动进行配合，从而难以形成合力，工商企业对消费者数据库关注不够，没有建成配套的消费者数据库，缺少的实施精准营销的重要依据，导致工商企业在品牌推广促销方面效率不高。

四、市场化取向改革背景下新型工商协同营销策略

相对于国外成熟的卷烟消费市场，我国的烟草工商企业在对市场的快速反应与实施精准营销方面都存在一定差距。这一方面是由于国内市场长期存在的卷烟卖方市场格局，另一方面也是由于工商分离的制度设计。然而，在经济发展新常态下，烟草行业的可持续发展必须实施市场化取向改革，建立新型的工商关系特别是新型的工商协同营销体系，具体而言可从如下方面着手：

1.卷烟消费市场协同调研

卷烟市场化取向改革目的在于使卷烟生产企业根据市场配置资源，对消费市场变化迅速反应。因此消费者行为、消费趋势、市场需求以及市场环境的调研数据就显得非常重要。在国外成熟的消费市场，无论是快消品还是耐消品行业，企业的营销费用预算的相当比例都集中在一方面，这是企业进行产品开发、品牌管理、营销推广的重要依据。这些协同调研工作主要应涵盖如下：第一，建立消费者信息数据库。可以选取各地区最具代表性的消费市场作为抽样调查样本，可以采用商业公司直接调研或者运用手机APP实时追踪获取数据，也可以委托第三方或调动零售终端的积极性配合收集，建立动态的卷烟消费者信息数据库，从而准确掌控卷烟消费者特征、消费趋势、市场细分以及品牌忠诚度，为制定相关营销策略提供依据。第二，动态跟踪卷烟消费需求变化。卷烟消费市场信息收集不仅要关注截面数据，更要关注纵向时间序列数据，准确把握市场各变量间的相关性。包括消费者年龄特征、收入、消费方式、品牌偏好等要素，从而准确把握市场动向。第三，对卷烟消费市场需求进行合理引导，提升消费者满意度，创造顾客价值。根据消费者信息数据分析对其消费方式与行为进行合理引导，在提升品牌的效益的同时，倡导卷烟消费和谐发展环境。

2.卷烟品牌协同管理

当前的卷烟消费市场品牌繁多，甚至同一母品牌旗下同一区间的子品牌出现多个重叠，造成了资源浪费，不利于降本增效。工业企业与商业企业的品牌管理方面目标导向也有很大差异。为了做大做强卷烟品牌，提高市场竞争力，烟草工商企业在品牌协同管理方面要做好如下方面：第一，做好卷烟新产品协同开发。卷烟新产品的开发要综合考虑卷烟消费市场定位以及企业的品牌建设目标，避免主观性。工业企业在卷烟新品研发前要做好市场调研，包括细分市场特征、消费者对卷烟新品样品的接受偏好、对产品外观设计的偏好以及价格接受区间，按市场细分、目标市场定位、产品价值定位确定产品研发方案。同时与商业企业做好协调，运用线上线下资源对新产品预做好品牌传播与产品宣传，确保研发的成功率。第二，工商企业协同做好品牌培育，对研发新品与骨干品牌，制订品牌培育战略并确保按计划执行，共同策划，及时沟通，形成一个营销整体；推销促销的过程中实施动态跟踪、及时反馈、及时调整，确保营销战略的实现。第三，工商企业协同做好产品生命周期管理，工业企业对自身旗下的高中低各层级的子品牌进行跟踪管理，根据市场表现按照导入期、成长期、成熟期、衰退期分类管理。对于抢占市场占有率的常规类产品、创造现金牛的竞争类产品以及体现品牌价值的形象产品实施准确的市场监控，合理分配资源，做好产品的营销推广、培育壮大、品牌传播、产品线延伸，进入衰退期的品类，做好产品的更新升级或是退出换代管理，从而使产品结构更加科学合理。

3.营销队伍协同运作

当前，烟草工商企业都建设有各自的营销团队，职能相似但是业务重叠，造成很大的资源浪费，整体效率有待提升。在目前的烟草销售运作体系下，工业企业对于烟草流通环节都没能实施有效监控，渠道与零售终端往往只为商业企业所掌握，因此会导致工业企业对产品服务以及品牌战略制订缺乏科学依据，工业企业主要专注于自己的产品与品牌，而商业企业往往对大品牌、大营销更关注，而对工业企业的卷烟新品开发、品牌培育、营销推广以及长期的品牌战略缺乏一致理解。要解决这一难题，就需要工商企业作好沟通，保持协同，建立起一支一体化的营销团队，协同运作。所以工商企业应在营销队伍一致行动加强沟通合作，保证营销团队目标理念、人员组织、激励约束之间合理对接。烟草行业工商企业营销队伍的协同，就是立足于服务国家利益与消费者利益共同目标与双方的长期合作共赢前景，实现营销战略制订与执行的高效协同。具体而言，烟草工商企业营销队伍协同运作包括如下方面：首先，工商企业营销团队间要沟通协同经营目标理念与市场营销战略，强化合作意识；其次，工商双方建立有效的沟通机制，保持随时沟通，建立互信。再次，工商企业营销队伍要优化结构，加强分工协作。工业企业营销团队应侧重于产品品牌管理，重点关注宏观消费市场，研究消费趋势，监控产品生命周期并实施相应的品牌管理办法；商业企业的营销团队主要侧重于流通服务环节管理，包括卷烟订货、配送、零售终端维护、实时消费动态监控等。同时在新品导入、品牌培育、推销促销、网络整合营销等营销战略执行环节方面双方一致行动。总之，整个营销队伍协同运作做到各有侧重、有机协作，以提高整体运作效率。

4.服务营销体系协同建设

在当前经济发展新常态下，烟草行业不仅需要工商企业协同建设产品品牌，也需要协同建设服务营销体系，打造商业企业的服务品牌，提升服务质量以促进顾客满意度。烟草商业企业服务品牌是指商业在提供烟草制品服务的过程中，对卷烟消费者所购买的服务产品的相关属性，包括服务态度、质量、效率以及服务水平等方面的承诺，该承诺是以商业企业与消费者实际接触过程来进行传递的，需要由烟草商业企业员工所提供的高水平服务来实现与超越。这一服务营销体系的构建需要以商业企业为主导、工业企业提供支持；不仅做好外部营销，也要做好内部营销，为外部营销战略实施提供支持；首先，建立以商业企业为主的内部服务品牌组织管理体系，包括组织机构和专业人员配置，具体负责服务体系规划、管理、推广、传播、协调等工作。其次，打造商业企业为前台、工业企业后台支持的服务体系，使服务标准化，为零售终端和消费者提供增值服务，不断巩固服务品牌核心价值。再次，协同建立多角度服务质量考评机制、完善服务投诉管理、建立服务品牌应急管理机制，等等。通过营销创新、服务创新、管理创新不断强化和完善服务品牌的内涵和外延，使品牌保持活力。整合资源，使线上线下服务达到承诺标准，在订货、配送、货源保障、投放、回访以及移动商务服务体验创造良好的顾客体验。

5.信息资源协同共享

此外，实施新型烟草工商协同营销还有赖于信息资源的协同共享。工商企业的营销管理层要构建互动信息交流平台，实现工商企业信息资源的协同共享。工商企业要通过该平台向对方自己的相关信息，实现信息有效共享。具体而言，这一信息共享平台应涵盖营销战略动向、各品类卷烟实时销售数据与历史数据、产品生命周期现状、零售终端的销量与规模、市场需求动态、新产品的开发动态、品牌培育规划、产品线调整规划、物流配送动态、营销创新与服务创新规划等信息。在建设这一信息平台过程中，商业企业要着重共享最新卷烟消费需求以及市场消费趋势动态数据，使工业企业及时共享以迅速反应；工业企业要着重共享新产品开发、品牌培育、产品线调整以及品牌战略等相关信息，以便商业企业能够及时跟进调整营销策略，提高协同效率。

五、结论与展望

在宏观经济增速放缓、行业需求拐点逼近的新常态下，烟草行业市场化取向改革客观上要求工商企业建立新型的协同营销体系，这一体系不仅要求工商双方人员与组织进行对接，流程与规则进行对接，而且还要求实现信息的对接。具体策略上，需要加强市场需求协同调研、营销队伍协同运作、品牌协同管理、服务营销体系协同建设、信息资源协同共享，从而建立新型的工商合作体系，达到降本增效的目的，以更好应对卷烟市场竞争。分析结论对于烟草工商企业适应市场竞争环境、提升品牌核心竞争力具有参考意义。

尽管如此，本文的研究可能存在一定的不足，第一，本文主要运用定性分析，仅运用了协同营销的相关理论分析，理论认证还可多角度进行。第二，定性研究范式固有的不足，没有采取定量研究手段探讨分析解决问题。第三，研究结论有待于在实践中进行检验，由于当前特殊的市场环境，部分策略可能存在适用范围有限的问题，普遍适用性有待验证。以上问题需在今后进行深入研究与探讨。

参考文献：

[1]王海波.工商协同营销，如何有效协同[J].中国烟草杂志，2007（18）.

[2]董扬.探讨“工业协同”的积极效用及融合问题[J].湖南烟草，2011（3）.

[3]田忠振.卷烟服务营销[M].北京：中国经济出版社，2004.11：125-126.

[4]白小明.关于协同营销若干问题的探讨[J].沿海企业与科技，2006（03） ：15-16.

[5]陈宝森.推动工商协同营销，提升卷烟品牌竞争力[J].市场论坛，2009，5（10）：77-79.

第4篇：线上营销管理办法范文

特邀主持：2006年，药品的第18次降价又将拉开帷幕：药价持续走低已是必然趋势。药品的价格是全民关注的焦点，也是市场竞争最直接有效的杠杆；风雨如晦，与此同时，种种因素使药品的营销成本走高。适者生存，残酷现实面前，矛盾的主体承担者医药企业该如何作为?作为“连坐者”，流通和终端又有何感受?

特邀了制造、流通、终端三方人士，各抒己见，争鸣交流，如何作为才能化解矛盾，渡过艰难时段?

7位来自业界的人士见仁见智。

制药企业：4大困局

祝匡善

8年17次降价，制药企业已步入了微利时代，企业陷入4种困境中：价格困境，成本困境，研发困境，市场困境。我们处在“痛苦”的市场中。

过去8年连续17次降价的结果是医药企业整体药品价格从高位逐年大幅度拉落至偏低位，厂商整体上步入了微利时代，陷入4种困境之中：

1．价格困境

连续的药品降价极大地损伤了医药企业的正常生存与发展，直接剥夺的是它们的利润，而医药营销领域的刚性费用却不会因为药品降价而减少特殊的市场环境，使得营销成本不是由医药企业说了算的。赢利能力的降低，又使得整个行业只能趋向简单再生产模式，药品的研发创新只能成为美好愿望。

2．成本困境

近两年来，医药行业的整体成本不断在被抬高：原辅材料、能源、运输流通等都在涨价，GMP改造造成固定成本大幅增加等。作为企业，应该发挥自己的主观能动性；从减少损耗、提高工艺水平等技术改造措施来压缩生产成本，但这不是一朝一夕之功，更不是应付市场危机的手段。

3．研发困境

中国医药产业的现状是，新产品的研发创新缺少历史积累，缺乏人才，无论企业还是专业研发机构都缺乏基础研究，应用研究更多地是“短、平、快”的仿制与移植。此外，研发资金严重不足，所以出现了仿制药多创新药少的局面，也造成了产能过剩和品种竞争的重复，无论是低水平的还是高水平的，从而形成恶性竞争。

4．市场困境

药品的市场营销不同于日用快速消费品，大部分要通过医院才能完成。而医疗卫生体制又建立在“以药养医”基础上，不从根本上解决这一环节的问题，良性的市场竞争秩序就不可能建立。因而，医药企业就陷入了这种困境：第一，价格越高的品种，医院越欢迎，而政府又要打压价格；第二，无论是医院的利润还是医生的收入都需要医药企业的灰色供养，后者背负着巨大的法律风险第三，真正疗效好、价格低、消费者能够承受的药品品种，即便中标也难以实现大批量销售，甚至低价品种出现了“中标即死”的怪现象。

以升卸降　化危为机

萧　霖

“只有积极自救者上帝才会帮助他。”有足够的策略让我们化解危机：更换包装提升零售价就是一种隐蔽办法之一，以前一瓶50粒，卖10元，现在能不能推出小瓶装，20粒，6．5元，更低的单瓶价，更好的销售。即便价格再下调20％，利润空间依然比原来要大。

药品价格的不断调整和降低导致的结果有三：

首先，压缩了药品的利润空间，引发了传统药品流通渠道的矛盾，处于营销链上最后一个环节的零售单体药店成为最大的受害者之一。据统计，零售单体药店占总体药店数量的80％，由于药品价差空间大大拉低，微薄的利润让这些零售单体药店几乎无利可图。就个体来说，这与厂商有何关系?作为链条的一环，这个关系的反作用力就大了，这个庞大群体的无利可图就导致了药品特别是一些成本较高的晶牌药品的流通阻力加大。

其次，不断降低的药品价格使得平价药店成为最大受益者，形成零售市场的“积聚”现象，导致大多数OTC药品特别是晶牌OTC药品的销售都向平价药店集中，都在平价药店中完成，从而使得平价药店成为资源的寡头，使医药企业在终端话语权上变得被动，只能被平价药店牵着鼻子走。

最后，企业利润下降，以致在市场宣传和营销工作开展上心有余而力不足。

辩证地看，再激烈的矛盾也有解决的途径，在这种大环境趋势下带来的必然矛盾面前，短期内，可用以下3种策略化解降价对企业市场营销的影响：

1．提升供应价，挤压降价空间。目前医药行业的生产原料都在上涨，这是一个实际情况，企业可以将这些实际情况反映给有关主管部门，让他们了解医药企业真正的利润空间。同时，企业应该在政策允许的范围内提升自身的供应价格。医药企业定价时应放弃过去以成本定价的方式，而应以零售价为基准的方式进行。具体操作时，以下办法可以参考：独家品牌药最高零售价下浮20％～25％为供应价，非独家品牌药最高零售价下浮30％为供应价。

2．以更换包装的形式来提升零售价。比如原来每瓶装50粒，售价10元，更换成每瓶装20粒的小瓶，售价为6．5元。这样一来，药品的实际价格就提升了，空间又出来了。就算小瓶价格再下调20％，企业的利润空间依然比原来大。当然，用这种隐蔽的方式提升价格，要注意方法方式，千万不能弄巧成拙。

3．一些大中型的医药企业可以利用自身的规模优势和企业的知名度，另推出一些利润较高的副品牌产品。对于这些副品牌产品，品牌药企业不需要做广告，采取与一些杂牌药类似的操作手法，让这些产品最大限度地为企业创造价值。

成本：竞争力的“发源地”

祝善匡

谁的成本越低，谁的竞争力越强。成本博弈是价格博奔背后看不见的另一激烈战场。

药品降价趋势已定，今后制药企业之间将进入产品成本的博弈，谁的成本低，谁在市场上的竞争力就越强，在目前情况下，价格依然是制药企业赢得市场、扩大份额的重要砝码。降低生产成本对企业管理提出了挑战，业内在降低成本的竞争中已有成功的案例，如四川科伦的输液和蜀中制药的制剂成本在行业内是最先进的。

面对这样的困局，从大环境上说，相信政府在医疗领域里会有一个大的突破，使得被扭曲的市场环境能够正常起来。从企业自身角度而言，除了多年来一直老生常谈的技术创新、产品研发、成本控制等方面外，还要寻求营销创新。在营销创新领域，企业应关注政府的宏观改革以及推出的相应措施，重点可以关注以下两个方面：一是城市的社区卫生服务，政府已经开始关注并在政策导向上有所动作，比如社区居民看病双向问诊制。这一政策一经落实，将会给医药企业带来巨大的市场营销运作空间。二是政府大力推动的新农村建设过程中的“两网”建设和“新农合”建设，在这一领域里，有远见的企业可以大有作为，这是本阶段降价困境最有效的突破口。

产品卓越，市场卓越，执行卓越――突围的3个必由之路

关平

产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC产品都是营销管理的一种极高境界。

品牌威力：利君沙力挫琥乙红霉素

在这种局面下，首要之事是加强品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御价格降低的冲击。

举个例子，就像老鼠与米老鼠，虽然都是老鼠，却有本质上的区别。老鼠有亿万只，可大家都只认米老鼠。这就是品牌与非品牌的概念。放到制药工业中来说，比如琥乙红霉素与利君沙，化学成分一样，但销售上却判若云泥：利君沙卖了多少?琥乙红霉素卖了多少?利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙红霉素就是“老鼠”。我们要做的就是把自己的产品做成“米老鼠”。

一句话，品牌能带给企业巨大的利润，所以我们必须走晶牌之路。对于直接面对消费者的OTC类药品，品牌影响力更是至关重要，它是消费者选择、购买的关键影响因素。

怎样做品牌?制药工业一直有一个说法：产品卓越，市场卓越，执行卓越。产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC产品都是营销管理的一种极高境界。

万艾可――产品卓越的“”者

如果我们有万艾可这样的产品，几乎不用打广告、搞促销，就会卖得很好，因为它相对卓越。但是目前中国企业有哪一家敢一年投入10亿元来做研发?!产品卓越是我们追求的方向。

斯达舒、达克宁――市场卓越“排除异己”

那么没有最好的产品怎么办?没有卓越的产品是不是就没法活了?当然不是。我举个例子，斯达舒、达克宁等药，大家都知道它们的名字，但谁知道它们的成分呢?医药行业有一个比较普遍的现象，就是相同化学成分却有不同的名字。前面所指的这些药，全国有一两百家在生产，可老百姓只买其中一个，什么道理呢?市场卓越。这就是中国制药工业的主流：主要的成功都是建立在市场卓越的基础上――它们找准市场定位，通过市场营销手段来完成产品的差异化，进而满足消费者的需求。

斯达舒从适应症和消费者感受的角度来定位，一下子抓住了所有胃病患者的三大症状。而且它说得多了，别人就不能再用它的诉求点，否则反而是在为它打广告。营销本身需要不断创新，它最大的挑战就是：我们要创造出区别于他人而又属于我们自己的东西。

就像感冒药中的白加黑，一听到这个名字，大家马上会想到“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。这就是一个成功的差异化，它将产品和品牌进行了比较完美的结合。

那么是不是有了好的想法、好的战略就可以了呢?你可以这么想，也可以模仿别人，但是你要明白，过去别人做成了的，你现在不一定就能做得成；人家在别的公司做成了，在你这儿也不一定能做成。因为企业外部的环境和内部的条件都在不断变化，而出路就在于不断创新。在创新上，我认为“邦迪”是一个非常成功的案例。它先入为主，首先推出了非常方便的创可贴，现在它几乎成了人们生活和旅游的必备品。而其后治跌打损伤的鼻祖云南白药也推出了创可贴，但邦迪在创可贴的市场份额占了76％，云南白药只占了百分之十几，邦迪的品牌几乎成了创可贴的代名词。因此，创新是一个企业可持续发展的不竭动力。

执行卓越――还想在这个圈里混的一般企业的通用“拐杖”

实际上有许多药厂在产品卓越与市场卓越上都做不到，那么是不是活不下去了?也不是。它们依靠的是营销管理上的成功，也就是执行上的卓越。策略是成功的第一步，执行才是营销管理的核心竞争力。我们的一切管理，我们管理的一切，一切我们需要的策略和创新的实现，最终都取决于执行。

除此之外，我们还要务实做事，比如加强对渠道的广覆盖，通过减少渠道“死角”提高销量，还可以巧妙做事，和一些大型的全国性的平价连锁机构开展战略性的合作，比如和它们共同经营一个药品品牌、OEM贴牌生产等，通过这些合作，药品生产企业可以和终端建立更紧密的关系，自身资源也被充分利用。(注：本文由广州左亮营销咨询公司王志琪根据采访录音及资料整理)

成为“一条绳上的蚂蚱”――创建供应链利益共同体

柯华松

品牌药被终端拿来祭价，被非品牌药拦截，被终端摆放在最不显眼的角落――重要原因就在干品牌药在供应链利益分配上不均衡。建立供应链的利益共同体势在必行，更是药企促进销售持续增长的不二法则。

药品降价可分为政策性降价和竞争(促销)性降价。对于前者，企业只能采取规避、调整、适应、创新等手段应对；而竞争性降价是药企最应关注并能有所作为、同时也是最棘手和难以应对的矛盾体。

目前，生产成本与营销成本不断攀升已是不争的事实。在白热化的竞争下，提价常常只是药企的一个奢望!因此，药企唯有将传统营销学中“产品、渠道、品牌”做到极致，才能杀出红海，寻到蓝海。其中的核心是：创建供应链的利益共同体。

让供应链上的每个个体成为一条绳上的蚂蚱

所谓供应链利益共同体，就是供应链内的原材料商、制造商、供应商、分销商、消费者都应得到合理均衡的利益或服务，从而产生良性互动，势能推动，共同发展。

大多数OTC药企，在营销渠道上实行一级经销二级分销制，平价风暴使终端价格压低，上行挤压经销商和分销商的价格，后者又上行挤压厂家，最终厂家承担了价格降低之恶性循环的痛。一级经销商是产品的市场“蓄水池”，旱涝保收，二级分销商是产品到达终端的“水管”，管网纵横；终端(药店)是产品到达顾客手里的“水龙头”，拧开即有。厂家每日每月地向“蓄水池”蓄水，只要能维持合理的势能(水压)，系统就能顺流顺畅，若不能维持合理的势能(供价售价价差)，系统就会产生逆流。

药企营销，要管理好“蓄水池”、“水管”、“终端”，关键是控好水压方能产生合理流动的势能，也就是要调控好价格，建立价格维护体系，保证供应链系统内多方利益的分配及均衡，让利益驱动销售。为什么很多品牌药被终端拿来祭价，被非品牌药拦截，被终端摆放在最不显眼的角落?重要原因就在于品牌药在供应链利益分配上不均衡，或者自恃是品牌是名牌，不屑均衡，最终，市场会作出合理的“选择”。

和黄中药：价格维护行动中

2005年12月，白云山和黄中药在全国实施“价格维护，亮剑行动”，掀起品牌厂家品牌产品终端维护价格风暴，保护消费者、销售商、供应商的合理利益，市场接受，商家肯定，收到了良好的预期效果。

白云山和黄与终端签订协议，对执行规定的售价者，进行奖励、返

利及其他方面的支持服务，如成为白云山和黄“家庭过期药品免费更换”授权定点药店等，以此引导终端，倡导合作才会双赢――在降价趋势下建立利益共同体才是长效之计。

也有部分终端担心，维价(涨价)会否影响销量?其实所谓维价(涨价)只是对过去扭曲的价格做一个矫正，是在国家政策及市场接受的许可值内进行。也许，价格只是在一元或几角之间变动，但其获取的利润率却有8％～10％，满足了行业对销售毛利率的期望，因此，不会影响销量。相反，供应链系统内多方的利益得到了保障，销量还会得到提升。

价格维护需要对终端进行奖励，也是在增加供应商营销成本，在供应链系统内，看似不均衡，但它激活了供应链其他成员，促使销量得到增长，规模得到扩大，由此带给供应商的利润远远超过由此而付出的成本，供应链内的“逆流”不复存在，每一环节的商家向上一环节的供应商压低价格挤压利润的现象也不复存在，厂家对商家的掌控权大了，双方在系统内和谐均衡发展，共同赢取市场。

也许有人会问，全国药店有20多万家，终端浩如烟海，如何亮剑?其实，不管是“二八原理”，还是领头羊现象，抑或是武术中的四两拨千斤之玄妙，关键就在于能掌握重点市场，掌握重点终端，特别是对区域有影响有品牌的终端、销量大的终端、玩平价玩噱头的终端，对它们进行重点关注，维护好合理的价格，就可以引领市场价格向着有利于我们的方向接轨。事实上，鉴于资金、成本、资源等因素，中小型药店不是市场价格混乱的始作俑者，它们的售价本身就接近厂家的限价水平，他们更愿意配合厂家的维价行动。

商业活动不同于战场，不是你死我活，商业活动中的供应链是利益共同体，他们是双赢，是多赢，如同一个自然生态系统，共生、共存，荣辱与共，休戚相关。在降价和营销成本走高的趋势下，在目前的大环境下，创建供应链的利益共同体仍是一件十分困难的工程，但是，随着商业环境趋良，共赢多赢的思想必为人们所接受。谁先人一步，风险大些，但收益更大!这是促进销售持续增长的不二法则。

分工，专注，精益，利益驱动：产业链协作

牛正乾

企业参与价值链全程。那种大而全或小而全的时代已走到尽头!分解、缩短价值链势在必行：把自己“瘦身”成为在某个或若干环节上的佼佼者――这才是本行业制造。流通，终端的活路。

压力迫使分工，合作谋求共赢

我国医药行业，仍然停留在波特教授提出价值链理论时的阶段，每家制药企业，无论大小几乎都是集研发、设计、生产、营销、运输以及对产品各类辅助作用于一体的多种活动的集合，所以很多医药企业的“营销创新”也就是将一系列环节都集中在自身内部进行为基础。同时，每一环节带来的所有压力几乎都投向生产企业自身，在整个行业药品降价成为行业主旋律，获利能力不断下降，营销成本直线上升时，它们自然就走上了前所未有的困境。

其实，一个产业是否成熟的标志，在于是否形成了完备的产业链，产业链上各个环节是否结成了稳定的分工协作关系，分工越明确、职责越清晰，就越能做深做专，产业链条的整体协同优势也越能发挥到极致，产业的效率也就越高，产业的竞争优势也就越强。

一年一度的药品降价(调价)仍在发生，医药平价业态的流通企业仍在蓬勃发展，医药行业已经出现“价格破坏”的低价倾向，给现有(传统)的整个医药行业产业链带来巨大压力。“价格破坏”使整个医药行业的收益明显下降，这就迫使整个医药产业链的所有环节(包括制造、批发、零售等)均在经营方式、组织形式以及管理技术上进行变革，以促使“医药产业链全体效率提高”，这必然将淘汰一些效率低下的环节(包括一些企业或单体企业内部不具优势的环节)。

在现实环境下，在增值与成本的比较下，在有限的资源条件下，企业要取得竞争优势，迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的点，仅保留关键的环节，其他环节或减少投入或干脆放弃，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程，从而最大幅度地降低经营成本，实现更高的增值效益。

在追求价值增值和降低成本的权衡中，医药企业应当从价值链核心环节“点”上突破带动业务“面”的发展，从自己的比较优势出发(这种优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本)，选择某个或若干环节培育并增强竞争能力，强化自己的优势地位。

企业价值链的分解、缩短应该成为一种经营战略，以保证获得最大的投入产出比，从而经营的核心是，用最小的投入获得最大收益。激烈的竞争必将迫使一些企业不得不放弃某些“增值”环节，未来，涵盖整个产业链的大而全的企业将大大减少甚至完全消失。

医药企业创新应基于产业链协同合作

基于这种专业分工、合作共赢的指导理念，有很多具体方法，已经有很多企业正实施，比如：

通过差异化形成规模化优势。有的医药企业正在放弃一些不具备优势的品种，仅仅挑选有潜力有利润的产品集中做大规模；有的专门为几家大的医药物流公司生产个别品种，把自己的产品直接给几家大的物流公司来做，减少中间环节，形成直供的价格优势，加大大型物流公司的采购量和采购次数，降低销售过程中的管理费，同时快速做大市场。

OEM方式。不少企业正在进行OEM(委托加工)代加工生产，消化闲置产能。药品委托生产在国外很普遍，可以合理使用社会资源，我国修订后的《药品管理法》也对此作了明确规定。在这个问题上，还应结合我国国情，逐步向国际惯例靠拢。OEM表现的5种方式：

(1)横向联合OEM。企业可以主动寻求和国内一些大制药企业合作，成为他们的生产代加工车间，赚取生产利润。

(2)纵向联合OEM，解决流通企业对OEM的需求。医药流通企业委托药厂生产一直占委托加工的最大比重，随着医药行业的规范以及GMP后药厂设备闲置率上升，药品委托加工业务将会更热，流通公司向上延伸的热情还会持续高涨。

(3)为国外药企OEM。国内药企和国外制药巨头合作，为其OEM。中国廉价的劳动力和相对廉价的生产成本，完全可以为外资药企在中国做药品的外包生产，GMP认证为外资药企在中国生产外包扫除了障碍。

(4)为医院制剂OEM。根据新颁布的《医疗机构制剂配制监督管理办法》，符合规定的医疗机构的中药制剂可以委托符合规定的药品生产企业为其配制制剂，这样，药企可以利用这一良好契机在为医院的制剂进行OEM的同时，加强和医院的联系，使自身产品得到更好的推广。

(5)快速仿制到期的中药保护品种和专利到期品种，或者快速开发

保健食品，消化产能。

基于医药产业链协同合作的创新，目的在于能够有效地实现社会资源的整合，通过共享利益，实现“借力”发力，提高效率，降低成本，提高企业的竞争优势，应对目前的医药市场环境。

价格救市：孤掌难鸣

邝跃喜

作为链条的一环，降价与费用矛盾终端也在经历，我们面临着前所未有的营销压力：运营成本提高，竞争空前加剧，竞争中营销手段的初级化与同质化，不但降低了顾客的忠诚度，更使得成本上升而效益下降，消费者对药店的营销方式逐渐麻木，期望值越来越高；而供应商资源的支持却不断分散甚至难以为继等。和“上家”一样，我们也不轻松。在现实面前，我们既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要发挥主观能动性，现在及以后要从如下方面采取措施：

1．努力争取政策，集中行业之力联合公关，争取到抗生素、处方药的销售权限。

2．围绕健康进行品种、业种扩展，加强对消费者的自我药疗、自我保健的教育，拓展药品零售企业的新营销空间。分不如抢，加大医院品种的经营力度，从而增加消费者对零售药店的选择机会，扩展药品零售的整体市场总量。利用自身的专业优势，重点引进保健品、化妆品甚至包括食品与其他日用品等新品种，从而能够从超市、化妆品店争取到自己有专业优势的市场营销空间。

3．不同业态在竞争中相互区隔，形成并彰显适应目标人群与企业特点的不可复制的营销模式，通过区隔带来活力，降低成本，赢取经营效益。如以大卖场作为业态的老百姓大药房，其营销体现出大流量、低成本运营、消费心理与消费习惯培养、商圈的融合性与生活相关性、商品结构的最优化、品牌效应运用与促销使用结合的特点。

4．初级高成本买赠促销与单纯的价格战营销向整合营销转型，药品零售企业营销将走出门店，开展社区营销与影响较大的公关活动，部分实力增强的终端企业将着眼于晶牌与顾客忠诚度的培养，启动并重视整合营销，注重促销、社区活动、公关活动、传播等方面的整体效应，在体现价格吸引的同时，强调企业对消费者的吸引力。将成为零售企业一个新的特点。

药品零售企业开始注重自己的社会公众形象的树立与传播，成体系地开展活动公关与媒体公关。如几个较大的大药房都在大范围开展废旧药物以旧换新的公益活动，天天好大药房参与CCTV年度人物社会公益奖的评选，老百姓大药房获取国务院发展研究中心与搜狐财经的企业社会公众形象奖等，说明药品零售企业开始了大力度的公关营销活动。

5．逐步实现连锁药店区域市场内的联动式营销，取代以前单店式营销，将逐渐真正体现连锁企业的连锁优势，提高营销效益。药品零售企业根据区域市场特点与自己资源调控能力，统筹性地实现各种营销活动，尤其是做好信息、市场调查、商品结构等各方面的分析与共享，将给药品零售营销带来更强的指导性与目的性，将更有利于资源的统筹调配与总体成本的节约，将给药品零售营销带来新的景象。

三管齐下，先活当下，再活长远

左　亮

如何先活着走出眼前困境?向斯达舒学习!活过当下，才有未来。消除近忧，必须远虑，远虑，虑什么?跨国公司可以看看葛兰素史克，国内药企可以看看广药集团、石药集团。

要想从当前的困境中真正走出，让药企从此远离价格滑落、费用上升的尖锐矛盾，必须标本兼治，既要从长计议，更要解燃眉之急，没有眼前的存活，何谈未来?而没有远虑者，则必近忧不断，乃至死亡：

1．加强对品牌忠诚度的建设。目前，品牌药的销售量约占70％以上，也就是说品牌药的消费在医药市场上仍然是主流。不容忽视的是，随着这几年医药零售市场的竞争，品牌药的销售有明显下降的趋势。其中的原因很多，品牌忠诚度的下降是主要因素之一。

品牌忠诚度为什么会下降?根据广州左亮营销咨询有限公司研究中心市场调查结果：一方面，是由于一些价格更低的杂牌的拦截，另一方面，来自于无利可图的渠道的抵触。可以说，消费者和渠道两方面的品牌忠诚度都在开始动摇。企业必须对此给予足够重视，未雨绸缪，采取多种形式加强品牌忠诚度的建设，更要提升消费者对自己品牌的忠诚度，要知道维系一个老顾客的成本等于开发10个新顾客的成本。

具体措施建议，在消费者方面，可以通过举办一些公益性的活动、成立消费者健康俱乐部等形式来进行。在渠道方面，可以采取销售冠军奖励、联谊活动等形式来进行。葛兰素史克公司就曾经联合广州左亮营销咨询公司举办过一些针对哮喘病的全国性的公益活动、针对连锁药店的联谊活动来加强对品牌忠诚度的建设，最终都取得了不错的效果。

2．加大药品研发创新力度。根据国家政策，享有自主知识产品的专利药受到法律保护，可以自行定价。而目前我国医药市场上80％都是仿制药，产品同质化非常严重。由于大家的成本几乎是透明的，所以企业根本左右不了市场和政策，只能碰运气。但企业有自己真正的新药就不同了，首先，疗效确切的新药，消费者肯定不会喊贵，多贵都好，只要效果好，用了能康复，多花点钱也愿意，而且价格贵政府的政策也允许；其次，受保护的专利产品使竞争对手不能公开仿制，没有竞争对手，你的价格稳定，企业自然就赚钱。目前，广药集团、石药集团等大型医药企业都在产品研发创新上重金投入，很多企业也开始意识到研发对企业未来生存发展的重要性。

3．压缩渠道结构，进行渠道扁平化。过长的渠道费用较高，因为每多一层级，就要为这一级别的经销商留10％～15％甚至更多的利润空间，而实施渠道扁严化，采取直接向终端供应，可以将原来留给不同级别经销商的价差来抵消降价所减少的价差。这样一来，尽管零售价格下降了，但企业依然有利可图。所以在目前这种降价趋势下，药品生产企业应通过压缩渠道结构、进行渠道扁平化，化解降价的影响。

第5篇：线上营销管理办法范文

关键词：管理软件；ERP；ROIC

用友公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。

浪潮集团，中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”（本文分析的即为浪潮软件）两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。

1市场竞争现状和发展趋势

（1）竞争现状。

①行业所处的形势。

中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场，市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展，中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力，“十七大”后，中国政府将进一步推动信息化发展，都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。

根据“十一五”的规划，全社会将在科学发展观的统领和指引下，强化创新激励机制，加强知识产权保护，建立健全面向企业的创新社会化服务体系，发展创业风险投资，研究建立科技资源共享机制，实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策，加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。

同时，随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实，必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性，这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。

2006年起，信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策，从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度，更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展，这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。

国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”)，目前，“新18号文件”也已形成送审稿，正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策：税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。

税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件著作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。

据CCID（赛迪顾问）市场研究报告，中国管理软件市场2007年达到85亿的规模，未来5年的年均复合增长率为16%。客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新，同时也在不断加强商业模式如SAAS模式等方面的创新。中国资本市场持续创新和不断发展，为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。

②行业排名情况（前四位）。

每家厂商都有自己的优劣势：

汽车行业：QAD、神州数码、四班、MAPICS；

项目管理要求较高的应用中：IFS有其独到之处；

集团财务中：用友、金蝶、浪潮通软；

流程型行业中：浪潮通软、和佳不错；

离散型行业中（尤其是机械制造）：利玛、并捷；

电子、五金方面：有台湾背景的ERP厂商都不错，如天思、天心、神州数码等；

食品、饮料方面：易科；

高端ERP应用市场中：SAP、ORACLE、浪潮通软、用友；

中端市场中：QAD、神州数码、MAPICS、易科；

低端市场中：用友、金蝶；

③行业龙头。

用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。

公司在中国ERP软件领域的市场占有率为25.0%，连续六年摘得ERP市场第一桂冠；公司在中国财务管理软件市场的占有率为28.9%，连续17年保持中国市场占有率最高；公司在中国管理软件市场的占有率为20.6%，连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP软件和财务软件领域，2007年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在EAM（资产管理）软件市场占有率为19.1%，连续3年获得EAM软件市场占有率第一。如下图：

④行业竞争规则。

截止至2008年4月，中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。

（2）行业发展趋势。

软件企业竞争更加残酷，差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。

2运用ROIC及其细化指标，分析两家公司的绩效差异及其具体来源

用友软件(600588)公布的2007年报显示，2007年公司实现营业收入13.56亿元；实现净利润3.6亿元；总资本为30.30亿元；销货成本（COGS）为1.5亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）8.84亿元；研发费用（R&D）1.68亿元；营运资本6.98亿元；PPE6.93亿元。

浪潮软件（600756）公布的2007年报现实，2007年，公司实现营业收入6.02亿元；净利润0.18亿元；总资产为9.37亿元）；销货成本（COGS）为4.76亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）1.35亿元；研发费用（R&D）0；营运资本3.69亿元；PPE1.33亿元。

在截止于2007年12月31日的财务年度，用友的ROIC为15.54%，浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

（1）销售回报率：

用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本（COGS）占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本2007年为人民币150,801,178元，较2006年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，导致支付给外包单位的成本费用增长所致。

另一方面，用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支（SG&A）占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到，用友的销售费用2007年为人民币606,683,042元，较2006年增长14%，主要是由于经营规模的扩大，以及销售人员工资奖金总额的增长所致。管理费用2007年为人民币440,797,275元，较2006年增长15%，主要是由于公司迁至用友软件园，相关折旧、物业及管理开支增加，以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面，根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定，公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算，并根据公司职工的福利计划确认2007年度应付职工薪酬的金额10,554,283.83元。与上述转入金额的差额10,554,283.83冲减了管理费用。

（2）资本周转率：

浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率，在资本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。

一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债；用友的流动资产2007年12月31日余额为人民币1,575,942元，较2006年12月31日余额减少43%，主要是由于本公司本年度迁至用友软件园，位于北京的分子公司搬迁至软件园内，无需向第三方支付房屋租金，因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债2007年12月31日余额为人民币7,868,137元，较2006年12月31日余额增加159%，主要是由于本公司2007年末预提已发生但应于2008年度支付给合作方的咨询费4,236,145元所致。

另一个原因是用友的PPE/销售收入高于浪潮。用友的固定资产2007年12月31日余额为人民币652,650,280元，较2006年12月31日余额增长686%。在建工程2007年12月31日余额为人民币40,621,840元，较2006年12月31日余额减少90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友软件园一期工程已于2007年度达到预定可使用状态，并转入固定资产核算所致。而浪潮的专项开发成本期末余额5,006,953.99元，系由信息产业部电子信息产业发展基金资助项目“新一代移动通信BOSS”发生的研发成本，由于该项目尚未通过验收暂未转入固定资产。

3分析这些差异来源在“效率、品质、创新、客户响应”诸要素上可能的表现

用友的销货成本较2006年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，这一政策可以让人员能逐渐从研发中脱身出来，从而加快用友朝服务型企业转型的步骤。从而在效率、创新和客户响应上占优势。

并且，因为经营规模的增大、销售人员规模的增大，用友的SG&A远高于浪潮。从下图2、3也可以看出，用友销售人员以及支付服务人员占总人数的71.8%，相应的，浪潮的市场人员占总人数的23.74%。由此可以看出，用友在客户响应上有更明显的优势。这一点从两家公司的产品线上可以得到体现。用友的产品线宽且广，覆盖受众人数多。从而间接的造就了卓越的品质。

4分析两家公司在竞争战略上的差异与优劣

下表所列为用友及浪潮公司的竞争战略所体现出的公司未来经营计划。

从表中可以看出，未来用友公司将进一步优化经营模式，转型客户经营，并加大对管理软件业务的投入，加强伙伴合作，积极购并，突破收入增长，公司未来几年将具有更为连续及稳定的主营业务经营和盈利能力。但公司短期投资业务的规模和收益受资本市场变化影响较大，会有相应的不稳定性。

优秀人才是软件企业的重要优质资产，是企业成功的关键，其同时也是企业保持核心竞争力的根本。吸引、保留优秀人才，发挥人才作用，是软件企业长期面临的课题。目前物价上涨、社保制度加强和新劳动合同法实施等因素将带来人力成本上升，国际厂商本地化、互联网和移动服务业的发展将加剧人才竞争，会给公司人力资源管理带来新的挑战。两家公司在计划中都不同层次的提到了人员的问题，用友提倡的是员工和公司双赢，而浪潮则停留在员工激励上，可以反映出两者实力的差距。

参考文献

第6篇：线上营销管理办法范文

中国银行：中小企业信贷工厂的“专业定制”

在中国银行总行的中小企业服务部，人们能看到《中小企业业务指引》、《一级分行中小企业业务发展能力评价办法》、《中小企业客户批量化营销管理办法》等多册制度文件，与最先研究服务于中小企业的“信贷工厂”模式的新加坡淡马锡公司相比，中国银行在行业发展水平参差不齐、市场环境多变的中国，针对相关产业、行业经营模式以及发展规律定制服务而形成的中国式的信贷工厂，俨然更具有创造性和推广价值，而这对我国4000多万中小企业以及整体国民经济的发展来说，将意义深远。

服务为先

起步于2007的中国银行信贷工厂，形成了中小企业授信业务发展新模式以及高效的贷款审批机制，而这种模式与机制有效运作的基础则在于其建立在风险管理基础"上的服务体系――“五位一体”的风险管理体系。

所谓“五位一体”的风险管理体系，即“情景分析”、“授信审批”、“风险预警”、“资产组合管理”以及“反欺诈”构成的“五位一体”的风险管理体系。

客户营销环节通过市场调研和情景分析对目标客户进行定位和筛选，同时加强现场调查；业务审查环节更关注其非财务因素，如用水、用电、上下游客户信用、订单、合同、纳税、报关数据等；贷后管理环节采取独立的预警监控模式，同时加强资产的组合管理和反欺诈管理，防范集中性风险和道德风险。五个环节环环相扣，既保证了审批效率又控制了风险。保障资金在企业内外部的良性循环。

由于小企业存在的规模较小、财务制度不健全、家族式管理、产品结构单一等特点，一般多处于产业链的低端，抵抗市场风险的能力也较弱，这种体系不仅帮助中国银行充分了解市场、了解行业、了解客户，在做好贷款风险审查的同时，协助小企业不断提高管理能力和财务核算水平，帮助其在应对风险能力、通过优化管理增强自身竞争实力。

“工厂之外”的业务创新

基于中小企业贷款服务的调研和分析，中国银行发现，不同的产业领域有不同的需求，据此，开发了不同的业务模式和创新产品。

针对科技型中小企业“重技术、轻资产”的特点，中国银行为北京中关村国家自主创新示范区设计推出了专属模式――中关村科技型中小企业金融服务模式，充分考虑到科技型中小企业的发展规律和特点，引入了科技型专家顾问评审制度，以企业核心技术及专利权作为押品，解决了传统模式下中小企业因缺少抵押物而无法融资的难题。例如，中国银行采用“中关村模式”，以知识产权为质押，向北京博创兴工公司提供300万元流动资金贷款，盘活企业科技资产，支持企业抓住发展机遇，顺利步入了快速发展期，企业当年即被认定为中关村“瞪羚企业”。

此外，中国银行梳理改造出200余项适合中小企业的授信产品，推出适用于企业不同成长阶段的菜单式产品组合，因地制宜创新担保方式，针对不同行业开发了特色产品。针对供应链型、成长型、科技型中小企业，推出“银商通宝”、“商户通宝”等18个中小企业专属产品；推出“私募通”、“上市通”、“租赁通”等投资银行产品；创新推出“中银融资顾问服务”，解决科技孵化企业融资难问题，取得了良好的经营效益和社会效应。

作为中小企业的代表之一，国内精密光电薄膜生产企业深圳欧菲光科技股份有限公司的融资方式有其特殊性，该公司属于科技型企业，但融资缺乏担保人和适合抵押的核心技术。中国银行通过投资银行业务与商业银行业务的有效联动，为该企业制订了包括授信业务和投行业务的全方位金融服务方案。2010年8月3日，欧菲光在深圳证券交易所中小板成功上市。

中国银行的信贷工厂模式以创新引领中小企业业务发展，取得了非常好的成效，并朝着积极的方向发展。在扩大中小企业服务范围的同时，信贷工厂也让中国银行载誉良多。20lO年，中国银行在中小企业国际优秀服务商大会上被评为“银行类优秀服务机构”，“中银信贷工厂”被评为“银行类优秀服务产品”。各分行中小企业部门获得当地政府、监管机构等各类外部奖项45项。

人们有理由相信，这个关于信贷工厂的故事将继续辉煌下去，支持为数众多的中小企业健康发展，也推动中国银行的发展步入一个新的台阶。

工商银行：量身定做中小企业金融服务方案　朱钢华

一年来，在履行“金蜜蜂银行宣言”承诺方面，工行以构建中小企业信用风险监控体系为基础，重点创新中小企业金融产品，进一步拓宽缓解中小企业融资难的渠道。

构建针对小企业的信用风险监控体系

工行重点发展围绕大企业的供应链中小企业客户和区域性产业集群类中小企业客户。并根据风险容忍度建立了评级模型，逐步构建了针对小企业的信用风险监控体系。

一年来，工行进一步完善了小企业信贷政策体系，制定小企业风险评估新机制，并针对企业需求，出台专门政策，逐步实现对不同规模企业的差别化管理；在风险可控、流程严密、授权审慎的前提下，设立高效的授信审批流程，推行垂直集中管理，提升服务效率与竞争力；优化审批机制，多渠道改进担保机制，创新贷后管理机制；推广网络在线审批模式，发挥专业化经营机构的作用；积极完善对分支机构开展小企业业务的分类管理制度，制订差别化的信贷政策，因地制宜地开展小企业信贷业务。

量身定做一整套中小企业金融服务方案

工行推出的服务方案以融资产品为核心，涵盖结算、现金管理、投资银行、理财等全方位金融服务。产品具有服务对象广泛、产品内容丰富、办理便捷高效等特点。

“网贷通”业务是工行为广大小企业“量身定制”的专属VIP融资产品。使企业足不出户即可实现贷款的一次申请、实时提款、随时还款和额度循环使用，随借随还、自助自动、高效低耗等特点特别适应小企业信贷短、频、快的特点，一经推出就受到小企业的普遍欢迎。

通过创新小企业融资担保方式，工行推出了适合小企业客户的“商用物业贷”、“商品货权贷”、“应收账款贷”、“金融票证贷”等四大系列的融资产品，较好地解决了小企业抵押物不足和融资难的矛盾。

工商银行还根据小企业的个性化需求特点，有效运用贸易融资各产品的市场定位和时序关系，紧密结合市场和客户的不同需要灵活运用各类产品组合，制定个性化的贸易融资解决方案，全面提升了贸易融资产品的服 务能力。

为破解目前中国数万家中小影视剧制作企业的融资难题，工行创造性地将供应链贸易融资产品运用到文化创意产业中，推出了“电视台项下应收账款保理”业务。

“工银商友俱乐部”的组建则旨在通过客户细分、构建新型的客户关系模式和有针对性的产品及服务创新，给商户群体的客户提供满足其个性化需求的专属结算、融资和理财等金融服务，在给客户带来便利的同时，也促进了自身的转型发展。

未来，工行将按照国家产业政策和商业银行信贷原则，加大对中小企业的融资支持力度，继续秉承“以客户为中心”的理念，进一步加大在相关领域的资源投入。在强大的服务能力基础上，逐步塑造起先进的、亲切的小企业金融服务提供商形象。

浦发银行：“融资易”破解融资难　赵钧

针对中小企业融资过程中资金需求量大且频繁、账户数目多且资金分散、支付结算频繁、资金流动性强等需求特征，作为金蜜蜂银行之一的浦发银行早在数年前便着手对信贷结构进行了调整，除在传统对公业务领域持续探索“银元宝”园区合作、知识产权质押、贷款履约保证保险、集合票据等模式外，该行又于2010年底因势利导地推出了独具特色的“融资易”个人经营性融资服务产品，有效缓解了部分中小企业主的融资困境，得到了市场的广泛认可。

“‘融资易’是浦发银行在小微企业融资困难的背景下，跳出个人业务、公私业务条块分割的思维定势，而推出的一项个人经营性融资服务，与同行业其他类别的中小企业信贷产品相比，它覆盖的客户群体更广，在一定程度上有利于降低门槛、简化程序、提高效率、扩大贷款覆盖面，能够满足不同中小企业的融资需求。”浦发银行相关负责人表示。

在企业经营过程中，资金的收付等问题是一个不容回避的问题，尤其是对进出货频繁批发、物流等企业。在这一点上，“融资易”通过提供专用账户定向支付服务的方式，在贷款人开立贷款专户，贷款进入专户后，即可预先设定支付限额和收款人范围，在此限额内，贷款人可通过网上银行、营业网点等渠道分次、分不同划付对象、不同划付金额，自主对贷款进行支付管理，自主掌握资金的划付流程。

为提供更贴近业主的金融服务，在“融资易”个人经营性融资服务的基础上，浦发围绕小业主的货款收付、员工薪资管理、个人资产管理等方面，延展服务范围，推出了“小业主创业金融服务方案”。考虑到“融资易”产品横跨个人贷款和中小企业业务两个领域的特殊性，今年浦发银行又进一步明确了产品的目标客群，确保分支行正确安排产品的融资投向，将支持中小企业发展的设计初衷落到实处。

正是本着这种“不仅要把他们扶上马，在必要的时候再送上一程”的责任理念和服务态度，在为中小企业提供快速、便捷融资平台和助力个人创业方面，“融资易”一经推出便赢得了客户的广泛赞誉和市场的一致好评，取得了良好的社会效益和经济效益。

事实上，浦发银行长期致力于高成长型中小企业融资服务支持的创新与探索，为高成长型中小企业提供全方位、专业化、多元化的综合金融服务。

同时，浦发银行积极搭建与政府部门、担保机构、金融机构、商会等社会团体、经济园区、交易市场等的合作平台，通过平台制定服务方案、创新金融产品、强化风险缓释。

此外，浦发银行还将传统金融服务前移，打造了中小企业与股权基金对接的“中介”平台。目前已与80家私募股权基金建立了合作或业务关系，并推出国内商业银行首个专门为股权基金选项投资服务的股权投资信息系统，搭建起线上线下的项目服务体系，实现了对中小企业的搜集、汇总、储备、推荐，提升了中小企业金融服务的效率和水平。按四部委统计口径，截至2010年11月底，浦发银行对中小企业贷款规模已超过4000亿元。

民生银行：“小微企业银行”迎来新“小微金融”　罗曙辉

以打造“小微企业银行”著称的中国民生银行，2011年又轰轰烈烈地展开了新的动作：从主要追求贷款规模向贷款规模与综合效益并举转变，服务中小企业的财富罗盘产品品牌代表商贷通将升级为2。0版，从单纯的贷款向包括支付结算等众多服务和小微企业主家庭财富管理在内的小微企业全面金融服务转变，其客户对象从产业集群和产业链企业扩展到支行附近的散户。此举，被民生银行董事长董文标称之为开发“小微金融”，将为民生银行的“服务民生之旅”铺开更广的道路。

战略升级：追求“金融”持续的综合的效益

谈到商贷通，人们就能想到小微企业贷款，事实上，继2009年民生银行推出商贷通一揽子金融服务产品之后，其他股份制银行开始纷纷推出类似的产品，人们看到更多条件更优惠的“商贷通”。此外，不断变动的资本市场和金融政策，市场竞争环境下的多方压力，让缺乏融资经验、欠缺抵押品和更多流动资金的小微企业的发展尤为吃力。

2010年9月，从调研商贷通客户以及众多行业人手，民生银行发现，改善以贷款为主的商贷通结构和其他服务将能够实现贷款业务的持续开展，共同破解小微企业在各方面遇到的困境，实现与小微企业的共同成长。

首先，贷款结构上，保证类的占比持续提高、担保类占比逐渐减弱，不利于贷款的持续。对此，董文标提出，在风险制度上进行调整，提高信用贷款的风险容忍度。据此鼓励客户经理开拓信用贷款市场，更深入了解具体行业的运作和前景分析，从而真正依据大数定律和收益覆盖风险的原则进行贷款定价。届时，即使商贷通的整体不良率状况上升，但相应的利率上浮水平将大大提高，使得收益足以覆盖风险，推动贷款的持续性开展。

其次，针对小微企业缺乏融资经验以及其他方面的需求，民生银行推出了包括商贷通、乐收银和非凡财富管家的商贷通提升版产品，民生银行为小微企业主个人及其家庭提供包括贷款、行业咨询、理财顾问、投资建议、财务规划等等在内的综合金融服务，实现小微金融服务的提升。

值得一提的是，为系统服务小微企业，民生银行成立了商户俱乐部，作为沟通交流的桥梁、信息互换的载体、资源共享的平台，为客户提供企业管理讲座、简化贷款审批流程、优先给予信贷额度的绿色授信通道等。

业务模式升级：批发与零售并举

“集体授信、批量营销”是商贷通操作得以降低操作成本，进而持续开展的关键。相应地，民生银行将其定位在“一圈两链”(商圈、供应链和产业链)，保证降低风险、流程化和工厂化的运作。但由此忽略了游离于此范围的散户。

为此，民生银行研发了自己的工厂“小微业务作业系统”：涵盖销售、影像作业、无纸化录入、押品管理、贷款审批、贷后管理、催收、网银、电话呼入呼出等小微业务作业的全流程，开发了小微业务的客户评分模型、征信评分模型、项目评分模型、行为评分等多套量化管理模型，帮助审批人员进行贷款审批和定价，协助贷后管理人员进行日常监控、续授信和催收，实现民生银行小微业务的高速处理、流水作业、精细管理、差异定价和交叉销售，为小微客户提供全方位、多渠道的金融服务。而依靠 该系统，实现小微企业贷款在柜台营销，也极大地降低了民生银行的人工成本。

对民生银行来说，开发“小微金融”不论是蓝海战略的延伸，还是帮助小微企业破解资金难题和持续发展，都将推动它在发展之路上稳步前行。

华夏银行：“专”下功夫与小企业“龙舟共济”　蒋安丽

定位为“中小企业金融服务商”的华夏银行，一直以来与小企业同舟共济、共同发展。在华夏银行看来，积极响应国家号召，运用信贷资源支持小企业的资金需求，加强小企业融资方面的信贷创新，为小企业提供有价值的金融产品，帮助其适时捕捉商机，创造价值，是商业银行承担社会责任最根本的表现方式之一。

“龙舟”护航共同成长

在小企业融资难问题尤为凸显的2009年，华夏银行推出了小企业金融服务品牌――“龙舟计划”，助力小企业抓住时机，快速发展。华夏银行行长樊大志表示，中国经济发展大潮中需要航空母舰，更需要百舸争流的龙舟，而银行和小企业的关系则好似船和桨，只有同舟共济，才能形成同心共赢、共同成长的局面。

致力于为小企业客户提供的优质高效快捷服务和个性化金融解决方案，华夏银行推出的“龙舟计划”突出了“小、快、灵”的显著特点，“小”，即专为小企业打造；“快”，指融资简便快捷；“灵”，则突出产品灵活多样。虽然只是简简单单的三个字，却可以满足一个小企业融资过程中的所有诉求。“小、快、灵”能够实现产品功能参数化配置、多样化组合，快速满足市场需求。

具体到小企业成长周期中不同发展阶段的融资需求，华夏银行规划了“创业通舟、展业神舟、卓业龙舟”三大产品系列，整合创新了融资、结算、理财等35个产品和服务方案，从客户需求、担保方式、贷款期限、利率定价、还款方式五个方面进行创新，为小企业客户量身打造了11个专有信贷产品。从起航到沧海畅游，华夏银行的龙舟为小企业全面发展护航。

“专”字上下功夫

华夏银行结合自身定位，在“专”字上下功夫，致力打造“专营、专业、专心”的金融服务，成立专营部门，打造专业团队，创新信贷运行模式，全力支持小企业的发展。

2009年5月，华夏银行设立中小企业信贷部，对小企业业务实行专业化运作，实行独立的信贷计划、独立的信贷评审系统和小企业客户认定标准、独立的审批流程、提供专门和富有针对性的服务。

在此基础上，针对小企业的特点，华夏银行在评级、审批、服务和系统等方面进行了机制创新，打造小企业信贷运行新模式。其中，华夏银行针对小企业开发了一整套独立的信用评级体系，通过偏重干对企业实际控制人的资信水平、支付记录、道德操守等指标的测算，评估借款人的资信状况。同时，对小企业的上下游状况、品牌状况和真实的生产贸易等非财务指标进行测算，更加真实地反映了企业还款能力。从而有效避免了一些优质的小企业客户由于缺乏规范的财务报表而被“拒之门外”。

打造专业的小企业金融服务，使华夏银行在2010年成为了中国产业发展促进会探索银行、企业、政府均满意的中小企业融资新模式和有效机制的唯一调研对象，并在上报国务院有关部门和监管部门的调研报告中，对华夏银行为缓解小企业担保难，借助IT技术，建立资金支付管理平台，为产业链上下游小企业客户提供全面金融服务的做法做出了肯定。

作为一家上市银行，华夏银行始终将服务小企业视为应尽的社会责任，紧紧围绕打造“中小企业金融服务商”的战略目标，从机制、人力、财务、技术、考核等方面进一步加大对小企业业务的资源倾斜，最大限度地满足小企业客户经营发展过程中全能服务需求，助力小企业经营发展。

渣打银行：深挖客户需求“一贷全”解困中小企业　赵钧

一旦进入渣打银行的大门，客户就会发现自己进入了金融产品的超市，从短期贷款、长期融资到分期无抵押贷款，所有的不同利率的贷款产品，都被整合在了一个计划之中。

这是渣打银行2010年向中小企业客户推出的“一贷全”融资解决方案――一项从以产品为中心过渡到以客户为中心的金融服务模式。通过这个模式，中小企业只需一次申请，即可根据企业情况及需求获得量身定制产品组合，最大限度地满足企业短、中、长三个期限的融资需求，极大地简化了流程、节约了审批费用、缩短了放款时间。

这种新模式的推出改变了以往客户经理只侧重于一种产品的销售模式，可以使每一位客户经理都能够独立提供一揽子可供客户选择的产品线，包括流动资金贷款、贸易融资、房产抵押类贷款、无抵押小额贷款及即将推出的设备抵押类贷款，并提出融资解决方案。从而可以深度挖掘出客户的多种融资需求，大大加深渣打与客户之间的关系，满足客户的大部分融资需求。

作为金蜜蜂银行中唯一的外资银行，渣打银行以中小企业贷款见长的经营战略在国际上向来享有盛名。也许正是看到了中小企业业务对渣打中国的重要性，渣打银行将中小企业东北亚总部从香港搬到上海。渣打银行是中国目前唯一向中小企业提供无抵押小额贷款的外资银行，从整个集团看，中小企业业务收入大概占到个人银行业务收入的1／4，他们认为未来这个群体会成为带来大规模盈利的群体，并将带领企业以两倍于行业增长的速度发展。

值得一提的是，渣打银行的国际化经营理念和全球化功能布局是其他国内商业银行所无法比拟的独特优势。据了解，早在2005年，为响应国家“走出去”和鼓励中小企业全球化发展的战略，渣打银行中小企业理财部综合利用其在国际市场的网络优势，不失时机地推出了贸易通道项目，帮助不同国家和地区的中小企业建立业务联系，寻找业务机会。此外，渣打每年还组织一些中小企业客户参加在香港举行的“中小企业世界博览会”，帮助中小企业拓宽视野。