工业工程相关知识精选(九篇)

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第1篇：工业工程相关知识范文

【关键词】工程项目管理；造价控制；施工企业；合同管理；工程成本

1 工程项目管理和工程造价控制的内容和概念

施工工程项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工。使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性。利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调、项目管理的对象。故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。

所谓工程造价控制,就是要在建设项目的投资决策、设计、建设、工程承发包、施工等各个阶段,把建设项目投资控制在预定的目标内,以求能合理的使用人力、物力和财力,从而取得较好的企业效益和社会效益。

2 合同管理

2.1 合同管理的必要性

合同是工程建设的主要合同,它明确企业在工程承包中的权利和义务,将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来,是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。因此,要想有效地控制工程造价,提高企业的利润,首先要从合同管理入手,加强对合同的管理。

2.2 如何进行合同管理

要想加强合同管理,一方面要结合企业的实际情况,制定切实可行的合同管理办法,明确相关人员的责、权、利,编制出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款；另一方面，实行合同会签制度、合同评议制度,合同签订后,认真进行交底,施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习并熟练掌握合同,明确合同规定的施工范围及甲、乙双方的责任、权利和义务。

3 加强现场管理,有效降低工程成本

工程项目施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程。在造价控制目标明确的情况下,采用各种有效措施加强对工程成本的管理,对工程造价控制具有十分重要的意义。

3.1 积极推行项目内部各岗位经济责任制

在项目内部各岗位积极推行项目经济责任制,树立全员的经济意识,建立起一套责、权、利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。加强项目内部经济责任制,应从以下几个方面入手:对项目经理,把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩,充分调动项目经理的责任心和积极性,并协调好项目内部各管理人员的工作,在抓好工程质量的同时控制好工程成本；技术及施工人员应搞好生产进度,严格按图纸及现行规范施工,严把质量关,尽量减少因质量不合格而造成的返工或返修所带来的经济损失,同时对施工过程耗用的工、料、机和其他费用认真把关,对增减或更改项目要做好现场签证；材料员要做好材料的验收、保管、使用、回收工作,并与预算人员及施工人员加强联系；及时调整材料的采购需求计划,减少因计划不妥造成的损失。同时应把好质量、数量验收关,不使不合格或不符合设计质量要求的材料进入现场；而且还应做好限额领料,杜绝各个环节的材料浪费。计划预算人员,应深入现场,掌握实际施工情况,包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等,还应配合项目经理落实现场签证,并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量,为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据；此外,作为预算人员,应认真研究施工合同,熟悉相关定额,按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算,为竣工结算做好准备。

3.2 编制合理的施工组织设计并组织实施

施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件,其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同,一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力,以最低投入满足合同要求。

3.3 加强过程控制,抓好工程质量

工程质量是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品不仅要达到设计图纸的技术要求,还要符合国家规范和标准要求。因此在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。

3.4 考虑周围环境对工程的影响

建筑工程与周边环境是密切相关的,施工单位在进入工地施工时,必须充分考虑周边环境对工程的影响,充分利用当地的资源,特别是原材料采购方面,根据不同的场地情况,做好施工前的准备工作。

4 工程的竣工结算

建设工程竣工结算,是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后,向发包单位办理工程竣工后的工程价款结算文件。施工单位在完成合同规定的全部内容,经验收符合合同要求后,应根据以上原则组织专业人员编制完整的竣工结算,并及时报送建设单位；同时还要根据施工合同做好工程的索赔工作。索赔是市场经济活动中常见的社会现象,是一种以合同和法律为依据,合情合理的签证认可行为,是现代工程承包中不可避免的事情,也是全部竣工结算的内容之一,施工单位应当重视索赔的理论和方法:当工程施工中出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等问题时,施工单位应及时收集文字依据,认真分析,提出索赔报告,追补损失。因此,加强合同管理,提高索赔的管理水平,对提高企业的经济效益有着重要的作用。工程完成后,必须对该工程的所有财产和物资进行清理,作为企业内部成本核算的依据,并对内部分包施工进行结算；根据施工合同、各原始预算、设计图纸交底及会审纪要、设计变更、施工签证、竣工图、施工中发生的其他费用,进行认真审核,并重新核定各单位工程的工程量和单位工程造价；当与业主的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案,应按合同规定,及时收回工程款,加强资金管理,尽量减少企业资源和资金的占用,加快资金周转；工程结束后,施工单位应认真总结,进行成本分析,计算节约或超支的数额并分析原因,汲取经验教训,以利下一个工程施工造价的管理与控制。

5 结语：

工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工工程项目管理，才能控制项目成本。也只有达到项目成本控制的目的，加强施工工程项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。

参考文献：

[1]袁大龙. 全过程造价管理在建设工程造价控制中的应用[D]山东大学, 2006 .

第2篇：工业工程相关知识范文

论文摘要：如何加强施工企业工程成本控制，有效地控制成本，提高企业经济效益，已成为企业目前非常紧迫任务。如何进行成本控制以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。本文通过对施工企业工程成本控制的重要性，指出存在的主要问题及原因，并对解决这些问题进行粗浅的探讨。

经济全球化和科学技术的迅猛发展，传统的建筑施工企业要想在瞬息万变的环境中获取生存能力，需要加强自身的成本管理，提高市场竞争能力。目前施工企业市场全面开放，全面施行招投标，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润空间已经很小，施工企业要想创造效益，现实的途径是强化内部管理，挖掘企业潜在效益，必须加强工程项目成本控制。

一 、施工企业工程项目成本控制的重要性

工程项目成本控制是企业成本管理的核心内容。工程项目的成本控制要求在施工的过程中按照预定的计划，采取科学有效的控制措施，指导与监督工程施工的进度。成本控制是以避免浪费、增产节约为原则，追求经济有时效性，还能控制工程项目的开支在规定的标准与原定的计划内； 成本控制还能保证项目的盈利，因此加大工程项目的成本控制力度，对企业能达到预期的目的有非常重要的意义。

二、施工企业工程项目成本控制存在的问题及分析

（一）思想认识不到位

思想认识对于施工企业在工程项目的成本控制管理工作中是非常重要的，能否贯彻落实工作，工作是否进行得顺利，思想认识都对其有重大的影响。思想认识不足的体现主要有：注重工程的经营开发、而轻视轻项目的风险；重视增加收入、而忽略了节省开支；成本控制的工作不是自己的事情，而是某个部门的事情；成本控制的工作只停留在语言上，没有实践；成本控制管理过于严厉，影响了员工的利益等思想，这些认识都能使成本控制在管理上的执行力减弱，导致成本控制在管理执行上的效率不高与效果不佳。

（二）轻视事前预测环节工作，计划制定不到位，成本控制目标欠缺细化

企业不进行事前成本预测及成本计划，使得成本控制没有目标，管理存在随意性。不按成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。

（三）控制措施的执行力不强

在工程进行前，缺少对工程项目的成本规划与预算，工程中标之后，也未依据工程项目的真实情况，做好调查研究的工作，对成本进行规划与测算。在工程进行中，对工程成本的控制执行力与监督力均不高，不按照生产计划与定额控制成本进出的数量，并且在选取材料供应商时也不按照程序招标，采购的材料也缺少足够的市场调查。

（四）奖罚力度不强

施工企业工程项目的成本控制不能得到落实，主要是因为没有把工程项目的责、权、利结合，而且企业内部也没有建立关于成本控制的管理部门，不能明确工作职责。奖罚不按照规定执行，奖励的力度薄弱，处罚的力度也不强，没有很好的激励与约束的作用，致使员工的积极性不高，严重影响了企业的成本控制。

三、提高施工企业工程项目成本控制的措施

（一）加强对成本控制的思想认识

在目前的市场环境里，提高对成本控制的管理是必须的，因此企业的各个部门与全体员工应达成共识。并且应有效解决成本控制在管理工作上的开发及项目风险关系，让员工意识到加强对成本控制的管理同企业的生存发展是息息相关的，调动企业员工的主动性与积极性，与企业共同参与对成本控制的管理。

（二）建立健全各项成本管理制度

发挥成本控制职能确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程。首先，实施项目成本预测，可以为施工企业的经营策略和编制项目成本计划提供依据；其次，制定切实可行的项目成本计划和成本管理目标；再次，目标成本的制定细化分解到各分项工程，按照成本核算的内容细化成本控制目标，依据施工计划将成本目标分解到基层施工组织，编制项目部费用收支控制明细表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。

（三）完善物质材料采购机制，实现经营方式创新

进一步加强对物资招投标和物质采购监督工作，规范物资管理工作。对于中标的材料严格按招标结果进行采购。采购人员要深入材料市场，在保证材料质量和数量的前提下，选择实惠优质的材料；加强对材料运输组织的管理，选择经济实惠的运输方式，降低材料的运输费用；加强材料的仓库管理，并按要求及时办理材料的进出仓，领退料手续，做好实物管理工作。加强物资验收，入库检验工作，确保采购产品的质量。

（四）加强对人工费、材料费和机械使用费的管理，尤其是材料费的管理

1、 加强人工费管理

对各班组施工任务实行货币化分解，实行人工工资，多劳多得，有力地调动职工的工作热情。同时，要注重培养一专多能的技术工人和专业化的熟练工人，合理调度，尽量进行均衡施工，既可加快进度，又能减少人工消耗。

2、 降低材料费用支出

加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，综合考虑采取降低材料费用支出的措施，对进料的价格、质量、数量和时间以及运输方案等做出合理选择，既要保证施工又不要形成积压，减少场内运输，合理使用新材料，制订消耗定额、仓储定额等各种合理的材料定额，做到控制有标准，层层落实，节超奖惩。对材料的管理做到善始善终，达到对材料成本的有效控制。具体措施为：为了更有效加强工程物质的管理，避免 物质的损失与浪费，由物质供应部门的人员 对所有工程材料的领用统一开具领料单，进行材料控制。根据预算管理部门的工程预算，将材料分为：严格控制与灵活控制。主要材料列入严格控制，实行严格的领料手续审批程序；辅助材料列入灵活控制。对于退料，剩余的材料退回仓管部门，仓库按规定办理退料手续。对于超预算的材料领用控制，由项目部门上报工程管理部门进行审批手续 ，物质供应部门方可开具发料单，对于工程材料移用控制，工程材料由一项目部移至另一项目部须经项目管理部门审批，必须严加控制，办理相关手续方可办理领退料，严禁工程竣工后发生领实物料，若发生将追究相关责任人的责任。

（五）加强竣工后材料的核算

在工程结算时，经常会出现实际领料与俊工图抽料不符的问题，要把握好三关，工程项目部做好材料分析，把握好竣工图纸准确性，若有误，会同预算部门查找原因，采取可行措施弥补，并确认材料缺失责任人及承担责任；由工程管理部门负责对包干工程和按实结算工程进行材料核算。

（六）严格实行施工材料管理奖罚及赔偿制度

根据工程结算情况，若材料发生缺失，将视具体情况并分析具体管理责任，对责任人从严处罚，由相关责任人赔偿部分或确保损失。

（七）加强企业内部审计及其他检查制度

当今的经济迅猛发展，企业内部的审计部门与其他的检查部门变得日益重要，因此企业更需注重成本控制的管理的作用。并由内部审计部门提供的检查报告，监督工程项目的管理与成本控制的管理工作，及早发现与纠正违规的行为。

总而言之，工程项目的成本控制是一项重要的工作，在日常的工作中应灵活的运用。虽然工程的规模不同，建筑企业也不同，甚至是管理体制都不相同，不过成本控制能对企业在生产经营过程中消耗的人力、物力及费用，能更好的监督、指导、限制与调节。因此企业应在实际的工作中总结经验与不足之处，以保证工程项目的成本控制工作能顺利开展，提高企业整体的经营效益，促使企业在竞争激烈的市场中发展越来越好。

参考文献：

第3篇：工业工程相关知识范文

关键词： 工程 项目 现场 管理

Abstract: the engineering quality is the comprehensive reflection of quality of enterprise, is the important symbol of the levels of project management, quality is the life of the enterprise. Project construction stage is according to the requirements of the design documents and drawings, formed by the construction engineering entity. This stage of the final quality directly influence the project, is the key link of project quality. Engineering project into the stage of construction, enterprise to do well the quality management is very important. This article analyses the engineering project construction phase of the enterprise quality management.

Key words: the project site management

中图分类号： TU201.2 文献标识码：A文章编号：

1．施工阶段质量管理过程划分

1.1 按施工阶段工程实体形成过程中物质形态的转化划分，可分为对投入的物质、资源质量的管理；施工及安装生产过程质量管理，即在使投入的物质资源转化为工程产品的过程中，对影响产品质量的各因素、各环节及中间产品的质量进行控制；对完成的工程产出品质量的控制与验收。

前两项工作对于最终产品质量的形成具有决定性的作用，需要对影响工程项目质量的人、机、料、法、环五大因素进行全面管理。

1.2 按工程项目施工层次结构划分

工程项目施工质量管理过程为：工序质量管理、分项工程质量管理、分部工程质量管理、单位工程质量管理、单项工程质量管理。

其中单位工程质量管理与单项工程质量管理包括建筑施工质量管理、安装施工质量管理与材料设备质量管理。

1.3 按工程实体质量形成过程的时间阶段划分

分为事前控制、事中控制和事后控制。其中事前控制为施工前准备阶段进行的质量控制，包括对准备工作及影响质量的各因素的质量控制。事中控制为施工过程中进行的所有与施工过程有关各方面的质量控制，包括对中间产品（工序产品或分部、分项工程产品）的质量控制。事后控制是指对施工所完成的最终产品（单位工程或整个工程项目）以及有关方面（如质量文档）的质量进行控制。

因此施工阶段的质量管理可以理解成对所投入的资源和条件、对生产过程各环节、对所完成的工程产品，进行全过程质量检查与控制的一个系统过程。

2．施工前准备阶段的质量管理

承包商在施工前准备阶段必须做好的准备工作，包括技术准备、物质准备、组织准备与施工现场准备。此阶段的质量工作可以着重从以下两大方面进行管理。

2.1 对施工准备工作的质量进行全面检查与控制。这包括通过资质审查，对施工队伍及人员的质量控制；从采购、加工制造、运输、装卸、进场、存放和使用等方面，对工程所需原材料、半成品、构配件和永久性设备、器材等进行全过程、全面的管理；对施工方法、方案和工艺进行管理，包括对施工组织设计（或施工计划）、施工质量保证措施和施工方案等进行审查；根据施工组织设计（或施工计划）对施工用机械、设备进行审查；审查与控制承包商对施工环境与条件方面的准备工作质量；对测量基准点和参考标高的确认及工程测量放线的质量控制。

2.2 做好设计交底和图纸会审、设计图纸的变更及其控制；做好施工现场场地及通道条件的保证；严把开工关等事前质量保证工作。

3．施工过程中的质量管理

3.1 对各项工程活动进行质量跟踪监控，严格工序间交接检查，建立施工质量跟踪档案等。

3.2 对工程变更或图纸修改进行审查研究。

3.3 对工序产品的检查和验收，以及对重要工程部位和工序专业工程等进行试验、技术复核等。

3.4 处理已发生的质量缺陷或质量事故。

4．施工过程所形成的产品质量管理

包含对分部、分项工程的验收和单位工程或整个工程项目的竣工验收等工作，其中分部、分项工程验收对工程质量起着相当重要的作用。

4.1 预防作用。通过对分部、分项工程的验收可以预防施工过程出现质量不合格的分部、分项工程，即使发现也能及时采取有效措施得以纠正，从而使工程质量处于稳定状态，起到预防的作用。

4.2 保证作用。通过对分部、分项工程的验收可以判断是否有“不合格”的分部、分项工程，把住质量关，使不符合标准的分部、分项工程经过返修达到质量标准后才转入下道工序。

4.3 信息反馈作用。通过对分部、分项工程的验收所得的数据和情况进行分析和评价，将从中所获得的质量信息及时通知承包商，改进工作。

5．结语

总之，施工企业的项目质量管理是一个系统工程，应按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行，加强项目质量组织管理和项目质量的动态管理，采取适宜的过程管理方法进行项目质量的过程控制，同时应加强管理项目质量信息，并在项目组织内部建立“零缺陷”质量文化，灵活运用一般质量管理的理论和方法，促进企业项目质量管理目标的顺利实现，才能使企业在市场激烈竞争中立于不败之地。

参考文献：

第4篇：工业工程相关知识范文

关键词：施工项目;成本控制;发展战略

中图分类号：TU71文献标识码： A

建筑企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于建筑企业能否提供质量好、工期短、造价低的建筑产品，而建筑企业能否获得较好的效益持续发展，关键在于建筑产品成本是否低廉。施工项目成本控制管理，是根据建筑产品的特点和企业经营管理的规律，对承建工程成本进行预测、计划、控制和分析，是以降低成本为目标的综合性管理工作。施工项目管理的一切活动，实际上也是成本管理活动，成本控制管理体现在施工管理的全过程之中。加强施工项目成本控制管理，提高建筑企业经济效益，才能把建筑施工企业做大做强，也才能使建筑施工企业走上持续发展良性循环的轨道。可以说，在建筑施工企业中如果能不断加强对工程成本的控制，从而不断有效降低成本，将会对企业的发展壮大起到重要的保障作用。

一、建筑企业成本控制管理中存在的问题

1.1施工前对项目成本控制的目标制定不科学。企业在项目施工前，造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考建筑工程预算定额，最多再参照定额消耗量及市场信息指导价，然后就计算出工程直接目标成本。其实这样的成本测算是不科学的，是脱离了施工实际情况的；这样制定出来的项目目标成本是很不准确的，更是缺乏科学性的。

1.2企业成本信息混乱，财务管理水平差，成本控制不准。企业要想控制好成本，必须要对影响企业成本的各种信息统计及时有效。但是因为很多建筑企业财务管理混乱，缺乏完整的财务管理制度，导致了很多企业财务开支根本就没有计划。

1.3忽视对分包工程的严格管理，导致企业成本失控。在项目工程施工实践中，很多的建筑企业对劳务分包队基本都是采用了包工但是不包料的方式进行施工，这样就非常容易导致材料费用无法控制的现象发生。另外，很多管理不善的企业还经常出现对分包工程重复计价的现象，这样必然导致工程款超预期。

1.4项目施工过程中对影响企业成本控制的诸多因素管理不善。企业施工过程中能影响到企业成本控制的因素很多，如果对这些因素管理不善必然会增加成本。比如有的企业对建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企业工程成本中占很大比重，大约要占到60％左右。如果在实际施工过程中经常无计划地采购，就必然会导致材料的积压，从而也就必然会导致企业材料采购成本的增加。

二、加强建筑企业成本控制管理的必要性

加强企业施工项目成本控制管理可以提高企业核心竞争力，加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来，造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。例如我国的房地产经济发展是后起的，又是发展非常迅速的，但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围，采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身，搞好科学管理，建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化，尤其是做好内部管理，节约成本，创造高效益，只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，才能不断加快企业自身的发展壮大速度，也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。  

三、加强施工企业成本控制管理的策略

3.1构建科学的企业资金管理制度体系，从源头上加强企业成本控制。首先，在企业资金管理上要逐步取消专款专用制度，然后按照《建筑施工企业财务制度》的指导要求将建筑企业的所有资金来源只是划分为所有者权益和负债两大类别，这样就能使产权关系更加明确，就能彻底反映企业的真实资产和负债。其次，为了协调好政府部门、投资者、债权人和经营者的各自需要，建筑企业必须要建立起新的能够真实反映建筑企业偿债能力、经营能力和获利能力的企业财务指标评价体系。再次，当前建筑企业必须取消掉所谓的临时设施包干基金，劳动保险基金，技术基金以及施工机构调遣费等特种基金管理制度。然后将建筑企业在施工生产过程中产生的临时设施和劳动保险等收人全部放到工程承包收人中来。最后，建筑企业必须要改革固定资产折旧制度，按照国家的规定选择具体的适合自身企业实际需要的折旧办法，在国家规定的折旧年限内确定企业自身的固定资产折旧年限，以便提高折旧率，另外还要取消计提大修理基金制度。

3.2从加强工程质量管理人手，做好企业成本控制，逐步建立起行之有效的企业成本管理体系。首先，故障成本、预防成本和鉴定成本构成了企业工程项目质量成本的主体，所以说，如果建筑企业能够一次性完成合格的建筑产品就是能有效降低企业成本。所以建筑企业必须要把工程质量管理当成企业成本控制管理的重要核心。这就要求建筑企业在施工生产中严格把好工程质量关，任何条件下都必须要严格按预先设计的工程质量要求施工，坚决避免不必要的工程返工给企业带来的成本损失。其次要不断加强施工管理，以便能最大程度节约企业施工管理费。建筑企业施工项目的成本中，施工管理费也是一项不小的开支，项目施工过程中发生的管理费多少也将会直接影响到企业成本控制。所以必须要加强对施工管理费支出的控制。再次，建筑企业要严格控制施工过程中人工、建筑材料和工程机械使用等产生的费用，以便能有效降低施工项目成本。最后，构建项目经理项目管理目标责任制度，逐步形成责、权、利三者相结合的成本控制管理体系。在建筑企业施工项目中必须落实好项目经理的责任主体意识，同时按项目管理任务来切实落实好项目施工成本管理的组织机构几人员构成，并且严格制定相关组织机构及人员的必须承担的相应的责任，拥有的权利及应该享受到的待遇，对于造成项目成本控制偏差的必须要落实责任归属，然后及时采取相应措施进行适当调整。另外要坚持奖惩制度，不但对于考核有节约的给予奖励，而且也要对超出预算的不合理开支进行处罚。

3.3提高财务、责任成本管理人员的综合管理素质，加强合同管理。首先，建筑企业要做好成本控制管理工作，必须要大力提高财务、责任成本管理人员素质；其次，建筑企业尤其是以分包工程为主的建筑企业必须要加强合同管理，坚决严格的按照工程合同进行结算，特别是对于承包合同的工程价款更要认真对待，要以重新编制的施工预算依据进行确定。施工承包合同签订的好坏可能直接影响到施工项目的成本控制，所以建筑企业在签订工程施工合同的时候时必须要透彻分析和理解合同中的每一条款，以便避免以后在结算时产生不要的经济纠纷。建筑企业还必须要指定专人负责企业合同管理，做到在工程合同履行过程中严格按照合同有关条款进行，不得擅自随意更改。

3.4建筑企业要提高和强化索赔意识，以有效降低企业工程成本。建筑企业必须要强化索赔意识。在项目实施过程中经常会出现预想不到的原因导致的工程延期或者费用增加的情形，所以施工企业在项目成本控制管理过程中必须要通晓索赔工作的程序内容，以便当施工企业遇上必须要通过索赔来解决问题的时候，能够及时办理索赔手续和提供必要的证据资料。通过及时合理的索赔处理就可以对项目成本加以控制，从而有效确保项目目标成本的顺利实现。

四、结语

综上所述，建筑企业成本控制是建筑企业在各项施工项目管理中的一项重要管理工作，也是建筑企业工程项目管理的核心；目前企业成本控制管理的好坏已经成为了建筑企业能否生存和发展的标志性指标。

参考文献

[1]龙江山，慕容洋洋.建筑企业工程项目管理中的成本控制管理策略[J].建筑经济，2013,(6):31-33

[2]江阳，苏十龙.信息在建筑工程项目成本管理中的应用研究[J].科技进步与对策，2012,(3):97-99

第5篇：工业工程相关知识范文

关键词：施工企业；成本概念；成本控制；对策

中图分类号：F27文献标识码：A

目前，我国经济持续快速增长，国家对基本建设的投资规模增大，施工企业越来越多，竞争越来越激烈，获利空间也是越来越小，为使企业今后的发展立足不败之地，施工企业都重视了对项目成本的管理。

一、施工成本管理的概念

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大限度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强对施工成本计划、施工成本控制和施工成本考核等方面的管理。其中，施工成本计划是成本控制的基础；施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视；施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。各项目应在利润中拿出一部分奖罚基金，体现多劳多得，奖励先进，处罚落后，调动管理人员及职工的工作积极性。

二、施工企业项目管理中存在的问题

1、成本控制思想与理念落后。尽管施工企业各行业都出台了若干成本控制办法，但在公司与各项目成本控制尚未紧密联系，其执行情况将大大衰减。粗放管理特征明显，施工企业财务人员只注重项目直接成本控制，而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。

2、内部成本控制主体确立偏差。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制效益应由施工企业领导和财务部门负责，而把项目经理及项目部人员只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎无能力。而职工控制成本的积极性也无法调动起来，导致浪费现象严重。

3、不能客观处理成本控制与会计核算的关系。施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理；重视资金运作及安全，轻视对会计资料的跨年度盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。

4、施工企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展。我国施工企业虽然起步晚，但发展很快。当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在。施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业。同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

5、项目成本控制责、权、利落实不到位，兑现不及时，造成成本控制责任感不强。由于项目施工周期长，即使是工程竣工后，业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。

6、工程材科采购品种繁杂，环节太多。很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，导致材料价格控制难度大，材料成本控制有效性不足。

三、施工成本控制的主要对策

1、投标工作。工程的招投标对施工企业的效益有举足轻重的作用。在确定对工程的投标之前，首先要对该项目的概算、投资环境及资金到位情况进行初步了解。对于资金不到位、需大量垫资的工程；对于概算低，而工期又比较长的工程尽量不要进行投标，以免给企业造成经济损失。对于确定要进行投标的项目，在考察工程现场后，研究工程的投标邀请书、投标人须知等投标文件，编制投标文件时要根据自己的施工能力，对工程的工期、质量、技术、资金、投标价、材料单价及物价上涨情况等做深入细致的分析工作，了解施工场地的地形、地貌、水文、气候资料，原材料的价格和工程现场的三通情况，为施工组织设计做好准备资料，同时对图纸进行详细的审核，以便做出准确的投标报价，使企业获得合理的利润。

2、工程合同管理工作。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益、化解工程风险、明确双方责任的一种管理方式。项目施工的合同从开始到结束既是控制工程成本的重要手段，也是约束工程劳务分包方的一个重要约束力量，项目划分要尽量细化，同时对分包方的信誉评估也很重要，在选择施工队伍时，要选择施工信誉好的施工队。

3、工程变更与索赔工作。由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待的一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证。在工程索赔方面，要做好索赔的各项基础工作，要认真阅读招标文件的有关索赔方面的规定，做到资料完整，上报及时，捕捉潜在的索赔机会，使企业的损失不仅能够挽回，而且要有利润。

4、施工过程中的成本管理工作。对工程成本实行全过程管理，把企业工程项目施工全过程各个环节都纳入到工程成本管理范围之内，对工程成本做到事前控制、事中严格执行、事后严格审计，防止造成工程费用超支，避免造成浪费和损失。

5、材料管理工作。在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到账物相符、台账清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊、挖掘机、自卸车等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。

6、工程质量工作。质量是企业的生命，在施工过程中要按照ISO9000的质量管理体系，严格把关，上一道工序不合格，坚决不能进行下一道工序，使工程的质量得到保证，避免返工浪费。

7、安全生产工作。项目部要成立安全生产领导小组，同各施工队人员签订安全合同，同时对各级人员进行安全生产的教育，要定期召开安全生产的工作例会。定期进行安全检查，要有专职的安全人员，对安全进行检查，树立安全第一的思想。在经济上要对安全进行投入，安全帽、安全带、安全网、安全设施的投入不能节省，一旦发生事故，造成的经济损失是投入的千倍万倍，而且对社会的恶劣影响极大。

8、施工组织计划工作。编制总工程进度计划，要有科学性、可行性，使计划符合工地的具体实际。编制月进度计划，为确保总工期的实现，要实行以日保月、以月保年的进度计划，在制定计划时要考虑雨雪天气、风沙天气及冬季施工的影响。在项目实施过程中，要根据情况对施工计划进行动态管理，及时调整工、料、机的配置，使施工进度时刻处于可控制状态。

9、管理费用控制工作。在项目部的管理中，管理费的开支也是影响工程成本的关键，主要集中在：合理配置人员，使管理人员及管理机构精干高效，既不少配备人员，也不多配备无用之人。对车量费用的控制应采取办公室审批制，对行驶的公里数、油款、过路费、修理费进行认真审核。实行差旅费、招待费的严格及时审核。

10、审计工作。对工程项目成本的工、料、机、管理费用进行认真细致的审计，防止有漏洞，同时进行监督，以便能公正有效地对经理进行绩效考核。

四、结束语

施工企业成本控制是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良后果。施工企业在加强面对激烈的国内外竞争的同时，应从微观内部管理上下工夫，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场竞争中获得可持续的发展。

（作者单位：山东省水利疏浚工程处）

主要参考文献：

[1]李清立.关于工程项目成本管理的思考[J].科技创业月刊，2005.9.

[2]杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑，2005.2.

第6篇：工业工程相关知识范文

【关键词】企业管理；成本管理；阶段控制

施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。

其中工程项目成本管理过程控制可分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制阶段。

1 事前控制阶段

1.1 需健全组织机构，明确岗位责任

由公司项日经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施上项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在500万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。①明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动；②明确公司项目领导小组负责研究和制定项日管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；③明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；④明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

1.2 建立项目合同交底制度

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

1.3 项目经理部必须编制相应的成本预测报告

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是:市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施:加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元:在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元,使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

2 事中控制阶段

2.1 确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2010年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

2.2 生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。①要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。②对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:

（1）主要材料价格采用招标的方式。本公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7%。

（2）不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高,但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如某一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720t，成本计划价格为42元/t，而实际材料的供应价格为37元/t，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。

（3）对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

第7篇：工业工程相关知识范文

关键字：成本管理；项目管理；成本控制

Abstract: The implementation of the project cost management is the foundation and core of the enterprise survival and development. This paper focuses on current problems of the construction cost management process, and improved methods of discourseKey words: cost management; project management; cost control

中图分类号：F275.3 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）

我国很多施工企业在工程项目成本管理方面暴露出的问题往往发生在施工阶段，主要体现在项目成本管理制度不完善、项目经理无章可循、管理水平低、项目成本集成管理低、成本支出不可控等方面，造成了成本在支出很大的情况下效益低下的局面。因此加强工程项目成本管理与控制是施工企业的必然选择。

1.工程项目成本管理与控制存在的主要问题和不足

1.1没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

企业体制不健全，没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制用以指导和管理日常的成本控制活动。主要体现在利益与风险不对等，权利与义务不对等。

1.2观念保守，缺乏主动性，不注重技术的创新

多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了职工的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因。另一方面弊端来自企业领导或项目经理不注重技术的创新。

1.3忽视工程项目“质量成本”及“工期成本”的管理和控制

施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，认为花钱越多，质量越好。实则不然，质量成本的高低在于对质量控制的好坏。例如本人遇到过某施工单位将浴室内不锈钢水篦子换成PVC水篦子，作用相同，但成本大大降低。另外，项目经理对缩短工期产生的成本增加分析不够，往往导致盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4项目的风险意识差，“风险管理”理念不强

施工单位往往在项目立项或合同签订之前很在意项目的风险评估和风险分析，但在施工的过程中往往有所忽略。其实这一环节的工作对项目的成败具有决定性意义, 即使在项目的实施过程中，也只有对项目的风险和机会充分评价和分析，施工中才有可能规避风险或做出相应的风险应对，从而有助于获取利润。

2.项目成本管理与控制有效合理改进的研究与探讨

2.1建立规范的、统一的、标准的责、权、利相结合的成本管理模式

工程项目施工成本控制是项目成本管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一。形成项目经理的责、权、利三位一体的运行机制，

要制定一套完整的制度规章，对每个部门，每个员工的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利和义务，并成立专项组根据规章制度对实施过程，及员工个人的行为进行控制，约束，跟踪监督。

2.2建立完善的组织机构

项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目的目标责任成本的管理、实施、核算和考核。

2.3积极创新，从质量管理及工期管理上要效益

在工程建设中, 并非产品质量越高越好。因此，加强项目质量管理，处理好质量与成本的关系，使产品质量保持在合理的范围内，避免资源浪费和成本增加就显得尤为重要。这其中可通过建立质量成本分析表，列出有关质量方面消耗成本的影响因素，找出决定质量成本的关键因素，并提出解决的方法和措施，然后在施工中贯彻落实。

对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。

在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

2.4树立全员全面控制成本意识

在项目管理过程中，只有使全体员工树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。

2.5加强全员风险及安全意识，积极从历史经验中吸取教训

在项目实施过程中，应及时进行风险评估和风险识别。并建立专业的风险对策应对小组，对项目的风险进行全过程管理。对潜在或已出现的风险进行及时的应对，并积极总结经验教训做归档处理。

施工过程中，还应坚持文明施工，提高工程效益。文明施工是保证安全、保证工程质量的前提。应广泛开展精神文明创建活动，增强工人的责任感和自我约束力，爱护施工设备，珍惜物料和注意施工质量。

2.6保护好优质供货商，建立供货商信誉档案

材料成本在项目中所占的比重最大，具有较大的节约潜力。

一个优质的供货商和租赁商对施工企业减少材料损耗，降低使用成本有着重要的作用。施工单位可积极了解市场行情，货比三家，择优采购，并把优质的供货商建立信誉等级，建立档案。在以后的采购中，谋求长期的合作关系，形成稳定的供求关系。

2.7加强施工合同管理，完善竣工资料，注重工程索赔

在施工过程中, 要严格履行施工合同条款,对由于施工条件的变化, 工程数量的增加, 不可抗拒等原因造成工期的延误引起的各类变更, 要认真做好变更记录, 按施工合同规定索赔，及时办理结算。与此同时，完善竣工资料，通过变更索赔弥补不应承受的损失。变更索赔贯穿于工程的始终，变更要坚持实事求是，并通过多种途径让设计部门了解变更的具体过程，使施工单位与业主、设计和监理部门达成共识，这是进行有效的变更索赔不可缺少的环节。

2.8精简机构，打造一支强有力的项目经理与施工带头人队伍

成立精干高效的机构，是降低管理费的基本途径。

培养一支专业技能强，实力强的项目经理管理队伍，通过设计高效的施工组织计划，细化施工安排，合理配置施工人员和机械设备，在保证控制工程质量的前提下，均衡的施工，尽可能缩短工期，尽快完成施工任务，减少工程管理费用支出。并锻炼培养一批有经验的施工技术带头人，利用新技术、新工艺保证施工项目的顺利进行。

2.9积极采用先进可靠的工艺和技术，降低成本

项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。

3.结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。只有加强项目成本管理，树立起一个人人参与，人人管理的全员成本管理体制，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，提高施工企业成本管理水平，不断挖掘潜力，降低成本才能提高企业内部管理效益，才能提高企业的市场竞争力。同时，我们要在原有的基础上不断探索创新成本管理的新思路，进一步提高成本管理水平，才能使企业获得更广阔的自身生存、发展的空间。

参考文献：

[1]左艳.施工项目管理与施工阶段的成本控制[J].陕西建设杂志，2010年第一期；

[2]王振尧.论建筑施工企业项目成本控制与管理[J].北京工程造，2007年第四期；

[3]杨秀凤.新形势下建筑企业施工成本控制之我见[J].经济论丛；

第8篇：工业工程相关知识范文

【关键词】公路项目成本控制精细化管理

一、前言

在国内建筑行业里，公路施工市场开放较早，铁路、水运、民用建筑等行业都可参与公路建设施工工作，造成了公路施工行业市场竞争越来越激烈，同时公路施工项目又受到业主资金、征地拆迁难、雨涝期工作面受阻、市场单价波动等诸多外界因素的影响，公路施工企业的生存环境日渐恶化，项目利润空间越来越小，所以公路施工企业要想立于不败之地，必须做好项目的“开源节流”工作；开源顾名思义就是通过合法合理的变更、索赔或者其他手段增加项目的实际收入，节流就是根据施工项目在不同的开展阶段加强项目的成本控制，实行精细化管理降低施工成本，本文主要根据项目开展的三个不同阶段如何进行成本控制加以阐述。

二、标前成本测算

项目前期策划工作要注重实质，不流于形式，抓住项目的盈利点、亏损点，控制项目的潜在风险，积极寻找项目潜在经营变更利润点。

1、重视标前项目跟踪调查和设计图纸研究：对于重点项目成立标前筹备小组，进行合理分工，加强对外界的沟通协调，重点核算标前图纸及施工预算，寻找项目的可变更利润点，策划好投标报价工作。

2、制定合理的劳务及材料控制价：根据标前测算和项目策划，组织相关人员到项目所在地进一步详细调查各项材料单价和运距等相关资料，并进一步优化施工组织，为制定合理的施工方案和控制价提供依据。

3、项目筹备组进行标前成本测算后，上级单位再采用单位指导价与市场浮动价相结合的方式对其成本进行审核，测算目标成本并签订项目经营责任合同，使项目最大程度上利于控制成本，实现利润最大化。

三、项目过程运行控制

不管是路基、路面、桥涵、隧道工程等，中标成立项目经理部后，项目班子一定要集思广益，首先应以企业管理制度、经营管理实施细则为指导，并结合项目的实际情况来宣贯成本控制意识，确定“将可变尽量转为不变，将不可控尽量变为可控”作为项目建设的基本思路。并具体落实到人工费、材料费、机械费等方面的控制。

1、人工费的控制：主要是人工用量的控制。人工用量采用工程量用工包干和计件单价承包工资制度，将完成工作量的多少与收入多少挂钩，以调动工人的生产积极性，减少管理难度。

项目人工费控制就是班组劳务费用的控制，班组有专业分包班组和自营劳务班组。对于专业分包班组，选用信誉好、熟练的施工班组，优化施工方案，按照合同规定进行中间计量支付，该项成本在可控范围内；对于自营分包班组，通过改善劳动组织、减少窝工浪费、实行合理的奖惩制度、加强技术教育和培训工作、加强劳动纪律、压缩非生产用工和辅助用工、控制非生产人员比例等来最大限度地减少不必要的用工。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。

2、材料费的控制：材料费一般占工程总成本的60%~70%，是生产成本控制的关键内容，是整个项目成本管理的重中之重。因此必须加强材料在预算―计划―采购―运输―签收―保管―领用―使用―监督―回收各个环节的管理,严格执行及时查缺堵漏的材料管理思路。

材料费的控制主要是材料用量的控制和材料价格的控制。材料用量是保证符合设计规格和质量要求的前提下，合理和节约使用材料，加强质量控制，避免返工，将材料消耗有效地控制在预算范围内。材料价格是在采购过程中加以控制，主要通过市场信息，多方询价，现场考察，形成书面材料进行对比，择优选择材料供应商；采用价格招标等手段控制材料、设备的购买价格，挤掉价格水份以确保价格控制在合理范围内。

按项目材料的来源，分甲供材和自购材，按材料的类别，分主材和地材，主材如水泥、钢筋、沥青等，一般为业主根据进度采用甲供方式，单价和质量在业主的招标合同中已确定；地材如砂石等，一般自购，受地方垄断或市场价格波动影响大，项目除了要把握市场脉搏，做好材料采购计划，在资金允许的情况下及早备料外，还要找信誉好、实力强的供应商，在采购合同中把单价、质量、进度、供应量一一确定，把变动风险控制在能接受范围内。

为了便于全方面的管理和核算，我们还要有针对性的选择材料管理人员，对材料的各个环节进行互相监督。通过加强制度和人员的管理及时发现存在问题和寻求优化配合比的途径，从而做到控制地材损耗率和节约主材的方法和措施真正落实，进行有效管理。比如：（1）料场全方位的视屏监控系统建立及监督；（2）由项目部对进料车辆进行固定编号；（3）成品料过磅；（4）每天过磅数量与前场摊铺理论数量的核算；（5）每星期、每月、每季的材料核算与分析总结等等。

3、机械费用的控制：机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。机械单价分不变费用和可变费用，不变费用如折旧、维修保养费、机手费等，可变费用为电力、燃油费等。在项目的施工过程中，由于使用有限，较难发挥机械设备的生产能力，机械费用的控制主要是体现在设备的调配效率上。

机械设备按来源分自有和租赁设备。对于外部租赁设备最好选用性能稳定，使用年限较短的机械，主张尽量按完成单位量计取费用，避免用计时工作，以提高工作效率，降低成本风险，减少管理难度；对于自有机械的要加强以下管理：（1）年限长、维修成本高的应适当更新，不能更新的，在项目施工前要进行全面维修和保养，根据具体机械设备以往的故障记录对易损易坏部位进行重点检修；施工期间要加强计划检修执行力度，稳定推进定检定修；再通过日常巡检及时掌握设备运行状态，加强设备维修保养，避免机械损坏造成设备停置。（2）定期对操作人员进行现场交底和安全教育，做好操作人员与现场施工人员的协调配合，提高机械台班产量效率。（3）合理安排施工生产，加强计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；加强设备调度，避免窝工，提高现场设备利用率。（4）加强机械燃油的核算工作，做好每月、每季度、每阶段的核算，及时反映情况，以利于查找原因。

4、工程完工后的成本汇总、核算、分析：工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额，与相应预算成本进行比较分析，检验各项费用是否在预算范围内。

在成本汇总、分类、比较的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，总结经验和教训。施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程，利用施工项目实际成本与预算成本、估算成本进行比较，了解成本变动情况，分析经济、技术指标对成本的影响和影响成本变动的因素，检验预算成本的合理性和工程成本控制的质量，针对分析出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正，并在以后的类似工程中不断改进。

四、完工成本控制

施工后期，项目逐渐减少施工技术管理人员，组织合约人员逐步将工作重心转移到内部结算与业主的变更、结算工作中来，提早准备结算及竣工资料的编制工作。

加强项目与业主的结算协调力度，如变更工程、项目的标准化建设费用、其它相关补偿费用等方面的沟通，确保项目的利润指标顺利完成。

重视项目收尾撤场工作，尽量避免项目决算、尾款和质量保证金催收不及时，资料移交验收和竣工归档不到位，工程回访和质量保修等易忽视的问题。

第9篇：工业工程相关知识范文

论文关键词：施工企业 工程项目 成本控制

论文摘要：如何加强施工企业工程成本控制，有效地控制成本，提高企业经济效益，已成为企业目前非常紧迫任务。如何进行成本控制以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。本文通过对施工企业工程成本控制的重要性，指出存在的主要问题及原因，并对解决这些问题进行粗浅的探讨。

经济全球化和科学技术的迅猛发展，传统的建筑施工企业要想在瞬息万变的环境中获取生存能力，需要加强自身的成本管理，提高市场竞争能力。目前施工企业市场全面开放，全面施行招投标，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润空间已经很小，施工企业要想创造效益，现实的途径是强化内部管理，挖掘企业潜在效益，必须加强工程项目成本控制。

一 、施工企业工程项目成本控制的重要性

工程项目成本控制是企业成本管理的核心内容。工程项目的成本控制要求在施工的过程中按照预定的计划，采取科学有效的控制措施，指导与监督工程施工的进度。成本控制是以避免浪费、增产节约为原则，追求经济有时效性，还能控制工程项目的开支在规定的标准与原定的计划内; 成本控制还能保证项目的盈利，因此加大工程项目的成本控制力度，对企业能达到预期的目的有非常重要的意义。

二、施工企业工程项目成本控制存在的问题及分析

(一)思想认识不到位

思想认识对于施工企业在工程项目的成本控制管理工作中是非常重要的，能否贯彻落实工作，工作是否进行得顺利，思想认识都对其有重大的影响。思想认识不足的体现主要有：注重工程的经营开发、而轻视轻项目的风险;重视增加收入、而忽略了节省开支;成本控制的工作不是自己的事情，而是某个部门的事情;成本控制的工作只停留在语言上，没有实践;成本控制管理过于严厉，影响了员工的利益等思想，这些认识都能使成本控制在管理上的执行力减弱，导致成本控制在管理执行上的效率不高与效果不佳。

(二)轻视事前预测环节工作，计划制定不到位，成本控制目标欠缺细化

企业不进行事前成本预测及成本计划，使得成本控制没有目标，管理存在随意性。不按成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。

(三)控制措施的执行力不强

在工程进行前，缺少对工程项目的成本规划与预算，工程中标之后，也未依据工程项目的真实情况，做好调查研究的工作，对成本进行规划与测算。在工程进行中，对工程成本的控制执行力与监督力均不高，不按照生产计划与定额控制成本进出的数量，并且在选取材料供应商时也不按照程序招标，采购的材料也缺少足够的市场调查。

(四)奖罚力度不强

施工企业工程项目的成本控制不能得到落实，主要是因为没有把工程项目的责、权、利结合，而且企业内部也没有建立关于成本控制的管理部门，不能明确工作职责。奖罚不按照规定执行，奖励的力度薄弱，处罚的力度也不强，没有很好的激励与约束的作用，致使员工的积极性不高，严重影响了企业的成本控制。

三、提高施工企业工程项目成本控制的措施

(一)加强对成本控制的思想认识

在目前的市场环境里，提高对成本控制的管理是必须的，因此企业的各个部门与全体员工应达成共识。并且应有效解决成本控制在管理工作上的开发及项目风险关系，让员工意识到加强对成本控制的管理同企业的生存发展是息息相关的，调动企业员工的主动性与积极性，与企业共同参与对成本控制的管理。

(二)建立健全各项成本管理制度

发挥成本控制职能确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程。首先，实施项目成本预测，可以为施工企业的经营策略和编制项目成本计划提供依据;其次，制定切实可行的项目成本计划和成本管理目标;再次，目标成本的制定细化分解到各分项工程，按照成本核算的内容细化成本控制目标，依据施工计划将成本目标分解到基层施工组织，编制项目部费用收支控制明细表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。

(三)完善物质材料采购机制，实现经营方式创新

进一步加强对物资招投标和物质采购监督工作，规范物资管理工作。对于中标的材料严格按招标结果进行采购。采购人员要深入材料市场，在保证材料质量和数量的前提下，选择实惠优质的材料;加强对材料运输组织的管理，选择经济实惠的运输方式，降低材料的运输费用;加强材料的仓库管理，并按要求及时办理材料的进出仓，领退料手续，做好实物管理工作。加强物资验收，入库检验工作，确保采购产品的质量。

(四)加强对人工费、材料费和机械使用费的管理，尤其是材料费的管理

降低材料费用支出

加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，综合考虑采取降低材料费用支出的措施，对进料的价格、质量、数量和时间以及运输方案等做出合理选择，既要保证施工又不要形成积压，减少场内运输，合理使用新材料，制订消耗定额、仓储定额等各种合理的材料定额，做到控制有标准，层层落实，节超奖惩。对材料的管理做到善始善终，达到对材料成本的有效控制。具体措施为：为了更有效加强工程物质的管理，避免 物质的损失与浪费，由物质供应部门的人员 对所有工程材料的领用统一开具领料单，进行材料控制。根据预算管理部门的工程预算，将材料分为：严格控制与灵活控制。主要材料列入严格控制，实行严格的领料手续审批程序;辅助材料列入灵活控制。对于退料，剩余的材料退回仓管部门，仓库按规定办理退料手续。对于超预算的材料领用控制，由项目部门上报工程管理部门进行审批手续 ，物质供应部门方可开具发料单，对于工程材料移用控制，工程材料由一项目部移至另一项目部须经项目管理部门审批，必须严加控制，办理相关手续方可办理领退料，严禁工程竣工后发生领实物料，若发生将追究相关责任人的责任。

(五)加强竣工后材料的核算

在工程结算时，经常会出现实际领料与俊工图抽料不符的问题，要把握好三关，工程项目部做好材料分析，把握好竣工图纸准确性，若有误，会同预算部门查找原因，采取可行措施弥补，并确认材料缺失责任人及承担责任;由工程管理部门负责对包干工程和按实结算工程进行材料核算。

(六)严格实行施工材料管理奖罚及赔偿制度

根据工程结算情况，若材料发生缺失，将视具体情况并分析具体管理责任，对责任人从严处罚，由相关责任人赔偿部分或确保损失。

(七)加强企业内部审计及其他检查制度

当今的经济迅猛发展，企业内部的审计部门与其他的检查部门变得日益重要，因此企业更需注重成本控制的管理的作用。并由内部审计部门提供的检查报告，监督工程项目的管理与成本控制的管理工作，及早发现与纠正违规的行为。

总而言之，工程项目的成本控制是一项重要的工作，在日常的工作中应灵活的运用。虽然工程的规模不同，建筑企业也不同，甚至是管理体制都不相同，不过成本控制能对企业在生产经营过程中消耗的人力、物力及费用，能更好的监督、指导、限制与调节。因此企业应在实际的工作中总结经验与不足之处，以保证工程项目的成本控制工作能顺利开展，提高企业整体的经营效益，促使企业在竞争激烈的市场中发展越来越好。

参考文献：