建材物流市场精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的建材物流市场主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：建材物流市场范文

当前，建材行业的竞争越来越激烈，建材行业将大幅度压缩、洗牌，最终实现市场重组。中国的建材市场正走到一个转型提升阶段，如何在了解自身特点的情况下，正确学习和借鉴国际先进的流通模式，是未来建材市场在严酷挑战下存亡的关键。一些规模小、经营项目单一的建材城将面临严峻考验，从广告投入产出比来讲，规模越大，每平方米均摊的费用就少，自然是规模较大的连锁经营生命力要好；从资产方面来说，只有拥有雄厚的资金能力，才能在市场上所向披靡，也才能跟好地拓展市场。随着中国钢材产业的发展壮大，钢材交易市场依然会充满活力，并向规模化、集团化方向发展，成为具有很强辐射功能的钢材集散枢纽和物流中心。公司要在集团加快兼并重组的契机下，不断壮大资产规模。以托管、连锁经营、股份制等形式扩张，实行规模化、集团化经营。钢材交易市场内的经营模式将由摊位制向电子商务转变，交易市场为入驻企业提供行业信息、电子交易、仓储管理、加工配送、质押融资等“一站到位”式服务。此外，交易市场通过构建管理信息平台，将一些中小型经销商结为具有共同利益追求、受统一规则约束的利益共同体，以“虚拟企业集团”的模式在本市场内进行专业分工与协作，共同提高本交易市场的竞争力。大鱼吃小鱼的激烈的市场竞争告诉我们，唯有壮大自己，才能免被市场吞并的可能。当然，在追求扩大规模，快速发展的同时，不忘规划公司的管理制度，不忘将先进的管理、服务、销售理念灌输给全体职工，不然仅仅是扩大了规模，财务成本与营运成本却居高不下。不然，结果将会是规模大了，管理跟不上，资金链条频繁出现问题，如以以来将会适得其反，没有发展却退步了。

二、加快实施建材超市步伐，扩大福汉产品市场份额

几年前，舶来品——新兴建材超市进驻我国市场时候，由于其通过集中采购和统一管理，确保经销产品的质量和价格，再加上一站式选购建材、设计装修、统一配送等服务，这些各方面的优势，打破了我国传统市场摊位式的经营模式，抢占了传统建材市场的一部分市场份额。如今，建材市场的竞争已经日趋白热化，在这种竞争环境下，传统的建材市场面临着前所未有的压力和挑战。激烈的竞争使利润空间大幅度缩水，一些传统的建材市场不得不面对倒闭的噩运。建材超市这一业态是生产力发展到一定水平的产物。据发达国家和地区的经验，一个国家或地区，人均年收入达到600美元～850美元时，建材超市就会出现，并能得到迅速发展。仓储式建材超市是一种推崇规模经营，注重完善的销售服务的营销方式，其经营品种选择、装饰设计服务等经营方法充分体现了现代商业经营以人为本的经营理念。针对目前的建材营销方式，仓储式建材超市将给销售对象带来一种全新的消费方式。对中国的建材市场来说，一场流通模式的革命势在必行。建材超市的成功归结于对传统建材流通模式弊病的规避和一些先进理念以及体系的运用，管理水平高、设备先进、价格低廉、品种较全、服务贴心周到，一站式服务这些都是国外先进的建材流通企业竞争力所在。对公司来说，加快建设建材超市的步伐，在规模经营，管理理念，规范管理，优质服务，信息快速沟通等方面跟上时代，在积累的生产竞争中站稳脚跟。建立适合公司发展的组织结构保证运转高效率，良好的管理团队是企业的人才优势，制定清晰的战略目标确保企业正确的发展方向，依托建材市场的建立不断扩大公司的市场份额。

三、提高科研为公司发展提供坚强后劲

随着市场竞争的压力加大，我国主要产品已由“卖方市场”向“买方市场”转变，人们对产品的质量要求越来越高，特别是当前倡导低碳经济、循环发展、环保健康的前提下，钢材产品的质量将成为以后人们选择的重要依据。当前公司要在提高科研技术上加功夫，培训科研人员，为更好地研发出高品质、高科技含量、环保健康、低碳循环的钢材产品提供坚实的基石。科学技术是第一生产力，只有好好把握好科研技术这一关，只有不断助推科研技术研发，才能研制出更适合市场经济发展，适合人们日益增长的消费需求，适合市场、人们对产品品质的要求，也才能更好地先人一步占领市场的先锋。

四、物流建设步伐加快

我国钢材企业数量众多，竞争激烈。如何在保证钢材质量的情况下力求实现最大程度地降低成本、增加收益。对钢材企业来说，制造钢材本身就需要耗费一大笔成本，如果自己负责物流，库存、配送等环节更会加大成本，其收益也将会大大降低；如果将物流业务外包，企业不仅可以节约物流部门组建、管理和维护的相关费用，更是有助于物流管理的优化和效率的提高。当前公司的运输、仓储企业比较分散，存在着管理运营上各自为阵的问题，另外由于物流设施、设备资源的利用不充分，信息流通不及时、不规范，导致物流成本居高不下，严重削弱了公司的快速发展的步伐。因此，应尽早建立大型物流中心来满足钢材企业的物流业务需要，吸引不同特色服务提供、不同功能优势具备的物流企业入驻物流中心，从而形成产业上的聚集。依据公司实际，可以构建以物流中心、钢材加工配送中心作为钢厂和客户的中间增值环节的第三物流。这一模式以最大限度满足客户需求为经营的战略重点，通过提供集采购、加工、零售、物流于一体的一站式服务模式和精细化管理。在这种模式下，钢铁物流企业将会成为钢材供应链条中重要的一环，成为联系翻刚一与客户的重要桥梁，发挥着枢纽作用。因为钢材物流中，已评口加工配送中心、成为集群才供应链条中重要的一环，不仅具有稳定供货的能力，更能够对客户提供深加工、精加工等个胜化加工服务方式。同时，建立一套规范、严谨、功能完善、满足各用户不同需求的钢材物流分拨管理系统。进一步强化服务功能的拓展，不断提高管理运营效率，大幅降低各类成本的支出，从而形成核心市场竞争能力。创新与整合再造流程，努力实现钢材物流分拨管理的“无纸化”。不断提升港口件杂货物作业的专业化、信息化管理水平。

第2篇：建材物流市场范文

1.深层清洁 容易长痘的油性皮肤应该选择深层去油的洗面系列，还可以使用毛孔清洁器等洁面工具，深入清洁毛孔。洗面后一定要拍紧肤水和涂控油滋润乳，但要谨记只能在每次洁肤后才能使用，肌肤没有得到彻底清洁时使用，会使毛孔紧缩，将污垢堵塞在毛囊里面。

2.T部位重点保养 T字部位是人脸上出油最多的地方，也是最容易长痘痘的地方，所以除了整张脸的护理外还要重点保养T字部位。要经常用吸油面纸及时吸取多余油分；使用T区专用面膜，每周一次单独护理，拔除已形成的粉刺、黑头，防止油脂积聚过多形成痘痘。

3.定期去角质 角质过厚、堆积在肌肤表层会造成毛孔堵塞，这也是青春痘滋生的主要原因之一。经常长痘痘的人每周要清理一次角质，这样可让毛孔呼吸更通畅，减少粉刺的产生。但痘痘处于化脓状态时，不宜进行去角质护理，以免痘痘破裂。 （洪欣）

人的寿命极限是多少

人类平均寿命在全球范围内以每年约3个月的幅度在增长，主要是得益于对抗过早死亡方面研究取得的进展。然而，人类的最长寿命却一直没有明显的进步，人类或许是已经达到了最长寿命的极限。

这可能是因为，人类繁衍的自然选择过程，没有特别保存能让人活到150岁的基因。

老年学研究组织的数据显示，人类寿命的世界纪录是由法国的雅娜·卡尔芒创下的122岁零164天。从对后来的长寿者统计调查来看，20世纪最长寿命的增长幅度只有12年，才是同期人类平均寿命增幅的1/3。

由于生活方式越来越健康，活到高龄的人会越来越多。但这与人类寿命存在某种期限并不矛盾。大多数科学家认为，人体随年龄增长而衰老本身并不是由基因决定的，但延缓衰老的修复机制却是由基因决定的。

换句话说，活到90岁或100岁的人数或许没有上限，但让一大批人活到120岁以上或许永远都不可能实现。没有遗传工程的帮助，人很难活到150岁。

（童玲）

服四类药后不开车

专家介绍，大部分感冒药里都含有抗胺成分，服用后会对中枢神经产生抑制作用，导致头晕、视力模糊、注意力分散等症状，让人变得行动迟钝，如果开车的话很容易造成交通事故。

此外，抗抑郁焦虑类药、镇定安眠类药、降压降糖类药，都会抑制中枢神经，服用后至少4小时之内不宜开车，部分药品要休息6小时后再开车。

（邹晓）

刘海太长导致弱视

刘海过长，甚至是遮住眼睛，可能造成弱视。澳大利亚验光师协会执行委员安德鲁·霍根警告说，弱视通常发生于0～7岁，如今却可能发生在年龄更大的人群。现在很多时尚的发型，都把刘海留得过长，甚至遮挡住一只眼睛，这对视力而言是非常糟糕的事情。

头发遮住眼睛，就像戴上了眼罩，限制了进入眼睛的阳光和感官刺激。而且，实际生活中，过长的刘海与毛糙的玻璃片原理相同，视力正常的人容易因此导致近视，原本近视的人则会更加高度近视。不仅如此，刘海过长还易造成被遮住的眼睛弱视，即使戴了眼镜矫正，视力仍不会超过0.8。

即使一个人两只眼睛的视力都是1.5，也不等于视力是完善的，完善的视力需要达到“双眼单视”的要求，也就是双眼能同时看到一个物体。比如一张图片画着老虎，一张图片画着笼子，分别放在一个人的两只眼前，有同时知觉的人就能看到老虎在笼子里。但刘海遮眼的人不能看到这一景象。

什么样的刘海才“安全”呢？刘海长度最多齐眉毛，而不能盖住眉毛，宽度应在眼眶外面，最好超过耳朵和眼睑的中线。

（刘光）

盐洗苹果更健康

苹果皮里富含维生素C、果胶和多酚类物质，可以说是苹果里营养价值最高的部分。可是，带皮吃苹果总让人担心洗得不够干净，特别是那些光鲜亮丽的苹果，可能还打了蜡。

新鲜苹果表面本来就有一层天然果蜡，但上面还附着有一层薄薄的果粉，并不是非常光亮。为了让苹果好看并易于保存，经销商会给苹果打蜡上光。如果打的是工业蜡，里面的杂质往往对人体有害。所以，最好去除果皮上的蜡，带皮吃起来才更安全。

去除果皮上的蜡，不一定非要削皮。第一个方法是用热水冲烫，蜡遇热会融化，水面上会浮起一层蜡膜。只要及时倒掉热水，不让蜡再重新糊在果皮上就行了。第二个方法是用盐搓洗。蜡的质地软，用丝瓜瓤也能搓掉。盐的颗粒细小，搓洗时去除果蜡的效果比丝瓜瓤更好。

当季的新鲜苹果无需保鲜剂处理，吃果皮比较安全。进口苹果和反季节苹果必定要经过保鲜处理，最好削皮后再吃。

（房芳）

清明路边野菜莫乱吃

每年的三四月，是盛产野菜的季节。清明小长假，正是踏青、祭扫的时机，人们想借这个机会，外出呼吸一下新鲜空气，顺便挖点天然的野菜回来享用。在此提醒诸位，并非所有的野菜都可入口。

1.路边野菜莫乱采 不要选公园、路边或者污水旁的野菜，这些地方的野菜被污染的可能性大。挖野菜要到远离厂矿的地方，比如农田里、果树下、马路边，最好能去树林里采集，这样才最有可能吃到无污染的野菜。此外，对不认识或不熟悉的野菜不要采挖食用。

2.野菜咋吃才健康 最好采用蒸、做汤或做馅等方法食用。野菜所含草酸较多，吸收后会与血液中的钙结合形成草酸钙，可能会沉着于泌尿系统及胆道，引起肾结石和胆结石。因此，野菜最好在沸水中烫一会儿再食用。许多野菜，如山蒜有微毒，采挖回来后要在水里浸泡两个小时以上再食用，以免中毒。

3.做好的野菜及时吃 天气回暖，病毒、细菌活动频繁，做好的野菜，最好及时食用。野菜放久了，维生素会大量流失，同时还会形成亚硝酸盐，有一定的致癌作用。

4.小心野菜也过敏 大部分野菜的维生素含量比一般蔬菜高，膳食纤维含量也比普通蔬菜丰富。但有些野菜可导致人体过敏，如槐花，吃后若皮肤在太阳下暴露，极易诱发日光性皮炎。 （周波）

“趁热吃”的误区

从冒着热气的面条，到馅料热乎的包子、饺子，以及滚烫的火锅，中国人的饮食一直离不开“热”这个字。

而越来越多的研究显示，饮食过热和食道癌等多种消化道疾病息息相关。这是因为人的食道壁是由黏膜组成的，非常娇嫩，只能耐受50℃～60℃的温度，超过这个温度，食道的黏膜就会被烫伤。过烫的食物温度都在70℃～80℃左右，像刚沏好的茶水，温度可达80℃～90℃，很容易烫伤食道壁。

如果经常吃烫的食物，黏膜损伤尚未修复又被烫伤，会形成浅表性溃疡。反复地烫伤、修复，就会引起黏膜质的变化，进一步发展会变成肿瘤。

中医也认为，在消化道内，食物的消化过程适宜在接近体温的温度下进行。过热的食物会导致气血过度活跃，胃肠道血管扩张，对肠胃产生刺激。

第3篇：建材物流市场范文

Abstract: The building materials chain store operation has been growing fast in recent years in China. Under the new market conditions, companies engaged in the chain store operation for building materials should improve their capabilities on inventory control and procedure optimization, to enhance their competencies in the market. The Article points out the deficiency for inventory control and management that resides in the current building materials chain store operations, analyzes the reason, and further explores measures to achieve total optimization.

关键词: 存货内部控制;库存管理;库存控制;连锁商业

Key words: internal control of inventory;inventory management;inventory control;chain store operation

中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)05-0008-03

0引言

建材连锁商业在我国的发展已逾十年,已跨越最初的冷清期进入快速发展阶段,建材连锁已成为消费者家居装饰的首选。巨大市场诱惑下,家福特、乐华梅兰、美颂巴黎、家得宝等国内外建材零售业巨头纷纷挤入中国市场,建材零售业竞争日趋白热化[1]。跨国企业由于起步较早,已在物流、人流、资金流和信息流等方面积累了巨大优势。尽管近年本土建材连锁零售商的经营管理能力取得了长足进展,但与跨国集团相比,尚存在许多不足[2],而存货内部控制和物流库存控制不足是本土企业最薄弱的环节[3]。目前本土建材连锁商业普遍存在的问题是,要么一味注重存货内部控制,要么单方面追求库存成本或者库存水平的降低。事实上,存货或库存的会计处理与物流控制两者之间存在着内在联系,不能割裂开来。存货内部控制的目的在于实现存货财务管理目标,保证存货信息资料的真实准确等;物流库存管理的目标在于提供销售经营所需库存,及时提供库存信息,在不影响服务下,使企业获得库存成本与库存水平的降低。两者同时存在着存货的管理,同时存在着物流、资金流和信息流的交流。只有把会计存货内部控制目标与物流库存管理目标统一起来,才能真正实现建材连锁企业竞争能力的提升。

1我国建材连锁商业内部存货与库存控制存在的缺陷

1.1 内部存货控制的主要缺陷

1.1.1 存货积压与短缺现象并存,影响了资金的有效使用。这是目前我国建材连锁商业最突出的问题之一。建材连锁商业存货具有品种多、数量大、价值高等特点,同时由于市场需求的频繁波动,容易引起商品滞销和库存积压,商品的滞销和库存的积压必然会占用大量的流动资金,引发资金周转等流动性问题,影响企业资金的有效使用。

1.1.2 实际库存与账目不相符合。建材连锁商业中存货的品种繁多,实物量和占用的资金量庞大,容易出现存货计价混乱、账实不符、出现隐性损失等问题。在现有存货盘点模式下,我国建材连锁商业普遍上存在着盘点工作效率低下、盘点差错率高、盘点中弄虚作假现象时有发生、员工缺乏盘点专门培训、缺乏系统盘点分析方法等缺陷。这些缺陷制约着我国建材连锁企业管理水平的提升。

1.1.3 存货财务监督不严谨。存货管理的一系列财务监督制度尚不完善。贪污、回扣、飞货、盗窃、挪用、毁损等行为未能在最大限度上予以杜绝,进而导致存货浪费和损失严重,物资的利用效率低下,以及存货会计核算信息的不完整和不准确。

1.2 库存控制与管理的主要缺陷

1.2.1 连锁商业与供应商之间信息传递不透明。现代连锁商业与供应商之间的关系尚不够协调,信息传递尚不够透明。连锁与供应商关系协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以流畅地在供应链中传递,从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致,形成更为合理的供需关系,适应复杂多变的市场环境[4]。但是,连锁商业与供应商之间,组织关系的协调涉及到更多的利益,相互之间的信息透明度往往不高,在这样的情况下,连锁商业不得不维持一个较高的安全库存,并为此付出了较高的代价。

1.2.2 存货积压与短缺现象并存,在导致资金使用低效的同时,影响物流流程的不畅。建材零售企业库存管理问题主要体现在两个方面:“缺货”与“高库存”,这一看似相对的问题往往却总是困扰着建材连锁商业。缺货情况一直是令连锁商业十分头疼的问题。据调查,当消费者发现卖场没有所需商品时,只有30%的消费者会选择替代品,而绝大多数消费者会选择去其它商场进行购买,因此缺货直接导致的是销售机会丧失。在缺货情况下,建材连锁商业不得不临时小批量购进各种商品或者频繁地就近调拨,从而导致物流运输成本的高涨。同时,库存积压也会引起许多不良后果,市场需求的剧烈波动导致企业库存的难以把握,造成大量存货积压,进而增加物流库存成本以及一系列机会成本。

1.2.3 库存管理体系不够完善,库存控制过于简单。目前我国许多建材连锁商业的库存管理系统还不具备专业性,功能也并不强大,各个区域系统相互独立,口径不统一,造成资源的极大浪费。有些企业的库房还不是现代化的立体仓库,里面既没有铝货架,也没有负责搬卸、移动货物的升降式叉车,这样使库房的空间不能够得到充分利用,使单位储藏成本居高不下,而且货物的装卸搬运多依靠工人手工完成,这样势必增加货物破损、遗失的可能性。同时由于库房管理人员的素质较低、工作随意性强,对货物码放的专业知识了解较少,从而使货物的码放往往处于―种无序的状态,缺乏明显的分类。以上这些管理方法上的疏漏必然会造成库存管理中额外的费用。

2 我国建材连锁商业内部存货与库存控制缺陷的成因分析

2.1 存货内部控制机制不健全,缺乏存货内部控制标准评价机制一方面,我国大部本土建材连锁商业内部监控审计机构设置不合理,其职能没有得到充分发挥,没有起到应有的控制监督作用。另一方面,本土建材连锁企业缺乏存货内部控制的标准评价机制。许多本土企业在观念上认为企业存货的工作效益不用也没有必要进行评价,这种观念其实是短视的。特别是企业上了规模以后,对存货管理建立科学的内部控制评价标准并有效实施就显得尤为重要。

本文为全文原貌 未安装PDF浏览器用户请先下载安装 原版全文

2.2 存货盘点业务不科学存货是建材连锁商业最重要的资产,具有种类多、规格多,数量大等特点,因而其盘点是一项十分繁杂的业务,需要科学的业务流程。建材连锁商业涉及的存货种类和数量繁多,每月对所有库存进行盘点,与账目核对是不现实的。不区分重点关键物资与一般物资的盘点特性,对企业所有存货一律不分巨细地进行严格核算,将加大企业的存货管理难度,反而难以真正实现存货管理的严谨有序。

2.3 信息沟通渠道不畅供应链中的企业出于成本和安全库存的考虑,通常都会进行批量订购,所以,从经销商到制造商到供应商,订货量要比实际销售量大得多,由此大量的安全库存便形成了牛鞭效应。牛鞭效应是需求信息扭曲的结果,根源在于建材连锁商业没有与供应商建立稳定的战略合作关系,与供应商无法有效地实现信息共享。信息沟通不畅产生一系列库存问题的原因在于供需双方缺乏信任,其供给关系是不稳定的短期合作关系。由于供应商不能准确了解建材连锁商业的库存和销售信息,因而也无法合理控制供应商品的数量和结构。

2.4 存货周转速度慢国内建材连锁商业存货周转速度普遍偏缓。据调查,本土企业的库存周转天数一般为20~30天,部分企业周转天数甚至超过2个月[5]周转速度的缓慢造成了一系列不良的后果。首先,周转过慢引起库存的大量积压。在长时间的储存过程中容易出现存货毁损、变异等现象,增加库存保管成本,损失大量时间价值,降低企业的盈利能力。再者,由于存货周转速度慢,处理积压的存货必然会侵占新产品上市所需流动资金,延迟新产品上市的时间。因而可能导致企业丧失部分机会市场,损失大量市场份额。这些后果都是建材连锁商业无法承受的。

2.5 采购申报与物资领用制度不严谨,导致物资利用效率低下

我国建材连锁商业库存控制的另一个缺陷成因是存货采购申报缺乏严谨性,导致物资大量闲置。存在的主要问题有:计划申报无预见性、时效性;申报计划前没有核实库存的真实准确性;计划申报人员未查看物资计量单位。与此同时,物资领用制度也不完善,随意领取、浪费低效等情况也普遍存在。物资领用制度不完善,直接影响存货数量的准确核实。在存货管理过程中,许多国内建材连锁商业,通常在没有经过统一规划的情况下, 随机按需提取货物。物资领用制度没有规定每期允许提取存货的数量限额,业务操作上经常在只有口头叙述而没有正规领用单据的情况下发出货物。由于财务方面还没有对领用单据做出相应的会计处理,从而又容易引起账实不符的现象。

2.6 物资报废与处理不及时,使物资浪费升级某些本土建材连锁企业物资报废制度也尚不完善。许多企业一般要到年终盘点时才对废旧物资进行报废,依然没有形成一个固定有效的物资管理制度。企业的生产管理库存不能及时进行消费和变现处理,造成了物资的不必要浪费。

2.7 信息系统不完善,库存管理效率低与跨国集团相比,我国建材连锁企业在技术方面的一个最大劣势是信息化程度低。一些公司虽然采用了一些信息化的库存管理工具(例如用友的库存管理软件、易通仓储软件等),初步形成了一个信息化的库存控制平台,但尚不完善,特别是物流和财务两个有关存货管理的信息系统兼容性差,尚未实现二者的集成优化。物资采购、领用、收发等环节在种类、数量、时间上还不能做到十分准确。一个突出的问题是,企业的库存管理依然主要依靠手工操作,停留在经验管理的层面上,没有实现条码化,更谈上不自动化和信息化。许多国内建材连锁商业的订单运行主要依靠用友系统或其他相关软件中存货数量的红色预警,不能成功的启用自动订单系统,订单修改率很高。这其实已经不是“自动”了。所以,库存难以控制在一个合理的水平。

3我国建材连锁商业内部存货与库存控制优化的对策建议

我国建材连锁商业内部存货与库存控制的优化对策,既要加强存货内部控制,实现企业内部财务管理目标;又要加强内部库存控制管理,促进物流库存管理优化,有效调节销售经营活动。简言之,关键是要促进会计存货内部控制与物流库存管理的整体优化,不能割裂两者的联系,而要充分实现两者的联动和对接,最终提高我国建材连锁商业的竞争能力,具体来说:

3.1 建立健全存货内部控制制度,并确保制度的有效执行

必须对存货采购、验收、入库、付款等环节实施严格控制和监督,建立健全存货内部控制制度,明确分工,落实责任,使各项存货都能够得到有效管理。并通过存货内部控制制度的有效执行防止存货业务的舞弊行为和错误记录的发生,加强企业成本控制,促进企业生产经营持续稳步发展,实现企业经营目标。具体来说,需要重点做到以下几点:第一,严格执行采购管理制度,严格控制计划外采购,确保采购过程的透明化;第二,健全存货的出库制度,物资出库手续要形成规范,严格填报各种单据,实现财务核算的同步处理;第三,严格执行付款制度,在现购、预购、赊购存货等环节中,要认真核对相关凭证的真实性、完整性和合规性,及时准确地进行财务处理。

3.2 建立监督盘点机制,采用先进盘点方式,加强员工培训,重建科学有效的盘点流程,加强存货内部控制管理,促进盘点流程与物流流程优化

首先,将存货盘点业务从财务中分离出来,或在所有存货会计的基础上设立一个统一的库存管理部门。在连锁商业中,由于调拨等业务的存在,各门店和仓库的库存不仅仅是各自的单独业务,而形成了一个相互联系的整体,有必要统筹管理,才能真正实现存货管理的严谨有序、帐实相符。

其次,应用ABC分类管理法,改善建材连锁商业的库存管理。具体来说,首先应用库存金额累计百分比法划分企业的ABC类物资。其中A类物资代表价值量大、对企业生产经营影响大的重点物资。A类物资虽然品种数量少,但是金额巨大,缺失成本高昂,如果管理不善将造成巨大的经济损失。B类物资为相对A类物资次要的一般物资,C类物资为价值量低、重要程度低的非关键物资,此类物资一般品种数量繁多。根据“关键的少数”和“次要的多数”原则,运用ABC分类管理法集中精力解决主要矛盾。严格控制和管理重点的A类物资。对B类物资则进行一般管理,C类物资可以采取抽查等管理方法,减少企业库存管理的工作强度。以各种建材为例,建材连锁商业涉及几万种甚至几十万种不同品种、品牌、质地、规格的存货,每种存货又可能数量巨大。如果每月对所有库存进行盘点,与账目核对,工作量将十分巨大,也不具备现实性。具体来说,A类物资如卫浴、板材、油漆等,必须每月盘点,帐帐核对,帐实核对,做到帐帐相符,帐实相符。而C类物资如螺丝、刷子等小件,数量繁多,盘点工作量大,但又金额微小,可以数月一盘,且允许有小比例范围的误差。

再次,健全库存监督激励机制,规范有关各方的工作行为。对于我国建材连锁商业来说,存货会计、各门店店长、仓管需正确运用库存控制相关理论,确保库存合理化。可以通过建立相关的奖惩制度,给存货会计、各门店店长、仓管设定各自的考核任务。对完成考核任务的人员予以奖励,否则则进行处罚,激励企业内部存货管理的各单位和个人履行职责,合理进行库存控制,从而使整个企业的库存水平优化,存货资产管理效益提高。

3.3 加大盘活闲置物资和废旧物资处理力度第一,在日常经营中,对闲置报废物资进行经常性清理,及时消耗和报废,减少物资浪费。第二,把公司闲置的物资信息集中起来,在信息系统中加以体现。公司指定某一职能部门审核闲置物资的领用,各部门通过审核后可以相互利用企业各个部门的闲置物资。第三,建立激励机制。对闲置物资处理运用得当的部门进行奖励,提高各个部门和员工的积极性,减少物资浪费。

本文为全文原貌 未安装PDF浏览器用户请先下载安装 原版全文

3.4 与供应商加强信息交流、信息共享,减少牛鞭效应目前,家乐福、沃尔玛等国际零售巨头主要采用联合库存管理(JMI)或供应商管理库存(VMI)的模式来减少牛鞭效应,促进信息交流。而在国内,基于自身规模、IT基础、风险考虑等因素的约束,短期内难以实现JMI或VMI。但是必须承认的是,为了应对激烈的市场竞争,与供应商加强信任,逐步实现信息共享是无法避免的。为了有效避免缺货、断货、高成本、低利润等问题,供需双方加强信息交流,实现信息共享,建立通畅的信息沟通渠道也是大势所趋。但目前我国建材连锁商业必须面对的一个现实是,无论是供应商还是零售商,数据共享的条件都不成熟。因此,供需双方可以相互协商,出台一套合作标准,实现双方信息的有效、高速、安全交流。建材连锁零售商应最大限度地将销售信息、库存信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享,做到信息共享,增大信息的透明度,并在此基础上与供应商一起发现问题、分析问题、解决问题。为此应建立健全有效的信息系统,对商品的需求做出及时合理的分析,及时完成定单的编制,同时供应商通过该系统也可以快速准确地了解客户的销售及库存情况,保证第一时间向超市提供商品,满足顾客的需求。这些要求的实现条件目前尚没有完全成熟,但从长期来看,符合供需双方的整体利益[7-9],应当克服阻力逐步实施。

3.5 做好市场需求预测、进行合理的库存准备建材连锁商业提品需要一定的准备时间。为完成交易所需的产品从供应商运至企业也需要一定的时间,产品运达后运到用户手中也同样需要一定的时间。但是客户在做出购买决定后往往并不愿意等待,他们总是希望立即或者至少是在合理时间内收到所购产品。因此,建材连锁商业应该深入调查影响需求波动的各个因素,包括:当地消费特点、各个门店地区消费差异、当地竞争状况、季节性销售差异等等因素,进行科学的市场调查,针对当地消费特征进行合理的库存准备,降低商品滞销或退货等现象。

3.6 进一步完善库存管理信息系统,促进财务与库存两个管理信息系统的兼容优化我国建材连锁商业在库存管理上已经大部分采用了专门的库存管理软件,如用友的库存管理软件、易通仓储软件等,已经初步形成了一个信息化的库存控制平台,但尚不完善。一方面,仓库的存货管理同样要实现条码化,将条码技术和仓库管理信息系统结合起来,用于商品收、发、保管等全过程控制管理,不仅可以改变信息采集的传统手工作业方式,还可以避免手工作业造成的各种差错,提高作业效率和科学管理仓库的水平。另一方面,财务与库存两个系统的兼容性还有待提高,需进一步完善,以提高公司信息化程度和库存管理效率。

参考文献:

[1]胡建军,邓昌邦.大型建材连锁超市驶入快车道[J].中国房地信息,2007,(01):64-66.

[2]杨莱芳. 我国零售企业库存问题研究[D].对外经贸大学硕士论文,2007,(12):85-88.

[3]田峰.对物流仓储成本进行财务管理[J].物流技术,2008,(11):33-34.

[4]张莉,吴凯.从内部控制的角度探讨存货管理[J].物流技术,2009,(09):38-40.

[5]王红云.建立健全中小企业存货的内部会计控制[J].财会月刊(综合),2008,(07):62-63.

[6]刘建华.企业存货内部控制存在的问题及其对策探析[J].市场周刊・理论研究,2009,(02):18-20.

[7]徐美英.试论现代超市存货管理[J].苏州大学学报(工科版),2006,(05):87-89.

[8]彭成勤.小议企业存货的内部控制现状[J].现代商业,2009,(05):161-162.

第4篇：建材物流市场范文

基于市场分层需求对如皋港物流园进行规划预测。通过综合考察港口腹地的经济和港口的运输能力等因素，将如皋港的市场需求划分为四个层次。对不同需求层次的主导产业进行识别与分析，确定了如皋港物及腹地的物流需求和目标市场，并对其进行定量预测，以期寻找区域经济与区域物流之间的内在关系，为区域物流规划提供必要的决策依据。

【关键词】

如皋港口;市场分层需求;物流规划预测

1引言

目前对港口物流需求的定量预测通常采取时间序列预测或因果预测等。本文以如皋港为例，考察其港口腹地的经济和港口的运输能力等因素，按照市场需求划分层次，针对不同的目标市场预测未来如皋港物流市场的需求量，以寻找区域经济与区域物流之间的内在关系并为区域物流规划提供必要的决策依据。

2如皋港市场需求层次划分

市场需求层次的划分，是指确定其所服务的地区范围以及相应的层次结构。首先，划分出腹地范围，然后，综合考量腹地的经济因素、港口因素以及港口集疏运能力因素，确定出市场需求的层次。

2．1海向腹地的界定如皋港外贸货物主要涉及到韩国、日本、俄罗斯等东亚地区，以及孟加拉国、新加坡、缅甸、印度等地区，还有部分货物来自加拿大和美国以及南美洲等部分地区。

2．2陆向腹地的界定陆向腹地主要包括直接腹地和间接腹地。主要采用圈层法和点轴法对腹地进行界定。首先以圈层法为主要原理，分析如皋港周围不同区域的经贸情况、交通情况和与如皋港之间货运联系，确定出与如皋港密切程度，确定如皋市、如东县、海安县确定为如皋港的直接腹地。将周边苏中、苏北地区部分地区划为如皋港外层腹地圈，作为如皋港的间接腹地。其次以点轴法为主要原理，以长江经济带为轴线确定如皋港的腹地范围。考虑到交通距离的因素，长江中上游地区为如皋港的间接腹地。

2．3如皋港市场需求层次如皋港可划分为长江中上游产业、苏中苏北产业、如皋市产业以及临港产业四个层次。不同层次市场需求对预测产生影响随着空间距离的变化以及港口物流发展阶段而变化，其中临港产业发展始终对市场需求影响发挥主导作用。

3不同需求层次下主导产业的识别与分析

对如皋港市场需求四个层次的主导产业进行识别与分析，能够确定不同主导产业的物流需求和目标市场，以拓展如皋港现代物流园服务领域、提升服务水平。

3．1主导产业识别与分析当前，长江中游城市群主要城市的主导产业存在相当程度的“同质”，基本都布局了汽车产业。而长江上游经济带不同梯度的产业体系也正在形成。苏南和苏中地区均以技术密集型为主，而苏北地区以劳动密集型产业为主。如皋、如东、海安、淮安、泰州、盐城六大地区第二产业比重在三大产业中仍占主导地位。具体如表1所示。

3．2不同主导产业物流需求分析与目标市场的确定根据不同产业物流需求的特点与类型进行行业资格分析和吸引力分析，可进一步筛选出具有较高物流需求、更适合于物流园区市场。

3．2．1行业资格分析图1为依据中国行业深度研究报告中给出的行业统计数据和相关物流调查报告所做行业资格分析图。由图1可以看出，通信设备、家电、建材、机械行业是“增长率”和“物流费用”双高行业，是物流市场发展空间较大的行业;饮料与食品、冷链以及计算机的物流费用较低，但是行业增长率已超过25%，可能出现大量物流需求。综合以上分析，将通信设备、建材、钢铁、化工、汽车、家电、计算机、机械以及食品和饮料、冷链市场确定为资格标准较高的市场。零售行业中对于本项目所研究的地区的商贸企业而言物流需求较高，应该纳入资格标准较高市场。

3．2．2吸引力分析目前，仍然有许多企业选择自营物流而不是外包。计算机、汽车、零售、通信设备、建材以及冷链的外包率很高而且预计竞争程度较低，因而具有较高的物流需求;食品和饮料、家电具有较高的外包率，对物流构成较高的吸引力。基于以上对行业资格分析和吸引力的分析，可初步确定如皋港物流园区的主要目标市场如下:①集装箱货;②化工、日化产品;③杂货，包括钢材、废钢、矿建材料、石材、汽车零部件等;④煤炭、粮食等大宗散货。

4不同目标市场物流需求量预测

如皋港不同目标市场物流需求量主要从刚性需求和弹性需求两个方面进行预测。煤炭刚性需求主要包括临港产业的华电以及如皋市内的相关耗能产业，长江深水航道开通，煤炭中转量会持续增加。石油及制品吞吐量主要来自石化码头，预计石油每年增长率在10%左右。化工园区主要打造四条化工链，预测2020年为494万吨。根据吞吐量占南通港吞吐量比例，未来如皋港将分担大约20%的天然气需求量。金属矿石需求主要来自如皋市，需求增长率将维持在8%。钢材是如皋港区主要作业的件杂货货种，主要供临港产业以及市内相关产业使用，预计需求增长率相对缓慢。南通市沿江、沿海港口建设项目和临港产业项目深入推进将使建筑市场回暖，预测矿建材料需求量增长率在每年10%左右。木材刚性需求主要来自如皋市内相关企业，近年来替代品越来越多，需求量不会有较大变动。播种面积和粮食产量相对稳定，化肥农药需求也比较稳定。棉花需求增长率为5%左右。石材需求量主要来自东升石材城，2020年需求量将达到293万吨。集装箱需求主要包括长江中上游中转和苏北部分地区，考虑到集装箱码头通过能力限制，未来增速保守估计在6%左右。综上所述，预计2020年如皋港物流总吞吐量将达到5563万吨，较2014年的2930．76万吨翻了近一倍。根据对目标市场分析，如皋港物流产品规模和结构也更加多样化。

5结语

通过分析如皋港的基本特点和港口物流发展的趋势，将如皋港口物流系统划分为港区、临港区、近港区和远港区四个层次，不同层次服务功能和发展规划结合如皋港腹地产业发展现状和趋势，预测了未来的港口物流需求规模和结构，以判断项目产业发展的方向和空间。

［参考文献］

［1］高凤娇．上海港口集装箱吞吐量影响因素分析［J］．物流技术，2009，(10):77－80．

［2］刘芳，高波，Golinova5．F．灰色序列模型在物流园区货运量预测中的应用．成组技术与生产现代化，2005，(4):22－24．

第5篇：建材物流市场范文

“居然之家模式”依然活力十足

谈到家具流通，就不得不提及居然之家。作为中国家居流通业的领军者，居然之家遍布全国20多个省级城市，拥有150万平米的商业体量、100亿元的销售规模以及近3000名员工。该集团仅仅用了10年时间便由小型企业发展成为全国性大型家居流通连锁企业集团，缔造了一个神话般的发展奇迹。

十年前，就在家居市场初兴之时，国内的建材市场还停留在摊位制集贸市场阶段。当整个行业仍在本土传统集贸模式和外资商超模式的进退拉锯之时，居然之家却早早跳出了这种没有前途的缠斗。2002、2003年间，居然之家率先将摊位制市场、品牌专卖店、五金建材超市进行多业态融合，大胆创新家居建材零售模式。

2004、2005年间，居然之家又把统一收银、统一管理、多业态经营模式进行深度融合，建立起了“家具建材主题购物中心”这一全新的商业模式；2006、2007年间，居然之家又把代表家装的乐屋家装和经营家居生活品的尚屋生活馆纳入到居然模式中来，形成了中国第一个真正意义上的“一站式”家居购物模式。对“漫长”的消费链条，当别人都在阶段链条上争夺之时，居然之家却率先将家装、品牌专卖、建材超市、家居用品店进行融合，打造了满足消费的“一站式购齐”商业模式。而这些家具流通的商业模式，至今依然保持强大活力，成为家具企业不可或缺的参考。

家居商场效仿“工厂店模式”

从家具博览中心到家居Mall，从家具采购中心到总部工厂店。随着家居零售业态的同质化加剧，家居商场的模式也有了创新。在供给持续增加，需求持续减少的当下，家具商场的定位尤为重要，而在这样的态势下，“工厂店模式”应运而生。

有数据显示，近年来我国家具出口额增速明显放缓。在此背景下，国内许多主打外单的家具工厂转而开拓内销市场。与成熟的内销家具品牌相比，外销厂家需要投入更大的资金来进行渠道建设。以广州黄石家私大广场的总部工厂店模式为例，正好承接了这部分的企业需求。自工厂店运营以来来，先是在价格和服务方面给市民带来切实的优惠，接下来又将从B2C转向做行业加盟的B2B平台，通过收录国内优质商将更多的优质家具带给消费者。

在消费者眼中，家具商场不仅仅应该提供理想的家具产品，还应提供放心的服务。通过“工厂店模式”定期组织消费者依次到旗下百家品牌工厂参观购物，目睹家具生产流程，参与小家具制作，感受有血有肉的家具文化，从而实现产品的顺利流通。家具厂家直营的模式不仅得到了消费者的认可，家具流通运营商户也十分认可总部工厂店的营销服务模式。

“总部集群模式”紧跟时代步伐

2012年3月30日，由中华人民共和国商务部流通司、中华全国工商业联合会经济部、全国家具装饰业商会、南方香江集团联合举办的“全球家居交易集散平台发展论坛”在人民大会堂隆重举行。在论坛现场，南方香江集团董事局主席刘志强宣布，依托国务院确定的9大物流基地，香江家居将在全国构建9大全球家居交易集散平台（又称“香江全球家居CBD”），旨在打造全球家居交易集散平台和世界品牌家居总部集群，开创了流通业新的商业模式。

据南方香江集团董事局主席刘志强介绍，南方香江集团将依托国家9大物流战略基地在三角经济圈、长三角经济圈、环渤海经济圈、西南经济圈、中部经济圈、东南沿海经济圈、山东半岛经济圈、东北经济圈和西北经济圈，开发建设以产销一体化的家居全产业链为基础、以自主创新的研发设计为核心、以电商平台和家居文化传播为依托的9大全球家居交易集散平台。

香江家居规划的9大集散平台开创了全球家居工厂总部集群模式，由政府、企业、商业联手打造而成，承载和服务于全国乃至全球21万余家居企业。据了解，家居工厂可直接在香江全球家居CBD设立工厂展厅，面向全国乃至全球发展及经销商、政府采购、企事业单位、工程机构、集体团购等批发采购。采购商、消费者直接与工厂交易，最大程度减少流通环节，降低流通成本等各项费用。

据了解，9大香江全球家居CBD，规划建筑总面积约3000万平方米，预计总投资额约1200亿元，建成后预计可提供200万个就业岗位，年交易量有望达万亿，可容纳家具、建材、家居饰品、灯饰照明、艺术家居产品、家居用品、原辅材料等，成为承载整个家居产业的支柱。这一规模将直接影响中国家居建材行业90%以上市场份额，聚集全球进口品牌，成为全球最大的家居产业平台。

在论坛现场，刘志强指出，中国家居产业正被传统商贸物流和简单服务模式束缚着，构建国家家居商贸物流战略基地势在必行。刘志强建议，将现有的或正在建设的国内大型家居商贸物流基地整体上升到国家战略层面，再科学地进行统一布局、统一规划、统一配置土地、统一政策扶持、统一金融支持。

“香江新流通模式”起航

目前，四川成都、北京东香河、南京北汊河新城的香江全球家居CBD已经正式启动，其他的6大香江全球家居CBD也正在积极规划筹备中。

成都香江全球家居CBD位于成都家具产业园，项目规划建筑面积为600万平米。其一期30万平米的“品牌家具工厂批发城”于2011年10月1日开始运营，短期内便创造了全国家居业交易历史新纪录，取得了巨大的社会反响。据悉，完全建成后的成都香江全球家居CBD将会带动成都家居产业数千亿产值，成为覆盖西部、辐射中国、面向全球的家居批发集散基地。

北京东香河香江全球家居CBD位于中国北部家居基地的中心位置，项目总规划建筑面积达500万平米，距北京东中央商务区仅15分钟车程，建成后将成为辐射环渤海区域的全球家居交易集散平台，项目一期规划建筑面积100万平方米，已经开工建设。

第6篇：建材物流市场范文

一、主流品牌分食廉租房政府采购大单。

2011年以来，在国家政策的推动下，昆明市的廉租房、限价房等各种政策房纷纷上市。其中廉租房因为是租给低收入家庭，需要政府给住宅配齐各种生活必需品，家电产品主要是冰箱、烟灶热。冰箱等大家电产品因为是直营，所以，业绩分流受到影响最大的就是专业家电卖场。而烟灶热等产品，受影响的除了卖场，还有各品牌的商。

某供应商透露，一般的消费者到了卖场买家电，对冰箱彩电等产品的品牌偏好较高，所以，买之前就已经划定了几个品牌，有的消费者甚至到了卖场就直接去某个品牌的专区。因此，大家电品牌份额已经比较稳定了。但是，消费者对烟灶热产品的品牌认知度较低，更谈不上品牌偏好。因此，消费者到卖场买烟灶热类产品之前，都是去看产品，询价等，碰到性价比好的产品，导购员一引导，一般就成交了。所以，卖场中各个品牌都有机会。

数字显示，2012年以来，昆明的廉租房和限价房竣工数量将近十万套，对家电的需求保守估计也有5亿元的规模。为廉租房招标，政府的招标人员一般更看中大品牌，知名品牌，因此，受益者主要是海尔、万家乐等企业，而广大中小品牌虽然有竞争的机会，但是最终中标的却是寥寥。有的政策房标书中还会制定一些苛刻的条件，各品牌再去比供货价格，也让商很难操作。例如，昆明市某廉租房的热水器项目招标时，给出的所有技术标准和细节都是按照某外资品牌的标准套下来的，但是招标价格却比该外资品牌低了三分之一。很显然，招标人员前期对该品类做了一些基本的功课，但并不了解市场的运作和价格结构，因而盲目制定出了招标文件。

因此，政策房招标不但影响了卖场的收益，也让一些品牌的商损失不少。

另外，天然气入滇，将启动天然气置换市场的快速发展。

二、零售商市场下沉留住县市级消费者。

昆明作为省会城市，不但有大型的卖场，更有一些城市买不到的品牌和高端产品。再加上大家电产品都送货上门，所以，以往有些昆明的二级城市或者县城的消费者买大家电的时候，大都会到昆明的卖场购买。有些消费者即使是购买普通的家电产品，也会到昆明，除了购物，还可以同时休闲娱乐等。但近几年来，随着国美、苏宁等零售商市场下沉步伐的加速，很多二级城市或者经济发达的县城里都有了专业的家电卖场。国美、苏宁等因为是全国大盘，所以，他们的品牌都比较齐全，满足了二级城市消费者大部分需求。

随着市场的变化，消费的升级，区域零售商的经营思路也发生了一些改变，如引进了一些外资品牌和中高端产品。同时，区域的家电卖场经过几年的历练，促销推广和管理能力的水平在提高。他们也会做各类的推广，如促销海报的发放，大型的路演等，这些都吸引了当地消费者，留住了一些本来想去昆明购物的消费者。为配合渠道下沉，各品牌的服务体系也更加贴近消费者，这让地市消费者更放心在当地购买家电产品。

所以，目前为了购买普通的家电产品而选择去昆明的消费者的比例在大幅较低，只是有的消费者肯定了某款高端产品，当地又实在买不到，消费者只能选择去昆明。因此，二级城市家电零售市场的变化，也是造成昆明家电零售规模下滑的原因之一。

三、建材渠道份额日趋稳定，不可小觑。

从东方家园到百安居，从居然之家到红星美凯龙，在房地产的带动下，中国的建材家居市场也在快速的发展。全国各大城市不但有红星美凯龙这样的全国建材连锁卖场，也有区域建材市场的主导者和一些管理并不规范的零散建材市场。与家电卖场不同的是，建材类市场吸引消费者的地方是可以实现一站式购物。即在装修之前购买建材家居类产品的同时，也可以将安装类产品一并购齐。因此，建材市场销售橱柜的专卖店都在与烟灶热产品结合，有的还包括净水器。

家电行业布局建材家居市场不是近几年才开始的，以烟灶热等安装类产品为代表的家电品类，早在2007年就开始发展建材渠道的布局，但市场份额稳定，并成为品牌的战略布局，却是这几年才看到的成果。

除了零售，建材市场为了吸引更多的消费者，还通过各种营销手段吸引消费者和品牌商的加盟。例如，团购。建材市场或者品牌商在得知某小区开盘的时候，就会通过小区业主网站和发单页等形式聚拢小区业主，与装修相关的品牌一起组织团购。

因此，随着建材市场运营手段的成熟和消费者购物习惯的变化，建材市场已经争得了稳定的家电产品的份额，对家电卖场的分流迹象明显。

四、电子商务动了传统卖场的奶酪。

2011年，是中国电子商务发展最快的一年。随后，天猫、京东、苏宁易购等平台在各大城市都在以超常规的增长分流着传统零售卖场的份额。而决定电子商务发展的关键是仓储物流，因此，华东、华北、华中和华南等经济和交通相对发达的区域，电子商务发展走在了全国前列。这一点从各平台商的物流基地布局就可以证明。如京东商城在上海、北京、广州、武汉和成都等地陆续启动“亚洲一号”物流项目的建设；苏宁易购的中心仓库布局主要包括北京、上海、武汉、广州、沈阳、西安、成都、杭州、深圳和南京。但是，这些电商平台的物流布局很少关注到云贵等市场。主要是因为云南的消费和投入性价比较低。

因此，以昆明为核心的云南家电电商处于起步阶段，对于主流家电零售的影响还不是很大，但是很多消费者已经尝试在淘宝上购买商品，尤其是服装、化妆品等。这说明，云南的电商发展很快将步入快车道。

各地电商的飞速发展，让很多云南各地市的家电零售商感觉到了危机。7月份，昆百大组织了一次地市级客户的培训会，会上各地的老板就市场的发展提出了很多问题，其中关注最多的就是电商问题。

五、商积极应对，寻求突破。

在发达地区渠道扁平化持续深入的过程中，云南市场因为市场规模较小，多数品牌仍旧保持着省代的模式。在昆明市场份额分流，二三级市场规模逐渐增长的情况下，家电商也都纷纷找到了应对的策略。

在昆明的重点卖场中，杰祥商贸公司的斯堡莱茵的业绩在电热水器品牌中已经排到了第三的位置。昆明杰祥贸易有限公司总经理骆小春介绍了他们的做法。

首先，重视二级市场卖场的资源倾斜。消费者在哪里，资源就投向哪里。以前的品牌省代，只要将公司设在昆明，组建业务团队，定期派人到下面的市场推广产品，维护合作客户即可。当二级市场增长快速的情况下，省代们纷纷在云南重点二级市场设立办事处，派业务人员常驻，既有利于市场的维护，也更能做好客户的服务工作。外派业务人员的日常工作包括协调组织促销活动，定期走访客户，培训导购人员等等。只有将这些资源投放到位，品牌在下级市场的业绩才能逐步增长。骆总认为，现在的家电商策略性的东西都基本相似，因此，脚踏实地，做好销售中的各个细节才能有好的业绩。

其次，巩固昆明地标性卖场的地位。在渠道扁平化的模式下，省代除了要做好下级市场以外，还要将昆明的终端形象和业绩做好。一直以来，昆明家电市场都有标杆的示范效应，很多下级卖场的老板到了昆明之后，最重要的工作就是观察这些地标性卖场都有哪些品牌，哪些新的产品销售得好等。一旦发现新的品牌，新的产品，他们也会引进到自己的卖场。除了斯堡莱茵，杰祥商贸还是奥普热水器的商，与昆百大家电、五星等卖场都保持良好的合作关系。这些卖场的形象打造，让杰祥商贸带来的品牌在下级市场的顺利发展奠定了基础。

第7篇：建材物流市场范文

建材家居市场的基本情况

一、目前××区家庭装修材料、家居用品等建材家居商品经营商户主要分布六大片区：

1、人民路的建材商业街

2、以中山东路及中山西路为中心的建材商业街

3、香江家居建材大市场

4、天一园家居广场

5、凯震建材大市场

6、四方园建材家居广场

二、各片区分布状况及商业特征：

1、人民路片区

a.人民路经营户沿街分布，店面较小，均在15m2左右，主要经营瓷砖、地板、门类、洁具等

b.该片区已有二十来年经营历史了，在消费者中印象较深，但因店面较小、档次较低、商业形象差，已形成不了市场效应。

2、中山东路及西路片区

a.该区商户沿街分布，由经营户自发性组合。中山东路2001年初始经营，由于入驻的经营户多，市场形成周期较快，在2003年市场经营形成一定气候。中山西路为东路的延伸，后又逐渐向井冈山大道北南侧蔓延，该市场在消费者中形成较深印象。

b.属中心城区，人流量较大，主要以灯具、五金水暖、低压电器、板材经营为主，目前经营状况相对较好。

c.由于没有统一规划，经营较零乱，没有停车场地，且城市建设道路拓宽后，人行道变狭小，消费者购物不方便。

3、香江家具建材大市场

a.位于城南井冈山大道46号，市场建筑面积2300

m2,分两期建设，其中一期由214间商铺和大开间的二楼商场构成，于2000年建成开张；二期由一、二楼大开间的商场和三～六楼商务公寓构成，并于二oo六年五月全部完工。

b.一期二楼和二期一、二楼主要经营家具，其余为建材、厨卫洁具、装饰材料等经营场地。

c.一期二楼是较早的家具市场，有一定的名气，现经营设施已显陈旧。目前该市场向太平桥延伸，经营不锈钢材料、铝材批发，商铺不多，但交易量大。

4、天一园家居广场

a.位于韶山中路，占地面积2万m2，营业面积1.3m2，于2004年10月8日开业。

b.该场地为商住式建筑结构，一楼为经营店铺，目前有30家商户在经营，主要经营商品种类为家具。

5、凯震建材大市场

a.位于××大道与韶山西路交叉口处，营业面积3万m2，首期推出170间商铺，于2007年10月1日开业。

b.主要经营建材、家装饰品等。因进场商户免两年租金，故无空置商铺；近期有6000

m2仓库推出使用。

6、四方园建材家居广场

a.该市场位于××大道正丙角，2006年8月开始建设，占地面90亩，营业面积76000

m2，总投资人民币2.1亿元，于2008年8月1日开业。

b.一层共有商铺323间，按商品类别分七个区：板材、线材、油漆涂料区、陶瓷区、地板区、建材超市区、管材、型材、顶材、小五金区、石材区、卫浴区。二、三楼主要经营家具、厨具等。

c.初具规模，一层近300间商铺已开张营业，37000m2营业面积已装修，地下层3000

m2仓库近期推出交付使用，市场定位：以建材家居为主，形成赣中地区最具规模、最有影响力的、集展示、交易、信息、仓储、服务为一体的建材家具贸易集散中心。

建材家具市场存在的主要问题

一、组织化程度低，存在散、乱、差、小现象。全区建材家具市场大小七个，由商品市场整合运作产生，存在着散、乱、差、小现象。散：七个市场盲目发展，难以形成中心。乱：人民路和中山路片区由于没有统一规划，经营的商品种类比较杂乱。差：购物环境差。经营户经营在场地内切割瓷砖、金属材料，送货车辆随意停放。小：临街的店铺面积小，特别是2007年城市建设人民路和中山路主车道拓宽后，人行道变狭小了，这些地段商户经营也自感没有以前方便，也无发展空间，已不适应城市建设发展的需求。

二、管理模式滞后，缺乏市场整体推广意识。目前我区较大的建材家居市场都是开发商在市场内建设若干单个商铺，然后或出售、或出租、或出售后市场代出租、或业主购买后出租、自营；经营户租赁（购买）商铺自主经营，市场统一管理，业界称为“摊位制”经营模式。这种模式往往经营与管理相分离，特别是市场始建初期，采取初始的物业式管理模式，管理停留在保安、保洁服务水平，缺乏现代的管理方式和手段，且市场整体经营、品牌意识不强，难以发挥大市场优势。

三、商品价格透明度差，售后服务不规范。建材家居商品的消费具有特殊性，绝大部份消费者都是首次消费，对这些产品缺乏辨别能力，精明的消费者货比三家后，往往是卖方出价，买方砍价，价格透明度差，出现同一商品价格在不同的市场差距很大的情况。价格不透明影响了消费者对商家的信任，市场竞争也处于价格竞争低水平。售后服务也打折扣，推销商品时把商品说得天花乱坠，一旦货物出手，商家自己就变成“上帝”，消费者想要退货比登天还难。

几点建议与思考

一、加大招商引资力度，积极引进超市化经营模式。与市场“摊位制”经营模式相比，超市化经营更具有全新的经营方式：商品全部统一采购、统一经营、统一定价、统一销售、统一配送、统一结算，提供导购、网上购物、加工定制、无理由退货等特色服务。超市化经营提供了优质的产品、合理的价格和完善的服务，目前在全国很多城市大行其道。随着消费者生活水平的提高、消费观念的改变，建材家居超市会越来越受广大消费者的青睐。

二、提升市场经营管理水平。随着四方园家居广场的开业，标志着我区的建材家居市场的硬件设施上档次、上规模，而市场的治理模式、经营理念、营销策略成为当前需要提高的重要软件因素。提升软件因素一是市场发展定位要高，要以立足吉安市、面向全省、辅射周边的高度，打造江西省的知名品牌。二是明确经营模式：市场化经营、商场化管理。市场化经营就是摊位商户自主经营，商场化管理就是把市场当作商场经营管理，是经营与管理相结合，要把商户自主经营、市场经营和管理相结合，三管齐下。三是建立完善质量与服务监督制约机制，完善规章制度，提高管理人员综合素质，强化培训，持证上岗。

第8篇：建材物流市场范文

目前绝大多数的建材装修材料市场都是摊位市场，即房地产开发商把房子盖好以后，画地为牢，一摊一摊的租给经营者，这些经营者大体上分为三类：一类是厂家派出的销售机构，一类是贸易商，一类是、经销商。由于是摊位市场，管理的规范程度低，自由度大，所以会存在以下弊端：

一、 不明码标价，价格的随意性大　由于在一个市场内有很多摊位，而这些摊位所售商品又有很大的趋同性，因此，顾客在选购时，要一家一家地看，一家一家地问，一家一家地砍价。而卖主会根据购买者的身份(公家还是个人)、财务状况(资金宽裕还是紧张)不同而给出相差悬殊的报价。

二、 劣质产品泛滥　装饰装修材料的外观趋同性很强，一般消费者很难分清优劣好差，而即使是劣质建材，它与优质建材的差别也常常要到装修完毕数月后方能体现出来。受高额利益的驱动，一些摊位，尤其是夫妻店性质的个体摊位常常会以次充好，以劣充优，损及消费者的利益。

三、 服务手段简单，服务质量低下　摊位市场由于其单体经营规模小，受人、财、物力及其观念的限制，其服务质量和信用很难令人满意。在售货时，他们会向顾客信誓旦旦的保证商品的优质廉价、售后服务完善，等一旦交易完成，其所能提供的售后服务与其承诺的服务往往相差甚远，更有一些摊位根本就没有售后服务可言。 柳暗花明－－建材连锁超市

面对传统摊位市场的种种弊端，如何找到一个解决之道呢？欧美一些国家的经营方式应会给我们一些启示，他们的做法就是建材连锁超市化经营。建材摆到超市里卖，对国内消费者来说，可能有点陌生。以前，人们习惯上认为只有食品、日用品适合连锁超市经营方式，建材作为重复性购买率极低的商品，不适合超市经营。但实际上，连锁建材超市以统一标识、统一采购、统一结算、统一管理的优势已经在国外获得了很大的成功。目前，欧洲一些大型建材超市已经登陆中国，这将给国内的建材零售商带来巨大无形和有形的压力。面对对手的先进经营理念、完善的服务手段、强大的资金实力、丰富的连锁经验，建材零售商除了本土优势外，几无其它优势可言，“变则通、不变则废”，所幸的是，国内一些建材零售商已经着手实施变革，迎接新挑战。如上市公司东方集团投资的目前国内最大的建材连锁超市东方家园已经在全国范围内构建了大规模的建材流通网络和电子商务网络体系，已经迅速成为国内最大的仓储式建材连锁超市之一，初步形成了覆盖全国的连锁经营网络。那么，与传统摊位市场相比，建材连锁超市具有哪些优势呢？

一、　管理规范　建材连锁超市采用统一采购统一经营的方式自己选购商品，可以避免进货时的混乱。由于是一个大的统一的市场，店员都是超市自己的，这样就为有效地制度化管理提供了条件，超市可以制定完善、可行的制度，为顾客提供优质高效的服务。

二、　能够提供价低质优的商品　由于连锁超市的经营规模大，在进货时有条件、有能力对厂家进行筛选，可以选择信誉好、质量控制体系完善、其商品符合国家环保、生态、质量标准的供应商，以直接渠道实现大批量统一采购和大规模统一经营。大批量的统一采购能确保商品质量，降低进货成本；大规模的全国连锁、统一经营能降低经营成本，因此，能保证其所售商品的低价优质。

三、　服务手段先进、完备　同摊位市场相比，连锁超市会有充裕的人、财、物力对卖场的硬件设施进行完善，对售前、售中、售后服务提供强有力的保障。以东方家园北京店为例，其店内设置了磁卡电话和自动取款机，设有顾客休息区，店外有八千余平米的停车场。为方便顾客选购，东方家园建立了一套完善的导购服务体系。店内设有咨询台，有专人负责引导顾客到购买商品的货位并回答顾客对商店提出的任何问题；为使顾客选择到适合自己的商品，每一种商品都有相关的产品性能、安装程序和如何使用的详细说明，并设有不同规格、不同档次、不同风格的样板间供顾客参考，使顾客对装修效果有一个直观的感觉，更好地把握、选择装修方案；在每一类商品部都有专家级的员工，他们对相关商品的方方面面非常精通，能够为顾客选购商品提供咨询服务并提供建设性的装修意见。在店内还设有商品真假大擂台，定期展出不同种类的真假实物，并配有相关的说明，帮助顾客提高识别假货的能力。另外还设有特殊订单服务台，安排大量商品或特殊商品的订货服务，并上门测量、安装；设有专门的加工车间、免费调漆服务台、免费家装课堂等等，同时东方家园还向顾客提供中国民生银行、中国太平洋保险公司装修贷款和工程质量保险服务。　　建材连锁超市化的障碍

建材连锁超市能为顾客提供一站式购物，可以提供优质低价的商品和完善的服务，其优点是传统摊位市场所无可比拟的，但我们也应看到，在连锁超市化之路上还有一些问题亟待解决，具体表现在：

一、　找地的困难　要为顾客提供一站购齐的服务，就要求超市经营的商品种类丰富、齐全，这就要求提供一个大的卖场，卖场距离市区太远则对顾客的吸引力和辐射力就弱，而市区的地又寸土寸金，非常紧张，因此找一块理想的地皮作为卖场并非易事。

二、　供货商对建材连锁超市的配合　以前建材制造商的商品通过三种方式销售：一是建立分公司；二是到当地找商、经销商；三是贸易公司主动找上门帮他卖。这三种渠道根深蒂固，今天仍受到重视。而连锁超市则是门店从制造商那里直接拿货，这种方式就跟以上三种直接发生碰撞，利益冲突大。供货商对建材拿到超市卖这种零售业态还要有一个认知的过程。

三、 人才的缺乏　连锁经营在中国的兴起和发展只是近几年的事，最初的从业人员基本上是在没有完善的培训机制，没有有经验的先行者指导，自己在实践中摸索的情况下一点点积累起经验的。发展到现在，虽说连锁企业在中国零售业中已经占有举足轻重的地位，但连锁经营的专业人才无论是从量上还是从质上仍与现实的需求有很大的差距，而作为连锁业新生儿的建材连锁超市的人才缺口则更大，如何解决建材连锁超市迅速发展、对外扩张中的人才需求，是建材零售业面临的一大问题。

四、 连锁网络体系的管控难度大　同其他如食品、日用品连锁超市不同，建材连锁超市的商品价值高、品种多、店面面积大，中国的疆土又大，当连锁店开到一定数量时，完全由总部来控制商品的进、销、调度是很困难的，这个困难表现出来就是门店的效率低下。因此如何对遍布各地的连锁超市、对超市的数万种商品、对每天发生的数目庞大的资金流进行高效的管控是连锁超市健康发展的前提。 解决之道

首先，建材连锁超市在开创之初就要形成一套完整的管理制度和管理体系。应吸取、借鉴国内外连锁经营的经验和教训，结合建材业的特点，以制度创新和经营创新为指导思想，以知识管理为核心，形成包括连锁店选址和建设、商品配套、商品采购、物流配送、店面管理、信息流管理、人员培训、质量管理等在内的一套完善的制度。

其次，要建立完整的培训体系和培训机制，对店员进行业务素质（对所售商品性能的了解、安装程序、使用方法等）和服务素质进行全过程培训：上岗前培训，了解公司基本情况，学习商店基本知识，接受公司文化和观念培训；试用期由资深员工进行产品知识、专业知识、标准操作流程、操作技巧等方面的业务培训；上岗后定期进行业务再培训和交流，定期考评，针对个别员工进行重复培训。

第9篇：建材物流市场范文

在经过两年的试探后，全球最大的家装用品零售商家得宝（Home Depot）终于迈出了开拓中国市场的第一步。12月13日，家得宝国际业务总裁兼中国零售业务负责人温诗睿与家世界集团董事长兼首席执行官杜厦在北京签署收购协议，家得宝宣布以7亿元人民币的价格，收购中国家居建材超市家世界家居（下称家居）的全部经营权。

签字协议即将结束前，杜厦，这位中国家居建材超市最早的探路者，面对身着“血橙”颜色工作服的谈判对手，只说了一句：“请善待我们的员工。”

此次收购涉及家世界旗下“家居”部分的全部资产，共12家门店以及家居的管理团队。据了解，12家门店平均面积都超过8300平方米，分别位于天津（五家）、北京（两家）、西安（两家）、沈阳（一家）、青岛（一家）、郑州（一家）等六个城市，也是家世界旗下盈利尚好的资产。根据协议，“家居”现有管理层及员工将获得一年的留用期。

家世界旗下产业，除建材超市，还有普通零售连锁超市以及房地产。自2005年下半年以来，由于拖欠供应商货款，已有相当比例的供应商停止向家世界供货。杜厦透露，收购所得的7亿元资金将主要用于偿还供应商货款及银行欠款，以求家世界超市业务能够继续发展。

被收购的“模仿者”

这是一场有着十年历史渊源的企业间的收购，也是一个“模仿者”被“模式缔造者”收购的故事。

1996年12月6日，在天津市东丽经济开发区诞生了中国第一家建材超市――家世界家居装饰建材超市。这是一个从模仿“家得宝”起步的企业。

上世纪90年代初，家世界的创始人兼董事长杜厦凭借做房地产赚得的第一桶金――约5亿元人民币，开始了“家居”创业之旅。

曾与杜厦一起创业的家福特总裁王月对《财经》记者回忆，杜厦当时在天津买下一块地，原准备建厂房招商引资，但房地产泡沫的破灭导致计划搁浅。他们俩很快将兴趣转向了新兴的仓储式建材连锁超市。

1996年，杜厦率30余人远赴美国学习，目标正是全球最大的建材零售商家得宝。家世界甚至将家得宝的副总裁“挖”到家世界，担任执行副总裁和采购总监。

在家得宝美国总部90天的学习，使天津家居的第一家店几乎就是家得宝的中国翻版。商场的货架、手推车、软件系统等均由美国引进，连商店总经理也聘请国外经理人担任。

家世界此后的十几家店都持续这一模式，时至今日，家世界家居仍是中国建材超市中的翘楚；其后涌现的中国本土建材连锁零售商东方家园、家福特、上海好美家等，无不打上了浓重的家世界烙印。

有消息显示，从家世界在美国“学艺”开始，家得宝就与家世界展开了若即若离的谈判，最接近的一次是在1996年6月，后因家得宝董事会计划进入南美市场而搁浅。

家世界起初采取稳扎稳打的策略，从2004年开始，为了实现上市的目标，家世界以华北和西北地区为主要阵地，在天津、西安、宝鸡、咸阳、唐山、保定、兰州等北方二线城市布点，今年更大规模挺进东三省。经过十年整合，杜厦亲手打造的家世界集团旗下拥有12家天津家居、65家天津家世界连锁超市有限公司以及家世界房地产公司。

杜厦还为家世界组建了一个由全球资深零售精英组成的豪华管理团队，以增加上市砝码。据杜厦透露，当时家世界请花旗银行做主承销商，计划在香港融资2亿美元。2005年，家世界营收95亿元。杜厦个人持股比例为60.01%。

但过快的发展，使家世界的资金链变得异常脆弱。而上市计划的搁浅，更给了家世界前所未有的打击。2005年3月，家世界被曝大量拖欠供应商货款。之后，类似消息不断传出。多个供应商向媒体报料，从2005年下半年开始，家世界就开始推迟向供应商支付货款，短则三月，长则半年。目前国内有40％的供应商已停止给家世界供货。更有相关人士透露，家世界现欠款高达7亿多元，曾两次向天津市提出破产，均未获批准。

债务危机之下，家世界不得不走到家得宝的谈判桌前。

2004年6月才宣布进入中国的家得宝一直在寻找合适的并购对象。今年春节前后，家得宝找到了北京东方家园谈判，希望进行整体收购，终因东方家园董事长张宏伟不肯出让控股权而作罢。家世界的资金危机使家得宝获得了重新选择的机会。

家得宝国际业务总裁温诗睿亲自走访了家世界家居的各个门店，随后与杜厦谈判。杜厦坦承家世界集团在2004年到2006年以来遇到的前所未有的挫折，是他不得不卖掉“家居”的原因，“与家得宝签约是企业的最好出路”。

在业内人士看来，7亿元的收购价不高。不过，一位接近杜厦的知情人士告诉《财经》记者，家世界此次转让的是天津、北京、西安、沈阳、青岛和郑州六个城市12家店面的全部经营权，不包括这些店的物业产权。这12家店中，有九家的产权归家世界集团所有，其余三家（沈阳、西安、天津）为租用地产。因此，在并购结束后，家得宝还将继续向家世界集团租赁物业。

繁荣背后

家世界的命运，是中国本土家居建材连锁产业的一个缩影。

中国房地产业在1998年以后的迅速升温，带动了家居建材行业的蓬勃发展。中国家居建材行业的零售额以每年15％以上的速度增长，现在每年已超过5000亿元。

迅速膨胀的市场，吸引了大量投资者的加入，在家世界之后，东方集团投资的东方家园、上海百联集团投资的好美家，以及香港集团与以王月为代表的几名职业经理人联合创办的家福特等建材超市纷纷崛起。随后，百安居、欧倍德、乐华梅兰、家得宝等外资巨头也陆续加入。

截至2006年，由上述四家企业开创的中国仓储式建材超市，已达近70家。

然而，表面的繁荣难掩陈疾。2006年，在家世界家居被家得宝收购之前，家福特已全面“歇业”；东方家园则待价而沽，不时传来与家得宝、百安居、乐华梅兰接触的传闻；上海好美家也在勉力支撑。

与杜厦一同开创家世界的王月，对于中国建材超市面临的困境深有感触。在筹建中国第一家建材超市前，王月曾到美国家得宝实习了数月，1996年底出任家世界“家居”总裁。但最初的模仿让王月吃够了苦头。“作为第一个冒险吃螃蟹的人，我吃得满嘴流血。”王月回忆说。

王月此后辗转多家公司，先是接受张宏伟的邀请，筹建东方家园并担任总裁；后又一度出任百安居中国区执行副总裁兼南方区总裁。2003年底，王月加盟香江集团，出任新成立的深圳家福特建材超市总裁兼首席执行官。在艰难地开了六家店后，2006年10月，家福特终因资金链断裂而宣告“歇业”。

王月认为，中国的家居市场近十年来发展迅速。但家得宝式的建材超市在中国之所以发展不顺，主要是因为中国家装市场与西方区别很大。家得宝的发展，得益于美国DIY（自己动手）的文化。在欧美国家，由于劳动力资源紧缺，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，这直接催生了家得宝和百安居这样的仓储型家居卖场。而中国由于劳动力价格便宜，家庭装修更多地依靠装修公司，因此，纯粹“家得宝”式的商业模式在中国并不适合。

另一方面，上游供应商的散乱局面以及后台物流配送系统的落后，使得建材超市难以形成规模化经营。中国的家居建材生产企业，极其分散，且大多没有营销体系，多委托商和经销商来完成销售。但商、经销商制的最大问题是――这些商多为“夫妻店”，规模狭小，本身资金链也非常紧张，超市与这些商谈判很难形成规模效应。而落后的物流条件则更进一步拖了后腿。

王月举例说：“以东方家园为例，在一个区域内至少要开到20家店才值得建一个配送中心，现实是东方家园在全国也就只有24家店。家得宝在全球有1500家店，却只有七个配送中心，配送中心的货必须在72小时内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这在中国根本不可能。”

其次，大卖场从选址到土地开发、审批、最后开业，至少要经历一年半到两年的周期，而传统建材市场一般为临时用地，成本低、手续简单、周期短，反而更有竞争力。道路交通等政府配套设施的不到位也加大了企业选址的风险。

东方家园招商总监刘宏林也曾表示：“中国的市场环境不同，照搬洋模式难以成功。”刘宏林认为，现在建材超市的总体市场份额在大城市也不到10%，厂家和品牌商多通过传统摊位市场走货，建材超市难以获得采购优势。在此情形下，对中国建材超市的经营者而言，获得盈利非常艰难。一位业内资深人士认为，“很多企业的思路都是把网点建好后卖给外资来获利。”

“双雄会”

中国民营建材超市的普遍困境显然为外资的大规模进入创造了条件。而从2006年多宗外资并购中国企业案来看，商业连锁显然是外资最容易渗透，并且最不容易受阻于国家政策的领域。

2006年，凯雷收购徐工案引发了全国性的大讨论，结果是机械行业中所有外资对中国企业控股性的并购都被叫停。此后，法国赛博（SEB）并购苏泊尔、高盛收购国内肉制品行业龙头双汇集团等广受关注的并购案件，均受到商务部“严格控制”。直到年底前，中国才批准高盛收购双汇。

相比之下，零售业的并购几乎没有遇到什么阻力。美国百思买以1.2亿美元拿下五星电器51%股份，以及全球零售巨头沃尔玛收购好又多超市，均“一路放行”。

在家居建材超市行业，业内人士普遍认为，此次家得宝并购家世界，将只是一个开始，更多地意味着家得宝与百安居在全球市场的战火已经燃烧到了中国。

作为全球排名第一和第三的两家企业，家得宝和百安居的竞争由来已久。2005年，美国家得宝甚至开出了143亿美元的天价，要吃下翠丰投资集团（百安居大股东）。

家得宝对于中国市场前景相当乐观，“中国家装市场价值已经接近500亿美元，并正以20%的复合增长率快速增长。我们希望能够在这个市场中投资更多，建立更多的店面，”温诗睿表示，“在加拿大、墨西哥我们都是市场的NO.1，我们在中国的目标也是市场第一。”

留给家得宝的时间已经不多，它比竞争对手百安居已晚了整整七年。

1999年6月，百安居中国在上海开了第一家门店，2004年公司营业额达到32亿元人民币，同比增长59%。尤其在2005年4月，百安居的母公司英国翠峰集团斥资13亿元人民币收购欧倍德中国全部零售业务，包括门店、存货以及2000多名中国员工等之后，公司立即增加了13家门店。如今54家的店面规模，使百安居确立了在中国建材零售连锁的老大位置。

据统计，2006年，中国已是翠丰集团在门店数量上仅次于英国和法国的第三大市场。目前翠丰集团在全球的销售额约120亿美元，2005年百安居中国的营业额为51.6亿元人民币，利润7856.8万元人民币，中国现在是百安居全球业务增长最快的一个国家。

对于家得宝的“逼近”，百安居全国战略副总裁范益刚12月15日表示，百安居仍会按照自己的速度发展，每年至少开10家至12家门店。

百安居亚洲区总裁纪司福则透露说，2010年百安居全面连锁的店铺总数要超过100家。这将给家得宝在中国的扩张，设置一道难以逾越的障碍。

根据家得宝温诗睿的说法，家得宝在中国实施的战略，和在加拿大和墨西哥一样，将以收购当地的重要家居市场连锁巨头为基础平台，快速扩张。通过收购，家得宝在加拿大最早收购了七家门店，目前已经达到151家门店的市场规模。

温诗睿表示，在收购家世界占领中国北方市场后，家得宝同样会专注对中国华东华南市场的开发，未来也会继续探讨在上海与房地产企业合作的可能。