财务计划和分析精选(九篇)

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第1篇：财务计划和分析范文

关键词：军队；基层财务；信息化

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.29.070

1 基层财务信息化问题的表现

1.1 上级部门关注点不够全面

军队基层财务工作对信息化的重视程度还不够。人才培养和任用方面随意，形成非专业人员干专业工作，熟练过程与专业人才相比被延长数倍。军队基层财务工作在信息化方面差距大，致使有些部门往往数据更新慢，财务信息的生成和报送不及时。

1.2 基层单位财务工作主动性不强

有的单位认为财务工作主要是日常的程序，只起到反映汇总的作用，并不能解决基层的中心工作，等靠要思想严重，主动作为意识不强。财务工作及财务人员本质上没有充分发挥财务信息化特有的分析和辅助决策作用，为基层领导充分分忧，为各项基层经费保障进行监督把关。

2 解决基层财务信息化主要问题的措施

2.1 统一各级认识

军队基层单位财务信息化是军队财务现代化建设的重点内容，是推进军队现代化保障的必要基础，是军事力量实现的直接保障。因此要加强基层财务信息化建设的宣传教育，树立各级单位和部门对基层财务管理信息化的重视。

2.1.1 构建基层财务信息化的框架

当前，现代化战争形势下，信息战是保障军事战争胜利的前提条件，而后勤保障力量的基础――基层财务保障，也要充分加强信息化建设。首先，需要要构建合理的框架，加强组织领导，转变思想观念。根据财务人员职责、管理体制、业务流程等，对现有的不适应的信息化建设的制度、机构等作出相应的调。再次，为基层单位明确信息化建设的方向，将基层财务管理工作与其他工作协同进行，使财务工作流程能够与部队整体建设相适应，最终实现财务信息化的总目标。其次，基层单位所在的党委要重视和支持，将基层财务管理信息化列入到单位整体建设的日程上，加大投入，强化财务信息化工作。

2.1.2 强化基层财务工作者思想认识

通过培训，传授他们基本的财务知识和信息化操作知识，如财务软件知识、信息传输技术、网络建设基础知识等。引导他们自觉学习相关理论知识，不断推动财务管理信息系统的应用，做好系统功能使用问题的反馈；大力提高基层财务工作的信息化水平，夯实基层财务管理信息化的基础。

2.2 标准化建设和管理

基层单位财务工作的信息化同样要建立在国家、军队标准基础之上。从技术层面来看，应当做好标准对接，重点是规范数据编码格式和财务业务接口数据的标准化。从标准化建设的进程来看，基层财务数据标准化工作应当由全军统一制定、颁布，并监督执行，从而保证标准的权威性和严肃性。基层财务数据标准应当简洁明了，适应基层单位的工作实际，同时增强相关标准与其他业务工作的兼容，从而减少基层单位额外的工作负担。基层财务数据

标准应当建立动态修订制度，定期收集基层单位对系统应用情况的反映，组织力量对相关标准进行修订完善，确保信息化工作的不断创新。

2.3 系统化网络化运行

目前，网络平台已经比较完善，财务管理信息系统的开发也正在逐步按计划进行，软件的开发已经有了军财工程各模块的软件，保证了实际工作的需要。但，基层财务部门对网络平台的应用效果不好，系统化程度低。主要原因有：

第一，基层单位财务信息管理系统各模块还难以全面系统化运行，更难以实现业务功能的网络化系统化。对此，解决的办法一是可以将指标设置分级别，可以根据不同的实际情况，设置对应的连接标准，这样不影响系统化和网络化的实现，也能够区别对待实际的完成情况。

第二，由于人员素质的提高还不够，尤其是基层财务人员的能力素质缺乏正规培训，在工作岗位中的学习机会又非常少，不利于财务信息化工作的推动，有的单位甚至影响整个财务工作。军队财务人员能力素质培训是财务信息化运行的基础，军队基层单位学习机会少，而基层财务管理信息化的载体是完善的网络平台，很多财务人员能力难以胜任财务信息化工作。因此，必须在加强信息和网络建设的同时，提供财务人员随时可获得的学习机会，加大相应的培训力度。可以借助网络平台，将大量的操作方法和功能使用放在网上，随时可以学习信息化知识，这使基层财务工作者提高工作能力和工作效率，有利于财务信息化建设的快速发展。

第2篇：财务计划和分析范文

1、在教育事业单位中实施集中核算所具有的优势

1.1、有利于提高会计的工作效率，降低单位在运行时的成本

在实行了会计集中核算制度之后，使得在工作之中各项报账性的工作都采用了会计电算化的有关系统来进行操作，在很大程度上使工作人员从繁重的记账工作之中解脱了出来，不但提高了工作的效率，还对会计核算工作的质量进行了保障。在结算工作中，就能对名单上的资金结算工作直接做转账形式的处理，也就不必通过银行转账的方式来进行处理，不仅可以减少有关手续的费用开支，还能提高单位对资金的利用率，在很大程度上对单位的管理成本进行了控制。

1.2、使财务监督工作和单位资金流动过程变得透明

在实行了会计集中核算制度之后，单位之中的每项支出都是由相关核心中心在经过审核之后才得以支付，这就使得能够对工作中存在的问题进行及时发现并改正，使单位的财务核算工作变得更加准确和更具合理性、真实性。为各单位和有关财务部门准确地提供各种类型的数据资料，从而为单位的资金流动情况提供相关的数据依据。另外，也能保证单位能对预算的过程进行严格执行，使得其支出具有一定的计划性和顺序性，真正做到执行有力度、预算有依据。

1.3、提高对资金的利用率

在实行会计集中核算制度之后，能使得在教育事业单位中的各项资金都能在唯一的账户上进行集中，这样不仅可以加强相关财政部门对教育事业单位的资金进行管理的力度，还能使资金在最大程度上进行流动。在未实施此核算制度之前，在一些教育事业单位中，经常会出现多头开户和重复性开户的状况，使得部门对资金的管理过于分散，甚至还会出现挪用公款的现象，这些都在一定程度上降低了对资金的使用率。现在，会计集中核算制度正好对这一问题进行了很好地解决，提高了对财政资金的有效利用率。

2、在实施会计集中核算制之后，如何加强教育事业单位的财务管理

在教育单位中实施会计集中财务管理的相关工作之后，使得财务的核算工作的管理中心进行了变化，对单位的财务管理方式也在向内部的监督管理机制进行转变。使得现在的财务管理机制包括有财务的全面管理以及单位性的经济活动管理，在实行会计集中核算之后，教育事业单位的财产管理、年度预算收支情况、财务管理等机制都没有发生变化，但是其具有的会计核算的基本职能对资金的管理权力却在向核算中心进行转移，同时也是教育事业单位财务管理改革的基本方向和目标。

2.1、健全对会计核算中心的内部管理制度

在依照了《会计基础工作规范》中的有关规程之后，要在会计核算中心的业务运作过程中，建立起严格的控制制度，对相应会计人员的分工进行明确，将资金会计和财务核算的工作进行了工作上的分离，从而提高专业化的会计核算水平，保证会计核算工作能够平稳地运行。并通过制定相应的工作计划，使得对教育事业单位内部的管理制度和规范进行完善和考评，对核算工作进行科学管理，从而保证其在会计核算工作中的高效性和准确性。

2.2、积极进行沟通，加强与各单位间的管理

在实施会计核算工作之后，要经常与各单位之间进行及时沟通，从而对一些政策性的法规进行理解，对各单位间的相关业务情况进行不断了解。另外，要对单位的预算管理工作进行加强，进而为会计集中核算工作的开展奠定相应的基础。于此同时，教育事业单位的会计核算工作都是进行全额性质的拨款，而且，相关的财政部门对教育事业单位的拨款都是具有特殊用途的。例如对业务的经费、对人员的经费等等。因此，在对教育事业单位的财务状况进行管理时，要严格按照专款专用的有关原则，不能对资金进行随意挪用，防止对教育事业单位带来的经济上的损失。在对教育事业单位的预算管理进行核对之后，要对单位的用款额度进行严格控制，并对预算资金的管理工作在事前就做好控制。

2.3、加强对资金的支出监督管理力度

在教育事业单位中实施会计核算制之后，能对各部门间的资金预算工作做好事前上的控制，使得会计中心在对有关单位发出的预算申请之后，再确定其申请是否能进行支付、应该如何支付，最后再向银行通知，进行付款操作。会计中心在由核算型向管理型进行转变的过程中，要在根本上扭转核算机构的单纯扭转管理的理念，使得其在源头上对预算工作进行了管理。

第3篇：财务计划和分析范文

当然最重要的是要注意公司的财务问题了，财务问题在任何地方都是整个公司的心脏，是最重要的，不能出现任何马虎。一旦有马虎了，那这个公司面对的只能是倒闭了，财务问题的重要性不用赘言了。

我当财务经理已经有些年了，酒店没有出现过任何财务问题的状况，所以我的工作一直是比较好做的，在公司的人气也很高。因为只要公司的的财务不出现问题，能及时的将员工的工资发下去，这比说一万句好话都重要。我一直信守这个原则，一直这样做，我很相信这就是对的。

下面又到了我的一年的财务计划了，财务计划对酒店一年的发展状况尤为重要，每年我都能做好，今年当然不能例外了。

财务计划是财务预测所确定的经营目标的系统化和具体化，又是控制财务收支活动、分析经营成果的依据。财务计划工作的本身就是运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综合平衡，制定主要计划指标，拟订增产节约措施，协调各项计划指标。它是落实酒店奋斗目标和保证措施的必要环节。

酒店编制的财务计划主要包括：筹资计划、固定资产增减和折旧汁划、流动资产及其周转计划、成本费用计划、利润及利润分配计划、对外投资计划等。每项计划均由许多财务指标构成，财务计划指标是计划期各项财务活动的奋斗目标，为了实现这些目标，财务计划还必须列出保证计划完成的主要经营管理措施。

编制财务计划要做好以下工作。

(一)分析主客观原因，全面安排计划指标

审视当年的经营情况，分析整个经营条件和目前的竞争形势等与所确定的经营目标有关的各种因素，按照酒店总体经济效益的原则，制定出主要的计划指标。

(二)协调人力、物力、财力，落实增产节约措施

要合理安排人力、物力、财力，使之与经营目标的要求相适应;在财力平衡方面，要组织资金运用同资金来源的平衡、财务支出同财务收入的平衡等。还要努力挖掘酒店内部潜力，从提高经济效益出发，对酒店各部门经营活动提出要求，制定出各部门的增产节约措施，制定和修订各项定额，以保证计划指标的落实。

(三)编制计划表格，协调各项计划指标

以经营目标为核心，以平均先进定额为基础，计算酒店计划期内资金占用、成本、费用利润等各项计划指标，编制出财务计划表，并检查、核对各项有关计划指标是否密切衔接协调平衡。

这就是我这一年的工作计划，对公司财务的计划都做了很好的计划，相信公司一年的财务问题不会出现任何问题的。在金融危机的大前提下，酒店的生意也受到了很大的困扰，这就需要每一个公司的员工都能够做到认真负责，积极努力的为公司的生存做出自己应有的力量。

第4篇：财务计划和分析范文

关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

第5篇：财务计划和分析范文

随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。

关键词：

财务管理；集团财务；财管管控

在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。

1企业集团财务管控的常用模式

1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。

1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。

1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。

2集团财务管控中的常见问题

2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。

2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。

3如何实现企业集团财务的良好管控

3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。

3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。

参考文献：

[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).

第6篇：财务计划和分析范文

内容摘要：文章认为发挥财务管理功能是提升企业核心能力的重要组成部分。科学认识财务管理能够把握企业核心能力；发挥财务管理功能能够挖掘企业核心能力；加强重点财务管理能够提升企业核心能力。

关键词：财务管理 核心能力 科学认识

科学认识财务管理，把握企业核心能力

（一）科学认识财务管理地位，把握领导决策能力

在现代公司的管理中，财务经理扮演着一个活跃的角色，其每天都必须应付众多外部环境的变化和内部事务的处理，诸如公司之间竞争的加剧、技术的突变、通货膨胀和利息率的变化、全球经济的不确定性、汇率的波动、税法的变更、投资的决策、融资的决策、资产管理的决策等。企业领导只有充分认识到财务管理在企业管理中具有的中心地位，发挥好财务经理领导决策的参谋与助手作用，并且决策时充分听取财务部门的意见，才能防止领导决策失误，从而把握领导决策能力。

（二）科学认识财务管理目标，把握人事管理能力

现代企业的财务管理目标是追求企业价值最大化，所谓企业价值最大化是指企业全部资产最大化的市场价值，它不仅包括企业新创造的价值，还包括企业潜在的预期获利能力。科学认识财务管理目标，就是要明确企业价值最大化关键是人，关键是企业的各个团队。企业人事管理只有认真贯彻企业财务管理目标，紧紧依靠企业员工，加强员工培养，提高员工素质，贯彻以人为本的理念，将企业利益与员工利益融为一体，才能发挥企业员工的执行力和创造力，从而把握人事管理能力。

（三）科学认识财务关系，把握市场营销能力

财务关系是指企业在组织财务活动过程中与有关各方面发生的经济利益关系。市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，并且经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。科学认识财务关系，就是指市场营销应运用处理和协调财务关系的方法，取得国家、投资者和其他单位的信任，努力实现企业与其他各种财务主体之间的利益均衡，调动各个方面的积极因素，促进企业生产经营活动的正常开展，从而把握市场营销能力。

（四）科学认识财务控制，把握供应保障能力

财务控制是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。企业的供应保障是指生产经营所需材料与商品的供应和仓储运输、水电维修等保障。科学认识财务控制，就是指企业生产经营的供应保障应运用财务控制的方法，全面优化企业供应保障资源综合配置效益，从而把握供应保障能力。

（五）科学认识财务管理方法，把握资金运作能力

财务管理方法是指为了有效地组织、指挥、监督和控制财务活动，正确处理财务活动发生的各种经济关系所运用的一系列科学方法，通常包括财务规划、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析等。科学认识财务管理方法，把握资金运作能力，就是要求财务部门的资金运作运用财务管理的方法，对资金运作从全面规划开始，实施决策、预算、控制、分析，从而把握资金的运作能力。

发挥财务管理功能，挖掘企业核心能力

（一）人力资源能力预测分析

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。从财务管理层面预测分析人力资源能力，主要是预测分析人力资源所组成的团队为企业能够创造的价值，从而挖掘团队的管理能力、经营能力和投资能力。财务部门可以根据人事部门对企业全部员工在各部门的配置，将其团队归为企业管理团队、生产经营团队、投资研发团队三类。对企业管理团队，根据企业年销售收入和人员数量、素质结构、服务态度等，预测其人均年管理效能；对生产经营团队，根据企业年营业利润和人员数量、生产经营产品、专业技术等，预测其人均年生产经营贡献；对投资研发团队，根据企业年投资研发收益和投资研发资金、人员数量与素质，预测其单位投资人均创效。通过人均年管理效能、人均年生产经营贡献、单位投资人均创效预测，与同类企业进行分析对比，挖掘其人力资源能力。

（二）财力资源能力预测分析

企业的财力资源和物力资源构成企业的有形资产，是提升企业核心能力的物质基础。财力资源是指企业可用于经营活动、投资活动、筹资活动的现金。从财务管理角度出发挖掘企业的财力资源能力，可以通过编制现金预算的方法，预测分析企业经营活动、投资活动、筹资活动可产生的现金流量。对比本企业财力资源与上年的增减变动，并与企业发展目标的配比，还有与其他同类企业的差异，从而充分挖掘经营活动的现金能力、投资活动的现金能力和筹资活动的现金能力，为实现企业价值最大化制订投资计划，为优化配置企业的现金资源提供帮助。

（三）物力资源能力预测分析

物力资源是指企业进行生产经营活动所需并拥有的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等。从财务管理角度考虑挖掘企业的物力资源能力，可以将企业全部物力资源划分为土地房屋、生产经营设备、存货三大类。对土地房屋，财务部门可以根据企业利润和土地房屋占用资金，预测企业房地产贡献率；对生产经营设备，财务部门可以根据企业利润和生产经营设备占用资金，预测企业设备贡献率；对存货，财务部门可以根据企业利润和存货占用资金，预测企业存货贡献率。通过房地产贡献率、设备贡献率、存货贡献率计算，以及与企业历史对比分析和与同类企业分析对比，挖掘其物力资源能力。

（四）市场资源能力预测分析

市场资源是指那些不为企业拥有或控制，但是在市场中客观存在，而且因为是企业强大的竞争实力，独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。从财务管理角度考虑挖掘企业的市场资源能力，可以将企业市场资源划分为：政府资源、投资者资源、债权人资源、客户资源、历史文化资源。对政府资源，财务部门可以根据政府的产业导向对投资的补贴、税收的优惠等，预测企业可获得的收益；对投资者资源，财务部门根据企业外部投资者的投资额和提供的项目等，预测给企业带来的利润；对债权人资源，财务部门根据提供的资金和利息支出，预测其资金成本率；对客户资源，财务部门根据销售收入和销售成本，预测其销售毛利率；对历史文化资源，财务部门根据企业的利用情况，预测给企业带来的效益。通过上述预测，分析挖掘企业利用政府、投资者、债权人、客户和历史文化资源的能力。

加强重点财务管理，提升企业核心能力

企业财务管理运用价值管理手段，在企业管理中具有综合性管理功能。企业管理当局围绕企业管理目标的实现会

重点关注涉及财务管理的若干问题。

（一）加强财务计划与执行，提升企业决策力和执行力

财务计划是根据企业最高管理当局研究决策确立的企业奋斗目标，以货币形式编制的现金、利润、资产等收支计划。财务计划可使企业目标具体化，可作为企业控制的标准和依据，是考核各部门工作业绩的依据，具有十分重要的作用。财务部门加强财务计划与执行的主要任务：一是科学编制财务计划，严格按财务计划编制程序执行，加强与企业最高决策者和相关部门沟通，实现企业目标的财务化和财务计划的企业化，从而提升企业决策力；二是细化财务计划的编制，将企业批准的财务计划细化编制成部门财务计划和月度财务计划，并以正式文件下达，明确各部门和每月应完成的任务，从而提升企业的执行力。

（二）加强资金筹措与投放，提升企业组织力和判断力

资金筹措与投放是指企业在实施财务计划所描绘的企业价值目标时，应多渠道筹措足额低廉资金，满足企业财务活动的需要，有计划按步骤投放，确保资金安全与效益。为了掌握各部门资金需要和明确经济责任，调动各方面的积极性，财务部门应将资金筹措与投资归结为：经营部门经营活动的资金筹措与投放；投资部门投资活动的资金筹措与投放、管理部门管理活动的资金筹措与投放等三类。财务部门加强资金筹措与投放的主要任务：一是会同三类部门根据企业目标和财务计划共同编制资金筹措与投放计划，共同商议资金筹措的渠道与方式，共同决定资金投资的时间与额度，从而提高企业的组织力；二是抓好资金投放的控制，按照资金投放计划，经济目标责任，任务时间配套，财务环境分析等要求，把握好投放审批，确保资金安全与效益，从而提高企业的判断力。

（三）加强资金回笼与监管，提升企业营运力和监督力

资金回笼与监管是指企业经营活动和投资活动所产生的现金流入量的收回及责任追究。加强资金回笼与监管，有利于加速资金周转，有利于降低资金成本，有利于减少坏账损失，有利于明确经济责任。财务部门加强资金回笼与监管的主要任务：一是抓好资金回笼时间控制，将销售收入和投资收益及时收回；二是抓好资金回笼方式控制，通过有效结算方式安全收回资金；三是抓好资金回笼账户控制，将回笼资金存入指定账户并随时监控和使用；四是控制应收账款比例与时间，根据回笼资金的性质和责任人制订不同的收账政策，并严格执行；五是落实坏账损失处罚，根据坏账损失，分析责任人的主客观原因，提出责任追究报告。通过上述前三项工作提升企业营运力；通过上述后两项工作提高企业的监督力。

（四）加强绩效考核与评价，提升企业责任力和分析力

绩效考核与评价在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用，一方面，可以确定企业每一个员工或团队经济责任的完成情况，满足企业员工或团队对工作行为结果的期望；另一方面，能够帮助分析企业每一个员工或团队的工作结果，从而判断企业整体的绩效水平。财务部门加强绩效考核与评价的重点工作：一是抓好投资团队的绩效考核与评价，围绕投资中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价投资利润率和剩余收益；二是抓好生产团队的绩效考核与评价，围绕成本中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析可控产品成本的节约与浪费；三是抓好经营团队的绩效考核与评价，围绕利润中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价销售收入、边际贡献和息税前利润；四是抓好管理团队的绩效考核与评价，围绕费用中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价费用的预算支出与实际支出。通过上述重点工作的考核与评价，提升企业责任力和分析力。

（五）完善财务制度与奖惩，提升企业规范力和鞭策力

加强企业内部管理，实现企业目标，离不开完善的财务制度和奖惩办法。一个完善的财务制度体系和奖惩办法，一般应当包括预算管理制度、资金管理制度、投资管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利润管理制度、绩效考核制度及相配套的奖惩办法。财务部门完善财务制度与奖惩的主要任务：一是根据经济社会发展和企业实际，不断修订完善企业内部财务制度和奖惩办法，使之成为规范企业价值行为的指南；二是加强财务制度的宣传与执行情况的检查，定期或不定期组织学习和通报执行情况，让企业员工知晓、执行；三是加强分析总结和表彰，定期召开总结表彰大会，对执行制度，完成和超额完成业绩的团队及个人，进行通报嘉奖，对存在问题的团队和个人进行批评与处罚，从而提升企业规范力和鞭策力。

综上，通过对财务管理的科学认识，把握领导决策能力、人事管理能力、市场营销能力、供应保障能力、资金的运作能力；通过发挥财务管理功能，挖掘企业人力资源能力、财力资源能力、物力资源能力、市场资源能力；通过加强财务重点环节管理，提升企业决策力和执行力、组织力和判断力、营运力和监督力、责任力和分析力、规范力和鞭策力。总之，充分发挥财务管理功能，可以全面提高企业管理水平，并最终提升企业的核心能力。

参考文献：

第7篇：财务计划和分析范文

[关键词]高校 财务管理 现状 对策

随着社会主义市场经济体制的不断完善,高校的办学行为已同经济行为融为一体,市场意识深深地渗透到办学思想之中,高校办学经费也从单一的财政拨款发展到多渠道筹集资金。强化高校财务管理,广开财源,多渠道筹集办学资金,不断提高办学效益,对于推动学校事业的发展具有十分重要的意义。

一、高校财务管理存在的问题

1.预算管理方面存在弊端。①预算期间较短。高校预算一般按年度编制,力求维持年度收支平衡,基本上不考虑学校的长期发展目标,使得不少高校的长期发展目标仅停留在战略层面上,无法在学校的财务管理及预算规划上得到核算与监督。②预算不全面。虽然高校目前实行的是“大收大支”的财务综合预算,但这种预算也仅立足于学校的财务部门,没有涵盖全部资金收支,无法体现学校整体财务状况,影响学校对资金的综合利用。③预算缺乏约束力。一方面,目前高校的预算编制方法不完善,有待进行充分的论证加以修订,无法调整和优化收支结构,使预算执行的可行性降低;另一方面预算监督不力,预算执行缺乏相应的考核与奖惩措施,使得预算执行流于形式。

2.高校贷款风险控制制度不健全。由于高校的大规模合并,扩展以及财政投入的严重不足,各高校为了拓展办学空间,纷纷贷款搞建设,但很多高校缺乏完善有效的风险防范机制,没有应对财务风险的措施。现实情况中很多高校都没有对贷款风险给以足够的重视和评估。由于贷款规模过大,学校每年仅偿付利息就需要很大开支,给学校可持续发展造成重大影响,加上贷款结构过渡集中,在还贷高峰到来时,学校还处于建设工程收尾阶段,每年还本付息将存在巨大的财务风险。

3.内部控制不完善。①内部控制的范围不够全面。部分高校往往强调对财政性资金的内部控制,而弱化对预算外资金的内部控制,或未将二级单位财务和校内结算中心纳入内部控制的范围。对各项收支账款有较明确的内部控制措施,并严格地执行,而对各项往来款项的审批手续不健全,控制也不严格。②内部控制约束的对象不全面。如有些高校未建立重大建设和投资项目论证、决策机制等内部控制制度,导致对外投资决策失误,造成投资损失。③内部控制执行不严。有些高校既使建立了内部控制制度,但没有严格执行,制度行同摆设。

二、解决高校财务管理问题的对策

1.加强财务预、决算工作,强调财务计划和控制能力。随着高校多元化投入机制的形成,学校必须从整体出发,按照多元化筹资、一元化管理的原则,实行综合财务计划管理。综合财务计划反映了高校全部资金的收入来源和支出用途,并将综合了的高校整体财力进行总体平衡,从而保证教学、科研、行政、后勤等各项工作的开展。合理制定的综合财务计划是高校优化资源配置,克服投资上的短期行为,是节约支出和减少损失浪费的前提,反映了高校经费管理、调控的能力。只有加强综合财务计划的编制,才能克服目前财务预算管理中的不足。采用零基预算法编制高校综合财务计划是切实可行的,一切以零为起点,从根本上重新衡量、评价、判定各类费用支出因素的必要性和适度规模。其目的就是要杜绝不公平的预算分配,消除不合理,强化预算约束,使预算更具科学化。

2.建立有效的内部控制制度。高校为了形成规范、科学、有效的校内经济秩序,必须结合自身实际,建立健全内部控制制度和内部约束制度。一方面要以预防控制为主,事后控制为辅,防止学校管理发生无效率和不法行为。注重程序制约,对主要业务的控制,必须经过授权、批准、执行、记录、检查等控制程序。注重责任牵制,在机构设置与岗位分工时,要明确各部门及上岗人员应承担的责任范围,并要规定追究、查处责任的措施与奖惩办法。另一方面要考虑内部控制措施执行的成本,制定出最佳内部控制措施以配合财务计划、加强会计核算和成本费用控制,有效地利用学校各项资金,努力提高经济效益。

3.强化风险管理。①对于一个高校而言,在激烈的市场竞争中,风险损失随时都可能发生,如果财务管理者没有树立充分的风险意识,那就意味着困难和危机即将来临。财务人员只有建立充分的风险意识,才能将风险损失降到最低或限制在最小范围内,甚至将风险消除。②建立风险预警系统。风险预警系统就是能够对各种风险进行科学的预测分析,便于风险信息传递的一种风险预防系统,它可以使风险信息源、风险信息传输系统和风险管理者形成一个有机整体。高校要想有较强的“免疫力”,应设置和启动风险预警系统加强风险的预防。首先,对风险进行科学的预测分析,预计可能发生的风险状态。这就要求财务管理人员要密切注意与财务活动相关的各种因素,如环境因素、目标因素、制度因素等的变化和发展趋势,从对因素变化的动态分析中预测可能发生的风险。其次,建立一个便于风险信息情报传递的风险信息系统。通过建立这样一个“绿色通道”,可以使财务人员能够从各个渠道及时、准确获得风险信息,并将这些信息迅速地传递给其他信息使用者,从而很大程度地保证风险信息传递的真实、准确、快捷和高效。再次,要对风险有超前决策,尽可能使风险消除在潜伏期。财务管理者应对发生风险损失前显示出的征兆充分给于重视,及时采取措施,矫正和扭转这种风险现象,做到防微杜渐。

三、结束语

在高校财务管理中,理财的核心作用和龙头地位已越来越突出,财务管理不同于一般意义上的会计,财务管理是高校为了达到预期目的,对于办学过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等进行全面管理。作为一种价值管理,财务管理的内容涉及高校资金运动的所有方面,因而也称其是一种管理资金的艺术和科学,提高高校财务管理水平,对高校的生存和发展至关重要。

参考文献:

第8篇：财务计划和分析范文

[关键词]弹性化管理；财务管理；应用

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）45-0081-02

1财务管理弹性化的内涵

管理学上的“弹性”是指在一定程度上的自由调整、自由发挥的空间，简言之，就是留有余地。众所周知，企业所面临的各种客观环境在不断变化，影响企业管理的各种因素也是不断发展变化的，而且这些因素本身带有不同程度的不确定性，加上各种管理措施的不完备性，导致企业在管理中无论哪项措施，即使在当时看来很有成效，也不能一成不变，这就要求企业的管理工作要有充分的弹性，要求企业进行动态管理。

（1）弹性化管理最突出的特征就是“留有余地”。也就是说，在一定弹性限度内有一个弹性范围。

（2）弹性化管理的实质是体现了管理的原则性和灵活性的统一。通过弹性化管理，使管理者能通过一定的管理手段，促使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。

（3）弹性化管理的主要作用在于，它既能使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我选择、自我管理以加强整体配合，又能使组织系统整体能随外部环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。

2企业实行弹性化财务管理的必要性

2.1从企业财务管理主体的角度分析

企业财务管理的主体是人，企业内的一切财务活动最终都是通过人这一主体来完成的，人尽其才是物尽其用的基础。因此，财务管理必须坚持“以人为本”的原则。确立人在财务管理中的主体地位，给人以充分的发挥空间，才能使人的创造性转化为企业的前进动力。同时，人存在个性差异，具有自我控制和调节能力，即人本身具有“弹性”。这些都要求企业的财务管理应当实行弹性化管理。

2.2从企业财务管理对象的角度分析

企业财务管理的对象是企业各种财务活动及其所体现的各种复杂的财务关系。在市场经济下，企业之间的竞争越来越激烈，作为财务管理对象的筹资活动、投资活动、分配活动等均具有较大不确定性，财务管理活动的外部环境会随时间不断变化，从而使之处于高风险状态。因此，企业的财务管理活动必须要留有调整的余地。同时，企业的各种财务关系也日趋复杂，未来的情况变化往往出乎人们的意料，这就要求企业的财务管理系统必须要与此相适应，实行弹性化管理。

3企业财务管理弹性化的财权效果

3.1财务组织中的弹性化管理

财务组织是直接从事和领导公司财务会计工作的职能部门，财务组织的设置必须与该公司的经营类型和业务规模相适应，并符合精简机构、提高效率的要求，机构内部的分工应明确具体、做到责任清、任务明。但是，在企业发展的不同阶段，财务管理的侧重点会有所不同，这就相应要求企业在不同阶段应依据业务需要来建立组织机构和分配财务权力。而组织工作的集权与分权，稳定性与适应性的关系，就是一种弹性的体现。财务组织一般有集权型组织和分权型组织两种，两种形式的组织各有优劣，集权型组织结构与分权型组织结构相比，财务权力集中，信息传递效率高，但工作量大；分权型组织则相反。因此，财务组织应具有一定的弹性，不能一成不变，选择何种财务组织要根据企业内外不断变化的环境适时做出调整。

3.2财务决策中的弹性化管理

财务决策是指对企业财务方案、财务政策进行选择和决定的过程，一般包括短期经营决策、长期投资决策、筹资决策和利润分配决策。一般而言，对于确定性的项目是不需要决策的，决策本身就是对不确定的项目进行抉择的过程。因此，在企业的各项财务决策中，弹性化管理是客观存在的：

（1）短期经营决策中的弹性化管理。弹性化管理在短期经营决策中的应用，主要体现在对现金、存货应留有一定库存的安全储备。企业预计的现金需要量一般是指正常情况下的需要量，但有许多意外事件会影响企业现金的收入与支出。持有一定的安全储备，便可使企业更好地应付这些意外事件的发生。以存货决策为例，在企业财务实践中，存货的日需要量、交货时间均有可能发生变化，为避免发生缺货或供货中断现象而造成的损失，企业就需要多储备一些存货，以备应急之需。

（2）长期投资决策中的弹性化管理。在市场经济条件下，企业的投资规模、投资结构、投资决策方法必须要根据市场环境和内部运营能力适时做出调整，而这种调整的前提就是投资决策应有弹性。长期投资决策的弹性化管理应涉及以下三个方面的内容：一是长期投资规模的弹性。企业必须根据自身资金的可供能力、投资效益或市场供求状况，适时调整企业的投资规模。二是长期投资结构的弹性。投资企业必须根据市场风险或市场价格的变动，对现有投资结构进行调整，这种调整只有在投资结构具有弹性的情况下才能进行。企业在投资决策时必须考虑将弹性投资和固定投资进行适当结合，弹性投资的多少决定了投资存量结构的可调整程度。三是投资决策方法的弹性。投资决策方法有多种，包括投资回收期法、平均会计收益率法、净现值法、内涵报酬率法、风险报酬率调整法等。在进行投资决策时，其决策方法不是一成不变的，要根据决策项目的特点灵活、合理地加以选择和应用。

（3）筹资决策中的弹性化管理。筹资决策是依据资金成本和财务风险对企业资本结构、筹资渠道和方式做出选择，筹资决策的弹性化管理表现在以下两个方面：一是资本结构的弹性。资本结构是企业筹资决策的核心，保持资本结构弹性是财务运作的必要前提。长期以来的财务理论研究和财务实践表明，企业并没有最佳资本结构，对于大多数企业，最佳资本结构只是一个区间，即资本结构的弹性空间。二是筹资渠道和方式的弹性。众所周知，企业筹资是通过金融市场进行的，金融市场因受各种因素影响，而将引起不同筹资渠道和方式的资金成本和筹资风险发生变动，如市场利率、汇率、贴现率变动等。因此，企业要根据市场的变化合理选择筹资渠道和方式。

（4）利润分配决策中的弹性化管理。利润分配决策是对分配政策的选择和分配数量的确定，利润分配决策中的弹性化管理主要体现以下两个方面：一是分配数量上的弹性。按照企业财务制度规定，企业对当年实现的利润，不能“吃光用光”，应该做到“以丰补歉”，除按规定提取盈余公积外，适当地保留一部分未分配利润。二是分配政策上的弹性。在股利分配政策上通常有固定股利政策、固定股利支付率股利政策、低正常股利加额外股利政策、剩余股利政策等，一般来说，企业应尽量选择低正常股利加额外股利政策。这种分配政策的灵活性较大，对那些利润水平在各年之间浮动较大的企业来说，是一种较为理想的股利分配政策。

3.3财务计划中的弹性化管理

企业财务计划是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。在编制企业财务计划时，要特别强调“留有余地”，也就是说，企业应该利用弹性预算的方法来编制各种财务计划。弹性化的财务计划最大的意义在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观比较的基础之上。

3.4财务控制中的弹性化管理

财务控制是保证各项财务活动按既定的财务计划要求进行，使之不偏离财务计划的一项管理工作。如果要使财务控制在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，那么企业所设计的财务控制系统就应该要有灵活性，这种灵活性即是财务控制的弹性化管理。财务控制的弹性化管理要求企业在影响财务活动的内外环境发生变化或者原先制订的财务计划出现错漏的情况下，要适时调整财务控制方法和思路，及时地对控制标准进行修订，分析差异出现的原因等，以便采取有效措施加以控制，保证企业财务目标的实现。

3.5财务评价中的弹性化管理

财务评价是以企业的实际核算资料和财务计划指标等为依据，对企业的财务活动过程和结果进行分析，考核各项财务指标的执行结果，把财务指标的考核纳入各级岗位责任制，运用激励机制，实行奖优罚劣。企业财务评价环节中的弹性化管理表现在以下两个方面：一是在评价指标上的弹性。目前，在绩效评价中，很多企业引入了非财务指标，非财务指标本身就具有弹性特征，正是利用非财务指标来弥补刚性的财务指标所无法反映或反映不够的信息，起到客观评价决策者行为的作用。二是在激励方法上的弹性。从某种意义上来说，现在部分企业实行的弹性工资、效益工资和股票期权激励等方法就是一种弹性化的管理方法。弹性工资、效益工资和股票期权激励给员工的努力工作提供了弹性空间，激励员工，使其目标与企业的目标达成一致，约束员工使员工不发生或少发生违反规定和道德的行为。

4结论

在市场经济下，企业面临的是一个“适者生存、优胜劣汰”的外部环境，企业唯有主动地去适应市场的变化，不断强化企业财务管理，才能在市场风浪中立于不败之地。

参考文献：

[1]余绪缨.知识经济管理会计的新特点[J].中国经济问题，2004（7）.

[2]吕立伟.浅议弹性原则在财务管理实践中的运用[J].财会通讯，2000（3）.

第9篇：财务计划和分析范文

[关键词]弹性化管理 财务管理 应用

随着我国市场经济的不断发展，企业管理以财务管理为核心，已成为企业界尤其是成熟企业的共识。财务管理之所以成为企业管理的核心，是因为财务管理是一个完整的循环活动过程，这一过程一般包括财务组织、财务决策、财务计划、财务控制和财务评价等环节。它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业生产经营管理的一切经济活动之中。当前，随着企业经济环境的日益复杂和人才对企业的贡献不断增强，弹性化管理在企业财务管理中的重要性也日益突出。因此，如何在企业财务管理中实行弹性化管理是值得研究的一个课题。

一、弹性化管理的内涵

管理学上的“弹性”是指在一定程度上的自由调整、自由发挥的空间，简言之，就是留有余地。众所周知，企业所面临的各种客观环境在不断变化，影响企业管理的各种因素也是不断发展变化的，而且这些因素本身带有不同程度的不确定性，加上各种管理措施的不完备性，导致企业在管理中无论哪项措施，即使在当时看来很有成效，也不能一成不变，这就要求企业的管理工作要有充分的弹性，要求企业进行动态管理。

弹性化管理指在管理工作中必须留有余地，能及时适应客观事物各种可能的变化，并做出相应的反应和对策，以不断进行有效的动态管理。根据这一定义，可以看出：

1、弹性化管理最突出的特征就是“留有余地”。也就是说，在一定弹性限度内有一个弹性范围。

2、弹性化管理的实质是体现了管理的原则性和灵活性的统一。通过弹性化管理，使管理者能通过一定的管理手段，促使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。

3、弹性化管理的主要作用在于，它既能使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我选择、自我管理以加强整体配合，又能使组织系统整体能随外部环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。

二、企业实行弹性化财务管理的必要性

事实上，企业的财务管理也绝对不是一成不变的，它会随着企业的发展而变化，只有合理利用弹性化管理的作用，充分调动员工的积极性，才能建立起现代企业财务管理的新模式。因此，企业财务管理实行弹性化管理不仅必要，也是必然的选择。这是因为：

1、从企业财务管理主体的角度分析。企业财务管理的主体是人，企业内的一切财务活动最终都是通过人这一主体来完成的，人尽其才是物尽其用的基础。因此，财务管理必须坚持“以人为本”的原则。确立人在财务管理中的主体地位，给人以充分的发挥空间，才能使人的创造性转化为企业的前进动力。同时，人存在个性差异，具有自我控制和调节能力，即人本身具有“弹性”。这些都要求企业的财务管理应当实行弹性化管理。

2、从企业财务管理对象的角度分析。企业财务管理的对象是企业各种财务活动及其所体现的各种复杂的财务关系。在市场经济下，企业之间的竞争越来越激烈，作为财务管理对象的筹资活动、投资活动、分配活动等均具有较大不确定性，财务管理活动的外部环境会随时间不断变化，从而使之处于高风险状态。因此，企业的财务管理活动必须要留有调整的余地。同时，企业的各种财务关系也日趋复杂，未来的情况变化往往出乎人们的意料，这就要求企业的财务管理系统必须要与此相适应，实行弹性化管理。

三、基于弹性化管理的企业财务管理

财务管理是一个完整的循环活动过程，一般包括财务组织、财务决策、财务计划、财务控制、财务评价等环节。一般而言，弹性化管理在财务管理的各个环节均会得到体现和应用。

（一）财务组织中的弹性化管理

财务组织是直接从事和领导公司财务会计工作的职能部门，财务组织的设置必须与该公司的经营类型和业务规模相适应，并符合精简机构、提高效率的要求，机构内部的分工应明确具体、做到责任清、任务明。但是，在企业发展的不同阶段，财务管理的侧重点会有所不同，这就相应要求企业在不同阶段应依据业务需要来建立组织机构和分配财务权力。而组织工作的集权与分权，稳定性与适应性的关系，就是一种弹性的体现。财务组织一般有集权型组织和分权型组织两种，两种形式的组织各有优劣，集权型组织结构与分权型组织结构相比，财务权力集中，信息传递效率高，但工作量大；分权型组织则相反。因此，财务组织应具有一定的弹性，不能一成不变，选择何种财务组织要根据企业内外不断变化的环境适时做出调整。

（二）财务决策中的弹性化管理

财务决策是指对企业财务方案、财务政策进行选择和决定的过程，一般包括短期经营决策、长期投资决策、筹资决策和利润分配决策。一般而言，对于确定性的项目是不需要决策的，决策本身就是对不确定的项目进行抉择的过程。因此，在企业的各项财务决策中，弹性化管理是客观存在的：

1、短期经营决策中的弹性化管理。弹性化管理在短期经营决策中的应用，主要体现对现金、存货应留有一定库存的安全储备。企业预计的现金需要量一般是指正常情况下的需要量，但有许多意外事件会影响企业现金的收入与支出。持有一定的安全储备，便可使企业更好地应付这些意外事件的发生。以存货决策为例，在企业财务实践中，存货的日需要量、交货时间均有可能发生变化，为避免发生缺货或供货中断现象而造成的损失，企业就需要多储备一些存货，以备应急之需。

2、长期投资决策中的弹性化管理。在市场经济条件下，企业的投资规模、投资结构、投资决策方法必须要根据市场环境和内部运营能力适时做出调整，而这种调整的前提就是投资决策应有弹性。长期投资决策的弹性化管理应涉及以下三个方面的内容：一是长期投资规模的弹性。企业必须根据自身资金的可供能力、投资效益或市场供求状况，适时调整企业的投资规模。二是长期投资结构的弹性。投资企业必须根据市场风险或市场价格的变动，对现有投资结构进行调整，这种调整只有在投资结构具有弹性的情况下才能进行。企业在投资决策时必须考虑将弹性投资和固定投资进行适当结合，弹性投资的多少决定了投资存量结构的可调整程度。三是投资决策方法的弹性。投资决策方法有多种，包括投资回收期法、平均会计收益率法、净现值法、内涵报酬率法、风险报酬率调整法等。在进行投资决策时，其决策方法不是一成不变的，要根据决策项目的特点灵活、合理地加以选择和应用。

3、筹资决策中的弹性化管理。筹资决策是依据资金成本和财务风险对企业资本结构、筹资渠道和方式做出选择，筹资决策的弹性化管理表现在以下两个方面：一是资本结构的弹性。资本结构是企业筹资决策的核心，保持资本结构弹性是财务运作的必要前提。长期以来的财务理论研究和财务实践表明，企业并没有最佳资本结构，对于大多数企业，最佳资本结构只是一个区间，即资本结构的弹性空间。二是筹资渠道和方式的弹性。众所周知，企业筹资是通过金融市场进行的，金融市场因受各种因素影响，而将引起不同筹资渠道和方式的资金成本和筹资风险发生变动，如市场利率、汇率、贴现率变动等。因此，企业要根据市场的变化合理选择筹资渠道和方式。

4、利润分配决策中的弹性化管理。利润分配决策是对分配政策的选择和分配数量的确定，利润分配决策中的弹性化管理主要体现以下两个方面：一是分配数量上的弹性。按照企业财务制度规定，企业对当年实现的利润，不能“吃光用光”，应该做到“以丰补歉”，除按规定提取盈余公积外，适当地保留一部分未分配利润。二是分配政策上的弹性。在股利分配政策上通常有固定股利政策、固定股利支付率股利政策、低正常股利加额外股利政策、剩余股利政策等，一般来说，企业应尽量选择低正常股利加额外股利政策。这种分配政策的灵活性较大，对那些利润水平在各年之间浮动较大的企业来说，是一种较为理想的股利分配政策。

（三）财务计划中的弹性化管理

企业财务计划是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。在编制企业财务计划时，要特别强调“留有余地”，也就是说，企业应该利用弹性预算的方法来编制各种财务计划。弹性化的财务计划最大的意义在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观比较的基础之上。

（四）财务控制中的弹性化管理

财务控制是保证各项财务活动按既定的财务计划要求进行实施，使之不偏离财务计划的一项管理工作。如果要使财务控制在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，那么企业所设计的财务控制系统就应该要有灵活性，这种灵活性即是财务控制的弹性化管理。财务控制的弹性化管理要求企业在影响财务活动的内外环境发生变化或者原先制定的财务计划出现错漏的情况下，要适时调整财务控制方法和思路，及时地对控制标准进行修订，分析差异出现的原因等，以便采取有效措施加以控制，保证企业财务目标的实现。

（五）财务评价中的弹性化管理

财务评价是以企业的实际核算资料和财务计划指标等为依据，对企业的财务活动过程和结果进行分析，考核各项财务指标的执行结果，把财务指标的考核纳入各级岗位责任制，运用激励机制，实行奖优罚劣。企业财务评价环节中的弹性化管理表现在以下两个方面：一是在评价指标上的弹性。目前，在绩效评价中，很多企业引入了非财务指标，非财务指标本身就具有弹性特征，正是利用非财务指标来弥补刚性的财务指标所无法反映或反映不够的信息，起到客观评价决策者行为的作用。二是在激励方法上的弹性。从某种意义上来说，现在部分企业实行的弹性工资、效益工资和股票期权激励等方法就是一种弹性化的管理方法。弹性工资、效益工资和股票期权激励给员工的努力工作提供了弹性空间，激励员工，使其目标与企业的目标达成一致，约束员工使员工不发生或少发生违反规定和道德的行为。

四、结语

企业财务管理的弹化性管理主要强调的是原则性和灵活性的统一，它是一把“双刃剑”，实行弹性化的财务管理，能有利于充分调动员工的主动性、积极性和创造性，发挥财务管理系统的自我调节能力和应变能力，提高财务管理的水平。但推行弹性化管理并不是弱化刚性管理，一定程度内的刚性是弹性化管理的质量保证，两者应该是互为补充的关系。总之，在市场经济下，企业面临的是一个“适者生存、优胜劣汰”的外部环境，企业惟有主动地去适应市场的变化，不断强化企业财务管理，才能在市场风浪中立于不败之地。

（作者单位：福建行政学院财会金融系）

参考文献：

[1]余绪缨.知识经济管理会计的新特点[J].中国经济问题,2004.

[2]谢志华.会计报表结构分析[M].北京:经济管理出版社,1994.

[3]吕立伟.浅议弹性原则在财务管理实践中的运用[J].财会通讯,2000.