新媒体商业运营模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的新媒体商业运营模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：新媒体商业运营模式范文

曾经有一句话，大意是多看朋友圈会拉低智商。虽然有些夸张，却道出了一些自媒体的问题。各种虚假的知识，谣言被大量转发。每天都能看到各种段子手和各类鸡汤。然而，真正有营养和干货的内容却得不到足够重视。

昨天，笔者看到了UC联合新榜的自媒体调研报告，提到目前大约有40%的自媒体月度流量不足1万，同时有超过50%的自媒体没有任何收入。行业存在劣币驱逐良币现象。这些定量的分析和笔者的主观感受也不谋而合。

笔者有时看到其他自媒体发发鸡汤或者搞笑段子就轻松突破10万+的阅读量，内心也会有一些失落感。好在笔者也算享受过最初自媒体红利的人，这些年也积累了像你们这样一批忠实的用户。但对于新加入的玩家，错过了最初的流量红利后，很难获得高质量的流量。同时，没有好的商业变现模式又更加难支撑一些小平台的自媒体做大。最终形成一种负反馈。

有趣的是，和自媒体的凉秋对应的却是网红经济的春天。由于具有更加精准的流量，大量的广告商离开传统媒体，将更多广告投入到自媒体中。2015年前三季度，电视广告下滑4.9%，报纸广告下滑34.5%，自媒体广告上升23%。从Papi酱估值3亿以及2200万的首单广告拍卖，都能看到自媒体的价值。

笔者在想，或许两者其实是同一个东西，本质是通的，但怎么打通是个问题。

从渠道角度看，流量入口巨头微信公众号占据领先地位。几乎所有的自媒体都会有微信公众号。今日头条、天天快报、一点资讯等竞品的开通率也不低。但过去几年我们也看到另一个现实的问题：微信虽然有巨大流量，但格局基本已定。微信公众号一开始的巨大红利也逐渐消失。此外，从企业的基因来看，腾讯的基因是社交，阿里的基因是商业。所以，微信公众号虽然有比较强的社交属性，但商业化能力比较弱。大量的微信公众号没有任何商业化能力，即使有也仅仅是做一些软文。对于许多初创的自媒体人来说，大家非常渴望找到一个新的平台，既能提供全新的流量分发，又能更多元化的商业化变现能力。作为自媒体老鸟的笔者，昨天就了解到一个具有这种特征的新平台：UC订阅号。

UC订阅号的优势：

UC订阅号是一款全新的自媒体平台，背后有阿里大数据和整个移动互联网的产品支撑，而且阿里在商业化方面又有天热的基因。笔者认为自媒体运营者有三个最大的痛点：粉丝太少，变现太难，运营太苦。基于这三大痛点，UC订阅号也有针对的服务：

1)依托大数据的精准推送。UC订阅号依托阿里数据的强大背书，在当前日分发量高达60亿的优势基础上，实现有效、质优、多样、精准的推荐。让自媒体人不必担心自己的文章缺乏流量，让自媒体人的关注点重新回归到内容本身。UC的大数据来自于搜索、电商、视频、地图、社交、应用、游戏，移动几大互联网最top的应用场景。基于这些数据。分析用户阅读喜好、阅读层次、所处时间段、阅读时长、喜好资源(如视频、纯文本)等阅读行为，去给不同的用户做不同的推荐。这也导致自媒体可以不再担心流量问题，专注于内容的制作。也不会出现各种没有实质内容的标题党，伤害用户体验。

2)对优质原创内容的保护，避免劣币驱逐良币的负反馈。将媒体定位为种子源，根据媒体定位，作出合适加权，根据其调性不同做不同的推荐。有效快速定位到深度垂直领域，保证优质文章的下发量和阅读量，同时，在利用强大算法筛选的同时配备以对自媒体进人工审核，保障内容质量。这样，优质的内容被保护，提高用户体验。

3)流量变现模式多样化：平台直接来做，包括商家合作，社群电商，广告等。阿里的基因就是商业化，这点我们从最近微博的商业化加速也能看到。对于大部分自媒体来说，是否能商业化关乎其长期生存的命运。UC依托阿里的商业化能力，能够满足各种需求。根据不同发展阶段，初期可以通过广告分成、消费阅读来实现内容变现，随着社群规模的日渐扩大，可以以内容为介质向电商变现模式发展。过去一年微博对于自媒体的商业化也做的非常成功。UC订阅号也将借鉴微博的成功经验。

4)开放式的运营体系。大部分自媒体的问题就是平台过于封闭和中心化，同时由于公众号是单向交流，导致和粉丝的互动比较少。UC订阅号则采用分发与互动相结合的模式，利用人性化、开放式的社群化交互场景及多种运营模式的有效结合，实现自媒体运营能力的最大化，帮助自媒体轻松沉淀粉丝。有评论运营，自定义栏目和菜单，还有各类文章排版，提供可视化的数据分析，以及第三方平台接入和社群运营。

分析，什么样的公众号平台会成功？

笔者认为，自媒体时代1.0已经结束，最初的流量红利分割也完成了。在这个过程中，流量为王。拥有最大社交流量的微信公众号成为了当之无愧的龙头。但是看未来，什么样的订阅号平台能成功？由于最初的卡位已经不再有意义了，差异化服务会越来越重要。平台型公司对于自媒体的意义在于几个方面：流量，商业化，社交，运营。差异化服务太重要，简单提供流量没有意义。如何解决用户痛点也至关重要。笔者发现，大部分自媒体平台还是过于封闭化，很难搜到别的东西，导致自媒体人变现出现问题。未来一个更加开发，产品线打通的自媒体平台才更有价值。通过一个订阅号，获得其他资源。UC订阅号的价值也有很大部分来自于其开放的体系。

UC产品矩阵，开放体系的核心：

UC有12年的浏览器积累，清楚网络供给、需求两端的情况，UC浏览器全球月活超过4亿，是全球第二大的浏览器，用户量已经超过Safari，仅次于Chrome。以UC、高德为核心，配合神马搜索(中国第二)、阿里文学、PP助手、阿里游戏(中国第二)等，阿里移动事业群已经成为中国最大的移动互联网入口之一，相互引导、配合优势明显。所以我们看到在渠道方面，阿里具有神马搜索，PP助手。在转换变现方面，UC可以依托阿里汇川平台。我们看到整个体系是非常开放的。商家可以从一个体系向另一个体系切换。下图是BAT生态圈的对比。我们看到阿里相对弱的就是内容。此次推出UC订阅号，也看是否能补充阿里在内容端的弱势。

展望自媒体未来：

第2篇：新媒体商业运营模式范文

刘德良：新元文智创办人、首席战略咨询专家、清华大学新经济与新产业特约研究员、文化部中央文化管理干部学院特邀讲师。曾在上市公司、投资界和创业型企业担任高管，2009年创办新元文智集团和新元文化产业俱乐部。近年来一直从事文化产业战略和商业模式研究，并提供投融资咨询服务，目前担任10余家文化企业战略咨询与资本运营顾问。

文化产业正处于大变革时代

目前，文化产业处于一个大变革时代，新媒体、新介质、新形态、新平台正推动整个文化产业，进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。

出版产业：纸质媒体的出版逐渐下降，网络文学这种数字内容出版的形式快速上升，来自于包括苹果、声纳文学、扎客等一些数字出版公司快速崛起。

传媒领域：以报纸、杂志为核心的传统媒体的影响力和经营收入都在下降，包括微博、微信等新型的网络传播形式的快速普及成为潮流。

电视产业：受到智能电视和互联网电视快速出击，OTT电视技术正在应用当中，网络视频影响力提升。2013年度，被认为移动视频的元年，移动视频这一天早晚会到来，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降。

电影工业：3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，海外片冲击力大，院线超速发展。

文化旅游产业：大型项目投资快速增加，动辄是几十亿，万达在北京的一个综合文化旅游娱乐项目投资规模高达260亿元。

演艺产业：个别企业在连锁经营的模式上取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技运用也在增强。

竞争变化：随着产业的不断发展变化，有些企业走在潮流之前，有些企业则逐渐被淘汰。现在苹果、三星、谷歌、亚马逊这些巨头，已经在整个全球的文化娱乐产业当中，占据了一个非常高的高度。文化产业从内容到渠道，到平台建设，到大的生态链，其竞争已经发生了根本性的变化，竞争的要素、核心已经从单一的产品或业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合多元化经营，以及大产业链的生产生态体系的竞争核心。

未来数字娱乐传媒的核心特点：第一是科技平台的集成化；第二是APP化，就是应用；第三是跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成一个大的平台，这个平台可以实现无缝连接，每个人可以在你的平台上，可以随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看喜欢的影片、听音乐。

数字化流程管理：在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化的流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，我们的企业大多数采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，从内部生产到传播到营销的数字化流程已经完全建立起来，所以未来文化产业要贴近人们消费需求的四屏进行合一，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，同时也能够通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。

文化企业商业模式的困惑与败因

类型

文化产业商业模式可以被分为内容创作型、渠道销售型、现场娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型和教育培训型。

内容创作型：大多数影视公司、演出公司

渠道销售型：媒体销售公司、电影院线、剧院、网游运营公司、亚马逊、当当网

现场娱乐体验型：主题公园、KTV娱乐中心、电玩城、体育场馆

活动主办型：演唱会、体育赛事、选秀节目

产品生产销售型：奥飞动漫、消费品企业及大多数娱乐设备企业

经纪业务型：艺人经纪、票务、版权等

广告公关展示服务型：大多数广告公司、公关公司、技术制作服务公司等

媒体经营型：大多数电视台、报纸、杂志、户外媒体

平台运营型：大多数网游平台网站、苹果APPSTORE、亚马逊

教育培训型：培训公司

困惑

文化企业在发展中面临不少困惑。第一是文化产业每年以很大幅度增长，但企业规模却难以同步扩大；第二是如何整合分散的外部资源；第三是如何抓住真实的消费需求；第四是有的公司做很多事情，但是没有一个事情是能够做核心竞争力的；第五是文化产业好像很大，其实不然，比如，动漫产业号称是600多个亿，但是实际上动漫企业的总收入估计不到50个亿；第六是自己认为自己的产品很好，但消费者并不买单，政府支持，市场不认帐；第七是与投资机构在沟通的时候，很难向投资机构说清楚自己的业务结构和商业模式，结果企业往往抱怨投资机构不理解自己的商业模式。

困境

文化企业商业模式的困境有八点：第一是创意的不确定性，第二是资源有依附性，第三是文化项目的创作很多是长期的但收益却是短期的，第四是外部资源不稳定，第五是政策的变动对企业带来的影响，第六是新技术带来的破坏性，第七是消费需求的波动，第八是消费者的偏好把握难度较大。

失败

正是由于上述原因，文化产业界发生了很多失败案例。在商业模式上失败的原因，大致可以归纳为如下的十点：

一、技术痴迷导致忽视市场真正需求：某某地铁隧道广告公司

二、需求不真实、议价能力过低且投入产出严重失衡：某某酒店杂志媒体经营企业、某某户外广告公司

三、产品过于简单且快速被模仿并被超越：某某网络社区游戏公司、某某博客网站

四、虚无夸大的模式而缺少核心竞争力：某某网络课程销售平台

五、产业链和市场不支撑：某某体育赛事网络视频经营公司、某某3G影视制作公司

六、需要大量资金投入但产出不确定性太大：某某互联网公司

七、多种业务的拼凑而缺少业务整体的把控能力：某某资源整合型媒体经营公司

八、对某几个客户依赖过强：某某互联网视频节目制作公司 九、运营体系过于复杂导致无法实现规模化收入：某某电子商务公司

十、严重依赖政策资源或非市场化渠道：某某电视节目及影视制作公司

文化企业一定要真正理解并精准把握市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易被别人模仿超越，你的核心竞争力就体现不出来。一定要基于产业链、行业发展规律和前瞻性的分析判断，作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量的资金，但产出不确定。早期的互联网公司快速烧钱就产生了很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来就能上市，但这种成功案例都是昙花一现，最后被证明是失败的。还有公司对于一些客户依赖性非常强，比如说广告公司容易产生这种情况，还有运营体系过于复杂，以及严重依赖政策资源，或者一些渠道，这些都是文化企业在商业当中可能会产生失败的原因。

商业模式创新的路径和方向

八个共同特征

优秀的文化企业商业模式有着几个共同的特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系系统运转效率高；第三，可塑造比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在相对龙头地位，能够把上下游的企业形成一个链条，使这些企业形成利益共同体，企业生命力很强；第七，企业价值最大化，核心竞争优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。

文化产业商业模式由六个模型组成，分别为资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型以及财务模型，严谨的商业模式解剖图，用于做商业模式咨询的时候，给企业咨询分析的时候用。

文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是企业家创始人的精神追求和价值观念，创始人和高管的结构与能力匹配。企业内部运营的模式，尤其是高层在整个经营决策到产品生产，到产品营销是怎么一个模式，创业企业的资金规模、技术水平、以及创始人和高管的核心创立资源和核心能力。外部因素受到行业的行政管制、体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成及格局、外部资金的投入规模与偏好因素相关。 九个核心要点

文化企业商业模式成功的核心要点可以分为八种，接下来做一个较为轮廓式的说明分析。

第一，市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。市场中有很多分散性的资源，通过有效整合，形成标准化的流程管理体系。比如华谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，比如导演、编剧、演员、作家等等，通过内部形成一个严谨的标准化体系，能够形成一个稳定的生产结构、生产体系，确保每年度稳定作品的产值产量，保证了作品生产的质量。

第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。

第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。

第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。杭州金海岸在全国二十多个剧院、二十多个剧团，山水盛典在全国有十几场大型的实体演出。

第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学，盛大游戏、完美世界等等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权和创意的价值最大化。创意是稀缺的，如果一个良好的创意没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光，明日阳光把篮球培训、英语口语培训和舞台表演完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。

第七是市场渠道建设和多元化经营业务务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第八是技术为先，打造新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播，带来苹果iPod、手机等为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台的例子。

第九是技术工具化的数字广告或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成一种工具，然后工具提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。

分析完成功商业模式之后，可以发现文化产业商业模式有几个核心点，第一是资源整合，第二是内部管理系统的打造，第三是技术的工具化和技术的平台化，第四是产业链综合经营，第五是上下游产业贯通，第六是好的创意如何产生最高价值，一定在整个产业链当中能够贯通，产生多元化作品，形成不同产品的形态，面对大多数消费者多层次立体化的营销，才有可能产生最高价值。

四个思考方向

新元文智经过大量研究，也为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：

第一就是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并能够敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。敢于突破现有产业制约的企业一定有大前途，所以，产业链价值和结构的重构，是文化产业大变革时代一个重要的课题。

第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入，这就是价值模型颠覆。

第三是用户和工具模式的替代。改变用户和工具模式的替代。改变用户的消费习惯，用新的工具、新的模式去为客户服务。

第3篇：新媒体商业运营模式范文

至此，国内已有138个城市的用户可利用CMMB终端收听、收看广播电视节目及信息服务。

“河北的CMMB工程建设动作非常快，2008年10月总局开始启动地级市城市覆盖时，在全国只框定了101个城市，河北不但把所有9个地级市都加了进去，而且只用了两个月时间就完成网络覆盖及试验播出工作。”河北省广播电视技术中心副主任焦磊介绍，“河北9个城市的接收终端已全部加装CA，用户用插卡带CA模块的终端才能收看到所有节目。”

在节目播出数量上，曾有媒体报道河北的CMMB将播出16套电视节目。“其实目前CMMB采用的QPSK调制模式只能传输8～9套节目，要传16套节目，一个办法是将单一频点升级到16QAM，或再开通一个8MHz带宽的频段，但总局尚没有下达相应工作的时间表。网络上的文章，可能是记者根据相关信息的杜撰。”焦磊解释道。

在完成初期覆盖计划的基础上，合作模式的选择及运营体系的建设就成为CMMB的当务之急，目前也已取得实质性进展――2009年初，中广移动宣布与国内9个城市签署框架性协议，根据协议，中广移动作为全国总公司将按6:4的资金比例，投资参与各省分、子公司的组建及运营。

组建运营公司需要中广移动与各地广电真金白银的投入，如注册一个5000万元的运营公司，中广投3000万元，省市凑剩余的2000万元。对此焦磊表示，“鉴于广电条块分割的现状，通过资本控制实现CMMB整体运营是一种较佳模式，加之总局态度非常坚定，预计很快会有更多省市与总公司签约。”

除河北之外，上海推进CMMB业务的速度亦较快。据某上海媒体报道，“2009年1月1日，上海率先正式商业运营，实行12元／包月模式，其中10元归广电，2元归电信运营商。”

“与总体市场相比，上海的CMMB推进速度确实较快，如完善网络覆盖，开展服务、技术支撑体系及终端销售体系的搭建等工作。但目前还尚未开展CMMB商业运营。”上海东方明珠(集团)股份有限公司副总裁曹志勇向记者否认了有关媒体报道信息的准确性。

第4篇：新媒体商业运营模式范文

>> 产业链下的CMMB手持电视 CMMB手持电视是手机？是电视？还是……（下） CMMB手持电视 是手机？是电视？还是……（上） 联想O1与CMMB手持电视“共荣辱” 手持电视传播技术及运营技术的研究分析 内蒙古：手持电视业务正式投入运营 手持沉香 手持电视的市场发展策略探析 支持CMMB标准的手持电视 手持增强现实系统的研究 手持类医疗器械设计研究 手持移动设备交互界面造型形式研究 夜间手持拍照 手持夜景模式 收音机手抓包妙趣横飞 河南省体育消费研究 河南省温泉产业发展研究 河南省创业文化研究 河南省经济增长周期研究 河南省泡椒育种研究 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 艺术 > 河南省CMMB手持电视收音机运营研究 河南省CMMB手持电视收音机运营研究 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 梁廷要 赵宗禧")

申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘 要：2014年被誉为中国“媒体融合元年”，河南省CMMB项目的创新产品手持电视收音机“戏曲宝”作为媒体融合的成果之一，自问世来取得了良好的传播效果。本文试从“频道内容模式”“厂家销售模式”和“河南中广传播的商业模式”三个方面总结“戏曲宝”的运营经验，并对CMMB手持电视收音机的未来发展之路进行探讨。 关键词：CMMB;手持电视收音机;媒体融合;媒体运营研究 中图分类号：G220 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2015）04-0056-02

2014年7月，新华社新媒体中心联合多家媒体及重点门户网站共同了《中国新兴媒体融合发展报告（2013―2014）》。该报告显示，2014 年媒体融合发展方兴未艾，成为当今传统媒体发展的主潮流。同年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议上，就媒体融合发展发表重要讲话，会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。可见，媒体融合得到了国家的高度重视，如业内人士所称，2014年，将以“媒体融合元年”为标志写入中国新闻发展史。

的确，今年以来，中央主要媒体顺应媒体融合发展大势，在推进传统媒体与新兴媒体融合发展方面做出了诸多探索，展开了一场你追我赶的媒体融合大赛。在众多竞争者中，河南省CMMB手持电视收音机“戏曲宝”以其独特的优势脱颖而出，获得了国家新闻出版广电总局“2014广电媒体融合发展创新奖项”之“最受用户欢迎移动音视频应用奖”。

“戏曲宝”于2014年初问世，是河南中广传播有限公司在总结全国CMMB项目多年运营经验的基础上，结合河南省广播电视受众的收视需求以及地方文化特色，联合中广传播集团有限公司和郑州辉邦电子科技有限公司，研发的针对中老年人的手持电视收音机。它以CMMB的技术为基础，主要功能是电视直播，FM调频收音，本地视频、音频、图片播放等。电视直播频道中，戏曲宝频道是针对中老年人的收视需求打造的专业戏曲频道。截至2014年9月，“戏曲宝”在河南省的销量已达27.8万台。

一、“戏曲宝”的运营模式研究

1.频道内容模式

（1）传统CMMB内容模式及其问题。在传统的CMMB广播电视业务中，节目内容主要是对现有广播电视媒体内容的延伸，即依靠广电机构（电视台、网络电视台）提供节目源，自制节目较少，缺乏差异化的节目定位，因而无可避免地产生了与传统媒体在内容上的同质现象。尽管中广传播集团针对手持电视移动收视特征和受众喜好陆续推出了面向不同人群的“分众化”专有频道，但在内容品质和用户接受度方面仍显乏力。

（2）“戏曲宝”内容模式创新：“公共频道+地方特色频道”模式。以传统CMMB内容模式的问题为鉴，河南中广传播有限公司抽调专人于2014年2月成立了戏曲宝频道节目组，以“公共频道+地方特色频道”的创新模式，满足观众的收视需求。公共频道即传统CMMB项目原有频道;“戏曲宝”频道以专业戏曲栏目为主，兼顾相声小品、养生、评书等休闲类节目。目前共有7大栏目，分别为：梨园经典、梨园好声音、乡音剧场、中原戏韵、南腔北调、养生堂、相声小品。

“公共频道+地方特色频道”模式的优点在于，它在对地方销售市场进行充分调查的基础上，根据受众需求量身订做了富有地方特色的专业频道“戏曲宝”频道，该频道在受众心理上有很强的接近性，易于培养受众粘性。众所周知，河南省是我国戏曲大省，她不但孕育了优秀的豫剧文化，还拥有大量戏剧爱好者。这些爱好者多为中老年人。由《2013年河南人口发展报告》提供的数据可知，河南省60岁以上老年人达1300多万，占总人口的13.8%[1]。以此推算，仅“戏曲宝”频道在河南省的目标受众总量就不低于千万级别。此外，中老年人通常不会使用互联网和移动媒体，而“戏曲宝”兼有“手持”和“电视直播”的特性，能够满足中老年人在移动状态时的收视需求。由此可见，“戏曲宝”手持电视收音机定位精准，本土化优势突出。

2.厂家销售模式

（1）产品销售定位分析。“戏曲宝”是目前市场上唯一一款针对我国中老年用户推出的便携式电视直播多媒体终端。由于大多数中老年人的购买意愿基于看戏曲，因此，产品制造商郑州辉邦电子科技有限公司在进行销售定位时，将“戏曲宝”定位为“电视看戏机”。除了中老年人这一消费主体外，“戏曲宝”在面向次要消费群体时，定位有所改变。如对于农民工、建筑工人等，定位为“移动电视机”;对于大学生体育爱好者，定位为“体育赛事随身看”。

（2）销售战略分析。在战略规划上，郑州辉邦电子科技有限公司采取了“扁平化销售”模式，避免了传统经销中一环套一环的冗长销售链条。在很大程度上，这种模式既考虑到各地经销商的销售利润，同时也有效控制了复杂销售链条所带来的产品售价不断提高的问题。

（3）销售渠道建设和先期销售。郑州辉邦电子科技有限公司授权建立省级运营分公司，省运营公司负责地级、县级招商以及省会城市终端分销网络建设。地级、县级经销商为省运营公司的加盟商，其资料报公司总部建立客户档案。销售渠道如图1所示：

图1 “戏曲宝”销售渠道

郑州辉邦电子科技有限公司从2014年5月初开始以商丘地区两区六县为试点，以市区乡镇中老年戏曲爱好者为主要对象开始销售。商丘地形较为平坦，信号覆盖效果较好，且戏曲氛围浓厚。在商丘市试点，进行市县的销售渠道和网点建设，有利于总结销售模式经验，进而在全省18个省辖市拓展市县销售渠道。

3.河南中广传播的商业模式

“戏曲宝”的商业运营包括为用户提供服务以及实现回报两个基本过程，分别构成产业价值链中的供应链与营收链。在供应链方面，中广传播集团授权郑州辉邦电子科技有限公司在我国大陆境内独家负责产品制造和市场销售工作，中广传播集团提供技术支撑和产品芯片，河南中广传播有限公司负责河南本地的网络建设和运维工作，以及“戏曲宝”频道建设和相关内容制作。合作的基本架构如图2所示：

图2 河南中广传播、中广传播及郑州辉邦的合作架构

在营收链方面，该项目采用完全市场化的运作方式。依照河南中广传播有限公司与终端厂家郑州市辉邦电子科技有限公司的协议，每销售一台“戏曲宝”，河南中广传播可从中获取一定比例的解密芯片技术分成。这在很大程度上保障了项目发展初期节目内容研发及信号网络维护所需的资金。

二、CMMB手持电视收音机的未来发展之路

1.丰富频道内容，改善节目形态

“内容为王”是为每一个媒体人熟知的金科玉律。手持电视收音机相比于互联网等新媒体，其优势不在于信息传递的时效性和多元性，而在于扎扎实实的内容制作，通过有特色、高质量的节目内容寻求差异化生存之路。“戏曲宝”频道作为一大亮点能够吸引中老年群体，但若要向其他群体推广，则需针对不同受众群体的特点进行频道细分，增加内容的多元性。此外，在节目形态方面，调查显示，由于收视环境和收视设备的影响，过半数的消费者表示如果用手持设备看电视，适宜的节目时长为 5～20 分钟，而收视时长一般在1小时以内[2]。且由社交媒体、视频网站等新媒体在国内外的迅速发展可以看出，互动性是当下媒体发展的又一趋势。因此，手持电视收音机还应在节目形态上进行相应调整。

2.加强品牌推广，提高营销能力

目前，手持电视业务和“戏曲宝”品牌的认知度较低，加强品牌推广成为当务之急。为尽快开拓市场，可以在适当的媒体投放广告。但是同时应当考虑到，中老年消费群体的消费行为相对理性、成熟，更佳的推广方式是开展大规模的体验式营销活动，在活动中对“戏曲宝”的功能和使用方法进行耐心讲解，注意情感的传递和表达。此外，由于服务和售后是中老年人特别看重的消费内容，因而还要建立和健全客户管理系统，完善售后服务体系，给中老年消费者带来贴心的关怀。

3.开发广告经营模式，拓展整体商业模式

“戏曲宝”目前尚无完善的广告经营模式，今后当受众数量达到一定规模后可考虑开发广告经营模式。其广告经营的优势表现在两个方面。第一，从媒体特性来说，CMMB是传统广播电视媒体的延伸，它拥有一个新的广电移动媒体市场，是广播电视广告市场的增量。其个人化、定向化的媒体属性，具备开展细分广告、针对性广告的条件。第二，从媒体经营来说，受众群体的构成和质量是媒体广告经营的核心。目前河南省CMMB手持电视收音机将自己命名为“戏曲宝”，定位明确，聚合中老年受众，媒体广告价值较高，对于医药保健企业等有较强的吸引力。

第5篇：新媒体商业运营模式范文

关键词：“三网”融合 手机电视 商业模式

中图分类号：TB381

文献标识码：A

文章标号：1004-4914（2015）06-039-02

随着“三网”融合的推进和通信技术的不断革新和飞速发展，媒介传播也发生了翻天覆地的变革。手机作为媒介生态系统中的新鲜事物发挥了越来越重要的作用，开辟了一种不受时间和空间限制的信息传播渠道。“三网”融合是指通过技术改造融合广播互联网、电视网、电信网三方的传送业务与准入业务，成为一个统一信息通信网络。“三网”融合的目的是为了实现网络资源的互相共享，无缝覆盖，为广大受众提供个性化、多样化的媒体传播资源。对普通百姓而言，“三网”融合最简单的体现就是以后的手机可以看电视、上网，电视可以打电话、上网，电脑也可以打电话、看电视。三者之间相互交叉，形成你中有我、我中有你的格局。手机电视依托互联网和电信网发展，集具了电视媒体和网络媒体功能特性。在此文中手机电视主要被定义为便携手持终端接收媒体资源，手机电视在近两年显示出蓬勃的生命力、通过技术的革新不仅实现传统电视媒体的播放，还发展了形式多样的增值业务，具有广阔的发展前景。

一、手机电视的技术实现模式

目前国内手机电视的技术实现方式可以分为基于移动通信网络、基于地面多媒体数字广播和基于卫星广播的三类实现技术。

1.基于移动通信流媒体技术。利用移动通信技术通过无线通信网（如3G、4G等）向手机提供点对点多媒体服务，流媒体电视节目最初是通过移动网络进行传送，通过一个特殊的压缩的视频文件被分成小的压缩包，视频节目通过服务器向用户手持终端进行连续的传送。在这样的流媒体传输系统中，用户只需经过几秒或几十秒的启动延时，而不必等整个视频文件下载完毕就可以进行实时的视频的播放。如今，移动运营商们把手机电视业务视为3G网络的未来主打业务，俨然成为移动业务新的增长点。国内第三代移动通信网络的技术方式为中国联通的CDMA2000和SCDMA、中国移动TD-SCDMA。3G网络虽然拥有网络带宽，并且还支持双向性互动点播。但是用户难以承受庞大的信息流量以及移动计费方式所带来的高额通信费用。

2.基于卫星的技术。利用数字广播电视技术，通过地面或卫星广播电视覆盖网（如地面的T-DMB、DVB-H、Media Flo，卫星的S-DMB等）向手持终端提供电视信号。只有在韩国力推这种使用手机来接收由卫星转播的电视信号的技术，这是一个非常新颖的想法。用户使用该技术接收机模块能够同时接收地面卫星电视广播和无线电视广播信号，并且提供高质量的视频图像，

3.基于地面数字广播的技术。移动终端应用此技术需要安装微波数字电视接收模块，目前通过整合数字电视和移动电话的方式是最被看好的技术，这样就可以利用地面数字广播网络直接获得数字电视信号，而不用、不通过传统的移动通信网络传输信号。中国的移动多媒体电视标准是CMMB（China Mobile Multimedia Broadcasting）。

二、手机电视流量定义

有流量的手机电视定义：使用一些HTTP live streaming或者RTSP live streaming的软件从客户端下载数据到本地便携式设备上播放，这种方式可以使用3G网络也可以是Wifi等方式，这种方式比CMMB方式更易流行，只需下载特定的软件播放。

无流量的手机电视定义：如中国移动通信公司和中广传播公司共同利用中国移动多媒体广播技术推出的便携式的移动的多媒体CMMB，所有产品统称为“手持电视”。其中与通信商合作的手机类终端产品即称为“手机电视”，其它还包括一些非通信类终端产品，如MP4手持电视、GPS手持电视等广播电视产品。与传统的流媒体电视本质的区别是这些手持终端使用的是无线广播电视网的广播式传输方式，所以不会产生任何流量费用。

三、手机电视商业模式

随着3G的普及、运营商的推动及智能终端用户的迅猛增长，我国手机用户数截至2012年9月底已经接近10亿，其中3G用户数突破2亿，手机电视业务有很大的用户市场，已经成为当下和未来最具有增长和盈利潜力的数据业务之一。手机电视已经成为电信运营商、广电运营商、内容供应商、机构投资者重点关注的投资领域。

手机电视不仅能够播放音视频节目，还能够完成交互功能进行多媒体增值业务的开展。手机电视目前的两种基本类型服务：一种是单向服务，服务供应商向用户发送视频；另一种则是双向服务，用户之间互相发送视频。目前已有的和可以预见的新的手机电视应用有：视频博客、视频监视、视频点播、移动网络游戏以及等视频会议。

当前国内手机电视运营模式主要分为两种：移动运营商采用移动运营商+SP模式模式和广电运营商采用广电运营商+移动运营商这个模式。

国内不论中国移动还是中国联通都采用移动运营商+SP模式发展他们的手机电视业务。在当前的网络环境下，手机电视质量因为网络传输的局限得不到很好体现。移动运营商和SP紧密合作，对各地电视台进行内容的整合，通过丰富的内容弥补手机电视质量的缺陷。

目前国内手机电视运营商主要通过内容收费、广告和增值业务这三个渠道进行收益：一是运营商收益内容收费模式通过用户点播付费收看节目内容得到用户缴纳收看节目的费用。二是广告模式，用户免费接收节目内容，运营商通过广告收入维持运营得到广告商支付的广告费。三是增值业务模式，用户定制增值业务，如彩票信息、智力竞猜、铃声下载等得到用户的服务定制费用。

从相关数据来看，手机电视的广告模式和传统电视盈利模式非常相近，广电运营商对广告模式更为熟悉，最容易推广，但用户满意度低。免费的商业模式的确比较容易成功，但同时面临只能依赖广告进行盈利收入比较单一的问题，一般来说，我们可以在前期采用免费模式去吸引用户；收费的商业模式允许可以获得较好的收益，但却不能吸引大量用户，一般在发展后期运用收费的商业模式提供增值服务来增加盈利。随着手机电视业务发展，运营商根据用户不同的需求提供多样的有质量的手机电视节目，同时提供一些有趣的增值服务，例如节目点播、内容评价、互动讨论等服务。

手机电视业务作为一种新兴的增值业务，需要占用很大的网络资源，目前来看手机电视上的声音和图像都无法达到普通电视上播放的效果。随着手机电视用户数量急速上升，网速的障碍将逐步显现，运营商还需要技术上积极改进，应该进一步提高传输速度和终端质量服务水平，为手机电视的推广打好重要的基础。

参考文献：

[1] 王力.关于手机电视与移动流媒体的现状与发展[J]. 广播电视信息，2006（1）：121-124

[2] 范洁，董年初.手机电视的发展现状与思考[J].广播与电视技术，2006（3）：121-124

[3] 石磊.新媒体概论[M].北京：中国传媒大学出版社，2009

[4] 魏翠颖.国外手机电视商业模式对比与分析.广播电视信息，2012（3）

第6篇：新媒体商业运营模式范文

这里的“平台”指的不仅仅是单一的应用平台，也包括对于营销决策者来讲，某个维度上可以整合使用的资源集合。2015年移动营销的主战场，主要是围绕着这5个主要的平台展开的：

1、新浪微博

作为常年来的新浪微博坚定的看好者(参看过去三年的文章，即便在新浪微博被看衰压力最大的14年底15年初)，我继续坚持看好。2015年新浪微博也终于日活超越1亿用户，用持续三年的活跃度和营收增长，终于换来了主流商业媒体和部分一线客户的一些重新认可。

我持续看好微博的原因非常简单：1)在创造内容的门槛、内容的流动性和内容的丰富程度上，目前没有任何社交媒体平台可以接近新浪微博；2)新浪微博平台事实上是数据开放度、标签数据丰富度和深度使用能力中国最好的平台，在这方面远远领先微信，充分代表了先进生产力的发展方向。

当其他大大小小的平台还在因为对开放的无知和恐惧，而在数据开放和商业化探索上踯躅前行的时候，新浪微博商业化的层次和深度已经遥遥领先，这使得新浪微博事实上在扮演孵化新的垂直的社交平台的角色：秒拍、小咖秀、粉丝通、WAX等一系列创新使得新浪微博的战略价值和竞争力会继续持续下去相当一段时间。

另一个新浪微博的价值表现，是新浪微博的信息流与数据定向能力的广告转化能力，从客户类型和平均转化效果上来看，都可以毋庸置疑的排在几个平台之首。我这几年遇到“新浪微博黑”的人都会这么解释：你可以不相信活跃度数据，你可以以你身边的人的使用习惯为判断依据，但是你要理解，广告主的增长和持续投放的数据是客观的。没人不尊重自己的预算，你可以怀疑平台，但是不要怀疑同行的智商。

2、微信平台

2015年微信平台整体上在培养内容生态和企业号上下了不少功夫，一方面是直接促成了内容创业的一个风潮，另一方面也显现了对B2B市场的想象力和企图心。但是我觉得，微信在支撑营销的体系构建上显得投入不足。

朋友圈广告从年初的数百万起投，到此时的5万自助起投，的确提升了客户数量。但是在广告频率、广告展现形式的控制上，很难满足广告主持续性的营销需求。从数据定向能力和数据开放能力的角度来看，情况就更加让人失望了。所有的数据挖掘加工对企业来说是一个黑箱，只能看到结果，没有任何能够给企业主使用他们对消费者行为理解的洞察、甚至是自有数据结合的空间。

广点通在微信生态里的广告形式基本一年没有任何变化。整体作为广告平台来说，创新的价值挖掘略显不足，当然这可能符合微信团队自身对于营销价值的态度，但是从微信平台在现代商业环境中的重要性来看，这方面的滞后的确令人遗憾。并且对标Facebook的发展来看，我个人不觉得广告和营销价值是微信可以长期忽略的商业模式。

当然整体上微信服务号生态中还是产生了大量的创新空间，从营销的角度来看，微信现在是中国到达率和打开率最高的数字渠道，和传统CRM的结合在2015年呈现了压倒性的趋势。时趣的客户中有相当一部分把CRM的自动化营销和管理与微信进行了深度的整合，整合之后带来的价值也是惊人的，深度整合会带来大量的IT工作，需要专业化的软件平台作为基础。时趣2015年在微信渠道上投入资源最大的客户，实际支出过千万元人民币，但是实现了有效的对百万规模消费者的自动化、个性化和数据化的管理，推动了企业商业模式在移动互联网上的实现和转型。

3、Hero APP广告资源

除了微博和微信之外，今日头条、陌陌等垂直平台，也在2015年进一步完善自己的广告投放体系，然而广告主目前更看重的这些Hero APP的所谓Hero资源，包括各种开机画面、主要广告banner。这些资源基本按天售卖，品牌广告主因为其资源的确定性和覆盖量，投入了大量预算。

4、移动DSP

移动DSP是2015年资本追逐的热点，程序化购买的确正在形成一个新兴的广告投放平台。目前的挑战是移动DSP接入的流量质量并不令人满意，数据定向能力实现难度也颇大。但是从长期发展的角度来看，依然看好。

5、从Banner到原生的移动广告联盟

其实在2015年移动广告联盟还在持续的进化，过去以“Banner+长尾流量”的打法，已经逐步被市场认知为移动广告的初级形态，更高级的形态是“信息流原生广告+头部/腰部媒体”的新兴移动广告联盟。当优质资源不愿意进入RTB交易所时，各种网络联盟和延展变形的私有交易会在2016年更加受到广告主的青睐。

今天当我们在说“移动营销”的时候，以上是我认为必须要考虑的5个特别的“移动平台”。当然，像视频、搜索、电商，也都是移动端上流量巨大的平台，但是，因为这几个平台的营销逻辑其实和PC上的逻辑一脉相承，因此某种程度上可以不把它们算成“移动平台”。另外，一批以社交账户的流量分发为商业模式的公司，也其实是不可忽视的营销资源渠道，但是因为资源雷同、交易难以实现标准化和程序化，暂时我觉得还很难说哪家已经能够成为平台的代表或者必须选择的渠道。最后，应用商店作为APP营销的重要渠道，毋庸置疑。但是因为服务客户类型单一，因此也不列为平台性的移动营销资源。移动流量模式之变

除了购买硬广之外，移动营销的魅力在于获取低成本流量的模式一直在不停的进行创新，这部分的探索往往会带来现象级的成功和成为行业内关注的焦点。

移动上的流量在哪？或者说，花钱少、产出大的流量在哪？这个问题不仅仅是营销者感兴趣的，也是各种创新型的媒体、创业公司所日夜思考的。在我看来，2015移动环境中的创新流量来源，有以下三种：

1、情绪／热点流量

所谓情绪或热点流量，指的是当社交网络上，一件事情或者其所代表的情绪，在传播量达到一个临界值时，会进一步放大成为一个流量黑洞，形成刷屏效应，席卷所有人的注意力，最终自动形成巨大的阅读量、转发量和讨论量。

举两个例子：一个是新浪微博的热点话题排行榜。这个榜已经半商业化了，它的核心价值就在于，一个参与基础不差的话题，一旦上榜，会持续产生更大的自传播效应。因此，对于一些热点性极强的商品，比如说电影、电视、游戏等，抓住这个效应获取更大规模的流量，事半功倍。

另一个例子就是，每过一段时间，各种社会性热点就会形成巨大的流量，比方说开普勒星的发现、AlphaGo的胜利、某一个节日的到来，然后各大品牌就开始出相关“追热点”的内容，然后就有各种营销人或互联网人士出来鄙视这种抓热点的行为，因为的确有些热点抓的比较生硬，大家集中看的多了，也有审美疲劳。

然而，我专门用我们服务客户的数据，去做了一些定量的数据分析。结果显示，第一线的营销人员并不完全是因为愚蠢老板的，才去做抓热点这么无聊的事情，而是因为他们的确在工作中发现，热点所产生的流量效应，使得大部分抓热点的内容，能够获得相应的情绪/热点流量效应，阅读数和互动数的确好于平时普通的内容。

元宵节潘婷“汤圆”海报

然而，如何不断的成功产出能够“劫持”热点或情绪流量的内容，其实是一个很不容易的事情。即便市场上创意最强的内容团队，实际“薅热点的羊毛”的成功率，也低于50%，宛如在黑夜中射箭，运气是更重要的成分。

2、优质内容与IP流量

营销管理的一个很大的挑战，是成功的确定性，否则天天让CMO提心吊胆，烧香拜佛总不是事。因此，2015年营销实践的智慧，使得IP结合的营销，成为了更加有钱的营销主更加青睐的一种获取移动流量的方式。

什么是IP结合的营销？简单说，就是利用一些已经有证据证明、自带流量的内容，来进行整合性的营销。这样的营销方式，只要选择内容的方向性不出大的问题，营销主就有较大的确定性享受到IP内容本身所带来的流量，行业内昵称“自来水”。

这就是为什么微信上的自媒体创业突然出现了一个火爆现象背后的原因：IP创造的成本门槛因为社交媒体信息流动效率的提升大大下降，变现周期又因为移动流量需求的旺盛大大变短。以时趣2015年的部分业务数据来看，优质的微信订阅号植入广告，价格持续走高，因为内容本身供不应求，一条内容植入上10万、20万价格的订阅号越来越多。当然，这些公众号中的生命周期也未必会持续很长，我们一年在公众号广告的投放规模超过3000万，如果看上下半年的公众号投放列表，会发现名单的变化相当之大。

IP本身的营销，由于IP价值的提升，也变成了一个2015年有趣的现象。IP的成功已经不仅仅是原来的大明星-大投入-大宣传就一定能够保证的了。时趣作为《太子妃升职记》背后的营销大脑，深深的体会到新环境下的IP要成功，风险和复杂度的确也比之前的IP营销更大，需要有细致的分析规划和实时的策略优化，再加上一定的运气，才能够取得成功，然后才能享受到高风险带来的高收益。

3、最重要的媒体是人！

终于要写到这篇文章的核心观点了，2015年，移动营销的核心本质，更加清晰的显露在了商业世界的面前：创意、内容当然是流量附着的重要载体，然而，真正规模巨大、确定性高、潜力最大的媒体，是与品牌相关的每个人身上的流量。

运营人的流量，现在市场上有三个方法，分别是：

1)微商

毋庸置疑，最先利用了移动互联网流量创新，实现了巨大商业价值变现的人，是微商。当然，其中很多微商游走在许多灰色的商业地带：二级分销和传销、劣质产品和夸大宣传、商铺货与洗脑……随着消费者理解能力的不断提升，第一批粗暴的收智商税的打法已经慢慢失效了。但是在2015年年底，中粮、蒙牛等大品牌的一些销售公司开始入场，又给这个模式带来了一些新的变化。

微商模式的创新性在于，的确找到了一种变现个人流量的方式和方法。第一批微商的成功，很大原因是低成本高效率的朋友圈流量获取变现。然而它的局限性也在此：把人当货架，和正常人在社交中的人格需求，有巨大的冲突。急功近利的微商难以处理好两者的关系。

2)社群

社群在2015年成了一个热门词汇，从品牌、到自媒体、到网红，人人都在谈社群，人人都看到了社群一旦形成的价值。

简单说，社群的价值是在于，给一个商业模式安上一个自带流量的发动机，这个发动机的价值就在于能够解决：1)商业模式的流量需求，2)还可以不断的增加流量规模，匹配商业模式的升级。

难点当然是在于社群如何能够建设起来，特别是社群的建设还需要和商业模式本身完美匹配，变成商业模式的一部分，形成一个整体的正向循环。目前成功的社群，基本上有两种，一种是依靠强内容，把高质量内容当成一种服务，来吸引和维持社群的规模，同时带动内容相关的周边产品的销售；另一种是依靠个人化的价值观，通过价值观的影响力，聚集同好人群，形成销售驱动。最牛的当然是两者兼备的社群，所以说“网红会写作，谁也挡不住”。

3)Social CRM

微商和社群，也许代表着一部分新的商业模式创新，但是对于巨大的传统商业存量来说，这两种营销模式的不确定性和局限性还是太大，但是核心思路是对的：如何找到一种新的组织方式，能够让更多的人愿意将自己的自媒体流量贡献出来，帮助企业实现自身的营销目标。

某种程度上来说，这个思路是分享经济在营销领域的一个重大机遇：当移动互联网使得我们每一个人都是流量的拥有者，这个社会需要一个有效的平台，能够把每个人的流量和企业的需求完美的匹配起来，这种匹配不仅仅只是流量规模和价格的匹配，还包括精准性、流量质量、品牌价值和社交价值的匹配，以及能形成符合各方利益的复杂的价值交换机制。

应该说，在SCRM的领域，时趣几乎是概念的提出者和定义者(关于SCRM的基础介绍，可在历史消息中查看此文《SCRM到底是个什么鬼》)，在经过几年的业务实践和产品成熟之后，我在这里简单讲讲时趣的SCRM-波纹管理方法论。

首先，时趣的波纹SCRM的核心理念，是企业和人群的关系不再按照消费者的消费习惯来划分，而应该按照企业和人群之间的社交关系动力和人群的社交影响力来划分。

时趣波纹关系图

其次，不同社交关系动力维度上的人，运营的方法是非常不同的。员工或者企业利益相关方，需要内容运营方向更偏重于企业的品牌建设，能够把企业的价值与他们的社交货币价值紧密结合。企业的KOL影响力大，有更强的利益分享的需求。普通消费者的运营，粘性的保持和权益不断的更新是运营的重点。

最后，SCRM的运营高度依赖软件，才能实现大规模的自动化，和基于数据分析的不断优化，以及应对各种强大的作弊行为。

时趣自己作为一家B2B的企业，使用了员工版SCRM并开始运营后，取得了显著的ROI。在移动端上获取的高质量点击单价仅为搜索引擎单价的20%，销售线索成本下降为之前的10%，微信文章阅读数和粉丝增长都有显著的提升。

在过去，CRM仅仅是部分行业在营销上的一种防御性的营销方法，而在移动社交时代，SCRM将会成为80%的企业必须具备的一个攻击性为主，兼具防御性的营销方式。某种程度上，没有SCRM体系的移动营销，其实还只是停留在非常表面的状态。营销管理者之变

这是营销管理者最好的时代，也是营销管理者最坏的时代。

这是最好的时代，因为在这个时代，营销管理者从来没有像今天这样被CEO所重视，CEO们也越来越没法用一种“其实我比你还懂”的口吻和心态与CMO进行对话。

这是最坏的时代，因为变化实在太快，营销管理这个岗位前所未有的变成了一个需要不断学习、不断尝试和探索的岗位。去年非常成功的方法，今年未必可行，别人成功的秘密，你未必可以照搬。

在我看来，营销管理工作所需要营销组织的能力的变化，有一个清晰的脉络：广告采购——创意内容——技术驱动的运营。

在最早，广告采购的能力是最关键的能力，买到性价比高的媒介资源，营销的胜算就有了80%，只要能成为标王，营销成绩基本上已经不会有太大的意外。

而后创意时代来临，big idea成为了CMO挂在嘴边的一句话：这个idea不够big。我们要bigger and bigger。

再然后CMO们突然发现，其实一个idea很big，又如何呢？在社交媒体上，没有一个热点能火过一个月，能有几天的热度就已经是不错的成绩了。关键是要有一整套内容创造的能力和体系，才能去喂饱社交媒体上的注意力的黑洞。

到2015年，另一个重要的趋势在慢慢变得明显：内容其实也不是最重要的，更多CMO意识到其实最缺的能力还是整套的营销运营能力。

第7篇：新媒体商业运营模式范文

关键词 数字出版；三网融合；产业链

中图分类号 G209 文献标识码 A

作者简介唐晓丹，华中科技大学新闻与信息传播学院博士研究生，湖北武汉430074；武汉纺织大学传媒学院教师，湖北武汉430073。肖叶飞，华中科技大学新闻与信息传播学院博士研究生，湖北武汉430074

三网融合是指电信网、广电网和互联网的融合，三网实行互联互通、双向进入、资源共享。我国已经在北京、上海、武汉等12个光纤传输网络比较好的城市试点三网融合，2013年到2015年在全国范围内完成三网融合。三网融合将推动信息产业整个产业链的发展，包括内容提供商、服务提供商、网络运营商以及光纤通信设备制造商等，三网融合是现代信息技术发展的必然趋势，也是我国国民经济和社会信息化发展的必然要求。三网融合将促使渠道的多样化，面对手机电视、IPTV等新的互联网终端，内容服务市场将从买方市场转变为卖方市场，这将推动新闻出版产业的战略转型与业态创新。我国数字出版产业2011年产值达到1130亿，三网融合下，数字出版有望保持快速的增长。

一、三网融合时代数字出版的业态转型

三网融合打破了广电、电信、互联网之间的界限，出现了技术融合、网络融合、业务融合、终端融合，原来的产业边界逐渐融合，文字、声音、图片、视频、数据等在数字技术平台上实现集成，传输到多功能一体化的信息终端。与此同时，随着阅读越来越碎片化、多媒体化和互动化，人们不仅需要文本、图片、音频和视频的多媒体读物，同时需要互动甚至参加内容的创作。当阅读和出版载体向手机、互联网、电脑等互动多媒体方向发展的时候，数字出版逐步转变为内容多元化和媒体多样化的全媒体出版。

（一）三网融合将促进产业融合，为数字出版提供新的出版渠道和终端

电信网（包括无线和固网）和广电网的终端融合将出现IPTV、互联网电视、手机电视等新的传播终端，报纸、杂志、广播、电视等传统媒体出现在一个多媒体终端上，同时也将出现新的传播业态，包括互联网电视游戏、电子杂志、网络电视等，三网融合成为加速信息传播、娱乐分享、知识传递的新引擎。三网融合提升了互联网的应用空间，为内容提供商提供了无限的市场机遇。对于数字出版来说，基于互联网的多媒体终端的出现将是很大的机遇，渠道和终端有了，下一步就是怎样提供内容的问题了，例如对于网络游戏产业，原来只会出现在互联网上的网络游戏，将会出现在手机、电视机等终端，受众群体将进一步增加。又如作为数字在线教育出版，把专业课程内容数字化并通过网络数据库、情景模拟为用户提供在线学习、下载的机会，通过公开的作业、在线讨论、聊天和论坛的互动远程教育的形式促进教学素材在互联网终端上在线出版，成为专业教育出版的新业态。三网融合对于出版业来说，意味着内容将在更多的平台上，形成多渠道的分发通路。

（三）三网融合将促进服务融合，全媒体信息服务产业将为数字出版提供更多机遇

全媒体信息服务产业出现如下的特点，包括网络的全方位覆盖（家庭、办公室、路上等），业务的全媒体提供（娱乐、信息、学习、沟通、工作、商务等）和终端的全形态呈现（手机、PC、电子阅读器、互联网、互动电视机等）。这种全媒体服务产业对于数字期刊、电子书、数字报（网络版）、网络游戏、手机出版都是机遇，意味着内容将在更多的平台上，形成多渠道的分发通路。对于传统的出版产业来说，需要考虑内容生产的多媒体化和内容销售的多渠道化，内容生产的多媒体化，包括内容的文字化、图片化、音频化和视频化，然后，通过多渠道传播。基于数字出版互动性和参与性强的特点，可以在三网融合语境下创新商业模式，形成新业务形态，首先是自我出版模式，例如美国Xlibris是兰登书屋投资的一个为网络出版提供技术支持和销售服务的网站，使客户通过电视机和手机等媒体成为自己的出版商和销售商。其次，按需出版模式，例如亚马逊的按需出版模式就是先做书目数据，将无限多的图书书目信息到互联网上，最终的目标则是由单纯的网络展示商、销售商转变为数字出版商，亚马逊成立了专业公司“书浪”，专门做绝版图书、弱动销图书的按需出版业务。再次就是订阅下载模式，三网融合出现了“多屏合一”，为报纸、期刊、书籍的订阅下载提供了通道，出版公司要做的就是把内容数字化放到互联网上去，做到可搜索可下载，特别是影视视频的音像社可以考虑网络销售自己的产品。

（三）在三网融合的过程中，手机、电脑、电视机、阅读器的互动联网功能将促进网民数量的增加和互联网终端的增多

2011年底，中国网民规模达到5.13亿，2011年新增网民5580万人，互联网普及率较2010年提升4个百分点，达到38.3%。中国手机网民规模达到3.56亿，同比增长17.5%，占整体网民比例为69.3%，成为中国网民的重要组成部分。三网融合的最终是网络融合，即在终端融合和平台融合的基础上，运营商通过建立统一核心承载网来实现固网网络和移动网络的真正融合，运营商的一网融合业务将从原来的语音服务和数据接入服务转变为基于数据的内容增值业务以及多向的应用，语音、数据、内容、应用业务各层面得以丰富发展。三网融合时代，除了传统的网络图书、网络期刊、网络教育、网络游戏等新业态以外，当电子阅读器可以上网时，电子书、电子报纸等新业态出现；当手机媒体上网时，3G时代带来的手机音乐、手机动漫、手机游戏、手机阅读等新业态为数字出版带来新活力；当家庭电视机可以上网时（例如IPTV），电视报纸杂志、电视动漫、电视游戏和电视教育等新的数字出版业态也会出现。总之，在三网融合过程中，不仅信息传播和通信服务的方式会发生很大变化，企业应用、个人信息消费的具体形态也将会有质的变化。

二、三网融合时代数字出版的产业升级

产业升级是由于技术进步促使产业结构调整和产业效率提高，三网融合时代，媒介融合和产业融合是必然趋势，单一媒体出版和单一传输渠道的理念显然已经过时，全媒体信息和全媒体出版是必然选择。出版产业需打破出版载体界限，实现一次性生产、多媒体，通过三网融合整合产业链，实现从纸质出版向全媒体出版的转型，发挥规模经济与范围经济效应。对于具有内容资源优势的传统出版商，要基于强大的内容资源而进行平台构建和终端创新，积极布局三网融合下的新的业务形态和新的传输终端。

（一）重构出版企业价值链，实现从单一的商业模式向立体的商业模式、单一媒体出版向全媒体出版演变

传统出版企业的价值链是作者、编辑、出版、发行到读者单一线性的，随着网络技术和数字技术的发展，出版企业的出版介质、内容形态和工作流程等发生了变化。新的数字出版产业的产业链是：数字出版内容提供商_÷多媒体内容（文本、图片、音频、视频、动漫、教育、游戏等）一网络运营商（电信网、广电网、互联网）一各种终端（电脑、手机、互联网电视、电子阅读器等其他的无线移动终端）一用户。在受众细分化、个性化和差异化的时代，传统的出版企业要充分挖掘内容资源，从单一的纸质出版向互联网、手机、电子阅读器等全媒体出版演变，延伸产业价值链，实现价值增值。对此，传统的出版企业首先要完成对文本的数字化，建立数字化仓库和大型数据库，这需要与IT企业紧密合作；其次要加强出版企业的横向联系，实现内容资源的整合和创新；再次就是建立一支富有创造力的数字出版人才，重塑内容提供商的主体地位。出版企业要围绕用户群重新设计和定位自己的产品系统和商业模式，通过在线广告、网络营销、在线订阅下载、按需出版、按次付费、出版人服务等商业模式实现多元化的赢利模式，提高产业竞争力，完成产业升级。

（二）整合数字出版产业链，通过与渠道运营商、服务运营商和终端运营商建立合作和联盟关系，实现互利双赢

在三网融合时代，出版企业价值链已经延伸到报刊、电信、广电、出版社、技术开发、设备制造商和版权贸易等诸多行业，产业链出现纵横交错和网状结构的特点。如何进行产业链重构，促进产业升级，确立商业模式是关键。我国数字出版产业链中内容提供商、IT企业、渠道运营商或技术提供商等都有成功整合了产业链的案例。首先，IT企业主导并整合产业链，例如，IT企业方正集团投资番薯网，与知名出版机构和移动阅读终端厂商建立战略合作，成立“云阅读”平台，提供中文图书搜索引擎、电子商务平台、全媒体系统的综合，并开发了“文房”电子阅读器。再如，谷歌与出版公司合作模式是：充分尊重并保护版权，出版商自主选择哪些内容是否提供；将广告收入50%分给内容提供商，实现利益共享。其次，渠道运营商主导产业链，例如中国电信“天翼数字阅读平台”整合了浙江出版集团、盛大文学、龙源期刊等知名合作伙伴的内容资源，为用户提供各种内容信息的产品，中国电信60%分成。再次，内容提供商整合产业链，例如文学原创网站起点中文网形成了以创作、培养、销售为一体的电子在线出版机制，还与图书出版、影视发行、动漫制作机构合作，用原创内容进行衍生品开发，不断延伸产业链。新华社利用其政府资源和视频内容与江苏电信合作推出IPTV，人民网也推出包括强国论坛、新闻、电影、电视剧、娱乐等数十个视频栏目在内的手机电视。最后，技术提供商也可以主导产业链，例如汉王科技与内容提供商出版社在版权上的合作坚持“四项原则”，寻求利益最大公约数，包括免费图书数字化；电子图书由版权方定价；电子图书的实际利润二八分成，汉王占20%；一书一个密码，维护版权。

（三）通过并购、参股、重组等方式打通产业链，实现垂直一体化的产业战略

产业链从根本上说是上游和下游等关联企业之间进行资源、信息和创意的交换，从而实现价值增值的管理过程。对于数字出版产业来说，要重构数字出版产业链，实现价值增值。首先，并购是常用的策略，例如盛大兼并了起点中文网、红袖添香、榕树下等原创文学网站，又兼并了一批出版公司。美国桦榭公司则通过收购Jumpstart这一拥有数字平台广告销售经验的企业来完成其网上广告销售。其次，参股是实现产业链整合的另一条重要途径，例如传统出版企业通过参股IT企业实现产业链整合，提供技术和渠道支持，美国哈泼·柯林斯是通过与Newstand合作并拥有10%股权来完成其数字化基础设施建设的，我国北方出版传媒和湖南蓝猫动漫传媒有限公司签署了合作协议，联合大股东辽宁出版集团收购湖南蓝猫动漫传媒有限公司蓝猫动漫55%的股权，将主营业务正式切入动漫制作领域，出版人杨赣表示，“出版传媒借力动漫可以打通视频、广电系统、手机等多方面的业务，从三网融合角度来看这无疑是打出了一套有力的‘组合拳’”。再次，资产重组也是产业链整合的渠道之一，例如传统媒体博瑞传媒和北方出版传媒通过协议合作、增资等方式，迈入动漫、网游等新媒体领域。博瑞传媒合资设立成都博瑞梦工厂网络信息有限公司，涉水网络游戏的开发及运营等业务，并参股成都全搜索，完善户外、手机、互联网媒体产业的布局。

总之，三网融合确实会提高内容提供商的议价能力，网络和终端的融合为数字出版带来了更多的机会，但是，对于数字出版还是面临着诸多挑战。首先，随着双向进入、互联互通，广电运营商和电信运营商将在网络渠道和内容制作等领域展开竞争与合作，例如中国电信、中国移动和中国联通三家电信运营商凭借强大的客户资源，都涉足数字出版产业，与内容产业合作，主导数字出版，成为内容市场领域的强大的竞争者。其次，汉王科技、谷歌和方正集团等IT企业也开始涉足数字出版，可以说，电信商、广电媒体、IT企业、新媒体和出版企业等形成了数字出版领域诸侯争霸的局面，削弱了出版产业的话语权。再次，三网融合的复杂的竞合环境、监管制度、版权保护、流程改造和业务对接对于出版产业来说都是一种挑战，而且用户群体的复杂化、服务模式的多样化、内容需求的碎片化使得挑战也颇为巨大。在三网融合的语境下，传统出版产业应从战略高度认知全媒体出版的意义，通过各种途径整合数字出版产业链，实现资源整合和信息的无缝对接，提高数字出版集约化、数字化和规模化水平，完成产业升级。

参考文献

[1]李红强，数字出版商业模式探析[J].编辑之友，2009（3）：23.

[2]曾剑秋，网和天下——三网融合理论、实验与信息安全[M]，北京：北京邮电大学出版社，2010：175.

[3]张晋升，杜蕾，数字出版产业链融合的价值和路径[J]，中国出版，2008（8）：45.

第8篇：新媒体商业运营模式范文

近两三年以来，为了迎合读者需求，提升纸媒竞争力，各报社（报业集团）都在很短的时间内推出了自己的移动App产品。但从实际效果来看，大部分App产品还只是照搬报纸的内容，赢利模式也不清晰。这些App产品只是解决了有跟无的问题，没有解决纸媒为什么要做App，又如何来做的问题。那么传统纸媒究竟需要什么样的App呢？又如何来做好App呢？

发展纸媒App是为抓“用户”

第一，提升“服务”的价值。

2011年底扬州报业传媒集团也开始了移动App的探索之路，2012年7月“乐活扬州”手机App应用上线试运行。在刚推出时，用户下载的热情很高，而在运行一年以后用户数出现了增长放缓和活跃度下降等问题，单一的信息展示和机械照搬报纸的内容已经不能完全吸引用户。经过对“乐活扬州”一期进行总结思考，我们清醒地认识到，不能一味跟风，要改变我们办App的初衷，不是为了办而办，而是在新的传播格局下，利用新技术大力发展移动互联战略，紧抓用户，通过内容、服务、互动，让“用户”资源产生更大的商业价值。基于这一理念，从2013年8月份开始，扬州报业传媒集团专门成立了一家新媒体公司，发展移动互联市场，市场化运作App产品。在“乐活扬州”一期工程的基础上，开始进行“乐活扬州”项目二期升级，二期不再仅仅是简单的新闻，在考察了“IN成都”、“无线苏州”、“掌上靖江”等国内多家媒体App现状的基础上，把“乐活扬州”二期的主题确定为“为用户提供基于地理位置的相关服务（LBS）”。“我在哪儿？周边有什么信息、什么服务？我如何得到这些服务？周边有什么圈子？周边有什么活动？”等，通过持续不断地为用户提供服务，让用户习惯享受服务，才能重新吸引用户。

第二，掌握用户的行为。

过去的一年里团队花了很大精力对“乐活扬州”的用户行为进行跟踪。首先，定位出用户群，利用点击量筛选出受欢迎的内容，再通过所展现的内容精确定位出我们的用户群体，反过来我们又能对用户群进行有针对性的媒体推广和营销活动，逐渐建立起一套适合自己的运营模式；其次，掌握用户的阅读时间，很多的客户端晚上六点之后就不再更新内容，但事实上晚间依然有相当数量的用户希望得到本地的新闻信息，于是增加了晚间的内容更新和即时新闻适时；另外，推送是非常实用和重要的功能，控制好推送的次数和时间点可以有效提高用户黏着度；为了避免用户在长期使用App过程中产生视觉疲劳，团队至少每季度都要对版面的色彩、字体和排版进行微调优化。

第三，融合纸媒的优势和融入社交分享。

在浙报集团2013年业绩会的问答报道中，提到关于如何考虑App客户端的布局和盈利模式的问题，他们是这样说的：“在未来互联网时代，媒体价值并非简单体现在纸媒的发行量上，而更强调媒体覆盖率和影响力，App有利于增强本地新闻的覆盖率和影响力。通过App的协同效应，可以稳定报纸本身的广告收入，同时现在新闻纸的价格也在下降，在减少报纸成本的情况下稳住广告营业额，从而盈利会有所增长。”

所以App并不仅仅只是代表多了一个展现形式。过去一段时间国内都在讨论关于纸媒消亡的话题，而事实证明传统纸媒拥有的品牌影响力和传播渠道短时间内并不容易被取代，如果我们的App能很好地继承这些优势，并融入用户喜好的社交分享等最新功能，最终我们将再次掌握用户，而有了用户也就意味着我们的传统纸媒有可能在掌握“用户”的基础上，产生新的商业价值。

第四，构建基于城市O2O的生活圈。

“乐活扬州”二期构想，在掌握到一定的用户数以后，就会通过App中自带的定位功能为用户提供包括衣、食、住、行、购及生活信息查询在内的多种线上服务（LBS），以便快速聚集人气。以消费为例：用户在线订购后收到二维码信息，凭借二维码到相应的服务点，经验证后即可享受到对应的服务。当用户享受完服务后可以将经历到自己社交圈中供他人分享、点评。同时也会和不同类型的商家接触，不断定制出适合于App用户的活动和服务以。App的社交为基础将线下的服务与线上的消费相结合，通过O2O的运营模式来实现盈利，最终建立起App手机门户。

赢利模式的问题

现在绝大部分纸媒都有了自己的App产品，或合作开发或服务外包或自主开发，掌上系列、无线系列……样式五花八门，功能也参差不齐。国内纸媒90%以上都是以新闻和展示为主，很少考虑赢利模式的问题。如果不认真考虑赢利模式问题，仅仅是为了有而有，这样的产品一定是不长久的，总结下来，App产品有两种主要赢利模式。

一种是基于App产品本身。包括广告（在App产品上可以植入商业广告，例如：开机画面、广告条等）、商业信息（现在已有多家纸媒App在产品中单独增加商业信息版块，以期获得效益）和开展政务服务（让政府各组成部门以部门为单位入驻纸媒App，收到一定的年服务费）。

另一种是基本用户服务。“成都全搜索”主办的“IN成都”走了一条很好的基于用户服务的运营之路。“IN成都”从2010年开始投资建设，到目前为止下载用户数已达60多万。他们的App主要是给用户提供生活消费相关的增值服务，从而产生商业价值。据“IN成都”相关负责人介绍，“IN成都”前三年发展，主要在于推广和造势，积累用户，粘着用户。为此，他们把能想到的所有的推广手段都用上了，除了集团媒体的推广外，还有各种合作，甚至给运营商营业厅的柜台人员提成。前两年他们每年在推广上的投入都在100万元左右。他们坚定不移地认为，只有用户达到了一定的规模，才能利用这些用户资源开展各种商业活动，产生价值。例如，他们2013年和华侨城综合体项目，利用“IN成都”的用户资源，为华侨城项目定制适当的运营方案，仅此一项，全年预计的运营收入就有近100万元。

“IN成都”无线事业部相关负责人介绍，前三年他们利用吃喝玩乐这些手段，积累了大量的忠实用户，虽然这些吃喝玩乐的项目经营利润点不大，但很能吸引目标用户。据统计，“IN成都”目前的用户以18—35岁的年轻用户为主，这部分恰恰是市场行为最为活跃的群体。有了这些巨大的用户数，进行任何商业开发都能得心应手。

“IN成都”的成功，给我们所有纸媒一个启示，那就是要利用App坚定不移发展用户、积累用户、粘着用户，有了用户，才能有适应新形势需要的市场，才能产生更大的商业应用和价值。

传统纸媒App的现状

App应用的主要来源于苹果、安卓、微软和黑莓商店中，其中苹果和安卓占据主要份额，我们从这两类市场中搜索媒体类的App应用进行比较。

从下载量来看，前20名中大部分被腾讯、网易、搜狐等商业网站的应用占据，传统纸媒的App只占很少的一部分。

第9篇：新媒体商业运营模式范文

4月12日，阿里巴巴集团联合百度、合一集团（以下简称优土）、微博和新浪体育，首次结成奥运营销五环阵，囊括巴西奥运期间的核心广告资源，为更多的品牌商家提供分享奥运经济的“大蛋糕”。

借巴西奥运的巨大影响力，在全球关注的目光下，通过组建五大强势媒体为主的奥运营销联盟，打通电商时代品牌营销的全链路，实现品效合一的数字营销一体化，帮助品牌面对全球市场，正是此次媒体矩阵的魅力所在。阿里巴巴集团旗下营销推广平台阿里妈妈将专门组建这次联合营销活动的商家服务团队，全方位服务品牌广告主。

第31届夏季奥林匹克运动会，将于2016年8月5日～21日在巴西里约热内卢举行。

奥运品牌营销最佳阵地诞生

据介绍，天猫将帮助品牌客户建立“天猫粉丝趴”，通过奥运媒体营销联盟资源，包括优土、微博话题、百度搜索、新浪体育赛事，与消费者实现多样互动。由此，品牌的活动官网（campaign mini site ） 将会寻找到新的阵地——天猫粉丝趴。

在这个品牌与会员互动的社区里， 广告商不仅可组织各种品牌互动的创意活动，还能将活动直接转化为销售——每个产品和品牌都能直接连接其天猫的品牌旗舰店，增加销售并积累品牌粉丝，做二次营销转化。在天猫粉丝趴，品牌营销将变得事半功倍。

新闻会上，阿里巴巴首席市场官董本洪表示：“电商网站具有天然的媒体属性，此次天猫和百度、优土、新浪、微博的结盟，以及天猫‘粉丝趴’的推出，是互联网时代奥运经济、奥运营销的一次创新。精准数字营销更加贴近顾客需求，而会员互动分享的过程，不仅是媒体可以传播的内容，也是拉动消费的引擎。”

媒体结盟数据融合 打造线上营销生态链

天猫+百度+优土+微博+新浪体育的联姻，将是中国移动互联网领域一个新的时代的开始——当数亿的网购人群、搜索人群、视频用户、社交人群和阅读人群之间产生最大合力，将会真正的成为一个像“水、电、煤”一样的生态设施，这将会让它告别纯粹的经济意义，而成为一个良好的社会化商业生态系统。

与此前提供的单一广告模式不同，五巨头的奥运营销联盟不是另起炉灶，而是重新发掘互联网广告资源的价值。更为重要的是，从商业上看，以电商+搜索+视频+社交+资讯，将形成全新的媒体闭环，打造可持续发展的商业模式，在这个生态圈里，用户的消费和商业需求明确且直接，品牌商可以掌握和了解消费者的消费行为数据，并且进行很好的数据化运营。

除了媒体联动一体化，大数据的应用也将成为联盟的亮点之一。据悉，阿里妈妈将通过消费大数据为品牌商进行精准投放，打通五家媒体的监测和效果数据，全方位了解到流量来源、流量渠道转换率、用户群体、消费者购买路径分析等信息，并可获知用户对某项赛事、某个产品的喜好度等情况。品牌商通过这些数据化运营，可以更为合理有效地制定市场营销计划。

社区互动 消费者参与感十足

打开天猫APP，进入天猫“粉丝趴”，消费者感受到的不是一个营销平台，而是充满参与感和互动乐趣的互动社区。借助天猫“粉丝趴”，品牌在线上进行的所有消费者互动活动，都可以实施。消费者除了了解赛事资讯，品牌签约运动员故事，还可以进行分享、点评、互动。此外，通过场景化导购和商家专辑功能，品牌商家还可借助奥运话题开展各式主题营销，吸引消费者参与。