6s管理制度精选(九篇)
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第1篇：6s管理制度范文
关键词 职业院校 宿舍管理 6s
中图分类号：G47 文献标识码：A
1 6S管理理念
6S管理理念起源于日本，由日本企业独特的5S现场管理发展而来，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，内容包括“整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）”五个项目。因日语的罗马注音均以“S”开头，简称为5S。在后来的推广应用中又延伸到“安全（英文：Safety）”，合称为6S。其具体内容如表1。
其中，前三项“整理”、“整顿”、“清扫”是工作管理制度的要求，是6S管理的基础。“清洁”是制度化、规范化，是管理的系统性和管理水平的体现与保障。“素养”是行为习惯的形成和团队文化的养成，贯穿于6S管理系统的运行过程中，是6S管理的集中要义。“安全”则是6S管理顺利运行的保障，尊重生命，杜绝违章。
2 6S管理与学生宿舍管理
2.1 学生宿舍开展6S管理的重要意义
结合企业6S管理理念，将之引用到高职院校学生管理工作中，落足于学生宿舍管理这一点上，具有积极的现实意义。学生宿舍具有推进6S管理的必要性和可行性。①一则是高职院校的培养目标在于为社会和企业培养输送合格的高技能人才，将企业的管理理念与学生管理工作对接，实现了高职教育的桥梁作用。二则是开展6S有助于强化高职院校学生的日常管理和养成教育，同时学生宿舍具备企业生产现场的特点和6S管理实施基础。三则是和分析6S管理内容，无论是“整理”、“整顿”、“清扫”这三项基础内容，还是“清洁”和“素养”的规范和要义，以及“安全”作为根本保障，这6个项目的名称和含义与学生宿舍管理的基本要求不谋而合，也是学生宿舍管理理想实效的诉求。因此，有必要通过行之有效的方法将6S管理引入和转化到学生宿舍管理中来，建立专门的学生宿舍6S管理制度，并稳步推行实施，切实发挥6S管理的良好作用。
2.2 学生宿舍6S管理主要内容
将企业6S管理理念引入到职业院校的学生宿舍管理中来使之校园化，赋予6S校园宿舍化的概念，标准、要求和做法，即是学生宿舍6S管理。②它的主要内容有：
（1）整理：根据使用频率区分出必需和不必需的、常用及不常用的物品，区分出文明和不文明的言行，现场仅放置必需品，保留文明言行，将不必需和不常用的物品收集整理起来，摒弃不良言行。（2）整顿：将生活和学习必需品及常用品归纳整理，按照整齐划一的格局放在便于取放的位置上来，使之井井有条、井然有序。（3）清扫：清理打扫卫生，清除污垢，使宿舍环境处于干净、整洁的状态。（4）清洁：将整理、整顿、清扫的做法公开化、透明化、制度化，建立宿舍6S管理的规范和准则体系，督促学生遵照实行。（5）素养：推进宿舍6S管理的根本目的在于促进学生形成自觉的行为习惯和文明素养，通过管理规范的约束力和持续性，将各种规定内化为自身的要求，从心态上和行为上养成好习惯。（6）安全：安全是学生管理工作的重中之重，也是学生宿舍管理的根本保障，通过安全教育和安全管理，增强学生的安全意识，防止事故的发生，使宿舍生活在平稳的状态下顺利进行。
3 推行6S宿舍管理的做法
3.1 建立6S宿舍管理制度
2007年，笔者所在的安徽国防科技职业学院机械工程系创新性的将6S理念引入到本系学生宿舍管理中来，逐步建立了较为健全的6S管理制度，取得了突出的实效。6S管理制度主要包括6S管理规范和检查评比制度。6S管理规范对学生宿舍实施6S管理的含义、要求和具体内容做出了规定和说明。6S检查评比制度则规定了检查标准、检查机构、检查时间、评比方法等。明确的制度有利于6S操作有据可依，有章可循，是6S管理工作顺利进行的前提和保障。
3.2 广泛宣传和动员
通过召开全系学生宣传动员大会、班级主要学生干部及寝室长实施动员会、监查人员部署会，制作专题宣传栏，张贴宣传海报，印制宣传单页印发各宿舍等形式进行广泛的宣传和动员，营造6S管理氛围。一方面促进学生对6S管理制度的全面认识，另一方面加强学生对6S的重视程度，作为6S管理顺利开展的保障。
3.3 实施6S宿舍管理
（1）建立监管组织，明确职责。为加强指导和监督，在学生宿舍推行6S管理时，须建立相应的监管组织，明确职责分工，具体负责6S监查计划统筹、组织安排、考核评比等工作。以系部为例，可建立三级管理机制，由系领导、6S分管负责人组成领导层，负责6S实施计划的统筹安排；辅导员等系学生管理人员及班主任组成执行层，负责6S的宣传动员和落实；学生会成员构成6S检查组织，具体负责6S的常规检查、结果统计。
（2）特色化管理，张贴门牌。为凸显6S管理的特色性，增强学生的自我管理、自我约束意识，在我系6S管理实践中，创造性的采用了张贴6S门牌这一特殊方式，取得了显著的效果。6S门牌为配合6S检查专门订制，统一制作，在门牌上标明了各宿舍的具体信息，包括寝室号、所在班级、班主任、寝室成员姓名、是否寝室长、学生干部、入党积极分子等先进性特点。一方面便于检查人员登记检查情况，另一方面促进了学生之间的互相监督，尤其是寝室长、学生干部、入党积极分子发挥模范带头作用、积极践行6S的自觉性。
（3）组织考核，公布结果，奖优惩劣。要想取得6S管理的良好实效，需要将其落实为一项制度化、常规化、长期化的工作。将学生宿舍6S管理纳入到学生管理的体系中来，作为重要的一部分，与班级考评、班主任业绩考核、学生评优评先等挂钩，提高学生的重视程度，保障6S的顺利进行，同时再反过来体现6S管理的积极意义，使整个6S管理纳入良性循环中。
以我系做法为例，学生会检查组织分组排班每周一、三、五早晨定点例行检查6S，全系学生宿舍在内，检查结果当场记录，可供查看和解释原因。每周统计公布检查评比情况，分年级和男女宿舍评比出前10名宿舍，对拒查、未起、被子未叠等情况予以通报批评。另有6S月评和学期总评统计结果公示，供各个班级参考对比，作为评优评先的依据。此外，每个学期举行一次“6S活动月”活动，加强6S检查力度，对活动月中表现突出的宿舍、个人和检查人员进行表彰。对于在整个6S管理中不配合、状况比较差的宿舍和学生，由班主任负责批评教育，情节严重者由系部做出处理。
3.4 调整完善
6S管理成效的实现有赖于与院系学生管理的有机结合，以及实施过程中的动态反馈、灵活调整。通过6S的具体实施情况，可以对6S管理规范、检查制度等及时进行总结和改善，确保6S管理循序渐进，稳步发展。
4 6S宿舍管理效果评价与实施建议
几年来，我系推行学生宿舍6S管理取得了十分显著的成效：（1）学生宿舍的面貌焕然一新，物品统一有序摆放，整洁卫生，且维持性强；（2）在“被动”的6S管理中逐步养成了“主动”的良好生活习惯：有序整理物品，物品不能随意乱扔，自觉爱护、勤于打扫卫生，早睡早起等；（3）增强了学生的独立生活能力和团结协作精神。宿舍的清洁靠个人，维护靠大家，常规检查则加强了检查组成员之间、宿舍成员之间的团结协作性。（4）宿舍文明气息得以增强，学生的综合素质也有了明显提高；（5）加强了学生的安全防范意识和能力。严格的6S宿舍管理规范和检查制度不仅消除了安全隐患，更是提升了学生的安全防范意识和能力，安全隐患及安全事故明显减少。如严禁使用大功率电器，禁止私拉电线、乱扔烟头等，都是6S检查的重点内容。（6）学生对企业的管理模式有所了解和适应，有利于实现从学校到企业的无缝对接，对就业具有相当积极的促进作用。
综上所述，高校学生宿舍实施6S管理具有重要的现实作用。6S学生宿舍管理能更有效的解决目前大学生宿舍存在的主要问题，使学生养成良好的生活习惯，营造积自律、向上、可持续的宿舍管理氛围。但值得注意的是，6S管理不应只是立足于改善学生宿舍管理情况，而要着力于促进学生养成良好的生活、文明习惯，提升学生的个人品质，进而全面提高学生综合素质，实现“人造环境 ，环境育人”。③这才是在学生宿舍实施6S管理的根本目的所在。
注释
① 张超，伍州，黄磊，徐琦.6S管理理论在宿舍管理中的具体应用[J].重庆与世界，2011.28（2）：91-92.
第2篇：6s管理制度范文
任何机构想保持良好的发展，都需要行之有效的管理制度和体系，高校领域也不例外。目前高校虽然建立了一系列教学管理制度和质量评价规范，但针对焊接实训教学，由于其场所和教学过程的特殊性，在整个教学过程的管理方面依然存在一定的问题。
1、物品管理松散
目前焊接实训室的各项准则没有对现场物品进行合理科学的布局，导致材料胡乱堆积存放，焊接工具违规摆放等现象仍然存在，每次实训需浪费较多时间和精力去整理。
2、操作过程管理无依据
在实训过程中，学生的行为没有详细的参照依据，焊接操作不规范，衡量其操作过程时没有详细的评价标准，学生实训成果的考核过于简单粗放。
3、学生管理不严谨
在目前的焊接实训教学中，对学生的行为约束仅靠课堂纪律，无具体参考标准，导致部分学生态度不严谨，行为随意。比如操作设备时，学生喜欢把水杯随意放在设备外壳上，易造成意外事故影响实训安全。
针对在焊接实训教学期间存在的管理问题，迫切需要引进先进的企业管理模式，改善实训工作环境，提高课堂教学效率，保障学生职业能力的培养以便于在提高学生操作技能的同时实现整体素养与现代企业要求的对接。
二、6S管理的内涵与目的
6S管理源自日本，是现代企业中广泛应用的现场管理工具，其内容是指通过“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）”六个项目，对现场中的人员、机器、方法等生产要素进行有效管理。[1]六个项目之间彼此关联，整理、整顿、清扫是对生产要素进行具体操作，清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，保障贯彻执行；[2]素养是指通过6S管理培养良好习惯，提升员工整体素养；安全是6S管理的基础，顺利开展的保障。通过对现场所有物品、员工行为、工作方法及作业流程进行6S管理，可以规范现场工作，强化操作流程，培养员工良好的行为习惯，进而提高生产效率，保障生产安全，提升企业形象，在企业中被广泛推行并取得良好效果。作为提高企业现场管理水平的有效手段，6S管理模式在日本被视为绝大部分企业最基础、最实用的管理法宝，在美国，在西欧等国家也被广泛应用，进入中国后，其管理理念和方法迅速扎根中国并快速发展到各行各业[3]。
通过分析焊接实训教学期间存在的管理问题，结合6S管理模式的优越性可以看出，高等院校在焊接实训期间，借鉴企业的6S管理模式来规范焊接实训教学过程有很强的现实性和必要性。
三、6S管理在焊接实训课中的实践
推进6S管理模式，需要从焊接实训现场入手，找出问题，及时整改，同时为了切实提高管理质量，还需要不断深化推进6S的执行，及时反馈实施经验，实施要点如下：
1、实现焊接实训教学与6S管理的有机结合
针对物品管理松散，胡乱摆放的问题，着重推进“整理、整顿、清扫、清洁”4个S，首先区分该物品是否为焊接必需品进行取舍整理，然后进行彻底的清扫，以改变焊接场地脏乱现象；接着针对现场有效物品进行整顿，针对不同类型物品划定区域，做标识，各类物品定方法、定位置整齐摆放，并通过划线、粘贴指示牌等方法加以标识，实现实训设备摆放整齐，科学布局，取用快捷。
操作过程管理无依据和学生管理不严谨的问题则体现了“素养、安全”的必要性，6S管理在于通过规范现场工作，提高人员的素养，要保障学生的操作行为有据可依，需要在日常的“整理、整顿、清扫、清洁”中将好的方法纳入管理规范中，制定焊接实训管理制度，学生焊接操作准则，使得学生的行为更加规范化、习惯化，提高学生职业素养。尤其针对学生上课不注重安全的问题，制定安全操作章程，严格执行设备安全操作规程，保障焊接实训安全。
2、深化推进6S管理
为保障6S管理不再是流于形式，得以持续执行，成立了6S管理的组织机构，以负责组织协调各部门工作，保障6S管理工作的正常推进；其次制定了相应实施方案和细则，以确保6S管理实施过程中的一致性和有效性；最后针对6S管理实施情况制定了相应的评价体系和考核标准，以方便对6S管理实施过程进行实时了解，确保管理质量。
3、总结反馈，实时掌握推行效果
焊接实训车间由于其自身环境恶劣、物品杂乱等原因，在现场管理方面存在较多的问题，6S管理在焊接实训教学中推行既容易产生立竿见影的成果，又容易存在问题死角影响现场管理进程，因此，在推行过程中需实时总结反馈，一方面能够总结经验，为6S管理的进一步推行奠定基础；另一方面也能根据出现的问题和原因为其他实训车间的管理模式提供借鉴。
四、结语
1、改善焊接实训环境
通过对现场物品的“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”规范了实训场地的现场管理，从而使实训场地物品的类别、数量、质量清楚，布局科学合理，实训环境更加宽敞、整洁、有序，有效提高空间利用率，同时也提高了教师在实训教学准备和指导过程中的工作效率。
2、规范焊接实训课程
通过对焊接实训的操作规范、操作流程和考核标准等准则文件进行“整理”、“整顿”，焊接实训课程中每一步都有据可依，操作过程更加规范。
第3篇：6s管理制度范文
一、“6S”管理的含义及意义
“6S”管理是指对生产现场中的人员、机器设备、材料、工作程序方法等生产要素进行有效的规范与管理，是对生产现场中各生产要素所处的状态不断进行整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、安全（SAFETY）及提升人的素养（SHITSUKE）的活动。其意义：一是改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道畅通，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于节省库存，节约资金；二是减少寻找物品的时间，提高工作效率，降低生产成本；三是美化工作环境，消除不利于产品质量和个人健康的环境因素；点检设备，稳定生产过程；四是生产现场洁净明亮，会使员工心情愉快，有利于提高工作效率；五是使员工养成遵章守纪的作风和按规定行事的良好工作习惯，做到人人自律，以促进整体素质的提升。
二、实施“6S”管理的必要性
乙醇生产具有易燃、易爆、易腐蚀、高温、高压、高耗能等特点，潜在的不安全因素多，危害性和危险性大，因而对生产现场的管理要求较高。但国内一些乙醇企业的部分员工对此却认识不足，重视不够，导致现场管理出现不同程度的问题。如物品随意摆放、机器设备保养不当、管路阀件间跑冒滴漏无人处理、标志管理混乱等等。因此，吉林燃料乙醇有限公司以管理一流、产品一流、队伍一流、环境一流为标准，从提升员工素养、规范员工行为、科学优化流程、精细过程控制等方面入手，构建覆盖全员、全过程的“6S”管理体系，大力推进“6S”管理活动，强化管理制度，建立、健全长效的管理机制，从而促进了企业的健康、稳定、持续发展，增强了企业竞争力。
三、推行“6S”管理活动的主要做法
（一）成立管理机构，落实工作责任
在公司领导的倡导和支持下，成立了由公司总经理担任主任的“6S”管理委员会，负责活动的组织领导以及验收、评比和考核。生产部、安保部、乙醇厂、热电厂等18个二级单位设立“6S”管理小组，由单位负责人任组长，负责本部门活动的开展和落实。
（二）制定活动进程，明确工作内容
由“6S”管理委员会制定出“6S”管理活动方案，各二级单位依据方案，结合本部门实际情况再拟定出适合自己的活动计划。方案将“6S”管理活动的开展分为实施启动、强化推进、检查改进、巩固提高和标准化、制度化等5个阶段，不同阶段需要明确具体的工作内容。
（三）下发指导文件，做到有章可循
为切实搞好“6S”管理，管理委员会制定下发了《“6S”管理指南》、《生产区域“6S” 管理标准》、《办公区域“6S” 管理标准》、《其它区域“6S” 管理标准》、《“6S”管理考核办法》等诸多文件，对管理制度和实施标准进行导入，使各项工作有章可循。
（四）活动方式多样化，保证实施效果
采用摄影比对（在同一地点、同一方向、同一高度用照相机将改善前与改善后的情况拍下来，并将照片对比放在看板上，让员工看到改善后的效果，以鼓励他们去积极整改）、红牌警示（用醒目的红色揭示牌贴在出现问题的地点、设备、产品和车辆上，以期引起相关责任人员的注意并及时解决问题）、清扫活动（组织员工对工作现场进行扫除和清理，对机械设备加以维修和清洗，使工作环境焕然一新，机械设备处于最佳状态）、看板显示（将期望管理的项目或信息用看板展示，使每个员工都能一目了然，以便及时发现问题，采取纠正措施，保证生产顺利进行。如可通过看板向员工说明产品质量要求、交货日期、机器状况、员工建议提案等信息；也可通过看板简便地告知员工应该完成哪些特定的职责、可以做哪些事情、严禁做哪些行为、不可以在某个时间做某件事等等）、定置管理（将生产现场的各种物品按工艺流程的要求、制约条件和使用方法，把物品放置在固定的、适当的位置，以实现人与物品的最佳结合。
（四）细化管理标准，提高整体素养
公司对生产区域、办公区域、公共区域的管理标准作了细致要求。细化管理标准并不是约束员工，而是强调员工应按要求和规范做事。只有这样才能展示企业形象，提高工作效率，保证生产安全，员工才能体会到改变的好处，从而自觉做事，养成习惯，提高自身素养。
（五）定期检查评比，做到奖罚分明
公司每个月对各部门的“6S”管理工作进行两次检查评比，并将检查和评比结果纳入到公司的绩效管理考核体系。绩效考核的结果与奖金紧密挂钩，对当月表现较差的部门扣除当月奖金的20%，扣除部分则奖励给当月表现突出的部门。完善的激励机制，有效地推动了“6S”管理的强力推行。
四、“6S”管理实施的效果
（一）员工的精神面貌焕然一新
人造环境，环境育人。随着厂区环境的改善，生产现场的清洁整齐，员工的精神面貌焕然一新，工作热情有了很大提高。“6S”管理激发了员工的主动性和创造性，大家的愿望已不仅仅停留在整齐和清洁的工作环境，考虑更多的是怎样创建一个更人性化的工作氛围，树立一个现代化的企业面貌。
（二）设备故障减少，设备保障能力进一步提升
随着“6S”管理的成功实施，使困扰生产运行的一系列“难题”纷纷告破。管道、反应器、换热器等装置中的积垢得以及时清理，设备发热、磨损、接触不良、传热不良、接地不良、漏电、积尘、积垢堵塞、超温、超压等问题明显减少；管路阀件间存在的“跑冒滴漏”现象得以消除；设备清洁得到根本改观，员工参与设备清洁和履行标准化作业的自觉性得到加强。
第4篇：6s管理制度范文
关键词：钢结构制造 现场管理 6S 重要性
一、前言
在我国对建设节约型社会的大力号召下，钢结构以其独特的优势，在建筑工程中的应用越来越多，钢结构制造企业也随之获得了良好的发展机遇。钢结构具有自重轻、污染小、抗震性能好、施工周期短、可循环利用等优点。由于钢结构制造行业集成了建筑业和机械制造业的特点，它具有特殊性，其产品普遍存在“三边”现象，即“一边设计、一边制造、一边安装”，所以产品生产流程中存在着较多的不确定因素，这也就使得生产现场管理显得尤为重要。钢结构企业现场管理，是指通过科学的方法、标准及管理制度，对钢结构制造现场的所有生产要素进行组织计划、协调控制，令要素间的结合状态良好，以实现高效、优质、低耗、安全的生产目标。
二、现场管理的重要性分析
钢结构企业的生产现场，可清晰地反映出企业管理的水平，现场管理就是企业管理的一个缩影，现场是企业开展各种主要活动的场所，所以它在企业管理中有着重要作用。现场管理的重要性主要体现在以下方面：
1.提供最真实的信息
企业管理者从各种渠道间接获取的生产信息，未必全是真实的。若想获得最为真实、准确的信息，就必须到现场进行细致、深入的了解。如俗话所说“耳听为虚，眼见为实”，现场提供的信息才是最准确、最真实的。
2.直接创造效益
现场，是产品生产与开发的所在地，生产成本、生产进度、产品质量的控制，都必须在现场实现。对于企业来说，也是通过现场管理来获取产品附加值，从而增强企业的市场竞争力，实现企业发展。
3.现场是发生问题的场所
现场作为企业生产活动的第一线，任何问题的出现都源自现场，在发生问题初期，若未及时采取措施进行处理，任其发展，就会使问题扩大化，很可能酿成严重的事故，造成难以弥补的损失。
4.能反映员工的思想动态
对于企业员工来说，都是有思维、有感情的，员工的思想、情绪最容易在其工作中体现出来。若员工情绪不佳，心里郁闷，就可能对工作敷衍了事、不负责任，进而对生产效率、产品质量产生不同程度的影响。
综上所述，管理者只有亲临现场，才能掌握一线信息，现场是企业活动的重要场所，现场管理水平将直接决定着企业管理水平。只有充分重视现场管理，将总的经济目标细化为具体目标，并引导员工有计划、有组织地开展工作，才能最终实现总体目标，推动企业发展。
三、6S现场管理分析
在企业的生产现场，只有配置好人力、物力、财力，才能保证生产效率、经济效益的有效提高。对于生产现场管理，很多企业都采用了“6S现场管理法”（简称6S），7S最早源于日本，目前已在日本各企业中得到了广泛的应用。最早的现场管理是3S（Seiri、Seiton、Seiso）现场管理法，随着不断的应用完善，3S逐渐演化为5S、6S、7S和8S，其中6S是目前企业应用最多的现场管理法。6S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safely）六个单词的缩写。
1.整理、整顿
整理是指分类处理生产现场的各类物品，明确区分出需要和不需要的物品，及时清理掉不需要的物品，留下必要物品。它是改善生产现场的首要步骤。
整顿是指合理规划生产现场，以“实用、整体”为原则，对设备进行摆放，并避免阻塞通道。按照物品的使用频率、重要性，对各类物品定置摆放，同时进行标识。
2.清扫、清洁
清扫是指对生产现场进行清扫，使之保持整洁干净，同时将设备清扫干净，保持设备完好、锃亮，使整个现场环境一尘不染。设备清扫要结合设备保养、检修，一旦发现异常，要立即维修。
清洁是指对前三个步骤的维持，使之成为一种习惯和制度。通过对上一阶段的清扫成果的维持，随时清理现场，保持现场工具、设备、环境的整齐、洁净，可减少劳动量，养成自觉维护、自觉保持的行为习惯。
3.素养、安全
素养是指对员工素质、行为和仪容仪表的要求，它要求员工树立自我提升的意识，养成遵守纪律的习惯，使员工自身素质得到提升。
安全是指通过安全教育，提高员工安全生产意识，重视安全生产和安全事故预防，改善现场环境，降低员工的工作强度。它是减少现场设备事故、人身事故发生，保障企业财产和员工人身安全的重要手段。
四、钢结构企业6S管理的特点
1.现场整理、整顿活动方面
钢结构企业现场的物料较为复杂，整理难度较大，所以在整理前，需要进行分析，再对工位器具、定置依次进行设计。由于钢结构企业的生产经营是以项目为基础，对于不同的项目，作业工位、作业人员都较不固定，所以难以按照工位进行整理。同时由于钢结构生产所涉及到的人员、部门较多，所以要划分责任区域较为困难。钢结构生产现场的具有较高的危险性。每个项目都不相同，对于不同的项目，产品结构也不相同，故其安全隐患不确定，所以安全排查工作需要在项目生产前开展。
2.6S管理实施的特点
钢结构企业的6S管理标准与标准化程度高的企业有所不同。对于工器具、设备的管理，无法采用定员定岗制，这是由于钢结构生产过程中，员工流动频繁且无固定作业区域，定员定岗制度就会带来工器具丢失、设备损坏无责任人的问题。另外，由于钢结构企业生产中的人员众多且关系复杂，所以6S管理的执行力度较弱，现场管理的规范化有待加强。
五、钢结构企业的6S管理思路
钢结构企业的6S现场管理，要建立在现场管理制度的基础上，采用作业改善、目视管理、定置管理等方法，以“安全”为本，进行现场整理、整顿，坚持清洁、打扫，提高员工素养，在生产过程中，认真贯彻“重检查、重监督、重教育、重培训、重奖惩、严格管理”的管理原则，以满足现场管理的规范化要求，从而提高产品质量、降低作业成本、保障作业安全，并最终实现提高企业形象和市场竞争力的目标。
参考文献
[1] 陈汝票.面向钢结构制造企业的现场管理研究与应用[D].重庆大学，2012.
[2] 杨波，孙博，陈曰东等.浅析玻璃钢企业的现场管理[J].纤维复合材料，2009，26（3）：29-31.
第5篇：6s管理制度范文
博士，教授，博士生导师。现任江苏大学财经学院副院长，中国会计学会高等工科院校财务会计教学指导委员会常务理事，江苏省会计教育研究会副会长，英国会计学会会员，江苏省会计教学指导委员会副主任。
一、案例背景
上海小糸车灯有限公司(以下简称上海小糸)是生产车用灯具的中日合资企业，隶属于上海汽车工业(集团)总公司(以下简称SAIC)，该公司自1989年4月1日正式开始生产经营，总投资为98．45亿日元，注册资本为36亿日元。上海小糸主要生产经营汽车、摩托车灯具，产品品种达358种。上海小糸注重技术进步，在充分利用原有设备的基础上，引进日本、德国等国家的注塑、表面处理、测试和模具加工等方面的先进设备和技术，同时制定落实新产品、注塑模具、专机等逐年开发计划，不仅提高了企业的生产能力，而且提高了产品质量和能级。经“八五”、“九五”期间规划发展，上海小糸现已形成50万辆轿车灯具配套能力。目前，上海小糸是国内制造汽车灯具的骨干企业，技术力量雄厚，具有先进的车灯设计、制造、测试能力及生产设备，产品技术水平达到国际九十年代中期先进水平，在全国灯具制造行业处于领先地位。上海小糸在国内车灯行业创造了三个第一。首先，它是国内车灯行业第一家引进ECE标准配光技术的企业；其次，它是国内第一家消化、吸收、防眩照灯技术的车灯企业，第三，上海小糸是国内车灯行业第一家利用外国资本的中日合资企业。
我国加入世界贸易组织(以下简称WTO)这是上海小糸面临的严峻挑战。按有关协议规定，中国加入世界贸易组织后，在2006年以前将现行的汽车整车80％至100％的进口关税率一律降至25％，将汽车零部件的关税率降至10％，我国汽车和汽车零部件关税大幅度降低后，特别是给予美国汽车公司的贸易权、分销权和购车贷款权后，美国汽车公司通过向我国大量出口整车，切断我国汽车工业升级换代出路，迫使我国汽车企业成为它的低附加值产品的组装厂；通过向我国大量出口汽车零部件，迫使我国彻底放弃汽车国产化政策，使得我国十年来形成的汽车零部件企业大批倒闭。
上海小糸目前的主导产品的销售价格是国际同类产品FOB价格的120％，那么只有在国家关税设定的保护期内，进一步降低上海小糸的产品价格，才能使其具备国际竞争能力。
二、上海小糸制造成本的结构分析及影响因素的敏感分析
表1、表2分别是上海小糸的成本结构分析表和影响成本因素敏感性分析表：
该公司的合格率平均水平为80％。从表1、表2可以看出，制造成本占成本的很大一部分，达到67％，而影响上海小糸制造成本的最主要因素是材料费，材料占制造成本的73．88％，所以要降低材料的采购费用和提升产品合格率是降低制造成本的两个主要环节。
上海小糸在成本方面存在的问题主要集中于以下几方面：
1．采购成本高。由于国内的基础材料工业较差，上海小糸不得不进口。公司的材料成本占总成本的49．5％，其中进口原材料、进口零部件的成本又占材料总成本的50％。
2．质量成本高。上海小糸的产品合格率为80％，比美国小糸84．7％低了4．7％，使上海小糸的因质量问题而导致制造成本上升4．6％。
3．库存成本高。目前上海小糸三类存货资金(成品资金、储备资金、生产资金)年周转次数为8次。
4．学习成本较高。由于技术掌握程度不高，导致生产及供应工作出现波动，表现在：生产波动大；需要的物料拿不到；生产实绩收集不能及时化。
三、降低制造成本的措施
1．降低采购成本
建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。可以采用多种方法和手段来降低材料成本。譬如可以通过选择付款方式，以竞争招标来牵制供应商等方法以达到降低成本的目的。另外，实行战略成本管理来指导采购成本控制，这意味着不仅要强调公司内部的努力，而且要真正做到对采购成本的全面控制。
2．加强质量管理
首先，必须建立起科学的质量管理制度。企业要从实际出发，制定科学的质量管理标准，并通过一系列质量管理制度，有效地保证质量管理目标的实现。
(1)建立完善的质量控制系统。在制定基本制度时，既要考虑到企业的整体目标，又要关注到生产过程的每一个环节。制度具有权威性和稳定性，一旦确定则不能随意更改和变动。要使企业人员真正懂得，制度是维系质量的根本保证，并把执行规章制度作为自觉的行动。企业全体成员都要熟悉本岗位的规章制度，人人都知道在自己的岗位上应该干什么、怎么干、应该达到什么样的质量标准。从而使企业形成较为完善的质量管理体系。需要强调指出的是质量管理制度应该是生产活动的经验总结，并且能够体现企业人员之间关系的性质、行为准则和规范要求。同时，这些制度应该是先进的而且必须是能够实现的。它既能对人员的各种行为进行制约，又能激发和调动人员的积极性和创造性，并能使其为实现企业的质量目标而发奋有为地工作。
(2)建立质量评估调整制度。市场经济的运行发展是一个动态过程，因而也就决定了质量的标准不能总是停留在一个基准线上，这就要求企业要根据市场的发展变化，不断对质量标准进行评估，及时调整确立相应的质量标准，从而保证企业的质量管理始终能在高起点上运作。
(3)建立与质量工效挂钩的工资制度。这是保证企业实现质量管理目标行之有效的手段。质量工效与工资挂钩真正体现按劳取酬和多劳多得的分配原则，从而更加充分地调动全体人员工作的积极性，并能使其把企业的利益同自身的利益联系起来，自觉地把自己置身于全面质量管理的活动中，要充分体现责任、效率、利益等内容。通过实行这一制度，在企业内部能够形成一种目标一致、责任同负、风险同担、效益同享的质量共同体。
其次，要不断提高企业员工的素质。
(1)下大力度改善员工素质结构。
(2)分层次组织培训，这是不断提高工作质量的关键所在。
(3)要引入竞争机制，实行优胜劣汰。
最后，必须树立起企业的质量文化意识。质量文化的建立和发展主要表现在以下观念的转变，质量管理是全过程管理，是全员参加的活动，质量管理要以人为本，管理层质量观的转变是质量文化的关键。一些员工在质量体系实施过程中，遇到许多困难，就其内因而言，主要是缺乏适宜的质量文化氛围。因此，企业负责人不仅要重视技术和管理，更要注意提高决定技术进步和管理改善的企业质量文化水平。企业只有提高了质量文化水平，质量管理的措施才能得以贯彻实行。
3．降低库存成本
(1)库存量的控制
库存控制是货仓管理的核心，库存控制又以控制库存量的大小为主要内容。库存量过多，会使企业资金
积压且存货储备成本加大；库存量过少，使企业的材料供应不继率提高，易造成停工待料，不能满足客户的需求，会因此而失去销售机会，甚至失去客户。因此库存量的大小应加以控制，使其维持在一个较适当、经济的存量基准上。从成本的角度上分析，库存总成本包括三部分：订购成本，存货储备成本和物料订购价格。其中订购成本又可细分为请购手续成本、采购成本、进货验收成本、仓储成本、折旧成本、短缺成本以及其他(如保险费等)成本。库存总成本随着库存量的增加而增加(当然部分成本并不随库存量的增加而增加，如请购手续成本等)，因而从产品的成本控制上期望库存量越少越好。最理想的状态是零库存量，而零库存量又易导致停工待料事件的发生，使企业利润损失，信誉度下降，无形中又提升了产品的成本。因而要寻找到一个适当且经济的存量基准，在这个存量基准上既能保证生产的持续不断，而库存总成本又处于最低点，这个存量基准就是经济订货批量(EOQ)。按照经济订货批量的采购物料的好处是可以使库存总成本处于最低值，这对于提高企业的经济效益无疑是很有价值的，但是，由于它实际上是一种定量采购方式。因此它适用于一定时期内生产销售量比较稳定，因而采购批量也比较稳定的物料，而对于现实生产销售中为防止由于生产计划改变，消费需求变化或延期交货引起待料或脱销还应保证“安全存量”的库存量。
因此，货仓物料的库存量应控制在最高库存量(最高库存量=经济订货量+安全存量)与安全存量之间。这样既可以有效地降低库存总成本，实现产品成本的有效控制，又可以保证生产销售的顺畅和持续，实现利润的增长。
(2)运用ABC分类法对库存物资进行科学管理
ABC分类法是控制库存规模的一种有效方法。ABC分类法的基本原理是对企业库存物料、在制品、产成品按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，以分清主次、抓住重点、并分别采用不同的控制方法。其要点是从中找出关键的少数(A类)和次要的多数(B类和C类)，并对关键的少数进行重点管理，以达到事半功倍的效果。
ABC分类法的基本作法是对每一个库存单元的年需用量乘以其单价，然后按价值的高低或百分比，库存单元的数量或其百分比，依据一定的标准排序，从中确定关键的少数(A类)和次要的多数(B类和C类)。
对A类物料实行重点管理，严加控制。A类物料具有品种少，价格较高，并且多为生产经营过程的关键和常用物料。对A类物料的库存管理特点是：首先要保证供应，在一般情况下不允许出现缺货。要控制库存的数量。不仅要保证一定服务水平的安全库存，而且一次订货的数量又不宜太多，以减少流动资金的占用。其次要控制库存的时间。在一般情况下，要控制A类物料的库存时间，以尽量减少库存保管费用。对A类物料一般采用连续控制方式，随时检查库存情况，一旦库存量下降到一定水平(订货点)，就要及时订货。对于A类物料一般采用定期订货方式，每次订货量以补充目标库存水平为限。
对C类物料实行粗放管理，稍加控制。由于C类物料库存品种多，价值低或年需用量较少，可按其库存总金额控制库存水平。对C类物料库存管理的特点是：采用一般性管理方式，并允许出现缺货。因为年需用量较少或资金占用少，一般不严格控制订货量，通过减少订货次数，来降低库存总成本。不严格控制库存时问，以简化管理，降低库存费用。对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式。可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。也就是说，对于C类物料，订货间隔期是不定的，但每次订货数量一定且较大，以减少订货次数。
对于B类物料实行适中控制，一般管理。B类物料介于A类与C类之间，可采用一般(定期)控制方式，并按经济订货批量进行订货。
(3)协调好合理的生产物料控制(PMC)平衡
一个合理的生产物料控制平衡，能有效地避免经常性的停工待料，生产上的“一顿饱来一顿饥”，生产计划与实际生产的脱节，计划生产与物料进度的不协调以及生产紊乱品质失控、经常返工等种种不良现象；还能有效地抑制物料计划不准和物料控制不良而导致货仓大量堆积材料、半成品的现象。因此合理的生产物料控制平衡应包括：建立制定完善的生产与物控运作体系；做到准确预测及制定合理的短、中、长期销售计划及相应的生产计划和物料进度计划；以完善的资料处理体系把握本企业生产能力的负荷．在生产前期做好较完善的月销售计划(生产总排程)和周生产计划以及相应良好的物料控制计划等内容。
(4)完善货仓管理
第6篇：6s管理制度范文
炼铁厂冲渣车间冲渣组组长班组长对标心得体会
作为炼铁厂的一名班组长，我有幸参加了公司工会组织的优秀班组长到对标交流活动。我想谈谈最深切的两点感受：
第一：班组建设方面。班组长是班组工作的组织者和指挥者，是公司最基层行政单位的负责人，既是一线操作工的“头儿”，又是直接参与工作的一名职工，所谓的“兵头将尾”。班组长如果仅是业务技能精，而不善于管理，或者是只擅长管理而业务技能又不能高人一筹，是难以当好一个班组长的。作为我，这个班组长基本上是一步步干出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要我带领一群人做事就有点力不从心了，在管理上缺乏系统的层面知识。这就需要我们班组长在个人综合素质的提高上下大工夫，这包括，人际关系的学习，创新能力的加强，工作原则性的严格把握，处理突发事件能力的提高，才能管理好这个貌似不起眼，却“五脏俱全”的班组。而班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
第二：精益管理方面。8月，公司提出了推行6s精益管理的要求，并将推行6s精益管理和加快升级改造步伐作为公司发展中不可或缺的两个支撑，加快的建设步伐，制定了一系列的的工作标准和管理制度，明确了班组开展6s精益管理的依据。通过开展职工创意改善提案活动，发挥广大职工的智慧解决现场问题，并设立奖励。而我们的6s管理的工作却没有很好地落实到班组职工身上，只是仅仅停留在整理、整顿、清扫、清洁的层面上，简单的认为6s工作是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。只有当上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，勉强过关。或者只是热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动，认为这样就能提高工人的素质，这样就能把工作做好。6s既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础，我们每个人只有约束自己的行为，才能实实在在地提升一个人的品质，只有深挖6s 的精髓，才能在生产管理中发挥巨大的作用。
第7篇：6s管理制度范文
【关键词】：6S；建设工程；施工现场
【abstract】 : this article simply introduces the concept of 6 S management mode, this paper analyzes the 6 S management in the construction of the implementation of the construction project site management adaptability, feasibility; Proposes the construction site of 6 S management measures.
【 key words 】 : 6 S; Construction project; Construction sit
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
引言
随着我国经济的发展，建筑业在我国发展迅速，据日前在伦敦的一份世界建筑业报告预测，中国最快将于2018年超过美国成为全球最大的建筑业市场。因此建设工程项目管理也日益发展成为一门独立的学科。项目建设，离不开建设工程项目管理，对于工程项目施工企业来说，施工现场管理是项目施工管理的基础。长期以来，我国建筑行业技术落后，属于劳动密集型的产业，在当前资源稀缺、环境日益恶化的形式下，这种粗放型建造模式带来一系列的问题，尤其体现在节能环保、安全生产、工程质量和文明施工等几个方面。目前国内施工企业往往忽视对施工现场安全文明施工的管理，为了提高施工项目现场管理水平，必须注重项目施工的现场管理，制定切实可行的管理办法。6s现场管理法正逐渐被应用到建设项目现场管理领域,具有很强的实践价值。但现阶段，完全推行6S管理法的建筑施工企业还很少，只是在个别工程项目中借鉴6s管理方法。
1 、6S管理模式的概念
6S管理中的“6S”是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、Standardize(标准化)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)。因为这6个单词日语的罗马拼音均以“S”开头，所以简称其为“6S”。开展以整理、整顿、清扫、标准化、素养和安全为内容的管理活动，就是6S管理。6s管理的精髓是人的规范化及物的明朗化，即通过改变人的思考方式、思想品质和行动方式，强化企业现场管理的规范化流程运作，进而提高总体管理水平。6S的具体涵义如下：
1.1 整理(SEIRI)
整理的要求是将工作场所中的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来以外，其他的都清除或放置在其他地方。通过腾出空间塑造一个清爽的工作场所。
1.2 整顿(SEITON)
整顿的要求是把整理后留下的必要用品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。
1.3 清扫(SEISO)
清扫的要求是将工作场所及工作用的设备清扫干净，清除垃圾、灰尘和污迹，保持工作场所干净、亮丽。
1.4 Standardize(标准化)
标准化的要求是维持上面3S的成果，并使之规范化、制度化， 制定标准，并遵照执行。保持工作场所的干净整洁、舒适合理。
1.5 素养(SHITSUKE)
素养的要求是每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。
1.6 安全(SECURITY)
由于在任何情况下，安全都是第一位的。安全要求企业重视全员安全教育，防范于未然。这就要求建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
实施6S管理，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六项基本活动的开展，可以在提高员工的职业素质的同时使工序简单化、人性化、标准化。6S管理的应用范围极广，适合几乎所有企业的现场管理，对企业管理水平的提高能起到巨大的促进作用。
2、6S管理在建设施工项目现场管理实施的适应性、可行性
6S管理是一项基础性的管理，它并不涉及高深的理论，主要立足于现场实践。涉及施工现场人、材料、机械、场地等要素的管理，打造整齐、清洁与及纪律化的工作现场，进而提高工人工作质量，改善生产作业环境、避免浪费，在提高人的素质基础上，为顾客提供满意的工程产品。6S管理的“清洁”过程就是为现场管理制定标准化、制度化、法制化的过程，更注重细节、方法而不是表面的、原则性的概括。最重要的是提升了人的素养，养成了有规定按规定去做的良好习惯。通过PDCA循环，不断提高现场6S管理水平，提升建设项目的管理层次。
目前我国大多建筑施工企业都通过了IS09000质量管理体系、ISO14000环境体系认证、OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，各标准系列因其拥有的文件化、标准化、可操作性强(应该说是表面上)的特点使得它让国内企业家们着迷，作为品质管理和品质保证的国际系列标准。不过不可否认，体系注重于文件化、体系化，在现场活性化方面显得不足。而6S管理正式这些体系的基础管理工作，施工项目现场6S管理好的企业，必然对体系建设有很好的促进作用，管理的提升是一个积累的过程，没有扎实的基础，许多管理定为空中楼阁，万丈高楼平地起，只有打牢了根基，才能发展壮大，只有找到适合企业的管理理念、体系、方法，才能达到事半功倍的效果。在企业前进的道路上，6S管理作为企业管理的基础无疑为国内建筑企业现场管理指明了起步的方向。
3、加强施工现场6S管理的具体措施
3.1 提高员工职业素养
现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是企业核心竞争力中不可或缺的部分。而人才的重要标志是有较高的职业素养。通过入职培训、在职培训和实践培训，加强员工的6S管理意识，保证员工接受和支持6S管理，让6S管理扎根员工的内心深处。除此以外，企业还应该根据员工的特点，制定有针对性的培训计划，使员工能够最大限度的实现自己的价值，得到尊重和实现自我价值，最终建立出培养人才的机制。
3.2 加强施工现场设备管理
设备是建筑施工企业施工现场最常见的资产，设备的状态会直接影响到工程施工的质量和速度。加强施工现场设备管理应主要从以下三点入手：一是正确定置设备，要保证施工现场的设备是施工需要的设备，还要保证设备正常运作的条件；二是建立完善的使用维护制度，通过培训和制度规范，使员工养成合理的使用方法和有效的维护方式；三是建立快速反应的维修体系，一旦设备出现故障，快速反应，在最短的时间内解决问题，将损失控制在最低。
3.3 加强施工现场材料管理
施工现场材料管理中最主要的问题就是有效利用率太低。理论预算的材料需求量和工程实际消耗的材料量往往相差悬殊，而实际耗用材料的有效利用率又偏低，这就使得企业的工程开发成本居高不下。加强施工现场材料管理应从以下几点入手：一是核对补充材料计划；二是严格执行限额领料制度；三是做好材料消耗的原始记录并进行统计分析以找出问题；四是充分利用材料以提高其有效利用率。
3.4 树立安全施工意识
安全管理可能是施工现场管理中最为重要的一项。我理解的安全管理，应该是事前和事中管理，通过规范化、制度化的安全管理制度把风险扼杀在萌芽中。所谓的安全并不仅仅是人身安全，还应该包括生产设备安全。安全施工就是说在施工过程中要做好两个方面：一是保护施工人员的安全和健康，预防职业病防止工伤事故；二是保护施工设备安全，确保施工装备连续正常的运转，保障企业财产不受损失。通过安全施工制度的建立和严格执行，在保障人和物安全的基础上企业才能又快又好的完成工程施工。
3.5 绿色低碳施工
21世纪的今天，绿色低碳理念已经深入人心。所谓绿色低碳，就是提高能量的利用效率，降低碳排放，追求人与环境的和谐统一。具体到工程现场施工中，企业应该注意节水、节电、节油、节气。环境问题也是建筑施工必须考虑的因素。建筑施工现场要保证建筑施工对环境的污染降到最低，还要考虑到建筑现场周边群众的意见，防止施工扰民，在人与环境的和谐共存中又好又快的完成建筑施工任务。
4结束语
通过6S管理在项目施工现场管理的推广与应用，最终提高我国建筑业从业人员的素质，从整体上提升我国建筑业项目施工现场管理水平，提升建筑施工产品品质，降低消耗，提高效率，为客户提供满意的产品，为建筑业进军国际化提供有力保证。
参考文献：
[1]罗仕文，聂云楚，玄熙平.《6S督导师实用手册》，海天出版社.2006年.
[2]刘敏兴，《卓越现场管理5S推行务实》，北京大学出版社，2001年.
第8篇：6s管理制度范文
大家好，我是5月10日加入本公司的，被聘任为行政部经理。回顾近一个月的工作，特作如下：
第一、近一个月来的工作：
1、在5月12号开始起草了公司的《人事管理制度》等十六项管理制度，在19号完成征询意见稿，连同说明一起发给各部门经理或主管，31号完成制度的试行文件，6月1号连同说明用电子版形式发给了公司主管级以上干部。我为什么先把制度建立起来呢？因为国有国法家有家规，公司应有公司的制度，我们虽然没有依法治国、依法行政那个高度，但也要依制度管理公司噢，要不你以什么为标准来做其他的事情，很多事情是一环扣一环的，其中一环有问题就影响到全局。
2、整理了员工的劳动合同文本，准备在8号开始把那些没签合同的、临近到期的或者已经过期的劳动合同签订。
3、规范了经常使用的公司文件、表格格式，原来没有的补充上。
4、统计和了解分析了公司人力资源管理方面的情况，初步跟部门经理或主管商讨了调整事宜。
5、正在分析员工工资结构，以后按实际情况要做到更合理、更规范，以激励员工士气。
6、对公司固定资产、办公用品进行了盘点，并详细登记在案，使公司物品管理更加完善详细。
7、其他行政部的日常工作。
第二、存在的问题：
1、员工整体工作热情不够高，工作效率不够高，部门之间沟通不足。
2、用车、出差、报销等方面还不完善。比如用车地点就写广州或江门；出差没有指定负责人，有什么改变或特别情况没能及时反馈回公司，有关外出人员，没有一定的监控机制；员工抱怨报销不及时，连累到工资不能及时收到。
3、6S管理（7S：整理、整顿、清扫、清洁、素质、安全、节约）和绩效考核没能真正体现出它们的功能，只是卫生检查和部门简单考评。6S管理和绩效管理这两样都是一个管理系统，没有大量的人力物力是根本建立不起来。其中举一下例子，6S之中的“清扫”，它指的不是简单的打扫卫生那意思，它的真正意思是清扫没有用的人和事物，包括过时或不合理的制度等等，还有最关键的是“素质”，是指人的整体素质的培养和提高，你们想想难度有多高。绩效管理也是一个很大的管理系统，每一部门、每一岗位标准不同、内容不同。没有你们的岗位说明书根本搞不成，要搞也只不过挂羊头卖狗肉。
4、人力资源运用没到位，员工转正、晋升、加薪、调岗等的考核工作还未完善，目前仍处于“拍拍脑袋决定一切”的处理方法上，还未真正通过量化、客观的数据周密细致的全面考评。
5、工资结构不合理，名称相互矛盾。虽然底薪和基本工资是不同概念，但特点差不多，底薪是计算工资的基数，随当时物价而变动的，是以这基数来折算实际的工资，基本工资是工资总额的基本组成部分，具有相对稳定性。现在我们的做法是既写底薪又写基本工资，无形之中就形成一个月有两个底薪或两个基本工资，甚至搞了个基本工资两千多、四千多出来。这两个只能选择一个，基本工资是每个月基本稳定要给那么多的，只多不少。
6、部门之间协作不够，职责不明确，比如昨晚商场部要求水晶仓派四人，水晶仓只想给两人；还有就是明明是自己工作范围的事情推给我，我已经给了一些东西的格式给你，你就按公司的实际情况去修改，该增就增、该删就删，自己不去想想到底怎样做才合理，还要求我详细做好给你。我不是万能！我可以给意见你、协助你，但实际工作还是你自己部门去做，去想，想想有什么方法会更好，效率更高，去改变，有什么好的措施或办法就要改变原来的做法，不要拿着以前的东西，而不去想想它到底合不合理、规不规范，不能拿着前人的东西一本通书读到底。
第三、下一步的工作目标：
（一）集中力量解决上述提出的主要问题。
1、希望得到公司和大家中层干部大力支持和配合，利用多种形式提高员工工作热情和工作效率。行政部将加强执行力度，在监管过程中“执行力”是人事行政部工作的重中之重，因为规章制度是公司管理的一个核心，但也需要各部门经理、主管的大力支持与配合，共同加强管理，保障公司规章制度体系充分发挥作用，促进公司全方位发展。
2、用车、出差、报销等认真执行公司制度，各项工作环节要紧扣，提高协作的工作效率。4、初步建立起6S（7S）科学的管理系统及科学的绩效管理系统。这两个都是比较复杂的工程，一时说不了，这里就不详说，以后再开专题会议。
5、建立起良好的公司文化，公司文化的定义，就是“指导和约束公司整体行为以及员工行为的价值理念。” 公司文化是公司体制的一个非常重要的组成部分，如果把治理结构、产权制度、管理制度看作公司体制中的“硬件”，那么公司文化就是“软件”。因为在公司没有形成一种价值理念时，要建立某种新的先进体制，实际上是根本搞不下去的。在观念上没有约束，制度约束实际上也就难以完全发挥作用。所以说，公司文化不是公司可有可无的摆设，而是极为重要的灵魂。公司文化不是搞给外人看的，不像穿一些漂亮的制服，而是重在解决公司存在的问题。建设公司文化的过程，就是公司发现自身问题、解决自身问题的过程。我们大家要帮助员工在对公司的认识上树立起三种理念：第一，公司是公司与员工共同生存和发展的平台；第二，公司是制度共守，利益共享，风险共担的大家庭；第三，公司是一所大学校，即学习型组织，员工在为公司做出奉献的同时，自身素质也会得到提高。只有在公司里树立起这种理念，大家才会发自内心地爱护公司，维护公司，发展公司。但我们公司要通过公司文化建设来调整观念，解决影响公司发展的问题，不可避免地要触及人的观念，涉及利益的调整，这不是一个轻松的过程，而是一个痛苦的过程、长期的过程。作为人事行政部门的负责人，责无旁贷。
（二）在公司总体规划基础上，协助各部门逐步建立经营规划、营销规划、财务规划、人力资源规划等，把“点”型工作梳理到“线”型工作上，把工作转型到“工作系统有序”上。
第9篇：6s管理制度范文
【关键词】生产现场；6S管理；实施办法；效果评价
一、烟草生产企业实施生产现场管理的意义
当前，烟草生产企业硬件设施普遍得到改善，建造起宽敞明亮、布置完美、整洁有序的联合工房，拥有了流水作业的制丝生产设备、整齐划一的高速卷接包设备，建立了物流高架库系统、自动装箱系统、嘴棒发射系统，设置了能源管控中心、制丝、卷包、物流中控自控中心，生产制造自动化、生产控制集成化、生产数据自动采集化得到了前所未有的提升。但在软件管理方面，如对生产现场的管理与先进生产企业相比，仍存在着一定的差距，影响着工作质量、生产效率的提升，同时生产现场管理是生产管理的一项重要工作内容，现场管理水平的高低直接影响着生产效率、产品质量、能源消耗等指标的走向，做好生产现场管理是企业打造一流生产企业的必由之路。
二、精益生产现场管理模式的推行
（1）精益生产现场管理模式的目标。精益生产现场管理模式的目标是以6S管理为推进力，在保证生产效率提高、确保产品质量，保证生产安全顺畅有序的前提下追求生产现场环境卫生清洁化、现场物品定置化、生产操作标准化、现场管理制度化、员工行为规范化，并最终实现生产现场管理精益化。（2）精益生产现场管理模式推行方法。一是建立和完善管理制度。建立和完善生产现场管理制度是打造精益生产现场管理的核心内容，也是促进精益生产现场管理的重要机制要求。根据6S管理、工艺质量管理、设备管理、安全管理、文明生产及劳动纪律等方面的要求，编制生产现场管理相关的指导文件，同时为增强文件的可操作性和实用性，建立在实践操作中逐步完善的理念及“边干边想、边学习边实践，边实施边完善”的动态工作机制。二是明确管理范围和工作职责。生产现场管理涉及内容通常主要包括：生产现场的环境卫生、安全管理、文明生产、劳动纪律、设备管理、工艺质量管理和控制等内容。由此看来，生产现场管理是一项综合性的现场要求，这就决定了生产现场管理内容的广泛性、复杂性和多项管理职能的交叉性。在管理工作实施过程中，要根据生产组织和工作实践，紧紧围绕生产流程、物流线路，确定从原辅料的进厂、到最终成品的储存出库的管理范围，对涉及到的部门、班组、人员逐一明确工作职责，便于相关班组人员找准定位，明确工作要求。三是明确管理要求，细化管理标准。结合6S管理工作在生产安全、质量、成本、效率的四个方面，从人、机、料、法、环五个因素为工作开展的切入点，细化生产现场管理控制的关键要素，进一步提高生产效率、保证产品质量稳定、确保生产安全、环境卫生干净整洁，并逐步建立起生产现场管理的长效机制。四是加强生产现场督导检查。为做好检查督导，可将生产现场管理的检查督导进一步细分为三个层次，其中第一层面检查为车间班组的日常检查和车间层面的检查，第二层面的检查为生产管理部组织的生产综合性检查和生产调度、生产现场管理人员的日常检查巡查及生产停工收尾检查恢复生产检查，第三个层次的检查由职能部门组织的检查工作。在配备生产现场管理员人员前提下，结合制度流程和管理标准，逐步开始进行管理制度的模拟实施，建立了日常检查和巡查管理机制。五是建立考核及激励管理机制。建立考核机制，一是建立车间内部的考核，由车间根据车间内部检查及生产管理部的日常检查对相应的违规操作、不符合要求的行为进行经济考核。二是建立公司层面的考核，由职能部门根据日常的检查考核评价记录进行周评分，月汇总，并与公司生产管理绩效考核挂钩，纳入到公司的绩效管理考核体系。为促进车间班组进行现场管理改善的自觉性，还可建立对车间班组、机台自评自报的优秀班组、工段或机台的季度奖励激励机制，同时可建立公司对车间的半年度及年度的奖励激励机制。
三、现场管理效果评价