人力资源计划的重要性精选(九篇)

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第1篇：人力资源计划的重要性范文

首先企业应该充分认识到人力资源培训工作对于企业经营发展的重要性，增加对于人力资源培训工作的资金、人力以及物力投入，将企业职工的成长与企业的发展结合起来。在企业人力资源培训理念上，应该注重对于企业文化精神、工作技能的培训，将企业的职工培训、员工职业发展规划以及企业的战略发展紧密结合，实现企业与职工的共同发展进步。

2.明确企业对于培训工作的基本要求。

开展企业的人力资源培训工作，首先应该结合企业发展经营特点、经营业务以及战略发展要求，明确企业对于人力资源的需求，并以此为依据明确企业人力资源的培训目的、培训对象以及培训内容。通过明确企业人力资源培训工作的各项需求，使企业人力资源培训工作具有目标性。

3.制定系统完善的培训计划。

首先，企业人力资源培训计划应该按照企业的实际需求以及战略发展规划制定，通过全面的了解企业对于人力资源的各项需求，明确企业人力资源培训工作的主要内容。其次，应该进一步细化事业单位人力资源培训工作内容，包括培训目标、培训对象、培训时间、培训地点、培训方式、培训讲师以及培训费用等一系列的内容。第三，应该将企业的人力资源培训计划进一步地分解到企业的不同层次以及部门，对培训计划进行进一步的细化与完善，并有针对性地制定不同周期的职工培训计划。通过这些措施，提高企业人力资源培训计划的系统性、目标性以及规范性。

4.完善培训方式。

首先在企业培训手段的制定上，应该注重制定个性化较强、经济实用以及可以互动的人力资源培训途径，以提高企业人力资源培训效果。其次，在人力资源的培训方式上，则应该注重多样化的培训方式，在岗位上结合技术培训以及管理培训分别在专业的培训机构或者是高校聘请专家，利用知识讲座、学术报告、课程教授或者是研讨会的方式进行人力资源的培训管理。此外，对于企业人力资源的培训应该与当前经济全球化相结合，通过设置国际化的培训途径，选聘人员赴外培训或者是聘请国外专家，对企业的职工进行教育培训，提高人力资源培训工作质量。

5.完善培训体系的评估。

第2篇：人力资源计划的重要性范文

关键词： 人力资源管理审计

人力资源作为现代企业的第一资源，它已从原来的一般性管理职能上升到战略管理职能，作为经济增长的重要源泉之一，对国民收入的贡献份额越来越大，它在社会经济发展中的重要性已越来越得到普遍的认同。中国人力资源非常丰富，但其管理状况，尤其是与西方发达国家相比还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。笔者认为，人力资源管理审计的开展对于控制企业人力资源管理活动的效率方面有着极为重要的作用，理应得到企业管理者的充分重视。

一、人力资源管理审计的必要性

现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，而企业对人才的竞争实际上也是人力资源管理的竞争。人力资源管理是企业保持竞争力的关键。在人类步入知识经济时代后，企业的竞争实际上已聚焦于人才的竞争。一个企业的优势产品或服务，在市场上虽可以占据一时的优势，但终将会被模仿和更新换代，而企业中的人力资源却是一种无法模仿、难以替代的持久资源。所以，有效管理的人力资源才是企业真正的长远竞争优势。

人力资源又是企业管理的根本。资金与设备反映的是企业目前的规模，人力资源反映的则是企业未来的前途。一个企业管理者的决策，直接关系到企业今后的发展，一批优秀的人力资源管理群体，可以以其超凡的能力为企业做出杰出的贡献，使企业不断创新和发展。几乎所有成功的企业都有一批优秀的管理人员，因此，人力资源管理是企业管理中最重要、最根本的一方面，决定着企业的兴衰成败。而目前我国企业中人力资源管理是企业管理中的一个薄弱环节，还存在着人力资源结构不合理、流动难、利用率低等问题，而且不少企业的管理者还没有意识到人力资源管理的重要性和有效性，习惯关注于财务管理、成本控制、产品质量和销售市场，企业人事管理部门被当作无关紧要的附设机构。即使是那些已意识到并尝试开展人力资源管理的企业，他们的人力资源计划手段、人力资源管理的评估方法也不能适应市场经济的需要。我国目前仅有少部分大中型企业把制定人力资源计划作为整个企业计划的一部分，大多数企业没有人力资源计划，例如在厂址选择或改变企业战略等重大决策时，常常忽视人力资源的制约因素和人力资源成本。另外，我国也很少有开展人力资源开发效益分析的，而且也没有完善的评估人力资源管理绩效的标准。因此，对企业人力资源管理实施审计，可以更好地评价人力资源管理的绩效，更好地理解人力资源计划与企业目标、企业战略的关系，可为企业进一步制定合适的人力资源计划提供坚实的基础。

二、人力资源管理审计的特点

(一)审计目标多元化

对人力资源的审计，存在多方面的要求。在普通的会计报表审计中，人力资源管理审计的目标是对会计报表中人力资源部分的合法性、公允性以及会计处理方法的一贯性表示意见；在经济效益审计中，人力资源管理审计的目标是发现人力资源管理中存在的问题，并提出管理建议；在对经营者的经济责任审计中，人力资源管理审计的目标是对企业经营者在人力资源管理方面是否完成经营任务发表意见。

(二)审计范围广

人力资源管理审计不仅要通过人力资源部门实现，也需要其它相关部门的协助和配合。人力资源管理这一职能实际上体现在组织的每个部门中，这样，要完成所有这些领域的审计对组织和对审计人员来说都不是最经济的，是低效率的，同时也是不必要的。因此审计人员要对这些环节进行风险评价，运用风险基础审计的方法进行审计。

（三）审计工作难度大

一方面，人力资源管理具有较强的艺术性与主观性，对人力资源管理难以用精确的定量指标衡量，审计人员需要采用更多的定性指标。而人力资源管理发展较晚，与人力资源管理相关的内部控制制度的研究与实践也不成熟，审计人员须研究制定一套科学、完善的标准来进行评价。另一方面，由于审计涉及的部门和人员较多，审计人员需要与多部门、多层次的员工接触，这就要求审计人员不仅要掌握专业技能，还要拥有良好的沟通能力。

（四）审计方法多样

人力资源管理审计是传统审计的延伸，它通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理绩效。因此，在传统审计的审阅、核对等方法的基础上，人力资源管理审计可综合使用访谈、调查和观察等方法。

三、人力资源管理审计的内容和程序

（一）人力资源内部控制制度的审计

人力资源管理审计的一项重要内容是检查和评价与人力资源管理有关的内部控制制度的适当性与有效性，即检查和评价此类内部控制制度的设计是否适当，以及在多大程度上被人力资源管理人员有效地执行。通过对内部控制制度的测试，审计人员可以评估审计风险，从而确定审计的范围。

（二）人力资源会计信息审计

要利用会计指标和非会计指标判断人力管理信息的可靠性和有效性。对于已将人力资源作为一项资产和权益进行登记和核算的企业，人力资源管理审计可以参照无形资产审计进行。检查人力资源资产的余额是否正确，人力资源资产的增减变动记录是否完整，人力资源资产的估价和分摊是否正确，人力资源资产是否在会计报表上进行了恰当的揭示和披露；检查人力资源作为投资，其作价是否经过有关评估机构的评估，人力资源权益的增减变动是否完整，人力资源权益是否在会计报表中进行了恰当的揭示和披露。

（三）人力资源管理者的责任审计

目前对企业管理者的考核，主要是从企业资产经济责任、安全责任等角度进行考核，这导致企业人力资源开发与管理工作相对落后。实际上企业负责人不仅要对实物资产的保值增值负责，也应当对企业的人力资源资产保值增值负责。审计内容主要有：企业负责人任期内的人力资源资产的增减变动情况，任期内人力资源资产有关增长指标的完成情况，人力资源资产的利用情况等。

（四）人力资源效益审计

人力资源效益审计的一种重要方法就是测算人力资源成本并将其与标准成本比较，采用投入产出分析方法测算出人力资本所创造的价值，进而测评出人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系，即人力资源管理的效益。人力资源效益审计需要通过对统计数据和研究报告的开发和使用，试图评价企业人力资源活动已取得的业绩状态，发现人力资源管理中存在的问题对经济效益产生的影响，并对人力资源管理中存在的不合理因素提出审计意见或管理建议书，从而帮助企业合理有效地调配职工，提高企业经济效益。

（五）人力资源审计的程序

1.计划阶段。对企业的人力资源管理系统的运行过程及其相互关系、价值、运行的合法环境以及经济性进行初步的调查，了解企业的人力资源流入、分布、流出企业的过程；人力资源的维护和激励制度；人力资源效益提高计划；劳动法律的贯彻实施等。在调查了解的基础上，拟定审计工作方案，付诸实施。

2.实施阶段。首先，描述并测试人力资源管理的内部控制制度，对审计目标、审计范围和事先估计的审计风险进行修改和完善，从而确定实质性测试的范围。然后，按照经过调整的审计工作方案安排审计力量，做好收集分析证据的工作。通过个别交谈或召开座谈会等形式进行分析：企业各职能部门和经营单位的经营目标、战略和经营计划，及其对人力资源管理的影响；制定企业目标和战略方案的程序行其中的作用；关键性的人力资源问题；人力资源管理部门对用以作为企业战略和经营计划服务的人力资源管理的有效性；人力资源管理部门的预算、机构设置、职员组成和规章制度的适当性以及满足企业需要的程度；人力资源管理部门和企业负责人对人力资源管理的评价方法和评价标准。

第3篇：人力资源计划的重要性范文

关键词：航空配餐企业 人力资源管理 现状与对策

航空配餐企业，是指专门为机组人员和机上旅客提供餐饮生产与配送的企业，随着我国航空事业的大力发展，带动了航空配餐企业的发展以及这个行业之间的激烈竞争。我国的航空配餐行业起步比较晚，在现阶段全球65亿美元的市场规模中，我国仅仅占到6.15%。但是，该企业发展速度较快。近几年，我国航空配餐企业始终以5%-6%的市场发展速度雄踞世界前列。安全营养，便捷及时，合理成本这是我国航空配餐企业快速发展的保障。接下来，本文将根据笔者多年的相关工作经验，详细论述航空配餐企业的人力资源管理探析。

一、 我国航空配餐企业人力资源管理的现状

1、 招聘机制与用人机制不健全

由于受到我国传统企业发展中陈旧观念的影响，航空配餐企业的管理模式和管理思维也被束缚，相应的人力资源管理理念比较落后，时常出现性把企业的管理界定为操作层面、制度层面，缺乏必要的人文理念和管理深度。我国航空配餐企业是随着民用航空企业的腾飞而逐渐发展壮大起来的，和其他国家相比发展比较晚，目前还基本处于起步阶段，相应的制度建设有待完善。航空配餐企业的主营业务依托于各航空公司，因此，在改革初期，薪资定位比较高。加之当时由于航班量增长缓慢，工作相对比较简单，劳动强度不大，所以在以中方为主导的许多国有、合资企业中， “举贤不避亲”的局面也在所难免。这种现象的存在给后期的管理和发展带来许多困难。目前，航空配餐企业人员任用和配备机制不够健全。在岗位的设置上，缺少对整体生产链条的分析论证，而在人员配置方面，缺乏可细化考核的标准。这些问题必然会影响配航空餐企业健康、长期发展，不利于人才结构的优化，不利于企业内部公平竞争环境的形成。这种有待完善的人力资源配置方案，还容造成对员工个人能力的忽视，导致核心人才的流失，破坏人才梯队建设，降低企业的竞争优势。

2、员工培训体制不健全

由于餐饮企业起步较晚、发展较快，因此，很多制度、措施有待完善。对员工的培训体制不健全，基本上在新人进步企业时，有着全面的、规范的岗位培训和入职培训。但是，对于进入正常工作岗位上的员工，却疏于正常的培训和学习。一方面，缺乏员工培训的意识和概念，单纯的认为培训只是加重企业的负担，一旦员工流失就不划算。还有的认为，培训学习只是对于能力较差的员工开展的，尤其是高层管理者不需要进行培训。另一方面，在这种意识的影响下，航空配餐企业也缺乏长期的培训方向与合理的培训计划。

3、 绩效考评机制不健全

经过30多年的发展，航空配餐企业绩效考评制度和薪酬福利制度都获得了长足的进步。但是，也存在着一些不容忽视的问题。比如说，在员工考评中，感情因素还占有一定的比率，员工评价还存在着明显的随意性和主观性，从而导致薪酬福利的激励作用无法得到有效保障，进一步影响员工的工作积极性。另外，岗位考评的标准比较单一，忽略了对员工工作态度、工作难易度、岗位环境、技术水平、员工知识等方面的考评。缺乏健全的反馈机制，甚至有的企业忽视了反馈机制这个重要环节，这就会导致员工不能及时了解上层领导的期望与评价，工作热情会逐渐减退，进而造成人员流失。

4、 激励机制不完善

因为航空配餐行业的起步比较晚，企业自身的员工激励机制也不完善，很多企业还没有认识到在企业发展过程中，员工激励的重要作用。有的企业虽然认识到激励的重要性，但是，在激励方式上比较主观，没有客观评价标准，激励手段比较单一，一般是通过奖金和加薪的方式，忽略了员工精神关怀的需要和个人成长提升的需要。

二、 我国航空配餐企业人力资源管理的策略

1、 确立人力资源的战略指导思想

航空配餐企业要想在激烈的市场竞争中，保持竞争优势，以更好的姿态面对经济全球化的影响和挑战，就必须全面更新观念，确立人力资源的战略指导思想。从事关企业发展战略性的高度看待人力资源管理。在整个行业中强化人力资源管理的重要性，在各项工作的安排中，注重“以人为本”，注重员工的个人发展与实际需求，将人力资源管理理念贯穿到整个航空配餐的流程中去。

建立健全完善的聘任机制和用人机制，合理引进人才，最大限度的发挥和利用人才的价值。在人才的聘任上需要及时更新观念，积极引进高素质、综合能力强的人才，建立健全完善的招聘流程和用人机制，从员工的招聘计划制定、招聘渠道投放、面试流程和环节、面试结果反馈、新员工的录用等等这一系列的环节都需要专门的人员负责，并且制定合理的计划。招聘工作的开展需要按照相应的规定和流程进行。尽量避免“任人唯亲”现象的出现。与此同时，在员工进入航空配餐企业之后，需要根据员工的综合素质、能力、水平、工作态度等多方面的特点将其安排在适合的工作岗位上，做到“人尽其才”，合理的工作岗位配合，不仅可以充分发挥员工的工作热情、积极性，为企业创造更大的价值与财富，与此同时，还能够有效预防人员流失，稳定企业人才队伍。

2、 建立健全员工培训体制

首先，在企业内部重新员工培训重要性的统一认识。真正认识到人力资源的重要性以及员工培训的重要性。企业领导必须参与到员工培训的流程中来，以身作则，真正将“以人为本”的战略思想贯彻到底。强化全体员工对于培训工作重要性的认识，只有每位员工都认识到培训对自身、对企业发展的重要性之后，才可能充分的利用培训机会，提高自己的综合素质与专业能力。

其次，制定长期的、合理的、分阶段的员工培训计划。对员工的培训不是一朝一夕的事情，也不是主观臆断的事情，这需要通过合理的培训目标与培训计划的制定，需要有一个完善的培训流程。确认培训需求，制定合理的培训计划，做好培训员工的思想工作，按照培训计划开展培训，领导者的重视，以及培训效果的评估。争取每一次培训都达到预定目标、超越预定目标，大幅度提高员工队伍水平，更好的促进企业发展。

3、 健全绩效考评机制与激励机制

从另一个角度将，企业的考评机制与激励机制两只之间的相互对应的关系，合理的考评机制会促进员工积极性的提高。一方面，需要健全绩效考评机制，将考评工作制度化、客观化、数据化，一律禁止感彩的带入。根据不同岗位设置合理的、适合本岗位的评价标准。另一方面，对员工的激励制度，可以根据马斯洛“五层次需求理论”进行，针对不同员工的需求，进行最合适宜的奖励。

4、 建设企业内部文化

航空配餐企业成立较晚，尚不具备完善的企业文化。目前，随着国内外劳动力市场的不断变化，思想活跃的“90后”年轻人正逐步成为企业的主力军。包含企业文化在内的软实力正成为企业吸引员工的重要因素。航空配餐企业应从自身出发，提炼企业精神，打造和谐的生产运营氛围。一方面，完备的企业文化可以起到凝聚人心，强化集体观念的作用，成为促进企业发展的内源动力；另一方面，和谐稳定的生产氛围，将更好的提升企业形象，增强企业市场竞争能力。

结语：

综上所述，本文针对人力资源管理的重要性和意义以及现阶段我国航空配餐企业人力资源管理的现状开始入手分析，从四个方面：确立人力资源的战略指导思想，建立健全员工培训体制，健全绩效考评机制，激励机制的建立与完善，大力建设企业内部文化，详细论述了我国航空配餐企业的人力资源管理，充分发挥人力资源管理的重要性，全面提升航空配餐企业的综合竞争力。

参考文献：

[1] 张跃，赵征. 航空公司人力资源统筹开发路径研究[J]. 中国民用航空. 2011（02）

[2] 舒红娟. 欧洲航空企业人力资源战略管理特色及启示[J]. 中国民用航空. 2012（05）

第4篇：人力资源计划的重要性范文

【关键词】医院；人力资源战略；薪酬；培训；激励

一、人力资源战略的概念

人力资源战略作为一种管理、利用和塑人才的理论，以从战略管理角度来对人力资源进行管理的一种活动。人力资源作为各行业发展的根基，需要对其夯实，使其不断强大起来，这样才能塑造出复合型人才。在人力资源战略中，更重视以人为本理论，即将员工的智力、知识、技能等自身素质与单位的发展有效的结合起来，全方位提升员工综合素质，从而为单位的发展带来长久的智力回报。人力资源战略还能够更好的体现出管理人员对突发问题的表现及应急反应，在管理人员管理下而保持竞争的优势，而且通过人力资源战略，能够更好的将组织战略内容和人力资源管理有效的统一起来，进一步提升单位人力素质，谋求智力回报，对员工进行长久激励，使员工能够为行业的可持续发展而做出应用的贡献。

二、人力资源战略在医院管理中的应用

1.根据医院实际，制定切实可行的人力资源规划

人力资源战略在医院管理中进行应用，医院需要针对自身的实际情况，与医院的定位、发展前景、经浊条件等基础状况有效结合，从而设计出与医院自身情况相适应的人力资源管理目标计划，然后针对不同时间段来制定出具体的阶段性目标，确保制定出的人力资源方案具有顺序性和层次性。将人力资源引入、分配、开发、薪资、部门管理、绩效考核等环节都纳入到具体方案中来，针对不同层次的人员实施不同的培养计划。同时构建医院人力资源数据库，更全面的对医院人力资源变化和流动状况进行掌握，从而为医院人力奖状战略的设计和调整提供准确、可靠的信息支持。

2.医院人才的聘用

医院人力资源管理部门需要针对医院人力资源的实际状况来设计医院人才聘用的职位说明文件，受聘人员需要根据职位说明书的规定和要求来对应征的职位进行填写，并由医院人力资源管理部门来对应聘人员进行各方面的评估，以此来初步明确聘用人员。对于初步聘用人员需要对其进行管理知识、管理能力和专业技能的统一考试，从考试合格人员中挑战一定数量进行面试，同时还要对应征者工作经验和工作能力进行综合考核，并对其进行评议，从而挑选出能够胜任相应岗位的人才。

3.医院的薪酬管理

所谓的薪酬管理，指的就是医院正常的营运革新与医院的人力资源管理部门中一个重要的组成环节之一，它是工作的设计、薪酬管理以及有效的进行评价这3个绩效方面的综合组成部分。在薪酬管理的过程中，不但要将外部的环境、竞争对手等考虑到其中，还要兼顾到医院内部的公平公正性及一些具有特殊性的人群、一些相对较为重要的职位。在技能方面、管理方面的创新以及有关科技成果在转化中的创造性，在经济和社会效益上表现比较突出的人才可以进行一定程度的物质奖励。对于薪酬管理方面，应该偏重于贡献和业绩方面，要倾向于一些比较重要的岗位和表现优异的人才。还有人际关系处理良好的团队或者小组，也要给予一定的团队奖励。对于那些为医院做出极大贡献的人才也可以给予一定的奖励。除此之外，对于人才的管理也可以采用可进可退的管理方式，职位高低也可以根据最近一段时期的表现随时进行调整。通过建立一个充满生机与热情的人才队伍，构建一个灵活的，公平公正和倍受支持的薪酬管理制度，从而充分调动起整个医院工作人员对于工作的热情，全面提升医院的竞争力。

4.医院人力资源的培训和开发

医院管理人员在掌握人力资源战略的同时，还要让员工对人力资源战略计划和现状进行了解和认识，从而赢得员工的拥护和支持，这样医院全体工作人员才能与人力资源战略保持统一。作为医院人力资源管理人员，还要具备开发每一名员工潜能和的能力，并针对不同员工的特点来制定出具有针对性的培训计划，有效的满足每一名员工的不同需求，促进其个性化的发展。医院人力资源具有特殊性，工作人员知识结构也较为复杂，因此需要重视人才培训工作。而且在确保人才实现合理配置的同时，还要做好人才计划培养，这对医院未来的长远发展具有非常重要的意义。

5.建立行之有效的用人机制、管理机制、考核机制和激励机制

医院的人力资源管理需要从长远的战略视角去统筹规划，根据市场的发展需求以及医院的实际情况制定适宜的人力资源管理机制。用人机制、管理机制、考核机制和激励机制是人力资源管理体系的重要内容，为了最大限度的发挥人才的价值，需要合理的选拔人才，从科学的角度发现人才、任用人才，充分做到人尽其用。在用人期间，还需要根据实际表现，合理调配人力资源，保证每个人在每个岗位都能发挥最大的价值。为了促进人才工作的积极性，需要利用考核机制和激励机制，通过定期或者不定期考核的方式，提供晋升渠道和机会。考核机制既能够及时了解每个人的工作状态，又能够加强医院内部的人力资源管理力度。在激励机制的刺激下，以物质奖励或者精神奖励的方式提升工作积极性，进而充分发挥员工的潜在价值。

三、结束语

在社会快速发展过程中的新形势下，医院也面临着激烈的竞争，而人力资源在竞争中就得越来越重要，与一个医院的生存和发展息息相关。因此，医院需要重视到人力资源战略对于医院管理和发展的重要性，并采取有效的措施来强化人力资源战略性管理。通过制定切实可行的人力资源发展规划，做好人力资源招聘、开发、培训、薪资管理等项工作，实现医院人力资源的合理配置，全面提升医院的整体实力，为医院的健康、快速发展奠定良好的基础。

⒖嘉南 ：

[1]陈跷红，张士涛，束益平等.新世纪医院面临的挑战与对策[J].中华医院管理杂志，2012.（2）.

第5篇：人力资源计划的重要性范文

1.人力资源管理效能评价指标体系的相关观点

人力资源管理是指企业有明确的目标，对人员进行合理分配的过程。经过学者长时间潜心研究，发现人力资源效能评价指标体系主要包括三级指标。一级指标是基层的指标，包括技能、效率、效益三项指标，这三项指标又各自包含了另外两个二级指标。比如，效率指标包括企业的生产和执行效率；技能指标包括管理者的管理技能和员工的专业技能；效益指标包括财务效益和市场效益。而二级指标下包括了三级指标，这些指标也是企业不可或缺的。例如，管理技能包括管理者的组织、计划、领导能力；生产效率包括劳动生产率、技术推广率；市场效益包括市场占有率、顾客满意度、顾客忠诚度。

2.人力资源管理效能评价指标体系的建立

2.1战略性导向

战略性的效能评价是指将人力资源管理的理论与实际相结合，形成相互促进协调的作用。人力资源管理效能评价指标体系需建立战略性的目标。这些目标包括人力资源发展、人力资源规划、团队合作能力等。设立战略性导向的目的在于将人力资源管理与企业战略完全契合。人力资源管理政策需要员工与管理者的共同参与，和企业的层级结构和功能性政策相吻合。

2.2过程性导向

人力资源管理效能评价指标需要有技术性的目标。包括保护人力资源、开发人力资源、回报人力资源等评价指标。这些指标能够充分反映人力资源管理的效率和执行情况。员工能够领悟到组织积极向上的核心精神，让管理效能起到显而易见的作用，从而让工作效率达到最大化。

2.3协调性导向

人力资源管理需要与内外部环境相协调，是人力资源管理发展中一直要考虑的因素。内部协调是人力资源管理者中专业人员和一线人员的相互协调，同时也是各个职能之间的相互协调。

2.4结果性导向

人力资源管理的良好结果有两个方面。其一，员工工作满意度和工作质量的提高。其二，组织的生产效率和竞争能力的提高。

3.构建人力资源管理效能评价指标的意义

3.1有利于发挥企业的竞争优势

在这个经济知识飞速发展的时代，企业需要提高自身的核心竞争力，以素质高、技术全、知识新为目标，不断地完善自身。全球的竞争趋势由经济竞争逐渐变为人才竞争，建立合理的人力资源管理效能评价指标能够在最大程度上提高员工素质 ，同时也提高企业竞争能力。企业应意识到加大人力资源开发和提高员工技能的重要性，为企业的发展做准备，为提高管理水平打下基础。评价指标也提高了员工的工作热情和工作动力，从而为企业创造利益，推动企业发展。

3.2有利于制定整体人力资源发展战略

有效合理的整体人力资源发展战略能够帮助企业在人才竞争的时代中获得优势。21世纪，无论是企业的信息技术发展，还是企业的变革，都需要有专业知识的人才，效能评价指标的建立有助于企业指定人力资源发展战略，主要体现着人才的培训和选拔两个方面。

3.3有利于实现资源合理配置

人力资源管理效能评价指标能够客观公正的评价，及时纠正企业在决策上的偏差，从而避免相关资源的浪费，在一定程度上减少了决策失误带来的风险。除此之外，合理的评价指标能够有效地评价人力资源管理，让有助于提高组织绩效的人迅速被赏识，实现“低投入高回报”的目标，有效的实施人力资源活动。

3.4有利于引导管理者的管理行为

人力资源管理效能评价指标有助于清晰地认识到企业费用的消耗情况以及在人力资源管理上的投入状况，让企业深刻意识到人力资源管理的重要性。人力资源管理效能评价是企业调整决策和有效增加投入的依据，能够改善员工的态度，提高职业技能。有针对性的发展计划在企业成长阶段是十分重要的，而计划的制定离不开人力资源管理效能评价。此外，管理者根据效能评价所反映的情况可以制定相对应的措施，从而为企业的发展带来利润。

4.人力资源管理效能评价指标的基本框架

第6篇：人力资源计划的重要性范文

【关键词】人事档案 管理 人力资源

一、人力资源管理和人事档案管理

所谓人力资源管理，其实就是结合一定物力的人力，通过科学措施进行合理培训、组织以及调配，确保物力、人力可以保持在最佳比例状态，并运用对人思想、心理以及行为等进行控制、协调以及引导，充分发挥人的主观能动性，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织目标。从根本上说，人力资源管理的中心是“人”。所谓人事档案管理，其实就是国家机构与社会组织等在进行相关人事活动中逐渐形成，以此反映与记述德才能绩、个人经历及工作表现等材料。人事档案管理具有真实性、动态性、现实性以及机密性等特点，是历史的、全面地对人才进行考察与了解，对人才进行正确选拔与任用的重要依据。就某种意义而言，人力资源管理与人事资源管理具有隶属关系，在企业人力资源管理中，人事档案管理时期重要环节，同时也是对个人进行全面考察的重要依据，同时也是合理管理人才的重要措施。所以要想对人力资源管理进行合理配置，最大限度地使人力资源管理价值得以实现，就一定要对人事档案管理予以完善。人力资源管理的基础是人事档案中的有效信息。因此，人事档案管理质量直接影响着人力资源管理的有效性。

二、人力资源管理中人事档案管理的重要性

在人力资源管理中，人事档案所提供的信息是其识、选、用人才的依据，所以，人力资源管理和人事档案管理关系非常密切。

（一）为开发人力资源提供可靠、真实的数据与信息

通过相关人事档案能够对员工人生轨迹进行动态分析，掌握员工过去与现在，并对员工发展潜力进行预测。人事档案能够将具有价值的相关信息提供给企业，帮助企业及时挖掘人才，防止对人才的埋没与压制，虽然作用各异、类型不同，然而，如果有利于发挥系统功能，则为有用人才。利用人事档案中的相关信息，可以做到人才使用时的扬长避短，充分发挥人才效力。

（二）有利于合理配置人力资源

通过人事档案能够对员工信息进行深入性了解，进而科学管理企业员工。人事管理有效性能够实现人力资源信息共享，企业中配置资源时，依照人才不同的特点与能力，做到因事择人，以人治事，使人才优势得到充分发挥，在各系统、部门以及组织中促进人才有序、合理流动，最终促进企业发展。

（三）更规范、科学地预测人力资源需求

企业组织内部是影响人力资源需求的主要因素，有效分析人力资源档案有助于企业对人才需求进行及时了解，最终对人才资源计划予以合理制定。

三、不善的人事档案管理对人力资源管理的负面影响

（一）档案材料虚假性不利于合理配置人力资源

真实性是档案的基本特质，若档案缺乏真实性，那么人事档案就会不具备利用价值。由于信息缺乏对称性，导致档案频频出现失真的个人信息现象。像假年龄、假学历以及假工龄等等。这些虚假信息会导致人事部门无法对企业职工做正确评估，无法正确制定企业人员补充计划、配置计划、退休及解聘计划等相关工作。

（二）人事档案内容雷同、分散，导致人力资源效力的降低

企业人事档案一定要对员工真实面貌进行历史、全面以及客观反映，但是，目前很多人事档案内容抽象、资料单一，不能体现个性化，此现象导致企业在对人才的选用上缺乏一定参考价值，对企业员工正常晋升与选拔产生直接性影响，不仅会挫伤员工工作积极性，而且还会造成企业经济损失。

（三）落后的档案材料管理，缺乏时效性，阻碍人力资源管理效率

陈旧的人事档案材料都属于记录当事人历史的重要依据，因为不会对已置于人事档案的相关员工材料进行二次审核，而且最新的档案也属于程式化，对近期反映员工工作的档案又很少，所以人力资源管理部门无法从中获取有价值的企业信息。而且随着不断流动的企业人员，对企业进行个人档案的查阅带来不便，造成时间与人力的浪费，从而降低企业工作效率。

四、对人事档案管理予以完善，服务于现代人力资源管理

优化人事档案管理，加强企业人事档案的真实性与动态性。在管理企业人事档案活动中，企业需要及时改革与新情况、新形势不相适应的规章制度，构建与新形势相适应的、新德、更科学与合理的人事档案管理机制，确保人事档案管理的制度化与法律化。对档案材料登记与传递机制予以构建与完善。人事档案内容一定要重视动静结合、横纵结合，便于人力资源管理部门可以准确、及时了解员工实际情况。提高档案管理工作者素质。提高人事档案管理工作者素质是将人事档案管理工作做好的重要举措。人事档案管理需要工作人员一定要具备较高工作素质、良好职业道德及严格企业组织纪律，所以，一定要加强档案管理人员的业务素质与思想建设，不断拓宽其知识领域，保证档案管理人员可以不断适应更高要求、更新的管理档案工作。

五、结语

人事档案是一个组织或者企业对人才进行了解、考察以及合理使用的重要依据，企业基本的人事档案特性对企业人力资源管理具有决定性作用。真实、规范以及健全的人事档案管理对企业建立和开发人力资源具有重要意义。所以，一定要对人事档案管理作用进行充分发挥，最终促进企业人力资源和谐、健康发展。

参考文献

[1]任胜云，范利.从现代人力资源管理看人事档案管理工作[J].云南档案，2009（07）.

[2]罗玲，吴婷.人事档案在人力资源管理中的应用与研究[[J].管理与财富，2009（12）.

[3]孙旭东.浅析人事档案管理在人力资源管理中的作用[J].人力资源管理，2009（05）.

[4]周桂玲，张丽萍.人事档案管理中存在的问题及未来发展对策[J].黑龙江科技信息，2007（07）.

第7篇：人力资源计划的重要性范文

中国和印度的劳动力成本只有发达经济体的五分之一甚至以下。但是，大洋彼岸的机会也引起了潜在的人力战略以及相关的问题：能否处理好业务向海外发展的转移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的钱聘请训练有素的工程师以及一个完善的基层组织?如果向国外外包，能否保护生产的专门技术和知识产权?你如何建立一个共同的文化?

制定一项人力战略一度只是简单地决定怎样组建一支最有可能的工作团队，来执行既定的商业战略。但是正如上文中所举的例子，今天的人才战略牵涉到更加艰难的选择和权衡，它可以象商业战略决定它那样而真正地决定商业战略。您准备好接受这一转变并进一步加以利用吗?

激烈的变革

除了全球化，其他的发展趋势也在挑战将人力战略作为商业战略的转化和执行这一传统观点。

核心商业过程的剧烈转变

多元化

高级管理者竞争的激烈化

劳动力老龄化

只有员工几乎没有其它资产的“人力商业”的出现

推动人力资源发展的新技术

考虑到一些伴随着前三个趋势到来的变化，这些趋势无一例外地从根本上提高了人力战略的重要性，改变了它和商业战略的联系，同时增加了执行的难度。

核心商业过程的激烈变革。深入而普遍的过程变革使得商业战略和人力战略交织到无法分离的地步。比如说在过去的时尚品零售业，消费者从控制着设计和生产的商家购买产品。如今，在奢侈品以外的其他时尚行业中，领头的商家设计自己的产品并制定生产说明，同时采购布料并提供给海外低成本的成衣厂家生产。

为了支持这种新的商业模式，零售商需要雇佣具有设计和采购能力的人才。已经掌握了这种变革能力的生产厂家一比如Zara和The Limited－在过去的十年中已经比他们的同行获得了更高的市场占有率和更大的利润。

多元化。多元化意味着获得竞争优势的巨大机会，但是很多公司都错过了这一点，因为他们仅仅把多元化当作一种避免法律责任的方法。事实上，多元化的劳动力能带来持续性的回报，比如协助公司开拓很多不同的市场。女性现在控制或者影响着世界范围内发达市场中75％的可自由支配支出。直到2050年，非西班牙裔的白人将占美国人口的一半以下。通过劳动力的多元化，公司能更好的服务重要的女性和少数民族市场，以此获得优势。例如百事可乐公司通过多样化的销售人员，从而提高了Frito-Lay在城市的销售额。

但是，多元化不仅仅是一个美国的问题。除了面对性别和种族多元化的问题之外，欧洲的公司必须充分利用欧洲国家众多这一特点。许多公司仍然倾向于在国内招聘，但是，境外的高技能人才可能更多而且具有更高的机动性。例如，空中客车最近宣称在德国汉堡缺乏工程师类人才。虽然在德国其他城市有很多未受雇的工程师，但他们却不愿意迁往汉堡，因此这家飞机制造商只能在德国之外寻找合适的人选。

多元化大大增加了建立专属公司文化的重要性。原因是：对业绩至关重要的团队协作需要信任。而信任需要大家对。我们在这里如何做事情”有清晰的共识。如果国籍。性别。宗教，或者母校不再成为构建人际关系网的基础，那么组织应该如何构建他们呢?这是一个需要广泛讨论和行动的话题。

高级管理者竞争的激烈化。招聘和保留高层管理者变得更加困难。与公开上市的公司不同，私募股权公司采取一种完全不同的方式来激励他们资产组合公司的经理。私募股权公司希望他们的高级经理能够“赢得漂亮”。作为回报，他们潇洒地用股权分红来作为奖励。Lou Gerstner的到来将IBM的文化从权利至上转化为注重业绩，并将固定的奖金制度转化为可变的。在来IBM工作之前曾在私募股权公司任职Gerstner要求高级经理要投资至少等价与他们月薪的IBM股票。

拥有不同业务部门的公司在以这种方式激励管理者的时候遇到了—个特殊的挑战，即一个部门的成功在业务成交或以其他方式被估值之前是无法衡量的。在一些业务多元化的公司中，不同部门管理者之间的竞争正在使公司的战略发生改变，使其对某个部门投入更多的资产，甚至偏向性的改变股价。

正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。

打造人力战略

在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。

赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。

最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司Repsol YPF建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。

像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：

如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地。

明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。

将人力战略和目标整合到商业计划的过程中。人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。

在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型。现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。

据高人力资源组织的业绩。如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。

像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。

此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。

公司通过标准化和自动化可以在人力资源部节约30％以上的开支。但是，在人力资源部削减成本并不是人力战略的目标。人力资源运作的成本与它对于一个组织人力战略整体的重要性相比是微不足道的。

组织的变革

第8篇：人力资源计划的重要性范文

关键词：企业；人力资源管理；重要性；意义；策略

在经济发展的新形势下，企业的发展面临着严峻的考验，需要企业不断的提升竞争实力，在市场竞争中获胜。新经济发展形势下，人才是竞争的关键，在企业中发挥了重要的作用。人力资源是企业发展的基础动力，为企业的正常运转提供各种基础的资源。21世纪是知识经济时代，更加看重于人的才能。人才运用各种智慧，将整个企业的资源充分的调动起来，为企业的发展创造有利的条件。所以各个企业都非常重视人力资源的管理，在企业经营发展中，将人力资源管理作为重要的项目。

1 人力资源管理的重要性

1.1 人力资源管理对个人的重要性

在企业经营发展的过程中，所有的工作都是由人来操作完成的，所以人是基本的运作主体，工作人员的能力对于企业的发展具有非常重要的作用。人力资源管理是对人才能力的挖掘，做到人尽其用，为企业的发展合理的调配各种资源。人力资源管理可以充分的利用个人的能力，为企业的发展创造有利的条件。首先，通过人力资源管理，可以发掘到人才的真正实力，使其得到最大限度的发挥，为企业的发展提供巨大的能量。其次，通过合理的调配，可以将合适的人才安排到合适的岗位中，与自身的能力相匹配，真正的发挥出自己的潜力，发挥自己的价值。再次，在人力资源管理的过程中，通过与员工的沟通和交流，可以了解到每个员工内心的真实想法，然后向其灌输企业文化，认同企业文化，将个人发展目标与企业相一致，才能够更好的为企业服务。只有充分的重视个人的价值，才能够为企业的发展创造有效的动力。

1.2 人力资源管理对企业和组织的重要性

近年来，人资管理广泛应用于企业、学校、医院、事业单位等一系列组织机构。人们充分意识到人资管理对企业和组织的重要性，合理管理人才，唯才是用、及时开发未知的人才资源，可以实现组织价值的最大化。优秀的人资管理实施于企业，可以提高企业员工的积极性和团结凝聚力，进而提高企业整体行事的效率。同时优秀的人资管理还可以降低企业支出的浪费率，因为企业支出的经济和资源，通过人资管理的思考与决策，能够实现花费最小的支出办出最多的有效事情，大大减少企业不必要的支出和人力浪费，降低了企业的成本。

1.3 人力资源管理对国家的重要性

在当今人才辈出的年代，国与国之间的竞争实际上就是人才的竞争，而人资管理影响着一个国家对人才的培养和分配，所以说优秀的人资管理可以有效地调节社会资源，提高国民的综合素质，增强国家的国际竞争力。人资管理最基础的目的是实现人力资源的最大价值化，它有效的调配社会成员的位置和流动方向，针对国民进行分流和培养，选拔出类拔萃的高端人才，合理分配资源，正确安排人才的位置，为国家尖端科技保存人才提供稳定的保障，无形中就增强了我国国民的综合素质和与世界抗衡的国际竞争力。

2 新形势下提升企业人力资源管理的意义

当今时代的竞争就是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，才能够提升企业的经济效益。我国的很多企业在经营管理的过程中，由于经营不善，造成了大量的人才流失，对于企业的发展形成了巨大的创伤。所以为了提升企业的竞争实力，这些企业在加强了人力资源管理工作的效率，认识到了人力资源管理的重要性。在企业内部实行一系列的优惠政策，重视人才的培养，开展晋升通道，充分的发挥出人才的自身价值，为企业的发展提供更大的动力。只有为员工创造一个舒适、健康的环境，才能够让员工安心的工作，在企业文化方面形成共识，将个人的发展目标与企业一致，才能够激发员工的工作热情，积极主动的投入到工作中，为企业的发展创造更大的价值。现代企业越来越意识到人力资源管理工作的重要性，其关系到企业的经营管理，为企业培养优秀的人才，优化各种资源配置，提升企业的核心竞争力。企业的人力资源管理是企业管理中的核心，是企业经营发展中的重要工作，对于企业的发展具有非常重要的意义。

3 新形势下企业人力资源管理所面临的问题和挑战

3.1 国际问题和挑战

3.1.1 全球化问题的深入。在经济快速发展的背景下，世界已经进入了经济全球化的发展格局中，各个国家之间的联系也愈加的紧密，形成了相互竞争，相互影响的局面，由此对中国市场的经济形成了巨大的冲击，对于企业的发展也提出了更大的挑战。世界经济格局的转变，对于企业的人力资源管理提出了新的挑战，需要企业人力资源管理要适应世界发展的新形势，不断做出调整，以适应经济的发展形势。

3.1.2 科技的进步。随着科学技术的不断发展，各项新技术，新工艺和新材料都广泛的应用到企业生产中，生产方式发生了改变，生产效率有所提高。在企业生产中，自动化、智能化成为了工作的主要方式，对于企业的发展有极大的促进作用。对于各种机械的操作都是由人来完成的，所以人力资源工作要有所调整，根据生产需求，培养相应的人才，适应时展的脚步。

第9篇：人力资源计划的重要性范文

关键词：直线经理；人力资源管理；角色分析；角色扮演

一、直线经理在人力资源管理中的现状

高效科学的人力资源管理实施要靠企业和部门决策层中的直线经理和HR们的相互团结和分工合作。作为直接领导和协调员工作业，提供基础的直线经理，他们不仅直接参与具体业务，也是能否吸引、开发和留住优秀员工的关键。

长久以来，在直线经理看来，“HR的工作就是服务于其他部门”这一思想根深蒂固。更多的时候，直线经理关心点停留在质量，安全，市场，资金等方面，从而忽略了企业有限资源中最宝贵的资源——人才资源，他们总是把自己当成是高级职员，而不是一个在部门有人力资源管理权限的经理。直线经理在思想上就轻视了人力资源管理的工作，在实际操作中也不注重人力资源管理，这些都是企业的人力资源管理工作没有走上正轨，不够完善，没有规范化所表现出来的典型问题，也是大部分企业显露比较突出的问题。

二、直线经理重视人力资源管理的必要性

（一）人力资源管理工作与其自身发展前景密切相关

每一个直线经理他本身就是一个优秀的人才资源，不仅个人工作经验积累较多、社会阅历丰富，而且对企业的发展能够准确地预测，其自我定位也非常明确。

（二）直线经理的工作目标通过团队来实现

直线经理的工作业绩体现在部门任务中，但是部门任务的完成不可能由直线经理一个人来单独完成，他必须要对下属通过计划、组织、指挥、领导和控制从而一起完成。大部分部门的组织、计划和控制做得比较好，但就是因为用人不当或者难以调动员工的积极性，他们都最终没有得到理想的结果。与此相反，一些直线经理在计划等方面做的很一般，但是选用合适的人，适当的激励、评估、关心和培训开发这些人，最后才取得了可喜的成绩。

（三）直线经理必须和人事经理有效合作

一方面，人力资源经理要向企业高层强调工作分析对提高企业绩效的重要性，对组织管理的基础建设的重要性；另一方面，要确定好工作流程，明确分析对象和目标群，收集来自直线部门的信息，确定工作分析的先后次序，总结和归档收集到的信息，在工作分析进行过程中予以把控，确定结果的准确性和一致性。同时，直线经理要协助人力资源部门做好工作分析的工作。

三、直线经理增强人力资源管理效用的四种角色途径

（一）角色一：人才的塑造者

在企业中，“优秀员工总爱调动，留不住人才”、“部门内没有优秀的人才”诸如此类直线经理的抱怨我们经常听到。直线经理认为招聘优秀人才和对员工的技能培训是人力资源管理部门的责任，因此，直线经理对人才的引进和培育上缺乏关注；同时直线经理缺乏人力资源相关管理知识，在招聘过程中甚至存在“因人设岗”的情况。

（二）角色二：目标的管理者

企业人力资源管理系统一旦开发出来，就要求各个部门严格按照制度实施，实施效果与直线经理如何执行该系统有着极大的联系。在薪酬体系方面直线经理并不需要了解很多，但是要让部门的员工知道他们的所做是值得的，让他们了解薪酬变动的奖金发放是公平的，这是对直线经理的最基本的要求，也是最高的要求；另外还要对企业负责，企业会为直线经理做适当的风险规划，降低整个企业风险损失概率。

（三）角色三：激励的执行者

直线经理在针对本部门进行选拔录用人才的时候，也需要考虑到对本部门现有员工的激励，照顾到员工的情绪，要留得住优秀人才。通过对员工进行培训，提高员工的理论知识和实际操作能力，在员工不断提高自我能力的同时给予富有竞争力的薪酬待遇；尽可能的通过工作分析和岗位评价来丰富员工的工作内容，激发员工的潜力，力争做到“人适其事，事宜其人”。

（四）角色四：变革的促进者

在合理的完成的企业岗位分析，选拔录用人才，绩效管理等工作的基础上，通过目标管理中，直线经理应该协同HRM对本部门的用人计划、培训计划予以制定，做到有效的招聘、选拔合适的人才，并有计划的针对不同的员工帮助他们规划自己的职业生涯，从而可以增强他们的归属感，增强团队的战斗力和凝聚力。

四、直线经理发挥人力资源管理作用的角色综述

在企业的所有的有限资源中，人力资源是构成企业核心竞争力的重要战略性资源，应该如何调动员工的工作积极性、研究与开发员工的最大工作潜力，需要公司领导、直线经理的共同努力，不仅要从管理方法上寻找创新，更要从观念和思想上有所突破。人力资源部门不是仅仅只是为其他部门提供基础工作，同时需要专业知识，需要直线经理的配合，人力资源管理的工作很多渗透在直线经理的所属工作中。直线经理不仅要重视部门工作目标和部门技术工作，也要考虑到如何有才能更有效地领导下属共同协作完成工作，并思考如何在自己的职权管理范围内进行本部门的人力资源管理工作。

参考文献：

[1]梁维凯..《当前国有企业人力资源管理的难点和对策》，《人力资源开发与管理》[J].2005.