如何评估商业价值精选(九篇)

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第1篇：如何评估商业价值范文

价值驱动力模型旨在提供一种方式，使得企业得以描述（或衡量）可持续性驱动下的增长、效能和风险消减等所对应的影响因子。相应的数据可以经由任何或全部的关联渠道来获取，如企业常规的季度报告、其他的例行公告及简报、说明会和报告等。模型尝试为企业和投资者找到最合适的识别方法，从而厘清可持续战略怎样从上述三个维度贡献可衡量的财务收益。

模型可以帮助公司构建起相应的指标，以用于描述关键财务目标（如资本回报、股权收益等）与下述驱动力的关联：来源于可持续产品、服务或战略相关的收入增长（S/G），受益于可持续效能倡议的总年度成本节约或规避（S/P），可能损害公司财务收益的可持续性关联风险的降低（S/R）。

参与论证和设计模型的专家认为，任何商业战略都可以进一步分解成驱动业务增长、机构效能及风险管控等相关的核心要素。这也是模型所涉及的价值驱动力的概念溯源，模型将社会、治理价值驱动力与环境价值驱动力视作同等重要。

虽然不能排除其他驱动因素的存在，报告仍选择聚焦上述三类价值驱动力指标（S/GPR），并将其作为评估可持续性商业价值的开端。也就是说，企业在进行更加精准、间接的效益衡量前，不妨先使用这些指标来描述出可持续战略在收入、效能（成本）及风险上所产生的直接效益。

对于可持续战略已经产生财务收益的公司来说，模型可能为其带来更多投资者的关注。对于不断寻求相应财务收益的公司来说，模型则能够起到推进的作用。同时，报告目的在于提出一种传播可持续商业价值的有益探索，并不必然取代其他现有的可持续性绩效数据。公司和投资者在今后的传播策略改进中，还将会不断完善该模型。

增长

来源于可持续产品、服务相关的收入增长程度取决于以下四类关键因素的变化：

市场对可持续性产品的需求不断增强，市场份额得以提升

成为可持续产品的领导品牌及其声誉，吸引新的消费人群和市场，尤其是在那些容易因此脱颖而出的业务地区

研发创新性的可持续产品和服务，最小化社会与环境负面效应或增加一定社会与环境支出的同时，更好地满足消费者需求

实施长期战略和计划并辅以必要投资，从而实现可持续增长

大多数投资者希望了解收入增长的至少两项核心因素。第一，企业目前收入的可持续性如何以及由企业自身或独立第三方评估的可持续产品/服务占总收入比重。就报告所列举的案例来看，这一比重从7%到40%以上不等，均占企业产品结构的重要一环。第二，与总体增长比率相比，可持续产品的增长速度如何。报告涉及的企业调研显示，后者增速往往是前者的2倍至25倍不等。

效能

如同前文所述的收入增长，受益于可持续效能倡议的所得最终会以财务收益作为衡量标准。一般来说，这些所得主要来自于三方面：

经营效率：通过更加有效地利用自然资源、减少浪费或寻找较低造价与环境影响的替代材料等方式，节约或规避成本

人力资源管理：得益于对可持续发展的承诺以及员工对此的认同感、技能和安全培训带来的工作效率提升、包容平等的工作环境等，企业得以降低吸引与留住顶尖人才的成本

边际效益：基于消费者对可持续性产品的日渐认可，企业有望不断提高该类产品的定价与销量

毫无疑问，投资者有兴趣读到那些提及新设工厂减少能耗或员工流失率降低的可持续发展报告。更重要的是，投资者需要知晓可持续战略如何影响企业整体的成本结构（以资金或比率的形式，如单位产品的可持续性支出、单位劳动时间或资本投入的回报）。这些影响的统计分析要放在界定的报告时期内，并且指出中长期的发展趋势。

如何界定上述成本节约或规避占企业总开支的规模比重，这取决于投资者的意愿。以具体比例看，参与报告调查的企业情况是1%至15%。值得注意的是，这些企业已经进入系统性报告的阶段，也就是要分析出可持续性效能改善对总体经营效率的影响。这使得投资者更容易评估可持续战略的规模和重要性。

风险

很多企业选择在现有的社会责任报告框架中披露很多的风险因素。不过，投资者更关心的是企业是否给出了可供追踪的、关键性的风险类别。这些类别通常有：

运营/监管风险：减少不利环境保护的资源使用率，降低业务或经营许可中断的风险，控制关键污染物或有毒物质排放等，从而限制可能导致管控或惩处的风险，并促使企业遵守现有可持续运营标准。

供应链风险：通过评估、审计或认证等管理措施，确保供应商提供高质量的、符合企业供应链政策、行业规范及国际标准的负责任产品和服务。

声誉风险：通过采取利于限制社会与环境危害的预防性政策及程序，来降低诸多情况可能引发的任何声誉风险，如商业处罚、败诉、商业抵制、公众抗议或负面媒体报道等。

投资者认为，最重要的类别/因素是对于收益和声誉的实质性风险。投资者希望了解的不单是定性的信息（可持续性风险因素整体上增加或减少了），还包括一些风险因素的定量变化（风险强度对比）。这些风险因素的相对变化是以企业单位收益来计算的，如水耗、温室气体排放、安全事故、劳工权益等。

增多与投资者沟通

2013年10月，PRI发起了一项新的“报告框架”，要求所有联署方公布其在投资决策和所有权分配中如何进行ESG因素的分析。框架将鼓励投资者分享其怎样运用企业提交的可持续性信息来做出投资决定。联署方的这些反馈信息也将为企业提供有益的视角，从而知晓投资人如何通过报告信息的最终运用来实现低风险、高价值的投资决策。

投资者对可持续性的关注和参与有待实质性转变，这仍然是可持续性有效融入市场的一项关键挑战。尽管有统计表明，部分领先企业越来越多地获取可持续战略带来的直接收益，但在向投资者及市场分析师报告相关战略及其影响时，这些企业的高管们的表现乏善可陈。

因此，投资者和分析师们难以评估可持续性对财务收益的贡献状况，这也不难理解。就实际情况来看，企业关于可持续性绩效的报告完全可能是前后相悖的、不完整的，有时甚至含糊其辞，因为这类报告或审计不像财务数据那样有公认的标准可循。所以有必要持续改进现阶段企业可持续性报告的可比性、规范性和专业性。

不过，仅仅做到这一点还不够。投资者还应当转变其对企业战略及绩效的数据观念，从而看到可持续战略同财务表现之间的显著关联。今后，成本结构及产品的竞争力提升越来越依赖更高质量的可持续战略。相应地，可持续性将愈加充分地融入传统商业和投资逻辑。

报告在一开始便提到，投资者已经普遍认同有必要获知企业的可持续性绩效：怎样定义收入增长战略，采取了什么样的效能提升计划以增强盈利能力，如何识别和管控可能商业风险。想要提供这样的绩效数据，企业就需要拿出少部分关键性的数据点尤其是对照前文提到的三类关键指标。

在报告列举的部分企业案例里，尽管可持续性绩效可能无法完全或直接换算成税前每股收入等财务数据，但确实作为有说服力的信息被征引到这些企业的关键业务成果说明。通过这种“回溯本源”的方式，即聚焦可持续性驱动的收入增长、效能与风险，企业、投资者和分析师得以更加确信：得到有效执行的可持续战略将带来显著的财务收益和竞争优势。

先行者效应显现

第2篇：如何评估商业价值范文

随着时代的发展与消费者心理的变化，品牌也要与时俱进。从国际知名体育品牌耐克、阿迪达斯，到国内体育品牌领导者的李宁、安踏，一直以来都在坚定不移地推进品牌创新，为增强竞争优势提供重要的动力和源泉。

对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力和竞争力，保持品牌的地位和形象。品牌只有不断创新才能避免老化和死亡，才能指引企业走向成功，走向辉煌。

专业人士指出，有三类原因会导致品牌衰落：一是产品质量问题。质量是品牌的本质，质量问题会从根本上动摇品牌的根基。二是产品缺少创新，品牌形象老化，没有时代感，与顾客的距离越来越远。三是不再对品牌本身进行投入和创新。

总而言之，市场似水，品牌如舟，水能载舟，也能覆舟。品牌的成长如逆水行舟，不进则退。

品牌不可不创新，那么如何创新呢？品牌创新要遵循一定的原则。

可操作性

品牌创新同样需要落地，就是它的创新理念跟推动执行之间不能出现断层的，必须能实现转换。从创新的产品到核心技术，从品牌文化、品牌内涵，到品牌精神、品牌价值等等，要具备传播的理由和渠道。如若不然，其所谓的品牌创新也只是虚空的思想而已。

对症下药

品牌在运作过程中会产生各种各样的问题，有内部原因也有外部原因，有可控原因也有不可控原因，有宏观原因也有微观原因。归纳起来主要有产品步人衰退期、品牌产生不正确联想、定位错误、延伸失败、个性不突出、竞争者挑战、消费需求变化等。品牌经营者应具体问题具体分析，对症下药，对品牌进行更新改造。如果品牌已成“朽木”那就不可再雕，应立刻抛弃。

程序科学

品牌创新要循遵科学的程序，采取适当的步骤。首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点；然后对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施；最后是执行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正，切不可死搬教条。

控制成本

品牌创新的成本包括前期调研决策费用、技术与产品创新费用、公共广告费用和包装费用等。新形象与原形象差别愈大，成本愈高。因此，企业要严格控制成本，提高经济效益。

以市场为中心

以市场为中心就是要以消费者为中心。以4P（产品、价格、地点、促销）为核心的传统营销理论，已渐渐失去了昔日的辉煌，而以4C（消费者、便利、成本、沟通）为核心的新营销理论，越来越被企业所推崇。品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。

讲求效益

效益是企业发展的根本动力，也是品牌管理的最高目标。效益第一，是市场经济的永恒主题和不变原则。品牌创新要求企业对各种资源统筹安排，合理调配，实现最佳综合效益。

可持续发展

品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宜之计，也不是为创新而创新。企业在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源，另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。

强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。

商业价值评估

商业价值是对品牌标准的一种评估，主要指生产型企业和服务型企业，品牌创新的同时要对其品牌创新的商业价值做出科学准确的评估。如果品牌在消费者心目中不能形成差异性和有效性，无论是通过“技术创新增加产品的科技含量”还是通过“工艺流程创新提升产品的品质”，企业最终也只能停留在同质化、重复性、低水平的残酷竞争阶段，无法逃离品牌竞争的“红海领域”。

对消费市场的吸引力

实践证明：价值对于每个人的影响都是不同的，消费市场中的消费行为在发生着变化。品牌价值、品牌文化不断左右消费意愿的同时也要跟随时代的节奏，让价值文化驱动消费。

有时候一种简单的文化理念能使消费者一目了然，让消费者能够一看便知，产生一见如故的感觉。你可以瞬间觉得这个品牌能够给你一种生活的默契和与众不同，让你在大众消费中得以自我识别化。这便是它的价值和文化内涵体现。

第3篇：如何评估商业价值范文

2、新产品/服务描述。根据新产品开发前阶段的产品构思、产品概念形成等对将要开发的新产品/服务进行描述。主要描述新产品/服务的创新要点、形式、相关因素的描述。

3、市场分析。市场分析的主要内容有：人口基数、技术满足消费者的情况、消费者对该种产品/服务的了解程度、产品服务的可获得性、潜在消费者中购买拟投产产品/服务的意向、根据竞争者以前的业绩估计市场容量及产品/服务进入市场的运作情况、根据互补产品的销售情况预测未来销售情况、对竞争对手及产品定位的详细分析等。市场分析的核心在于掌握将要推出的新产品/服务的市场容量及目前市场上的竞争状况，从而确定目前的市场情况对于新产品/服务的推出是否有积极作用，即新产品/服务在市场上是否具有推出的可行性。

4、技术分析。该部分主要包含两部分内容：新技术与原技术的相容性分析情况和狭义上的技术可行性分析情况。狭义上的技术可行性分析内容又包含：研究新产品/服务开发的各种技术问题是否可行和研究新产品/服务开发中是否能够保证质量。技术分析的核心在于新技术与原技术匹配程度如何，技术上是否可以实现新产品/服务的正常推出。

第4篇：如何评估商业价值范文

1、不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”是错误的，投资应该像马克-吐温建议的，“把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它。

2、很少有人能靠它赚钱，这就会是大生意；很多人都能靠它赚钱，这就肯定不是。

3、要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。

4、严是爱，松是害。

5、这个世界上，总是会突然冒出一个比你更有钱的人，而且能够一脚把你踢开。但是，如果你先占领了一小块领地，他至少得听听你的意见，甚至还允许你讲讲条件……我们可不能落得这个下场，做个连条件都不能谈的角色！

6、投资者应考虑企业的长期发展，而不是股票市场的短期前景。价格最终将取决于未来的收益。在投资过程中如同棒球运动中那样，要想让记分牌不断翻滚，你就必须盯着球场而不是记分牌。

7、朝着心中目标前进的人，整个世界都在为他让路。

8、打理关系，就应该集中精力去处理和生意伙伴的关系，而不是挖空心思地处理和竞争对手的关系。

9、我就像拔萝卜的小老鼠。在我之前，老爷爷、老奶奶都已经把萝卜拔松了，所以虽然我力气并不大，但仍然可以把萝卜。

10、严谨而不拘谨，自信而不自傲，平常而不平庸，随和而不随便，放松而不放纵，最后认真而不较真——这才是企业家应有的风格。

11、这世界上的东西，管它是看得见的，还是看不见的，都有生意人敢卖，也都有生意人敢买。

12、海到尽头天做岸，山登绝顶我为峰。

13、巨大的投资机会来自优秀的公司被不寻常的环境所困，这时会导致这些公司的股票被错误的低估。

14、如果你想永远做个雇员，那么下班的汽笛吹响时，你就可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么，汽笛仅仅是你开始思考的信号。

15、我们的投资方式只是与我们的个性及我们想要的生活方式相适应，为了这个原因，我们宁愿与我们非常喜欢与敬重的人联手获得回报X，也不愿意通过那些令人乏味或讨厌的人改变这些关系而实现110%的X。

16、生意的利益不在于多少，而在于平衡。

17、投资成功的关键是在一家好公司的市场价格相对于它的内在商业价值大打折扣时买入其股份。内在价值是一个非常重要的概念，它为评估投资和企业的相对吸引力提供了唯一的逻辑手段。内在价值的定义很简单：它是一家企业在其余下的寿命史中可以产生的现金的折现值。

18、了解自己莫过于自我的人，才叫人物。如果“当局者迷，旁观者清”，还叫人物吗？人物都是“当局者清，旁观者迷”的。

19、只有今天的埋头，才有明天的出头。

20、我们欢迎市场下跌，因为它使我们能以新的、令人感到恐慌的便宜价格拣到更多的股票。

21、静心，才不浮躁；尽力，才不后悔。

22、培养利益同盟的根本理论就是：你认识谁并不重要，关键是你想认识谁以及谁认识你。

23、如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。

24、我认为投资专业的学生只需要两门教授得当的课堂，如何评估一家公司，以及如何考虑市场价格。

25、巨大的困难最能够考验合作伙伴的心态和处理危机的能力。

26、心态决定状态——闭上眼睛就睡，睁开眼睛就吃，身体状态非常好，这就挺幸福。

27、建立在商业业务的友谊远比建立在友谊上的商业业务来得好。

28、从谈判的技巧来说，生意场上绝对没有个人问题，都是大家的问题，都是大家生意上的问题，哪里有什么个人问题呢？虽然生意场实际还是个人的问题。

29、如果我们有坚定的长期投资期望，那么短期的价格波动对我们来说就毫无意义，除非它们能够让我们有机会以更便宜的价格增加股份。

30、价格是你所付出去的，价值是你所得到的，评估一家企业的价值部分是艺术部分是科学。

31、要想壮志凌云，就须脚踏实地。

32、一条领带虽小，但要是不合适，可能就要跟着换衬衫、换皮鞋。我不想为了一条领带把一身衣服都换掉。

33、行动是通向成功的唯一途径。()

34、必须要忍受偏离你的指导方针的诱惑：如何你不愿意拥有一家公司十年，那就不要考虑拥有它十分钟。

35、你的房子首先要足够坚固，然后才可以装修。

36、每隔3年我们都要好好审视一下几年来取得的成绩，这非常重要。任何一成不变的公司都很可能遭到淘汰，我们已经有太多的前车之鉴。

37、我们的目标是使我们持股合伙人的利润来自于公司，而不是其他共有者的愚蠢行为。

38、那些俱乐部，协会之类的商业团体，是一些建立关系的地方。

第5篇：如何评估商业价值范文

 

关键词：商业秘密；法律保护；立法

商业秘密是企业倾力保护的对象，也是现代法律予以保护的重要客体。我国的知识产权保护虽然起步比较晚，但是专利、商标和版权的立法已经比较完善了。然而，我国有关商业秘密的立法不但比前三者起步晚，而且也极不完善。商业秘密立法的滞后直接导致了对商业秘密保护的力度不够，这使我们国家在商业秘密保护领域中出现了许多盲点和真空地带，留下了比较大的法律漏洞。当今的经济、政治和社会环境迫使我们不得不加快这方面的理论研究和提高立法的效率。以尽早弥补这些法律漏洞，建立起符合我国国情而且与世界接轨的商业秘密法律保护制度。

一、商业秘密的认定问题

我国的反不正当竞争法及刑法均规定，商业秘密“是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。”该规定揭示了商业秘密的构成要件：

1．非公开性。即商业秘密信息必须是不为社会公众普遍知悉或者容易获得的；商业秘密的非公开性表现形式概括为以下三种：第一，商业秘密的各组成部分内容均体现一定的智力劳动成果而未公开；第二，组成商业秘密的部分内容均已公开，但体现智力劳动成果部分的内容未公开；第三，组成商业秘密的各部分内容已公开，但体现智力劳动成果的有机整合未公开。应当明确一点，如果体现在商业秘密中智力劳动成果部分的内容也是可分的，只要其关键或核心部分的内容未公开，即使其他部分内容已公开，但这种公开并不必然使公众知悉或很容易知悉其关键或核心部分的内容，也应视为商业秘密未公开。这实际上应为商业秘密非公开性的特殊表现形式。

2．商业价值性。即该项商业秘密在使用过程中能体现出一定的商业价值，能给权利人带来实际或潜在的经济利益和竞争优势，而且这种价值非常现实，一经获得即可获利。没有价值的信息不能为权利人带来利益也就不具有保护价值。由于属于商业秘密的信息技术在其领域中具有技术的突破性、新颖性，能以其在技术领先的优势上取得、占有、维持市场优势、竞争优势，所以必然具有一定的价值性。也就是说，商业秘密必须是能够提高商品的市场竞争力或市场占有率并因此而使权利人获益的信息。

3．实用性。商业秘密的实用性和价值性相互并存。实用性可谓价值性的基础性?鸦商业秘密的实用性指商业秘密的客观有用性，要求该信息是能够实际操作的信息，并能够用于解决生产、经营中的现实问题，可为权利人创造经济上的价值。商业秘密的实用性有其特定内涵，具体性和确定性尤为其核心。它要求商业秘密必须是工作中具体的方案，法律不保护单纯的构想、大概理论和抽象的理念，因为它们不能即刻转化为竞争优势且若保护之则具有妨碍他人和社会之负面作用。

4．秘密管理性。即权利人对商业秘密采取了合理的保密措施，如订立保密协议、建立保密制度等。这是对权利人的义务性要求，因为商业秘密是靠保密维持的一种专有权，其法律保护的期限与效力取决于权利人能保密多久。一旦因权利人保密措施不当而使秘密泄露，则任何人都有权自由利用。明确构成要件是认定商业秘密的前提和基础，但由于商业秘密所涉及的范围相当广泛、且是以权利人通过保密的方式拥有的信息，因此其认定比较困难，容易在执法和司法中产生模糊认识而导致裁判错误，致使商业秘密的法律保护不力。

二、我国现行保护商业秘密立法存在的主要问题

目前，我国商业秘密保护已粗具规模，但同时应该看到同国际组织和各主要发达国家相比，我国对商业秘密的法律保护仍显不够，这种不够主要体现在立法层面，如我国对商业秘密保护并无专门立法，有关法律规定过于分散也过于粗糙缺乏实际可操作性，相当多的问题在立法中还处于真空地带。由于商业秘密涉及到各种行业，本身又是无形的，法律规定上的缺陷无疑会大大增加实践中执法的难度，从而减弱了保护商业秘密的有效性。而要改善商业秘密法律保护中立法不力的现状，必须明确我国对商业秘密的法律保护在立法中存在的主要问题。

1．缺乏专门的商业秘密保护法

对商业秘密进行单独立法已成为国际上保护商业秘密的一种趋势。为了健全企业发展的法律环境，有效地保护市场经营者的合法利益?熏使我国更好地适应加入世界贸易组织后的国际市场?熏必须尽快制定统一的商业秘密保护法，对商业秘密提供全面的高强度的保护。

2．立法上不够周延

（1）商业秘密的价值评估问题。商业秘密是一种特殊的财产权，可以有偿转让而在转让之前首先必须进行价值评估。我国现有的法律对商业秘密的价值评估标准、评估机构及评估程序均缺乏具体的规定，以至于在实践中，对侵犯商业秘密的损害后果难以确定。　（2）对网络环境下商业秘密的法律保护无专门的措施。在网络信息时代利用网络侵犯商业秘密是一种新型的违法行为，它具有极大的隐蔽性和极大的社会危害性。如何有效地解决此类问题已成为困扰企业尤其是高新技术企业的一大难题，而目前法律还缺乏相应的对策。

3．体例分散内容过于笼统

（1）有关商业秘密保护的法律规定过于分散，可操作性不强，打击力度不够。如《反不正当竞争法》对侵犯商业秘密行为的最高处罚仅为罚款。而《刑法》虽然对侵犯商业秘密的行为规定了较为严厉的惩罚，但由于认定侵犯商业秘密罪必须以“造成重大损失”为构成要件?熏实际执行起来显得十分困难。此种分散立法模式直接导致司法实践的无所适从和对侵犯商业秘密行为的打击不力。

（2）对商业秘密的范围和侵犯商业秘密的侵权主体规定不明确。《反不正当竞争法》认为，侵犯商业秘密的主体不是一般主体而是一种拥有法定的生产经营资格的特殊主体——经营者，而其他法律如刑法规定的侵犯商业秘密的主体并不局限于经营者，也包括非经营者。

（3）对侵犯商业秘密行为的法律责任规定不足。在商业秘密的保护中，明确侵犯商业秘密侵权人的法律责任应是立法的重点。但我国目前立法体系对此尚未形成统一的、完整的、配套的规定。商业秘密立法仍应原则规定，侵犯商业秘密情节严重的应当追究刑事责任，以便与我国的《刑法》相衔接。

三、完善我国商业秘密保护制度的几点建议

第6篇：如何评估商业价值范文

【关键词】商业培训 高中生 人生价值 人生理念

社会的进步，经济的发展为未来高中生提供了无限的可能性，多样化行业之间的竞争也越来越激烈，在进入大学深造或出国留学之前，进行一次有意义的衔接教育，对于高中生未来就业观、人生价值观及金钱观都会有重要的影响。作为高中生进入大学这个较为开放环境之前的一种就业准备，各种培训及学习的目的都是为了将来更好的在社会上立足，实现自己的价值，更甚者可以说是方便在未来追求更好品质的生活，比同龄人更加出色。作为新一代的栋梁，高中生要从自身角度出发，了解自身的性格、特长，有一定的人生目标规划，通过社会培训分析出自己对未来价值的定位，修正自己的人生轨道。从社会上现在各种培训来说，一种完善、全面、超前的商业培训对于高中生的发展来说有着非常重要的意义。笔者以自己的一次实践为例，分析以下高中生商业培训的意义所在。

“国际未来金融业领导者项目”（ Future Finance Leader International Program，简称F2LIP）是笔者所组织项目的名称，这个项目面对高中生及有志青年，以全面、完善的商业培训为主要内容，志在提升参与者的商业意识即相关技能。此次培训将为众多参与者提供投资、金融等专业的相关知识、技能培训，在世界商业、创业方面首屈一指的斯坦福大学助教的陪同下享受斯坦福的优质教育资源，并在世界顶尖的花旗银行高管的培训中学会如何提高自身作为尖端金融及经济行业的投资、评估、分析以及综合能力，将知识与实践结合，创造富有挑战性的商业、投资活动，使参与者在实践中运用知识，获取宝贵经验，提升参与者整体个人素质，尤其是在高端场所以及重要的社交活动中表现出的优秀的社交技巧与礼仪的培养。此次项目实践还算较为成功，在课程结束后的学员交流活动中，不少人都说自己对于商业的认识走出从前的认识局限，有了更深层次的了解，在人生目标定位与职业规划上也有了不同程度的改变。可以说，这次活动对于这些人来说，是极其有用的。

商业培训，能够加强高中生与社会之间的联系，让他们能够提前接触到真正意义上的商业理念、商业运作模式，让他们认识到一个优秀的从商者需要哪些素质、哪些技能，对于企业未来参与社会竞争而言又有何意义。培训将商业理论、未来商业发展需求相结合，增强学生对于商业模式的把握，对于他们未来投身商业有着很好的指导作用，能让他们更好地实现商业模式创新路径与方法的探索，从而成为成功的创业者和革新者。在未进入社会就业之前，高中生深化自己对于商业培训内容的理解和认识，能够帮助他们更好地了解、认识各部门在商业模式价值活动中的作用及其价值的贡献，让他们学会如何把握市场发展脉搏，更新商业理念，如何通过创造顾客价值而实现商业价值的贡献。

如今，人们常常谈起知识经济时代如何实现企业发展，在笔者看来，知识经济竞争的核心其实就是个人素质的竞争，只有实现个人素质的提升，才能成就更高的人生价值。未来商业时代的竞争，既是核心技术的竞争，也是商业理念、从业人员素质的较量，提升个人素质是实现个人未来生存与发展价值的关键途径，个人的能力与素质也是未来社会中人生定位的重要指标。商业培训将各种有关商业的最新理念、商业模式传授给学生，让他们充分感受到自己与社会之间的差距、社会未来商业发展的真正需求，能够促使他们在人生规划中更加重视自身能力的锻炼与素质的提高，在职业规划方面更加明确，对于个人发展目标的定位更清晰、具体，具有可实践性与可操作性，在众多同龄人之中从价值观念上、目标上、人生追求上都有新层次的提升。所以，从根本上来说，参与培训是个人旨在提升自己核心竞争力的需求。世界的变化日新月异，知识的更新换代越来越快，个人要想适应社会快节奏、高要求的人才筛选需要，就必须端正态度，全面认识自己，做好人生的定位，规划好自己的发展方向，提升个人知识含量与实践技能，不断提升自己的创新水平与探究学习水平。只有这样，个人才能在各种筛选与竞争中立于不败之地，才有可能成为一名把握自己人生的成功人士。

商业培训可以提供高中生近距离接触成功人士的机会，接触国内外先进商业知识、商业经验的教授者，为他们现阶段人生中出现的问题解惑，传授成功经验、成长经验，可以帮助他们更好的调整自己现阶段的人生，清晰认识到自己的短处与长处，更好的扬长避短，以这些成功人士为榜样，将自己的人生定位在一个高端的目标，并且拥有可以朝这些目标前进的助力。社会在转型，现如今的教育模式、商业模式为了适应社会发展也处在转型中，新经济时代的来临，需要高中生开放自己的观念，将原本局限于课本、学校的事业放得更宽更广，去认识广阔的世界，去探求自己未来更多的可能性，将思想上受到的冲击形成的认识转变化为改变自己人生的动力与助力。

总之，作为一个易接受新知识、新内容的高中生群体，正确引导他们认识社会、适应社会，认识自己、定位自己，对于他们更好的定位自己的人生价值与目标而言非常重要，能够逐渐培养他们面对挫折时的应对能力与康复能力，增强遇挫不馁、重新开始的勇气和自信，让他们以更加优秀的姿态面对未来的人生。

第7篇：如何评估商业价值范文

客户化人力资源服务客户满意度客户价值管理

1引言

着眼于客户是一种新的企业战略。

多年以来，企业都是通过创造最好的品牌来求得竞争优势。但是在21世纪的互动时代，企业开始转向一种新的战略，即如何通过从客户那儿获得信息，来获得可持续的竞争优势。

不少在市场上领军的企业家，已经将企业战略从传统的市场驱动型的竞争转向客户战略驱动的商业模式，“客户关系管理”逐渐成为管理领域的一个热词。

谁是客户？除了传统意义上理解的消费者、顾客、购买者，还有没有更加丰富的内涵？客户关系管理能带来什么？客户关系管理的范畴仅仅局限在第三产业么？

人力资源管理，作为一种与人最深入接触的管理行为，能不能引入客户关系管理的方法和工具？如果我们的管理对象都成了我们的客户，将会发生哪些奇妙的变化？

2客户关系管理简述

从本质意义上说，客户关系管理包括“对不同的客户采取不同的措施。”

客户关系管理是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足客户的需求的持续过程。

客户关系管理强调：客户是企业的一项重要资产，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

客户关系管理的核心是客户价值管理，它通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

3为什么要实施客户化人力资源服务

3.1.客户化人力资源服务是什么

客户化人力资源服务，是指树立客户意识，将管理对象视为客户，以客户的需求作为人力资源服务的出发点和落脚点，根据一定的价值评估方法，对客户进行区别对待，提供差异化的人力资源服务。通过服务态度、流程及内容的持续改善，不断提升客户的满意度，在满足客户需求的过程中，体现人力资源管理工作对组织的商业价值。

3.2.客户化人力资源服务可以解决那些问题

人力资源管理工作要想在组织中有稳固的地位、有更为长远的发展，就必须寻求一种能为组织贡献更多商业价值的工作模式。

实施客户化人力资源服务，是一种有益尝试。

首先，它能有效降低沟通成本。目前，众多民营企业的创始人和实际控制人，大多数是销售出身，“客户”是他们非常熟悉的概念。在人力资源管理领域，引入他们熟悉的概念，有利于降低沟通成本，使其更好地理解人力资源的服务范畴和工作目标。

其次，它提供了度量服务价值的新工具。以客户需求为导向的服务方式，可以将客户满意度作为衡量人力资源工作绩效的新工具。借鉴营销领域衡量客户满意度的指标体系和评估模型，对人力资源服务的考评就不再局限于定性考量。这种新的度量工具，为量化人力资源服务价值提供了新的路径。

再次，它有利于人力资源工作者更加客观地审视自身。当我们认为遭遇不公待遇的时候，我们可以扪心自问：我们的工作目标是什么？我们的工作究竟为企业创造了什么价值？这些价值在哪里可以体现？以什么方式体现？

通过理性的审视自身，我们就能检讨工作的思路，创新工作模式，少一些怀才不遇的感慨。

4如何实施客户化人力资源服务

有效实施客户化人力资源服务，需要树立客户意识、区别对待客户，增强与客户的互动，持续满足客户需求。

4.1.谁是人力资源服务的客户

实施客户化人力资源服务，首先要明白，我们的客户是谁？谁是我们要服务的对象？

企业人力资源服务的客户，包括内部客户和外部客户。

外部客户包括：政府部门、职介机构、咨询公司、各类学校等。

内部客户则包括企业的全体员工。

本文所称客户指的是内部客户。

4.2客户的需求是什么

人力资源服务包括人员招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、员工关系构建等。服务水平的高低，服务质量的好坏，取决于对客户需求的满足程度。

需求评估，交付的是一个有优先次序的人力资源服务项目，或是一个带有时间线的实施路线图。

4.2.1以组织业务驱动因素为主线，评估需求

客户的需求与客户所处组织的需求高度相关。因此，要识别客户需求，必须以组织的关键业务为视角，探索驱动组织成功的关键因素、主要因素是什么。要充分评估，在这些因素当中，身处组织不同层级、不同岗位的员工，即我们的客户，会有怎样的需求。

例如，当公司把出口业务作为战略发展方向，并制定了3年增长目标。我们就要思考，我们的客户，面对这样的目标，他们担心的问题有哪些？我们能否排忧解难？他们希望看到的是什么？我们能否及时给予？

对出口部经理来说，他面临的压力也许在人员的招聘上。现有的团队人员数量不足、知识水平结构不够合理，他希望在短时间内招聘3-5名业务熟练的出口人才。那我们就要思考：出口部经理对候选人最关注的是哪些要求？我们在多长时间内，能够找到多少位候选人给出口部的经理面试？整个招聘周期需要多长？这些候选人中，有多少人会留下来？

对于公司决策层来说，他们的关注点也许在薪酬总额控制上。我们要了解，公司对出口部门总体的薪酬预算是多少？薪酬总额与业绩增长之间有什么样的变动比率？当业绩达不到预期时，薪酬政策会发生哪些变化？

对企业的其他部门员工来说，他们也许会更在意公平原则。我们要了解，出口部员工的薪酬绩效方案，会否对其他部门的员工造成冲击？如何取得部门间的平衡？

当我们提供人力资源服务时，时刻以业务驱动因素为导向，分析、评估客户需求，我们的服务才能有的放矢。

4.2.2识别客户的隐性需求

一般来说，客户的显性需求较易获得，而隐性需求，则需要建立在双方充分信任的基础上，在对客户的关怀中才能有机会识别。

对那些不善于表达的客户而言，他们的抱怨或不满，很有可能是通过离职、怠工来表现的。深入谈心、开展离职原因统计分析、员工满意度调查、组建员工之家等，有助于获取客户的隐性需求。

4.2.3识别需求的变化趋势

不同客户的需求有差异，同一客户在不同时期的需求也有差异。因此，必须及时掌握客户需求的变化趋势。

企业决策层，其精力主要集中于企业的战略发展和公司管理体系的建设，因此，要求人力资源服务能为其战略决策、实施提供人力资源规划，要求人力资源政策的制定、实施能与企业的发展战略相呼应。

企业管理层，其重点关注人力资源方案的可行性，要求管理流程便捷、服务及时，公司实施的人力资源政策能对其管理本部门业务及人员起到有效的帮助。

对关键员工而言，他们不再将工资的高低作为衡量满意度的唯一指标，渴望受到尊重、实现个人价值、提高社会地位等因素也日益受到青睐。

对企业的普通员工来说，其对人力资源服务的侧重点在于企业薪酬政策、晋升机制、绩效管理的公平性，能否建立一个友善的、催人奋进的工作环境是他们重点关注的。

不同的客户有不同的需求，相同的客户在企业不同的发展阶段，其需求也是有差异的。例如，在创业期、发展期、鼎盛期、衰退期，客户的需求也会出现变化。因此，在评估需求的时候，需紧密结合企业的发展阶段、阶段目标等因素来动态评估客户需求。

4.3服务的目标

当我们清楚地知道我们的客户在哪里，他们的需求是什么的时候，我们就必须根据客户的需求，来确定人力资源服务的目标。

4.3.1遵循SMART原则，确定目标

长期以来，人力资源管理工作最大的困扰是：工作绩效难以度量，而难以度量，很大程度上就在于工作目标的不清晰。因此，在实施客户化人力资源服务中，一定要遵循SMART的原则，制定人力资源的服务目标。

SMART原则包括五个方面的内容：

S：（Specific）明确性。目标要清晰、明确，让服务者与被服务者能够准确理解目标；

M：（Measurable）可测量。目标要可量化、可衡量。

A：（Achievable）可实现。目标通过努力可以实现，不可过高或过低。

R：（Relevant）相关性。组织目标与个人工作能结合。

T：（Time table）时限性。目标要在规定的时间内完成。

依据这些原则来制定人力资源的服务目标，才会更加清晰和具体，同时也为度量客户的满意度奠定基础。

例如，不少公司都会制定年度销售目标、业绩增长目标和利润增长目标等战略目标。在实施客户化人力资源服务中，我们可以围绕这些战略目标，在人才招聘、人才梯队建设、留人机制、薪酬设计、团队激励建设等方面逐项分解。

例如，在制定绩效薪酬服务目标时，为满足企业管理层提出的“公司重大工程的中标率提高1-2个百分点”的目标，可推出“核心员工服务改革方案”，并将该项服务的目标设定为：“在改革一年后，核心员工的流失率降低1个百分点，核心员工薪酬收入系数为全员人均薪酬的1.5至3。”

为此，人力资源部门可将与重大工程中标率高度相关的岗位员工，作为核心员工，重点服务，可归入高端客户群或高成长性客户群。从薪酬设计、绩效考核等方面均提出针对性的解决方案：设定薪酬水平区间、提高薪酬竞争力；针对销售岗位、生产岗位和支持岗位设定不同的考核指标，加强绩效管理；开展定期沟通，了解这类员工的需求，逐步完善薪酬和绩效管理方案。

遵循smart原则，服务的目标更加清晰，各项子任务也应运而生，目标与日常工作融汇贯通，也为度量人力资源服务成效提供了标尺。

4.3.2增强互动，持续改善服务方向

人力资源服务目标，服从于客户的需求。客户需求的变化，使人力资源的服务目标成为动态指标。在实施客户化人力资源服务时，人力资源服务团队应积极换位思考，实现跟客户的互动，不断评估新的需求，持续调整服务方向。

跟客户的互动，首先要考虑互动渠道的构建。互动渠道可包括：员工论坛、qq群、微博、服务邮箱、员工座谈、基层访谈、调查问卷、离职面谈、现场观察等。因地制宜挖掘、维护各种互动渠道，有利于更广泛地收集客户的需求。

跟客户的互动，还必须注意互动内容的选择。互动内容可包括：需求的满足程度、提供服务的成本、使用服务的便捷性、服务的改善方向等。例如，在提供薪酬设计服务时，就要充分考虑各种客户的需求：总经理所关注的薪酬总额控制能否满足，公司高层关注的激励因素是否足够，普通员工关注的薪酬的公平性能否有效实施？当各类客户的需求产生矛盾的时候，如何进行取舍？

再如，当我们推出各类绩效考核方案时，是否考虑到客户使用的便捷性？如果设计得非常复杂，被考核对象就会觉得是故意刁难，考核者也会因为难以掌握考核标准，容易产生畏难情绪，甚至马虎应付了事。这样的绩效考核必然会让客户不满意，达不到预期的效果。

管理产生效益，管理同时也会产生成本。在提供人力资源服务时，必然会产生一定的表单，填写表单花费的时间客户能否接受？统计分析表单花费的成本，是否值得？

互动的内容越贴近客户，就越能准确捕捉客户的需求。

4.4人力资源服务的核心：客户价值管理

4.4.1分析客户价值，划分客户类别。

人们所熟悉的“帕累托定律”（二八定律）揭示，任何企业的80%的业务都仅仅来源于其20%的客户。通过对客户价值的分析评估，集中企业的资源，重点服务好对企业贡献度大的客户群体，有利于服务价值的最大化。因此，尽管人力资源服务的客户涵盖了企业的所有员工，但仍然有必要对客户群进行划分，区别对待。各企业可根据自身实际，建立价值评估模型。人才的稀缺程度、培养难度、替换成本、对战略目标、阶段目标完成的关键程度等，都可以成为价值评估的标准。价值评估标准是一个动态指标，它将随着企业的发展阶段及阶段目标的变化而变化。

例如，可根据企业的发展阶段、整体战略需求，以员工对企业贡献度的大小，将客户划分为高端客户、高成长性客户和一般客户。高端客户一般包括企业的董事会成员、高级管理人员。高成长性客户是指那些对企业未来发展具有重要影响作用的员工。划分标准一般基于企业的人才需求和人才测评结果。可以通过学历水平、技能水平、学习愿望、学习能力、性格特质等因素加以测量。为简化管理，对于高端客户、高成长性客户以外的员工，可以视为一般客户。

4.4.2满足客户需求，提供差异化服务

提供差异化服务，并不意味着服务水平的差异，它强调的是：根据客户需求的差异，制定有区别的服务方案，使企业优势资源能集中在最有价值的客户身上，满足最有价值的客户的需求。

经过客户细分、需求评估后，结合企业文化、支付能力、外部竞争环境等因素，可分阶段、分步骤地推出各项人力资源服务和产品。例如，针对高端客户，人力资源服务可重点突出公司发展战略规划与人力资源规划的同步性。

通过改革人力资源报表、完善人力资源信息统计指标，及时收集公司各项人力资源政策的实施情况等，确保高端客户及时掌握公司人力资源规划的落地情况，并在实施企业战略目标的过程中，做好人力资源的储备和组织变革的准备。

针对高成长性客户，可重点推出旨在扬长避短的技能提升和优化服务。包括提升领导力培训、沟通技巧培训、职业生涯规划辅导、岗位专业技能培训等。

针对一般客户，则重点提供公司各项人力资源政策的热点问答等基础服务。

5实施客户化人力资源服务，需要重点关注的问题

5.1培训服务团队

服务依靠人来实现，客户的需求依赖人来满足。

在实施客户化人力资源服务时，首先要找到合适的客服人员。根据企业人力资源管理团队的人员数量、能力结构和客户特点，可以设置有层级的服务梯队。

企业的人力资源总监可以是高级客户经理，重点服务企业的高端客户；人力资源经理作为资深客户经理，重点服务高成长性客户；人力资源主管、专员，则作为客户经理，服务一般客户。

企业可根据不同客户对服务水准的要求，对人力资源服务团队的人员进行相关培训，确保服务过程不走样，努力达成服务目标。

5.2找好合作伙伴

实施客户化人力资源管理，旨在构建一种新型的员工关系：心理契约。

要构建心理契约这种有别于传统劳动契约的新型员工关系，除了依靠企业的人力资源服务团队外，还需要选择合作伙伴来共同完成。企业中的工会组织，就是最佳合作伙伴。

随着《劳动合同法》的深入宣贯，员工的维权意识不断增强，企业工会在构建和谐劳动关系中的作用日益凸显。因此，在实施客户化人力资源管理中，人力资源服务团队必须与工会结成合作伙伴，通过工会主席接访日、员工座谈会、员工满意度调查等活动，密切人力资源服务团队和工会的联系，更好地了解客户需求、满足客户需求。

5.3注重PDCA循环

实施客户化的人力资源管理，其实质就是建立以客户为中心的工作模式。因此，有必要审计现状，看原有的工作流程中，哪些环节可以删减、哪些环节必须补充、哪些权限需要重新规范。

在优化流程中，可以借鉴质量管理的PDCA循环，按照计划、执行、检查、改善四个步骤，对各项工作循环处理，制定各项改善计划，在原有基础上不断提高。

5.4设计有效的衡量系统

客户化人力资源服务的基本逻辑是，员工的满意度决定员工对工作的投入程度，员工的投入度影响员工的行为，而员工行为的变化直接影响企业的销售收入、利润目标等财务指标，进而影响企业战略目标的实现。将员工视为客户，最大程度地满足客户的需求，就能最大程度地影响员工的行为，帮助企业达成战略目标，进而显示人力资源服务对组织的战略贡献。

在设计人力资源服务的价值衡量系统时，应重点考量几个关键因素。

1、员工行为如何影响目标的达成？

2、员工满意度如何影响员工的行为？

3、如何确定员工的满意度来自人力资源服务？

人力资源服务的价值衡量体系设计，是一个复杂的工程。各个企业可根据企业文化、企业目标乃至管理者的个人偏好，设计出各自的衡量指标库。

例如，对员工行为的观察，就可以知道员工的某些行为会影响“成本目标”的实现。这些行为包括：没有严格执行用料定额标准、不熟悉操作导致废料产生、采购超出成本预算的原材料等。为确保“成本目标”的实现，人力资源服务团队在设计考核指标的时候，就可以通过“定额领料执行率”、“废料率”、“产品一次合格率”等指标，来约束、规范员工的行为。这种约束和规范，不仅有利于成本目标的实现，还会产生正能量，鼓励那些在成本控制方面表现良好的行为，从而提高员工的满意度，使员工更加愿意改变自身行为，更加接近企业希望的行为模式。

这样，通过考核指标的设置与考核结果的分析，就可以有效地衡量人力资源服务对组织的价值贡献。根据这样的设计逻辑，逐步建立和完善企业的衡量指标库。

在设计衡量系统时，还可以借鉴一些较为成熟的标杆系统，如美国萨拉托加学院开发的人力资本标杆系统。

该系统从成本-效益的角度，通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。

例如，针对薪酬管理，该系统设计的衡量指标包括：薪酬营业收入百分比、总劳动成本收益百分比、薪酬费用百分比、各类别员工薪酬百分比、工作时间薪酬等；针对培训与开发管理，设计了受训员工百分比、单位时间培训成本、培训薪酬、培训成本人力资源费用百分比等指标。

这些指标的设立，可以有效处理客户投诉、检验客户的满意度。例如，当人力资源部门被客户投诉，招聘人员的速度太慢时，我们就可以通过“岗位招聘反应时间”这一指标，来检查我们的服务，看客户的投诉是否客观。

招聘反应时间=推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期-收到招聘申请的日期。当我们对每个招聘岗位进行统计之后，我们就可以知道，招聘某个岗位的反应时间的变化曲线。这些数据会告诉我们，客户的投诉是否客观，人力资源部门提供的服务效率是否提高等。这样，客户的投诉处理就有章可循了。

在实施客户化人力资源服务中，企业可以借鉴这套人力资本标杆系统指标，进行个性化改造，确定衡量本企业人力资源服务绩效的指标及计算公式，以数据化的方式，衡量人力资源管理的价值。

6结语

客户化人力资源服务，为人力资源管理提供了新的工作模式。在客户战略驱动商业模式越来越广泛应用的今天，这一新的工作模式必将更有力地支持企业商业模式的变化，使人力资源工作者成为企业最有力的战略合作伙伴。

第8篇：如何评估商业价值范文

而支持特朗普的也大有人在。运动服装品牌安德玛（Under Armour）CEO Kevin Plank便是总统“铁粉”，甚至在美国全球财经有线电视卫星新闻台CNBC公开吹嘘特朗普是“国家财富”。结果引来安德玛两位代言人――NBA超级明星Stephen Curry和芭蕾舞演员Misty Copeland的厌弃，一场公关危机由此爆发！

事实上，让美国品牌商又爱又恨的“话题总统”特朗普，着实是道“难题”！无论亮出何种立场，品牌们都会陷入两难。支持他，等于间接认同“反对多元化”、“歧视女性”等不公政策，连带弱化品牌价值；反对他，气节固然赢得尊重，但也意味着走到了半数以上美国选民对立面，面临50%以上市场份额就此失去的风险。

另一不容忽视的事实是，当下鲜有品牌可在“支持”与“反对”特朗普的夹缝中生存。一旦消费者情绪高涨，品牌都会成为裹挟政治议题的“傀儡”，被迫在芍至⒊≈凶鞒鲅瘛5如何选择才不会“引火烧身”，很大程度上考验着品牌经营管理者的决断力。

反对特朗普，并非与民众为敌

Nordstrom早在2011年就开始销售伊万卡品牌产品。但最近有消费者发现Nordstrom店内已无该品牌踪迹。后Nordstrom证实的确下架了该品牌产品，原因是“销售不佳”，且有数据为证――市场研究机构Slice Intelligence统计数据显示：2016年四季度伊万卡品牌在销量急速下降了63%。

Nordstrom此举毫无悬念地激怒了爱女心切的特朗普，在推特等社交媒体怒批其对女儿的不公正待遇。但Nordstrom的公开抵制，却意外“挽救”了本已颓势的业绩：原本2016年全年股价共下跌13%，但自宣布撤出伊万卡品牌后，2月3日，其在纽交所收盘股价迅速上涨0.9%至43.90美元。

不只Nordstrom，很多美国零售商在消费者逼迫下，也都不情愿地在“特朗普问题”上站了队。美国民间甚至发起了一个“守好你的钱包”（Grab your wallet）活动，呼吁零售商抵制伊万卡品牌，并拉出了一个“抵制名单”，很多曾经或当下与伊万卡“有染”的零售商都名列其中。这意味着，当消费者可用钞票“投票”时，零售商必须站出来表达自己的政治立场。

与竞争对手Nordstrom的强硬表态不同，尽管梅西百货同样选择下架伊万卡品牌，却在这场民意运动中吃尽了苦果。在梅西百货Facebook官网上，不同阵营消费者各执一词：既然Nordstrom已与特朗普“干”上了，梅西百货也应效仿；不要站队，做所有人的梅西百货就好！

最终，梅西百货选择了前者，公开抵制特朗普。此举尽管成功被“亮出你的钱包”活动除名，但也因此得罪了市场。股价从“站队”前74美元（已创下10年新高），到因遭到特朗普支持者抵制而狂跌至32美元。

分析可知，梅西百货此次实为跟风之举，非理性消费者洞察――同样来自Slice Intelligence数据显示：2016年四季度伊万卡品牌在梅西百货网站销量增加了30%，此时选择下架，完全是一次冲动政治表态，有违商业逻辑，自然不会得到代表多数股民利益的市场的拥护。

相反，Nordstrom则适时在风口浪尖表明了立场：“这是一个两难问题，无论我们怎么做，都会让部分消费者失望，但我们出售所有品牌都基于业绩评估，若消费者不买，我们就不卖；绝非一次简单政治表态。”Nordstrom联席总裁Pete Nordstrom这样表达。

支持特朗普，必将自损品牌价值

那些公开支持特朗普的品牌，尽管身后有半数以上拥护特朗普的美国选民“撑腰”，但长远看，却严重损害了自身品牌声誉，导致商业价值受损。

以Uber为例，虽然最初并未公开表态是否支持特朗普，却在出租车联盟发起的抵抗特朗普活动中，站到了民众对立面。更重要的，Uber CEO Travis Kalanick，还是特朗普经济顾问团成员之一。由此，一个名为“#Delete Uber”（删除Uber）的活动，迅速在社交媒体蔓延。而此时Uber竞争对手Lyft，却借势向反对特朗普的“美国公民自由联盟”捐赠100万美元，顷刻间与Uber形成鲜明对比。市场一边倒地拥护Lyft，抵制Uber，直到Travis Kalanick被迫辞去特朗普经济顾问团职务，这场抗议才算罢休。

据英国民意调查公司YouGov旗下BrandIndex网站统计显示：Uber的Buzz Score（“网络口碑分数”，主要考量品牌质量、声誉、价值以及品牌满意度给消费者留下的印象）因与特朗普政权“有染”而迅速降低3.8个点，至负10分，成了美国29个交通运输类品牌中下降幅度最大的品牌商。

无独有偶。安德玛总裁凯文・普兰克也因对特朗普大加称赞，而遭到旗下代言人、美国当红球星史蒂芬・库里的公开决裂。“安德玛领导层与我本人价值观严重偏离，其对于人类的关照已失去正确态度，这已不是钱的问题了。”库里一出，立刻“八方呼应”。芭蕾舞演员米斯蒂・科普兰和同为安德玛代言的好莱坞影星“巨石强森”，先后在社交媒体声援库里。

事实上，失去库里，安德玛商业价值必将损失巨大。摩根斯坦利投资公司数据显示：2015年到2016年，库里代言的安德玛鞋类销售量同比增加了350%。不仅如此，在签约库里后的第二年，安德玛一举超越了阿迪达斯，成为全美仅次于耐克的第二大体育用品制造商，公司市值达到140亿美元。

“安德玛此时想尽办法安抚库里才是当务之急，毕竟以库里的‘金字招牌’，攥着大把银子的赞助商都在对他翘首以盼呢！”相关接近安德玛的市场人士如是建议。

品牌如何巧妙“谈论政治”

无论是被动卷入，还是主动介入，一个不争的事实是，当下很多品牌都开始与政治话题产生关联。2016年2月，在超级碗、格莱美、奥斯卡等多项广告盛会中，很多品牌都不约而同在广告中谈论政治，而其中又属“话题总统”特朗普对品牌渗透率最高。

对此营销专家Thomas Barta评价：当下很多营销高管都有“过度”卷入政治之嫌，“营销的目的是比对手更好地服务客户，营销和政治是两码事！“受众群广泛的品牌，员工也很多元化，商家轻易介入政治，极易与消费者、员工形成对立……与政治保持距离才是安全的。”

但现实却并不允许品牌“独善其身”，如“守好你的钱包”活动，就是消费者在倒逼品牌表态。此时保持沉默，也会被视为对特朗普的支持。

安可公关顾问公司高级咨询师Jim Moorhead分析称，品牌完全可加入到政治话题的讨论中，前提是先问自己几个问题：一是品牌与政府的关系有多重要？品牌与政府的关系如何？品牌是否正在积极与核心政府官员建立联系……要知道从商业角度，以上假设提问对品牌至关重要；加之品牌高层对政治话题的反应及如何付诸行动，同样是股东和雇员都高度敏感的事情。

第9篇：如何评估商业价值范文

“超级碗”的商业广告传统

这项观众超过一亿、拥有45年历史、平均收视率达40~60%的黄金赛事，其商业价值自然不容小觑。像可口可乐、大众汽车、麦当劳这样的大品牌就极其重视“超级碗”的商业开发，他们对于今年已经飞涨到400万美元/30秒的电视广告时段依然毫无怨言。在谷歌中输入“super bowl （超级碗）”的关键词，搜索结果与“super bowl commercials（超级碗商业广告）”相关的内容会更多。其实这一点都不足为奇，广告、广告评比历来都是超级碗的特色，而很多巨头的经典广告也来源于超级碗，1984年苹果公司的超级碗广告在Youtube（视频网络）至今都是热门视频。此外，观众也很买账，大家似乎都知道“广告比比赛本身更精彩。”

《纽约时报》甚至撰文称：“超级碗”的广告策划职位甚至可以成为一个专门的职业。但是从今年来看，从可口可乐到大众汽车这些巨头都对传统的电视广告策略进行了“改革”和“创新”，他们不再单一地借助仅有的几十秒广告时间，而是在比赛前、比赛中、比赛后他们借助社交媒体的传播特点配合电视广告时段来进行营销。电视广告的战争已经变得老套，品牌和赛事、消费者的黏合度在电视上已经很难更好展现，也许Facebook上一个可口可乐实时更新的记分牌更能引起人们关注。

玩转社交网络

各大品牌似乎也不再满足于自己的创意广告仅仅出现在第二天各种广告评比排行榜的前茅，他们认为真正的口碑榜在于社交媒体。大众汽车今年将2011《The force》和2012年《"The Dog Strikes Back"》的广告巧妙地剪辑在了一起，做成预告片放在了youtube上，获得了1000万条的评论。大众汽车美国地区销售总监称：“大家对这则广告的评论让大众品牌显得异常有活力，而这些有趣甚至恶搞的评论让朋友之间分享这则广告的可能性增大了，大众汽车这个品牌通过这样的方式也获得了更多的关注。”

百事可乐旗下品牌的策略――利用“超级碗”聚合人气的特点为它的广告服务。在一个Frito-Lay 策划的名为“Crash the Super Bowl”的视频比赛中，百事旗下的多力多滋迷向活动主办方提供了自己创意的视频。据统计，这些参赛选手最终获得了来自网络的50万选票，以及6000条具体的意见书。这位负责人认为这项活动有很多价值：品牌从人们的创造力和幽默感中获益颇多，而且也增加了品牌和消费者的黏合度。

Facebook效应

如果你是一个市场方面的专业人士，在像超级碗这样的赛事结束后，面对的首要问题就是评估这些活动的资金投入如何转化为实际的销售业绩。大众工作人员谢尔登称：“根据youtube和twitter上的评论数量以及其他媒体的曝光率，大众公司每投入500万~600万美元，将会有1亿美元的回报。”