销售方案思路精选(九篇)

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第1篇：销售方案思路范文

一、减少计税依据

计税依据，是指纳税人计算应纳税额的依据。降低计税依据，就会导致应纳税额的降低。纳税人需要研究各个税种计税依据的不同税法规定，来降低计税依据，从而降低企业税负。

筹划思路：企业应当设立销售公司作为独立的法人，先以较低但合理的价格将应税消费品出厂销售给该销售公司，则消费税以此较低的销售额作为计税依据，从而降低了应纳消费税税额；然后，该销售公司再以较高的价格对外零售，该环节只缴纳增值税，不再缴纳消费税。于是消费税税负下降，而增值税税负保持不变。

案例分析1：光明酒厂生产药酒，出厂销售给中间商的价格是2500元（不含税）/箱，直接零售给消费者的价格为3000元（不含税）/箱。2012年预计零售户直接到光明酒厂购买药酒约1000箱。药酒属于其他酒，其消费税比例税率为10%。

方案一：光明酒厂直接零售给消费者。

则应纳消费税=3000×1000×10%=30（万元）。

方案二：光明酒厂设立一个独立核算的销售公司，将产品以2500元/箱的价格出售给该销售公司，销售公司再以3000元/箱的价格零售给消费者。则应纳消费税=2500×1000×10%=25（万元）。

方案二比方案一少纳消费税5万元，因此，方案二最优。

二、降低适用税率

降低适用的税率是在存在不同税率的前提下，运用一定的方法选择适用相对较低的税率，从而降低应纳税额的方法。选择该方法的前提条件是存在税率差异以及存在选择的机会。企业所得税税率一般情况下是25%，而小型微利企业运用的税率为20%。

筹划思路：将规模较大、盈利较多的大企业分立为两个或者多个小型微利企业，便可达到适用20%的企业所得税低税率的目的。

案例分析2：宏运运输公司共有两个相对独立的运输车队，预计2012年全年应纳税所得额为58万元，但各自的应纳税所得额恰好都为29万元，从业人数各为50人，资产总额各为600万元。

方案一：保持一个公司形态。应纳企业所得税=58×25%=14.5（万元）。

方案二：将宏运运输公司按照运输车队分立为两个独立的小运输公司甲和乙。甲公司应纳企业所得税=29×20%=5.8（万元），乙公司应纳企业所得税=29×20%=5.8（万元），整个集团共应纳企业所得税=5.8+5.8=11.6（万元）。

由此可见，方案二比方案一少纳企业所得税2.9万元（14.5-11.6） ，因此，方案二最优。

三、加大可抵扣税额

加大可抵扣税额就相当于抵减了纳税人应当缴纳的税款。具有法人资格的企业或组织为企业所得税的纳税人。分公司由于不具有法人资格，因此，与母公司汇总缴纳企业所得税；子公司由于具有法人资格，因此，单独缴纳企业所得税。

筹划思路：企业在打算新设立分支机构的时候，应当根据对盈利预测来选择设立子公司或分公司，一般情况新设立的分支机构在设立之初不会盈利，处于亏损状态，因此，选择设立分公司为好。

案例分析3：顺达公司欲在外地设立分支机构甲公司，预计2012年甲公司亏损100万元，顺达公司盈利200万元。

方案一：将甲公司设立为子公司。则顺达公司应纳企业所得税=200×25%=50（万元），甲公司不纳税，其亏损额100万元在以后5个年度纳税前弥补。

方案二：将甲公司设立为分公司。此时，甲公司汇总到顺达公司统一纳税。顺达公司应纳企业所得税=（200-100）×25%=25（万元）。由此可见，方案二比方案一少纳企业所得税25万元（50-25），因此，方案二最优。

四、延迟纳税时间

延迟纳税的时间，属于相对节税的方法，基本思路可以归结为：一是尽量推迟确认收入，二是尽早确认成本和费用。

筹划思路：企业在产品销售过程中，在货款一时无法收回或部分无法收回的情况下，可选择赊销或分期收款结算方式，避免垫付税款。这相当于获得了一笔无息银行贷款利息，充分地利用了资金的时间价值。

案例分析4：信达公司属于增值税一般纳税人，2011年5月发生销售业务3笔，共计应收货款2 000万元（不含税价）。其中，第1笔收入为800万元，货款两清；第2笔收入为500万元，两年后一次性收款；第3笔收入为700万元，一年后收款300万元，余款400万元两年后结清。

方案一：采取直接收款方式。

本期增值税销项税额=2000×17％=340（万元），

方案二：对第2笔和第3笔业务采取赊销和分期收款结算方式，在合同中明确收款日期。

本期增值税销项税额=800×17％=136（万元），

一年后支付的增值税销项税额=300×17％=51（万元），

两年后支付的增值税销项税额=（500+400）×17％=153（万元）。

由此可见，方案二比方案一甲企业本期少纳税204万元（340-136），因此，方案二最优。

参考文献：

第2篇：销售方案思路范文

先给大家分享两个案例。笔者曾任陕西某美容品公司总经理助理兼事业部总监，到任不久，我就发现公司分配负责的四个品牌业绩全部很差。团队成员基本功尚可，而且美导特别忙，从月初基本要忙到月底，但业绩总是很难以突破。发现这一问题后，我带领团队召开专题会，从品牌、加盟店、模式、促销等方面进行了深入分析，决定先从樱花眼护和天姿国色两个品牌来进行突围。

案例一：樱花眼护套组业绩雄起

笔者接手樱花品牌后，通过数据分析，每月10多万元业绩，单品销量占到了90%以上，而樱花眼护极具特色且效果显著的套组销量很小。可事实上，市场调查结果显示：眼部护理市场需求很大，套组不仅能起到留客、提客、锁客作用，且效果显著。

经过认真分析，我们决定采用“焦点法则”来进行业绩突破，即将过去以单品为重点的销售思路转化为以套组销售为主的思路上来。那么樱花的套组从1000多元到9900元的套组共有5款，究竟以哪一套进行突破呢？最终我们选择了两款套组进行重点销售，一款是2780元的至尊套，一款是7960元的海啸套组。在选定这两款套组后，首先对所有美导进行了为期1周的强化训练，要求不仅掌握操作手法和流程，而且要对套组中的每一款单品了如指掌，将套组卖点和销售话术背得滚瓜烂熟。其次，对每一个美导下达了销售指标，有基本指标和挑战目标，每卖一款套组，都有现金奖励，提成照拿，极大地调动了美容导师的积极性。再次，召开全省加盟店美容师培训会，以培训这两款套组为主，要求美容院老板和美容师一起参与，并且都必须背诵销售话术，美容师培训后现场订货即有现金奖励。通过焦点法则，樱花品牌业绩节节上升，每月业绩都在20万元以上，最高达到了50万元以上，这两款套组的销售量占到了80%以上，从美导到美容师，都尝到了业绩倍增的甜头，全年完成销售额近400万元，陕西樱花商从2009年排名全国第18位一举攀升到全国第5位，受到了樱花国际总部的表彰。

点评：樱花眼护业绩的快速提升得益于对品牌销售品类的重新规划，把产品营销策略重点从单品销售为主调整为以套组销售为主，从而让品牌业绩实现了大幅提升。

案例二：天姿国色蜕变有道

天姿国色是中国美妆比较有特色的一个面护品牌，但在陕西市场一直业绩平平，列全国商倒数第二。笔者在接手该品牌运作后，发现其产品品质过硬，加盟店数量较多，但美容导师一直不够稳定，原因是品牌业绩极不稳定，一场美容师培训会平均业绩才10多万元，美容导师收入得不到保障。

为了改变业绩低迷的现状，我们召开了一场较大规模的美容师培训会，签单目标80万元，主推恒美凝时套组，方案设计为15800元、23800元、29800元、59800元四个级别。过去该品牌召开美容师培训会时，方案一般为5000元、8800元，最高10000元，美容导师听说这次开会最低方案为15800元时全傻眼了，觉得完全不可能，甚至有个别美容师找我辞职，认为我疯了。后来我给她们进行专业分析，这样设计方案一是可以提升店家的经营品质，二是可以优化网络，而且主推的恒美凝时系列属于面护中的高端套组，可以支撑这四种方案的实施，更重要的是能有效提升业绩。在终端销售策略上，我们推出了品牌回访、总监签售等终端会议模式，完全可以帮助店家消化这些套组。通过深入的讲解，大家有了一定的认知。紧接着，我们对美容导师进行强化培训，通过加盟店信息分析，给每个人下达了签单指标，并对谈单技巧进行了强化，要求美容导师针对不同的加盟店先从较高一级的方案开始谈。最后，经过团队的共同努力，完成签单目标89万元，所有的美容导师信心大增。2010年天姿国色陕西商从倒数第2名一举跨入全国第2名。

点评：天姿国色业绩的提升，突破了原有的营销思路，一是聚焦套组，二是改变了过去设计方案的思路，从提升店家经营品质的角度对方案重新设计，突破了思路上的局限，并对业绩进行了详细规划，通过一系列行之有效的保障措施使目标顺利达成，由此可见规划比努力更重要。

从以上两个案例我们可以看出规划的魅力，好的规划可以让我们少走弯路，达到事半功倍的效果，那么在规划业绩时应注意哪些事项呢？

一、确定卖什么。这个问题很关键，卖什么决定了结果，就像上面的案例，卖单品数量不少，费时费力，但业绩较低，而改卖套组后，业绩大增。这就需要在不同阶段一定要采取“焦点法则”，不管是美容品公司还是美容院，都要重视对主推品类的规划，可以针对不同的季节确定主要销售哪个品牌、哪个套组或者哪个明星单品。

二、规划卖多少。只确定了销售什么是远远不够的，还要有明确的销售目标，而这些销售目标必须落实到每一个人头上，正所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，这个销售目标必须是经过认真分析客户档案后制定而成的，是员工经过努力有可能完成的，不能拍脑袋进行决策。

三、解决如何卖。销售什么以及销售多少的问题确定后，就要来确认怎么完成销售目标，这个需要精心规划，比如是用主力店销会、沙龙会、名媛会、拍拍秀还是模式拉动？这就是销售策略，是业绩目标完成的保障。

第3篇：销售方案思路范文

最近，在一次销售会议上，王军提出了一个问题：“销售是否应积极善用新闻事件创造和扩大销售成果？”他分析说：“‘村里’做安全加固技术在行业里已经走在了前列，但这个市场的规模和实际需求还在酝酿，未完全成熟。那么我们是否能用销售方法加速推动或者催熟这个市场呢”？

众所周知的“棱镜门”事件像一枚炸弹，炸醒了无数国人，特别是IT安全领域的人。就“棱镜门”事件给安全产品销售和解决方案带来的技术挑战和业务商机，王军对参会的技术和销售提出：“我们要迅速拿出‘村里’的技术和市场策略”。

一提到“棱镜门”，大家立刻七嘴八舌地在会上议论起来，销售经理张旺和李健异口同声地说道：“这可给咱们市场造了个千载难逢的机会呀，过去我们总说信息安全漏洞会影响甚至威胁国家安全，可很少有领导相信，这次让美国人证明了一把呢，各单位一定会毫不犹豫地把安全问题抬上桌面，咱销售队伍可得大大地利用‘棱镜门’来说服和推荐我们的底层加固技术”。

“以前别人一提安全就是通讯加密呀，数据打包加密呀，根本不像我们的方案，能在业务和数据底层进行加固信息，就销售来看，他们那些产品和技术都不能有效阻止信息漏洞，而咱们的底层加固技术是有明显优势的”。张旺说道。

李健赞同地点头说：“我们销售的敏感度看来真不低，依我看，光懂咱们产品的好处还不够，还得学习‘棱镜门’偷取信息的方法，为什么人家可以潜入现有系统，把这个东西说清楚了咱们的销售亮点就更突显了。我们就可以敲开客户的心里的门”。

张旺接着说：“也就是说‘比较’是一个非常容易见效的方法来让我们的方案超过别家。另外，从‘棱镜门’事件也可以给有关信息主管部门提出国家信息保护的理念，过去因为加入WTO开放市场，我们很多东西是不设防或设防级别不高，现在好了，人家做个样子给你看，你不设防或设防级别低那么就别怪我趁虚而入，来你家信息库转转顺手牵羊”。

王军听了销售们的讨论后，指指研发队伍的李晓安说：“晓安你有什么和大家聊聊的”？

李晓安看王军点名，立刻起身说：“做技术的人特别是安全专家出身的我们，为科技的日新月异感到兴奋，但更为‘棱镜门’这样的事件而感到内疚。就像哨兵在站岗时居然被人家神不知鬼不觉地把营中的东西盗走，你说这个心里能不较劲吗”？

“从技术角度说，这种信息偷盗一定是除一般攻击外，利用了预先设置的技术设备上的漏洞窃取了信息，我们目前的加固方法必须思考是否可以控制这种可进入的窃取者，让他有来无回，也就是让他进得来出不去。这个思路也是目前国际上流行的思路，我们的加固技术大都处于守卫状态还不完全具备捉贼的功能，如果将捉贼的功能结合到我们的系统里，那我们的产品方案就会大大提高可信系统的安全度”。

李健立即附和道：“晓安真不愧行家，如果把窃取信息的出逃之路堵上，我们产品就将非常无敌了。加上原有的加固方案至少可以领先同行5年”。

第4篇：销售方案思路范文

目前白酒厂家大部分以地区来划分业务单位，负责一个地区的白酒区域经理至少要具有以下

素质和能力：

一、积极乐观的生活工作态度和习惯

生活和工作态度也许是和销售工作不相关的方面，但由于销售工作需要长期出差，相对其他岗位来说，公司总部很难进行监督，优秀的区域经理一般都有很强自觉性。

1、态度决定命运。人做事首现需要的是一种积极的工作生活态度，其次需要的是工作技能，再其次可能还需要机遇，其中工作态度能弥补工作技能上的一些缺陷，能寻找和机遇的结合点。具有积极的工作生活态度是成为一名优秀区域经理的前提。

2、理性决定进步。要知道先有付出才有资格要求别人回报，而先要别人回报，然后才去付出只会是一厢情愿！不自视甚高，也不妄自菲薄！既了解自己的长处，也了解自己的短处，然后去学习别人甚至竞争对手的长处，改进自己的短处。有这样的理性和智慧的区域经理才会不断进步。

3、习惯决定效率：要重视计划、注重细节，合理安排时间，既善于沟通又敢于管理，重视对下属、经销商队伍的培训。有这样的习惯区域经理就可以提高工作效率；

二、正确的思路

如果按每家白酒厂有5个单品计算，全国三万家酒厂，就至少有15万个白酒单品，而中国目前最大的超市可能也不会超过1千个白酒单品，这样不考虑品牌的作用，每个单品挤进货架的几率只有一百五十分之一。在这么激烈的竞争环境下，思路决定出路，要求白酒厂家特别是中小白酒厂家的区域经理们必须思路清晰，要做到有所为有所不为。

（一）成熟市场的基本运作思路：

1、 采用弹性促销力度，保持价格体系稳定；

2、 扩大网点覆盖率，加强陈列维护；

3、 进行产品线延伸

（二）空白市场的基本运作思路

1、资源规划：集中资源、重点突破

2、市场规划：划分重点市场和自由发展市场

3、重点市场运作思路：制订合理的产品线和重点产品推广计划，突破重点产品、突破重点渠道，带动全系列、全渠道发展。

4、自由发展市场运作思路：选择一个经销商，根据经销商的渠道特点选择适合的不超过3个产品任其发展。制定好产品线，指导经销商利用利差自行促销，不压货，不进行大的投入，不在全渠道投入，伺机发展。

三、良好的市场规划能力

以前白酒行业的竞争基本上是经销商之间的竞争，那时在一个区域市场如果找到一家有钱、有网络的经销商基本上就成功了80％，而现在的竞争已成为一种系统的竞争。在目前白酒经销商素质普遍偏低的情况下， 白酒区域经理的规划能力就很重要了，一个优秀的白酒区域经理必须能够进行以下规划：

（一）、市场规划：规划重点市场、自由发展市场；

（二）、经销商规划：是维护，是增加，还是发展；

（三）、产品线规划

1、 做产品线规划前一定要做详细的市场调查，主要调查该市场白酒的主流零售价位，每一主流零售价位的主要竞争对手在不同渠道各环节的留利情况和促销情况。

2、 据当地主要零售价位的主要竞争对手在不同渠道各环节的留利情况和促销情况，确定本公司产品对不同渠道各环节的留利大小和促销力度。

3、 据主流零售价位和计划对不同渠道各环节的留利大小和促销力度选择、确定切入产品。

4、 据确定的产品线可规划在不同渠道的分销目标

5、 根据确定的产品线可规划在不同渠道的销售目标

6、 一定要有1到2个产品作为主推产品进行全渠道推广，并策划切实可行的主推产品推广方案，全渠道互动，提高成功率。

（四）、主推产品推广规划

一个主推产品的推广规划要包括产品的价格体系，目标消费者和目标销售渠道，对各渠道的促销力度，分阶段促销计划和宣传计划。这里以XX产品举例说明如何制定一个主推产品的推广方案。

附：XX产品推广方案

1、、产品价格体系:

注：以上促销力度由经销商从利差中出，酒店促销方式为瓶盖帖刮卡或者赠烟；便民店产品直接买赠：买五赠一。

2、目标产品消费群：市区、县城中档收入阶层、.乡镇中高收入阶层

3、目标销售渠道：中小酒店、便民店

4、市场定位： A县、B县

5、市场方案推进步骤及方案实施具体内容：

第一阶段

产品酒店铺市

·时间周期：10天(2005年4月1日-2005年4月10日)；

·工作重点：地级市场200家，县级市场50家;

·组织建设：

·落实铺市方案：

（1）、阶段铺市只对城区中小酒店渠道，其他渠道不铺；

（2）、每瓶盒盖帖刮卡，奖烟，每箱奖价值4.5元烟4盒，费用从经销商利差中出；

（3）、每家铺市至少一箱，送两瓶样品摆到柜台最好位置，两瓶样品由厂家承担；

（4）、填写铺货表，要求一定要登记详细，赠品要有收到条；

·铺市后维护：中小酒店人员负责回访与维护。

第二阶段　 酒店促销活动

·时间周期：20天(2005年4月21日--5月10日)

·活动范围：销售好的酒店：市区50家、县城20家

·组织建设：

·活动内容：在规定时间内每销售二瓶XX产品，凭回收标志奖励酒店老板一瓶。每店限30瓶；

·酒店配合要求

（1）、酒店应将XX产品摆在该店最好的位置；

（2）、酒店零售价严格执行15元/瓶；

（3）、酒店老板愿意大力推荐该产品。

·费用承担：赠酒费用由厂家承担，凭回收物兑现

第三阶段

产品便民店铺市

·时间周期：10天(2005年7月20日-2005年7月30日)

·工作重点：地级市场300家，县级市场100家;

·组织建设：

·落实铺市方案

（1）、10元/盒铺市，买五赠一，由经销商利差出；

（2）、每家铺市至少一箱，送两瓶样品摆到柜台最好位置，两瓶样品由厂家承担；

（3）、填写铺货表，要求一定要登记详细，赠品要有收到条；

·铺市后维护：指定便民店人员负责回访与维护

第四阶段

产品便民店促销

·时间周期：30天(2005年8月15日--9月15日)

·活动范围：重点便民店：市区100家、县城50家

·活动内容：空箱陈列，每家陈列一个月奖励其他产品一件;

·组织建设：

·便民店配合要求：

（1）、将XX产品摆在柜台和门外最好的位置；

（2）、同意执行11元/瓶零售价；

（3）、愿意大力推荐该产品。

费用承担：堆箱奖励费用由厂家承担，凭协议和便民店签字兑现。

（五）、制定宣传促销计划

1、 虽然产品线规划和主推产品推广方案里包括了一部分促销计划，但另外制定宣传促销计划可对一个区域市场的宣传促销进行通盘考虑和计划。

2、 可以分年度制定宣传促销计划，也可以分季度制定宣传促销计划，但为了便于执行和监督，建议最终都分解成月宣传促销计划。

3、 制定核心酒店促销计划时一定要根据酒店的竞争对手的促销力度，以及酒店的环境如允许不允许服务员兑奖等情况，一种类型酒店采用一种促销策略。如针对允许服务员兑奖的酒店可加大对服务员的奖励力度，针对不允许服务员兑奖的酒店可以减少开瓶费，增加对消费者的促销力度等。

四、较强的经销商关系管理能力

白酒行业目前的分销模式大都是经销商制，再好的市场规划最终还需经销商和经销商的销售队伍去完成，较强的经销商关系管理能力也就意味着较强的执行能力。较强的经销商管理能力体现在以下几个方面：

（一）正确理解厂商关系。厂商关系是建立在共同利益基础上的平等的合作伙伴关系

（二）掌握经销商关系管理的关键点。经销商严格执行厂家或者销售人员制订的价格体系和促销方案，真正将厂方支持的促销费用落到实处；

（三）赢得经销商的信任。管理经销商关系的最佳技巧其实就是赢得经销商的信任，可通过以下几点赢得经销商信任

1、 具有良好的沟通技巧，能够和经销商进行有效、充分的沟通

2、 能够从厂家和经销商两方面角度来分析和运作市场

3、 真正关心经销商的风险和利润

4、 能够赢得上级和公司的支持，使自己想做的能做到；

5、 要和经销商保持良好的但保持适当距离感的私人关系

（四）、善于和经销商沟通。在和经销商沟通时要注意以下几点：

1、 沟通的关键点：产品价格体系的稳定和促销费用的落实；

2、 要告诉经销商“市场是田地、产品是种子、费用是化肥”的道理，公司的促销费用是用于市场的长期建设的，千万不要用费用仅换取经销商的进货和好感

3、 要敢于和善于要经销商拿出利润做促销

4、 不轻易和经销商争吵，经销商看的是你的态度而不是你的语调

5、 要和经销商得销售队伍处好关系

（五）、指导经销商进行有效的市场规划：主要包括上述的产品线规划、主推产品推广方案规划、月促销计划。

（六）、指导、帮助经销商做好以下基础管理工作

1、 合格销售人员的招聘；

2、 销售队伍的培训

3、 销售队伍薪酬激励机制的建立

4、 销售队伍监督管理机制的建立：主要通过“客户拜访卡” 让业务员自己说每天干了多少事，然后通过电话、实地抽查，确定业务员是否象他说得做了这么多事

5、 建立完善的终端资料，特别是“客户销售记录卡”

6、 提醒经销商防范经营风险：铺市前进行市场调查； 协议控制；建立合理的业务员退出、交接机制

五、工作细致、执行到位

在目前白酒产品高度同质化的今天，一个弱势品牌想在区域市场脱颖而出，要求白酒区域经理们工作就必须细致、执行力强。这里仅就白酒在超市渠道工作时应注意的一些细节，举例说明白酒区域经理们应该如何进行细致化工作：

1、 要注意超市工作五要素产品、价格陈列、促销人员、促销活动的组合

2、 商超推产品定价要留有足够的利润空间

3、 指导经销商促销活动要突出重点，分阶段、有计划的进行促销，赠品要适合促销的产品；

4、 要提醒经销商防止促销赠品的流失：对每个超市建立产品销售、赠品使用档案、和超市签定赠品使用协议；

5、 要招聘最好的商超导购人员，更换不合格的导购人员，加强对导购人员的管理；

6、 规范商超陈列标准：可占据白酒货架人流入口的第二个货架；按价格高低从上到下，从左到右排列；如大于16个排面应上下集中陈列、如小于16个排面可占据从下数第三、第四层货架（假设为5层货架）。

7、 与超市谈堆头、端架、专架时一定要指明位置：靠近白酒货架人流入口处第一个位置最好，并在协议中注明；如果产品在货架中的排面的位置、排面较竞争对手占优势，应首先考虑堆头

8、 堆头应突出一到两个畅销产品，并尽量瓶盒同时陈列；

9、 指导经销商在旺季时对超市产品备货时要考虑堆头和促销活动，准备堆头的或促销活动较大的产品要多备货，其余产品保持适量库存；

10、 高度重视POP使用：醒目、整洁、美观、越多越好；

第5篇：销售方案思路范文

一、做好一个“顾问型”业务，赢得经销商的重视和尊敬，统一思路：

结合市场实际，我认为业务人员大致可以分为以下三大类型：1、搬运工型业务：这类业务人员属于最低级的业务人员，没有自己的思路，不知道市场怎么做，产品怎么推，经销商怎么管，机械地工作，大多得不到经销商尊敬和重视，往往沦为经销商家的搬运工和公司与经销商间的传话筒，这类业务人员对于公司对于客户都是资源浪费；2、业务型业务：大部分业务人员属于这种类型，有比较丰富的业务经验和社会经验，善于为人处世，客情关系一般维护比较好，能帮客户解决本公司产品的一些实际市场问题，因而能比较得到客户的重视，发挥的作用也就相对比较大；3、顾问型业务：这类业务人员一般知识都比较广博，经验丰富，善于总结，思路清晰；他们对行业有较深的了解，具备深厚的营销知识和管理知识，对市场的运作有较多实操经验。他们不但能协助经销商做好本企业的产品，而且能常常给经销商的生意经营、企业运作提出建设性建议并协助其实施，成为经销商的“智囊”、“顾问”。这类业务人员在经销商眼里才是真正的好业务，不但能得到经销商的重视，而且能赢得他的尊敬。

毋庸置疑，作为一线业务人员，要争做客户的“顾问型”业务，至少也要做业务型业务，赢得客户的信任、重视和尊敬。这样你的客户才能和你统一思路，配合公司打好“春节仗”，赢得市场的丰收（当然要做一个“顾问型”业务，不是短期内就能做到的，必须经过相当一段时间与客户的磨合了解，如果你不是或者现在不是，那也不要紧，重点是要记住用一切可行的办法，让客户信任你，配合你，跟公司的思路和你的思路做市场）。

二、协助经销商制定一个完善的春节销售计划方案：

“凡事预则立，不预则废”，要打好“春节仗”，更要未雨绸缪，提前做好准备。一份完善的春节销售计划方案是必不可少的。有了这份计划，就有了指导思想和行动步骤，春节期间的各项市场工作才会有条不紊，做好有备而战。一份完善的春节销售计划至少应该包括以下内容：

1、制定一个销售目标 　 简单地说就是这个春节我准备卖多少货？要注意：这个销售目标不是拍脑袋拍出来，而是要在有效数据的基础上，综合各方面因素，科学推算出来的。要使销售目标科学合理，必须考虑如下因素：1）市场同期销售数据；2）新市场、新渠道、新产品近期销量数据及潜力预测；3）近3-5年春节销售增长系数（同比增长率，淡旺季销量比率）；4）行业销售数据及趋势；5）宏观经济形势。综合以上因素制定的目标才会有合理性，才有指标作用，目标太高或者太低都不利于销售。

2、销售目标量化分解

总目标确定后还需要逐级分解到二批、终端及各个品项，要确定要在那些渠道卖？卖什么单品？卖多少？这需要两个表格文件支持——《产品销售计划表》和《渠道销售计划表》。这样才使目标的达成有了更好的保障和基础，也为后期及时诊断目标达成差异，制定改善措施提供依据。

3、制定详细的市场运作计划：

光有了目标和目标分解表，还是远远不够的。目标只有落实到行动上在有现实意义。所以，接下来我们要做的事情就是把市场工作计划好，安排好，确保目标的达成。

1）产品计划：具体计划是主销品怎么运作？次主销品怎么运作？新品怎么推广？

2）渠道计划：流通渠道工作重点是什么？具体怎么做？超市渠道采用什么策略？具体要做哪些工作？列出具体工作事项、责任人及执行进度表。

3）促销计划：卖场方面，要在哪些卖场做哪些产品的推广？需要上多少人员？需要上多少堆头？流通方面，怎么抢客户的“库存”、“资金”，做好节前压仓；怎么开二批订货会，压二批库存；终端促销怎么做？（以上为简要描述，具体细节在此不做详述）

4、费用支持计划：根据上述目标及市场运作计划，制定出《费用投入计划表》，计算投入产出情况，为公司整体的费用计划做参考。

5、其他附属计划：如备货计划，人员招聘培训计划，品牌宣传推广计划等等。

当然，以上所有的计划，是在配合公司总体政策和计划的框架内拟定的，不能各自为伍。

三、协助、监督经销商严格执行春节销售计划方案，及时纠正偏差，确保圆满完成目标任务：

通过以上两个步骤，我们与经销商有了统一的市场思路，有了明确的目标任务，有了详细的销售计划、责任人和时间表。剩下了需要做的就剩下一件事情了，执行！这是最后一件事，也是最重要的一件事。没有执行，任何完美的计划方案都只是纸上谈兵，没有现实意义。在执行过程中，有三点需要把握：

1、计划执行要坚决，不可一遇到困难或者挫折就放弃计划或者随意修改计划；不可随意改动执行时间表，无故拖延计划执行进度。

2、计划执行要结合实际市场情况灵活掌握，不能呆板执行。市场环境变了，计划也要相应地调整，要不计划就会偏离正轨。

第6篇：销售方案思路范文

“忽怒”的结局

一年前，金世公司(化名)和N省电信完成了至今为止最大的一笔交易，主要涉及一种新型增值业务终端的采购与运营服务。金世公司对这种新设备与盈利模式有着非常强的信心，但即使按照最乐观的前景计算，这次采购的终端数量也人大超出了N省的经济发展水平和消费能力。

而这笔生意成功的原因是：金世的谈判高手看准N省电信急于突破业务困境的迫切心理，夸大了新业务的前景，又利用惟一供应商的优势谈判地位，不合理地捆绑了产品价格与采购量。对方在规模效应和单机采购价格的双重诱惑下，接受了这个不切实际的采购量。

显然，金世的销售团队根本没有考虑项目实施后的成败，认为那是客户的事，与己无关，或者即使有关，关系也不大，认为客户大不了是哑巴吃黄连。万一失败，安抚―下，就可蒙混过关。

结果恰恰不是那么顺利。过量的终端投入，造成总投资额巨大，而单机收入减少，则使投资收益率和投资回收期都成了“白条”。更糟糕的是，有三分之一的终端设备根本就没有投到市场中去，而是闲置在仓库里。这样的结果，影响了N省电信对项目的认同和投入的意愿，双方合作进程非常不顺，影响了后期的实施进展和推广效果。

一年后，N省电信终于忍无可忍，先是扣压部分货款，继而又要求金世原价收回闲置设备，折价回收已使用的部分设备。

金世无法接受这样的要求，因为该型产乱的价格已经人幅下滑，该型号也不存在问收再利用和再销售的可能性，更不要说已经用过的旧没备了。

僵持的结果是，金世公司无法拿回相当～部分货款，在N省也一直无法开展新业务。

正确的谈判观

谈判经常是和“讨价还价”联系在一起的。将对手逼到墙角，得到更多的利益，是现在很多所谓谈判策略和技巧的目的所在。但这是早期交易型销售的思路，与当今强调长期合作、强调双赢的思想格格不入。

真正的谈判不足仅以签约，或“又多卖了X万元”为目标，而是要设计和达成‘个切实可行的交易，追求当期合作的成功，并在双赢中奠定长期合作的基础，保证双方从中受益。“一方受益，一方受损”的游戏，最终会以双方倒霉而收场。

如果你对方案的实施根本没有信心，或者连最基本的利益都不能确保万无一失，那么，你惟一可以做的就是祈祷客户失去耐心、忍无可忍之时，你已经拍屁股走人了。

金世公司过于追求短期利益，在看似完美的交易下隐藏了恶果――无法有效地实施并创造承诺了的价值。

短视的谈判会导致双输

交易型合作依然是商业合作的主流。“提供全面解决方案”，“做客户的顾问”……现在扛这种大旗的企业多如中毛，真正能做到的却是风毛麟角。

我们知道，初次交易大多生意额较小，用于投石问路，之后台作才从从小到大，从稀到密，从陌生到信任。而一次生意的不愉快，就有可能毁坏以前的合作关系和以后合作的可能。

双赢是任何长期合作的基础，“己赢彼输”、“我丰你寡”，最终只能是一拍两散。

金世公司也遇到过客户“只求己赢”的谈判要求。列车通讯项目本来是一个大有可为的生意，金世公司为示诚意，前期投入数十台设备，供运营方试运营，效果不错。但运营方为了回避风险和投资压力，要求金世公司继续投入数百台设备，但却不承诺付款时间，甚至提出子设备“所有权归你，使用权归我”的所谓折中方案，将设备投资风险丢给金世公司，金世公司只能以退出收场，前期双方投入的精力、时间和资源都化为乌有。

传统思想根深蒂固，交易者在谈判小不自觉地尽力压榨对手(注意：是“对手”而不是“合作方”)的获利空间，转移自己的风险。显然，这种“先此一笔、具后再说”的生意模式，是短视的，不利于双方建立长期互惠互利的合作关系。

怎样才能双赢

我们主要从销售方的角度来谈这个问题。

1．了解客户的需求。

传统的谈判思路热衷于找到客户的痛处，穷追猛打，压迫其就范。但双赢的谈判只是籽签约看成是合作的开始，而不是最终目标。

所以、销售经理真正站在客户的角度上思考问题，摸准客户设备采购和项目实施的需求和利益点，找到双方利益平衡的切合点，是后期了作开展的基础。至于具体的方法，相关的文章和书籍很多，这里就不累赘了。

2．让反对者失语。

客户内部存在不一致的意见，一定会影响他们的工作效率。这不只是客户的问题，也会是我们的问题。

“贯穿上下，协调左右”向来是销售经理的责任。如何让客户统一观点，如何助其协调内部的矛盾，让客户全力以赴地投入到后期的工作中，都是谈判前后要考虑和解决的问题。

金世公司和N省电信在项目沟通中，不是协调客户内部关系，而是利用自己的游说能力促成客户尽早通过审批。那些对项目提出疑虑或反对的声音，要么被忽略，要么被压制，小仅为项目的实施带来了很多闲难，也成为了后来客户的态度强烈反弹的导火索。

抛开企业内部利益斗争因素不谈，客户中有不少反对的声音，是因为他们看到了项目实施中的风险和不足，比如对技术方案有看法、对项目实施的时机不认同等。这时销售经理应了解背后的原因，收集主要的疑惑和意见，积极沟通，比如，多开一些技术交流会，多请客户参观成功的项目等。即便确实存在问题和风险，也应该和相关人员达成凉解和共识，毕竟，完美可以追求，但不是现实

3．扶客户一程。

现在，常见的生意思路是利用客户的无知和准备不充分，出其不意，打对方个措手不及，在淡判桌上占对方便宜。

金世公司利用客户提升业绩的迫切心理，在客户没有允分理解增值项目的价值取向和盈利模式，没有充分调整好组织结构、人员配备时，就极力推动项目上马，也是项目失败的原因之一。

这种方式无异于饮鸩止渴。一方面，客户一旦醒悟，这种带有欺骗性质的推销很容易引起反感，无法建立长期信任，另一方面，客户草率起动项目，会给合作双方带来很多困难，比如沟通成本和效率问题，对项目的合理期望问题等，加大合作失败的风险。

当然，不是说要放弃或无限期地推迟这个项目。金世公司完全可以在和客户达成合作协议后，设计一个比较现实的实施时间表，然后告诉客户还需要做好哪些准备，甚至可以投入人力协助客户完成关键的准备上作。

4．研究客户的市场。

解决方案是否可行，除了和客户需求、利益、内部情况相关外，也和最终的市场需求密不可分，而且往往是后者决定了项目的成败。

金世公司在N省电信合作项目上的短视和冒进，部分原因就出在解决方案不切实、不可行上，为了增加销售而给客户戴了一顶大帽子。所以，拿出一些时间和精力，帮助客户研究一下他的市场、客户，是值得做的工作。

同时，项目可能的执行者(包括销售方的技术人员，以及客户的领导者、技术人员等)，都适时参与到前期沟通中，双方达成更多共识，方案的可行性及项目的实施就会顺利很多。

第7篇：销售方案思路范文

“限量”的思路

从价值规律的角度看，事物的价值与其数量成反比。也就是说，越是稀缺的物质，其具备的价值越高。反之，则越低。在促销这件事上，亦是如此。所以，供应商应尽可能通过对促销进行限量，来提升促销本身的价值。而促销限量会有以下几种形式：

1. 限量货

通过限制享有促销政策的货源数量来提升促销自身的价值。例如，通过对促销套装实施限量来提升该促销套装的价值。要让卖场知道，不是货多得烂大街，他想有多少就有多少，而应告诉他，该促销套装数量很有限，很快就会没了。促销的根本意义是促进销量，当然最重要的是货，好货才能有大销量，俗话说，“不是争来的不香”，用在促销上也是这个道理。必要时，供应商甚至可以营造某种抢货的“假象”——既然货都是“抢”来的，那卖场还会收钱么？先把货抢进来再说啦。

2. 限卖场

不同卖场之间是有着利益争夺的。作为竞争对手，双方自然会想方设法争取对自己有利的促销资源。通过限卖场这种促销操作思路，很容易激起卖场之间的这种竞争意识。既然别的卖场在做，那我也得做，最好是我做了他没得做！就会想方设法要更多的量。这时，供应商再配合“这么好的货给谁都是卖，只有好的卖场我才给货，咱们哥们关系好，算我照顾你给你货，这个货公司不赚钱，所以要收费就不能卖”的方向激发不同卖场之间的斗志，引导大卖场做出有利于自己的决策。这样一来，卖场为了拿到好货，有时也是可以不收钱的。

3. 限门店

即便是同一系统内的不同门店，也是存在竞争的。如果别的门店争取到了促销政策，自己却“没份儿”，这对于同属于一个系统的各个门店来说，是一件十分“没面子”的事情。系统内小利益团体之间的竞争，有时候甚至比不同卖场之间的竞争，有过之而无不及。所以，不要企图整体搞定，各个击破也是不错的办法。

用限量的思路突出了促销资源的紧俏，提升了促销的价值感，在投入方面能谈到没有费用是最好的，如果还是有相关的投入要求，那可用“置换”的思路来控制成本。

1. 用赠品置换

在促销上，任何一家卖场的采购都会看重促销品的优惠力度。低价虽说是采购对促销的重要要求，但却不是唯一要求。除非你能做到打对折，普通的降价幅度其实采购是不满足的，这时候你有两种选择：一是降价后再给一笔促销费，二是不给钱，而是给一批超值的赠品，降价+赠品，这个优惠力度是比较诱人的，对销售的促进也是更明显的，用赠品替代促销费用投入的关键是赠品的选择和赠品价值的体现，要确实让采购有种为了要你的赠品宁愿不要费用的冲动。如果赠品玩得好，足够新颖奇特，价值斐然（是价值不是价格哦），采购甚至可以答应不要费用不要降价，主动上海报主动给堆头，一切皆有可能！

2. 用活动置换

要知道，能给卖场带来利益的形式绝不止是钱和物，好的活动形式也是能给卖场带来利益的。比如，能够聚拢人气，带动卖场其他品类的销售等。尤其像“路演”、“现场演示”、“知识讲座”等这类容易吸引消费者参与的活动，其热闹的形式，不光能给卖场增加人气，还会提升卖场的形象，迎合卖场和采购的“面子”观念。很多大厂家都在玩这个套路的。

3. 用实物置换

通常说来，许多供应商手上都会拥有一些实物资源。这些实物资源放着也是放着，产生不了价值。但对于卖场来说，却很可能有其特殊的利用价值。比如，卖场在夏季促销时，总是会有一些户外抽奖活动，这时遮阳伞就很必要。如果供应商能提前了解卖场有这方面的需求，并将此做为促销活动的置换条件，很可能可以一举二得。不要看东西是什么，只要你有他没有，而他正需要，你的垃圾也是宝贝，也可以为你带来增值，擅用资源！

4. 用特殊陈列道具置换

经常看到一些品牌所设计的陈列道具，不光具有时代感，也提升了品牌档次。无论对于品牌还是卖场，都是一次极好的提升形象的机会。卖场也想让自己在门店形象、顾客感受、销售模式上领先，如果有供应商能提供资源来实现，他当然乐意操作。你要让采购知道，这些道具制作精良，是为了支持卖场做销售做形象；道具成本很高，所以数量有限，不可能家家都有，让陈列道具变成筹码，要你想要得到！

供应商与大卖场的谈判策略

除了通过以上手段外，供应商采取何种方式与卖场采购进行促销谈判，对于促销活动的费用的多少也有很大影响。

先谈促销，后谈费用

作为供应商，你永远要记住一点：促销方案本身才是自己与卖场谈判的核心点，而不是费用。也就是说，任何时候都得把促销方案的谈判放在首位，而不是一开始就谈钱。而许多供应商恰好在这个问题上搞错了主次，往往把促销的费用问题放到了比促销方案还高的位置。所以，才被卖场采构抓了个“正着”，逮着费用死不撒手。

用自己的优势来吸引采购

如果你确认自己的产品价格和促销活动确实对卖场有吸引力，那么就不要主动提到费用。甚至可以利用方案本身的价值，向卖场采购争取有利的促销资源。说白了，费用只不过是供应商为促销方案设计的一种辅助手段而已，只有当促销活动方案对卖场不具备吸引力时，才作为争取采购的一种手段而使用。要知道，如果你的促销方案对采购足够有吸引力，采购是会为了销售免费为你主动安排促销堆码的。

第8篇：销售方案思路范文

关键词：项目开发前期；管控要点

中图分类号： TL372 文献标识码： A

引言：房地产开发企业的核心竞争力在于它的“集成性”和资源整合能力。房地产开发企业的职能会趋于专业化，主要体现在决策和投资对各阶段价值活动的资源整合和控制上。项目开发具有过程的系统性、实施的整体性、工程技术的复杂性、广泛的社会性、不确定性等特点，必须不断开拓思路、创新管理理念，全面提升统筹管理能力。

一、目前，在房地产开发前期系统管理存在的主要问题如下：

1、轻视管理，把项目管理简单化，习惯于照搬照抄规范，甚至以专业管理、技术管理替代全面的系统管理。缺乏创新意识。

2、管理的随意性和盲目性。不注重重大建设方案的论证，全局性问题的研究，按过去的老经验办事。

3、管理理念的滞后性和封闭性。不接纳先进的管理理念和管理办法，缺乏谋全局、谋发展、创“精品＂的勇气和胆略，喜欢就事论事，不求进取和创新。这些都会阻碍项目开发取得应有的成效。

二、项目前期开发的管控要点分析：

房地产开发包括项目决策、规划设计、建设施工、市场销售、物业管理五大增值价值链，开发前期主要包括项目决策阶段和规划设计阶段。

项目开发前期包括项目决策和规划设计阶段，方案报建工作完成后，项目的前期工作结束，进入项目实施阶段。规划报建工作完成后，规划、建筑单体方案及相关指标已无法更改，目前成都市规划局更提出了方案与施工图零误差的要求。如果在项目开发前期阶段管理缺乏系统性、科学性，难以做到项目的快速去化及利润最大化，还会增加项目的施工难度，难以确保项目的顺利交付。目前，成都雍华府项目已进入竣工交付阶段，对于项目的成功经验不再赘述，本文侧重于结合项目，具体分析开发前期的管控要点：

（一）、项目决策阶段

项目决策阶段的关键是提高决策的科学性和系统性，对开发过程的系统考虑和全面风险预防。项目决策阶段必须要解决的问题包括顾客是谁、确定项目定位，同时需要研究项目开发的可行性。常常因为开发节点的要求，项目决策阶段工作时间太紧张，决策阶段难免顾此失彼：

1、市场调研

雍华府项目属于成都驷马桥片区，从成都市居住习惯及周边环境及配套来判断，该项目不具备做豪宅的先天条件。周边存量产品品质一般、户型面积较大、价格较低，产品同质化严重。中档偏上的品质刚需项目有一定的市场空间。明确了主力客群后，产品应更为纯粹，主打品质刚需类型的产品，大户型仅作为补充。因为总价超过100万的客群属于更高一个层级，会选择更宜居的其他片区居住。目前118-140平米的大户型滞销得到了印证。

因此，市场调研阶段的需要重点研究主要客群，科学决策，并选择与之对应的主力产品，为项目的成功开发打下坚实的基础。

2、项目定位

成渝地区的住宅项目景观开发水平属于全国领先水平，中档住宅的投入成本均在400元/平米以上。雍华府项目销售卖点是景观和公共区域的精装修，雍华府二、三期景观中标价格不足300元/平米，因为投入不足，现场景观呈现效果与客户的心理期望之间形成了巨大落差，导致了雍华府二、三期交楼风波。

项目定位的目的是明确建筑的档次和建筑功能。进行详细的市场调研，了解市场普遍水平。从公司的层面进行整体协调，综合考虑销售卖点，根据项目的售价水平合理匹配项目成本，方能确保项目的顺利交付。

3、项目开发的可行性研究

招商雍华府项目用地条件详下图：

地块一的地上、地下的开发面积约12.8万平米，地块二地上、地下的开发面积约38万平米。地块一因被市政道路隔开、为项目的一期，面积及规模可控，顺利交付。地块二因开发面积过大，在总部以销定产的思路下强行将其分为四期施工、两期交付。二期交付时因不能为业主提供完整的交付界面，虽然做了大量的补救工作，仍不能为业主提供完整的展示效果，进一步加剧了交付风险。

可行性分析除了根据销售收入及成本测算进行盈利分析外，还需要重点考虑分期实施、分期交付的可行性。对于超过20万平米的项目，决策阶段应明确分期开发思路，在新项目中建议可商业街将地块一分为二，既可以增加底商、提高项目利润，又可避免分期交付的管理风险。

（二）、规划设计阶段

规划设计阶段应重点关注土地价值的挖掘，最大限度的规避开发风险。

1、土地价值挖掘重点在于抓住项目利润来源，深入研究，准确描述、表达顾客需求，实现项目利润。

成都雍华府规划方案

雍华府的楼面地价偏高、约为4300元/平米，住宅售价在8000元/平米左右，项目成功的关键在于商业价值的挖掘能力。

根据规划方案，项目的独栋商业及商业内街沿凤凰河布置。首先，凤凰河阻断了商业街与商业内街的联系；其次，商业街南侧为燃气调压站；此外，北侧的市政道路为规划路，实施时间不详。商业内街的可达性及可视性都受到了极大的影响，内街的商铺去化不佳；燃气调压站的北侧为地下超市出入口，由于缺乏展示面，人流及车行难以到达，万家超市也面临毁约的风险，虽然万家超市最终同意入驻，但公司也付出艰苦的努力及巨大的代价。而项目南侧的双荆路为城市主干道，商铺单价高，去化好。如果商业内街沿双荆路布置，万家超市的入口也可沿双荆路内街布置。将一举解决商业街招示面和可达性的问题，降低招商难度，大幅提升项目的商业价值。

因此，规划设计阶段的关键是如何用建筑艺术和技术准确描述、表达顾客需求。为了最大限度的挖掘土地价值，应该将客户的需求放在首位，根据客户需要精准设计才能最终实现项目的整体价值。

2、方案设计的合规性：

成都市规划局在2013年初就开始向各房地产公司吹风，方案要与施工图做到零误差，否则不予验收通过。雍华府二期报建完成时间在2011年，根据旧的验收规范，施工图可以在方案的基础上有局部小的调整，设计的控制也是按照旧验收标准进行控制，新规则出台后，需要做大量的补救工作通过验收，延误了竣工交付，只能在未完工的状态下，强行在客户开放日向客户开放，导致了客户群诉事件的发生。

因此，设计应提高对政策走向的预判能力，方案设计及调整均应将合规性放在第一位，最大限度的降低开发风险。

第9篇：销售方案思路范文

当前房地产行业受政策影响已陷入萧条期,已由卖方市场转向买方市场。大部分地产企业销售业绩持续下滑,成本不断提升同时面临着资金链断裂的危险。这里面的原因有很多:政策因素、市场因素、决策因素、管理因素等等。其中对于合约管理的好坏也影响着房地产项目开发的顺利进行,特别是在房地产市场萧条期,充满了不确定性,这对合约管理提出了更高的要求。因此,房地产项目的合约管理对房地产项目开发有着重要的意义和深远的影响。

1 房地产项目合约管理的目标及意义:

1.1 房地产项目合约管理的目标:

房地产项目开发目标一般是通过项目开发建设及营销从而取得预期回报及超额利润。而房地产项目合约管理就是紧紧围绕完成项目开发目标而进行的。

具体来说就是在房地产项目通过设定预期利润从而制定开发计划、销售计划、投融资计划等决策后制定合约规划,并以此为目标制定合约签署计划。合约签署后对合约的履约情况、风险情况、实际变动情况进行跟踪管理:分为签约前计划管理、签约后过程管理的全过程管理。

1.2 房地产项目合约管理的意义:

合约管理对于房地产项目开发来说有着重要的意义。不仅为项目顺利开展保驾护航,同时为降低企业风险、树立企业形象、降低企业开发成本、监控项目开发状态等起到积极的作用。其意义体现在企业本身及管理者两方面:

1.3对于企业:

1.3.1 最显而易见的作用是监控企业的经营风险;

1.3.2 企业合同管理的一个最基础的作用是提升企业形象:重合同、守信用是企业最重要的形象;

1.3.3 企业合同管理的一个很重要的作用就是创造经济效益;合同管理通过控制随意的决策,通过对合对方的准确分析判断,通过科学的谈判对策,通过对合同条款的的合理设计,通过对旅行过程中集体问题的妥善处理,通过合法合理的纠纷解决程序,可以最大限度的降低成本,获得最大限度的收益。

1.4对于管理人员:

1.4.1了解项目运行全过程的合同组成;

1.4.2 了解企业项目运营的费用组成;

1.4.3 掌握项目全过程运行状态、进度;

1.4.4 了解企业管理模式、业务组成等。

2 房地产合约的分类:

2.1 根据项目开发过程分为:

2.1.1 项目前期合同:获取土地类合同、融资借款类合同、勘察测绘合同、设计合同等

2.1.2 项目开发期间合同:建安工程类合同、工程监理合同、造价业务委托管理合同等

2.1.3 项目开发后期合同:销售租赁合同、委托经营管理合同等

2.2 根据项目外包策略分为:

2.2.1 自主管理类合同:

2.2.2 业务外包类合同:

3 房地产项目合约管理的思路

合约管理思路:

此房地产项目合约管理思路可以概括为:

3.1 制定项目合约规划的依据:

3.1.1 根据项目可研报告以及投资决策文件,确定项目最高拿地价格,并以此参与项目土地竞标,竞标成功后签订土地使用权转让合同;

3.1.2 方案设计完成后编制项目投资估算文件。根据投资估算文件,确定最少自有资金数额,已经融资方案,确定融资借款类合同的签订安排;

3.1.3 施工图设计完成后编制项目开发进度计划、销售计划、成本控制方案。根据项目开发进度计划,倒排计划,确定最迟合约签订时间完成项目合约规划架构的编制(如下图所示);

3.1.4 根据项目项目成本方案,确定项目开发个阶段合约的预计合同金额;

3.1.5 根据项目营销、招商方案,确定营销、招商等活动确定合约预计签订时间及金额;

3.1.6 根据项目风险防范方案,确定需要注意防范风险部分的相关合同的预计签订时间及金额。

由以上项目信息完成项目整体合约规划:

3.2 根据项目合约规划的安排推进合约的签订:

3.2.1 合作伙伴的选择:根据合约规划的安排,在预期的时间内先对拟签合同的合作伙伴进行筛选。随着越来越多的项目建成完工,合作伙伴资料库就得以建立,这样每次选择合作伙伴的时候就相对轻松,而且通过项目合约的监控反馈,还能给合作伙伴进行评分,为下一次选择更合适的合作伙伴提供历史参考数据。

3.2.2 明确各个拟签署合同的细节及相关签约要点,如:

建设工程施工合同签约 要点

一、工程总包施工合同签订的条件二、签订分包合同的条件三、明晰无效施工合同及其法律后果 四、审查工程承包合同文本 五、明确发包人和承包人的权利及义务六、明晰无效施工合同及其法律后果 七、约定索赔的内容和有关条款

建设工程的初步设计已被批准只能分包部分工程给具有相应资质条件的分包人承包人未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的合同整体性的审查:合法性分析、完备性分析、公正性分析、准确性分析明确发包人权利与义务防范工程承包合同风险索赔范围