市场部培训方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的市场部培训方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：市场部培训方案范文

1 市场部职能

2 市场部组织架构

3 市场部年度工作计划

4 市场部11年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3 市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二 市场部工作计划

1 制定11年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2012年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

销售人员职业道德培训

销售人员必备素质培训

应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4 科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO- 2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

第2篇：市场部培训方案范文

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部对销售计划进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

三市场部工作计划

1制定年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定20年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

第3篇：市场部培训方案范文

范文一：

2016年上半年已经悄然过去，上半年的工作相当不理想，对于自己更多的是反省和检讨,有太多的不足需要改进、完善。在新的一年首先要把自己的心态放平整,绝不重蹈覆辙.为自己制定新一年的工作计划,时时激励自己.

我负责的是外省市场,根据公司分解的任务,上半年销售总量200万,新开发县级客户20~25个,其中大部分精力放在中等客户这块,一年零售卖10万左右客户是我的重点目标.针对这类客户,首次进货必须达到3万以上，对于还兼有批发能力的客户首次进货必须达到5万.力争在八月份之前客户量达到10个. 下面是计划的分解和实施.

1：每个月要增加2个以上的新客户，还要有2~3个意向客户,给下个月工作做好基础工作.

2：一周一小结，每月一大结，及时的调整自己的心态,杜绝自己的惰性,时时记住去年留下的教训.

3：一天拜访量至少20家以上，见客户之前保持积极心态，认真的走访每一家.做到尽职尽责.

4：对所有客户的工作态度都要一样，不能遇到软弱的客户我就强势.遇到强势的经销商就低三下四,都要镇定以对,坚定我们公司原则,我们是厂家.坚定自己的立场.

5：在维护老客户这块.客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意.秉着诚信.让客户从真正意义上的相信我们.让他们心里在实际意义上的合作伙伴到朋友.我这块我去年我做的太不够了.平时缺少沟通.纯属合作伙伴性质.以至于真正需要他们时都不给予帮忙.

6：自信是非常重要的。见到稍微大点的客户，自己由心的感觉到恐慌,畏惧心里。遇事学会沉着冷静.慢慢学会独立.不要遇到点小事就想到主任。能自己完成的坚决自己完成.自己不能完成的尽量和同时沟通探讨.让自己能够在真正意义上的成长.

7：经常保持和公司其他同事要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，更多的是要和其他办事处做的好的同事,虚心向他们学习好的方面,多了解其他同事的业务技巧等方面，不形成只和本办事处人打电话就闲聊.

8：心态.每天保持积极向上的心态.用最好的精神面貌去面对每一个客户。遇到挫折和小打击应该及时调整.杜绝消极.悲观态度.做到真正意义上的销售人员应该具备的心里承受能力.正所谓的概率论.拜访的数量多了总存在我们的客户.

9：为了今年的销售任务.我要努力争取在8月份之前开发出10个客户.以保证每个月固定的应有量.为下半年打好牢固的基础.以至于不会造成去年那局势.别人搞活动.我这边没客户，只能眼睁睁的看着别人搞的热火朝天.自己却不知道去干什么.

以上就是我这一年的工作计划，在实际的工作中,肯定会有各种各样的困难，我会努力克服困难.遇到问题多像同事探讨、沟通.不过现实来说，我现在身上有着太多的不足之处，需要领导和同事多多指出.我会用最快的速度改正.新的一年我们做自己的联利.我相信自己能够有着更好的发展，不过前景才是最重要的，我相信自己能够做到最好，这也是我应该做好的。

范文二：

我公司市场部的工作在领导的正确指导及部门员工的努力下将0年的工作划上一个满意的句话。为再接再厉，特做出市场部年度工作计划和内容提纲。

1市场部职能

2市场部组织架构

3市场部年度工作计划

4市场部0年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二市场部工作计划

1制定0年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定200年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

从优秀到左卓越--企业人在企业自律守则培训

销售人员职业道德培训

销售人员必备素质培训

应用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)

4科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业灵魂的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是灵魂、销售部是先锋、是轰炸机，那财务部则是企业的大闸、是企业运作、健康发展的动脉，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

第4篇：市场部培训方案范文

可以说，市场部是影响和制约公司的最主要的权责部门，公司发展的好坏，快慢，可谓成也市场部，败也市场部。但是，综观关内诸多中小型企业，真正将市场部定位于这种高度职能部门的企业屈指可数。除国内各个行业的几大知名企业外，一些中小型企业几乎很少设置这样的职能部门，即便设置了，也定位不到这种高度，在具体的执行中，往往被动的忽略了前瞻性规划者的角色，渐渐变成了言听计从的不折不扣的执行者。进一步说，在很多中小型企业当中，更多的是将市场部直接定位于销售部的支持部门，并没有将市场部拔高到了公司的战略层面的高度，说得通俗点就是公司打杂的部门，而那些从事市场部工作的策划等专业人员，也逐渐沦为文员的角色。笔者在服务客户当中，曾不止一次的听到一些市场部人员，谈论他们所在公司市场部的尴尬的工作状况等问题，说“市场部人员，做着文员的活，拿着策划人员的不菲薪水”。听到这种现象，内心不免为存在这样现象的企业担忧，白白花费了财力，无形浪费了人力，仅停留在复制性工作的层面，并不能给公司带来有效的收益。

当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种，既有公司决策者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因；既有部门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。总之，一直以来，市场部大多被冠之以务虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为，市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量标准；从市场部自身来说，部门给其它部门或决策层一种务虚的印象，是因为市场部并没有完全发挥部门职能，没有做出成效，没有令公司决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。

笔者通过考察和分析，将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下：

一、职能定位的问题。

前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色，对公司所起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身市场部的建设和运行，作为中小型企业，更要摆清市场部的职能定位。所以，对中小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度，由公司决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门，完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅。可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门，凌驾于公司其它部门之上，在发展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个营销环节的工作，进行协调运作，高效谋划，减少、降低和规避公司经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门，将会使市场部站在公司销售的层面开展工作，久而久之成为销售部的附庸和言听计从的执行者；如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销售以及其它部门的工作难以协调运行，引起纷争不说，更难以有效发挥市场部的管理职能。综观一些中小企业品牌，很少将市场部放到公司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间，这种位置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小，逐渐沦为打杂的四不像部门。而一旦这样，市场部也就失去了真正存在的意义和价值。

二、团队能力的问题。

在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面：一是主管者的能力，二是部门职员的能力。中小企业不同于知名大型企业，因自身实力、薪酬支付能力和发展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员，往往因薪酬的问题，难以留住人才。因此，同等部门之间的人员素质和薪酬兑现情况，有着天壤之别。作为中小企业决策层来说，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市场部主管。由此，这也就造成了这样一个尴尬的现状：想让马儿跑，而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能，却又缺乏这种高级人才。长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放低，任其缓慢发展。

三、部门内部组织框架设置的问题。

相对来讲，知名企业的市场部组织框架设置相对比较完善和成熟，人员分工明确，各司其职，各负其责，部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中，虽然有市场部这一部门，但针对该部门的组织框架，却明显存在一些职责和岗位的缺失。笔者接触过几个中小企业的市场部，一般在3——5人之间，不足知名企业市场部的一半。虽然相对知名企业市场部来说，中小企业受自身发展区域、发展阶段、公司现状等条件的影响和制约，不可能也没有必要设置庞大的人员体系；但由于一些重要岗位的缺失，使得部门在人员职责划分笼统，工作职责不够清晰，一人身兼多职多责的现象十分常见。职能设置不到位，将严重影响整体部门职能的发挥，为数不多的几个人员，很难将一个工作量庞大的部门职能发挥出应有的成效。所以，这也是给销售部门和同级其它部门造成工作成效不大、务虚不务实的不良印象的因素之一。

四、部门工作统合和引导的问题。

一些市场部的工作由于缺乏事前综合性分析，以至于在工作推进中存在“工作安排的不够合理，相互指责所干工作没有意义”的诸多声音。这种现象的发生和存在，至少表明大家各自仍在围绕各自的一亩三分地进行耕种，并没有形成集团作战的优势。这种问题突出表现在如下方面：大的层面表现在品牌部和企划部两个部门的工作各自运行，相同阶段却做着不同的工作，加之部门之间又缺乏沟通和业务对接，工作进展缓慢，部门阶段工作分不清轻重缓急，缺乏系统的统合性；小的层面表现在部门人员的工作，进行的仅是单向的点对点的工作，没有形成到面上。例如：企划人员单一依靠从业经验以及一线反馈的信息更多在凭主管性思维出台一个个策略，缺乏深入一线，感受市场，观察市场，制订切实可行的市场企划方案；产品人员花费大量时间单一的做价格分析，缺乏研究各个市场的产品结构状况、整改措施、成本与利润分析，以及渠道状况与分析等层面，并围绕这些提报产品结构调整的个案、新品推广方案；督导人员每天在市场上单纯的围绕两端价格及时反馈市场信息开展一种点对点的工作，缺乏在深入市场后，针对当地区域现状和特点，进行区域性规划与设计，提供人员培训和营销指导服务等工作；调研人员则每天根据主管领导的临时安排无方向进行单一性的调研活动，不能结合产品主管、企划主管工作需要开展有针对性的系统性的调研活动，等等。可以说以上部门成员每个人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳头优势，使得部门的整体工作过于分散，各自为政，缺乏合力的推进工作。而造成这种问题症结的主要原因是决策层整体缺乏对部门人员工作方向的引导和把关，尤其是部门主管经理缺乏一个系统的统合能力。部门在制定下月工作计划前，主管经理首先应该进行计划前的引导工作，确定大的方向和主题，以确保每位人员围绕各自负责的工作层面制定计划，保证部门工作的集中性和整合性。与此同时，在具体的工作推进中，主管经理应站在营销中心的高度，对每个人员的工作推进状况及时进行点评和引导，避免少走弯路，提高工作时效性。而在中小企业当中，很明显普遍缺乏这种管理人员。

五、部门之间协调的问题。

相信在市场部工作过的人员或主管人士，一定有这样一个很深的体会，部门之间工作协调难，对解难。其实，造成这种问题的主要原因是，市场部在同级部门之间没有树立权威的领导形象，更与公司决策层放权的大小有关以及重视的程度有关。如果将市场部首先设置在所有部门之上，形成上下级关系，这种问题将能得到缓解；同时，市场部要充分依托公司给予的权限和空间，尽快出成效，摆脱公司决曾和同级部门的偏见，在同级部门之间，树立自身的权威形象。

从市场部自身来说，部门内部成员需要注重自身提高专业技能，加强学习，外部注重沟通；部门整体间发挥团结协作精神，紧紧围绕公司目标、部门计划，积极推进各项工作的进展；集中部门人员力量，围绕公司阶段营销目标，针对区域市场分别从产品结构、价格表现、网络开发、新品上市与推广、促销策划与推广、品牌建设与推广等层面进行年度、季度区域性规划和设计，并组织相关部门权责主管就方案的可行性进行评估分析，使方案臻于完善和可行。方案通过并经公司负责人签批后由相关区域办事处全力执行，公司营销中心综管部、市场部、管理中心分别从职能角度进行监督指导和责任到办事处、到渠道推广人员的督促执行。在协调外部资源的同时，自身首先达到一种协调的步伐。

六、绩效考核的问题。

这是很多一些企业颇为头痛的问题，也是影响和制约同级部门之间以及市场部衡量自身工作成效的关键因素。我们前面提到市场部因职能定位原因更多是站在企业发展战略层面为企业和销售部门出谋划策，并不能像销售部一样可以简单用销售数据和利润指标说明工作绩效。鉴于部门工作特殊性，一些企业的衡量市场部门成员的绩效指标一直难以有一个很好的评定标准和体系。在工作的推进中，一个方案是否可行，是否具备一个好企划案的标准；一个调研报告是否全面和深入；每次的专项工作是否合理，执行的是否到位，等等，到最后，都没有一个全面的评估流程进行评议和点评。市场部人员如何考核？各个岗位的绩效考核的内容侧重什么？笔者认为，最主要的考核指标要与各自所负责的区域办事处的销量直接挂钩，工作是否有成效，关键是否能有效通过营销指导、服务支持协助相关区域办事处提升当地市场的销量。除直接与市场当月销售目标达成挂钩外，还应从任务效率（能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意）、责任使命（有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作任务）、沟通协调（善于上下沟通，平衡协调，能自主自发与人合作）、授权指导（善于分配权利，积极传授知识，引导部署完成工作任务）等方面进行考核与评估；建议部门成员，除本职工作、直接与市场当月销售目标达成挂钩外外，还应从工作业绩（能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务）、合作精神（与他人或部门沟通协调很有成效）、市场认知（对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与协助当地办事处开拓市场较有成效）、信息管理（收集，整理市场信息积极主动）等方面进行评估。

七、理论和实践的问题。

在一些中小企业当中，市场部门出具有一个个政策或方案后，往往与销售部及其他部门以碰头会的形式探讨后，已经通过，即抛给了销售部进行执行。虽然在执行期间，市场部不时进行跟踪和总结，但从某种程度上说，易使部门工作陷入被动局面，进而有可能同销售部在政策或方案执行一段时间后发生意见争执，相互推诿。到底是属于政策或方案的问题，还是属于后期执行的问题，短期内很难界定清楚。在这方面，笔者认为，为尽量规避这种工作的被动局面，不妨直接划归市场部一个区域，并由市场部主管直接兼任，作为市场部的“练兵场”、“试验田”。在每次新的政策或方案出台后，首先在其所负责区域进行试验和总结，通过改进和完善，陆续在其他区域进行推广。与此同时，市场部人员，应积极走出去，深入市场一线，方能真正了解和把脉市场现状。市场部的工作不同其他职能部门的工作性质，实践出真知，方案需要从群众中来，到群众中去。

此前笔者曾接触过的一个区域性品牌企业市场部所采取的这种模式后，成效明显，也值得一些中小型品牌企业借鉴。

八、内外和外力整合的问题。

一些中小企业在发展到一定阶段，往往甚感力不从心，尤其是在一些重大事件行销活动或规模性的主题活动和品牌推广中，需要适时借用行业内知名品牌营销服务机构，助推企业企业达致各项营销指标。这是企业发展的必经阶段，也是有效整合行业资源的重要手段。而这期间，企业市场部往往是连接公司决策层和与品牌营销服务机构相互沟通和思想传达的主要关键性部门。在借用外部资源的同时，一些企业往往忽略的企业市场部的作用和功能，单纯或盲目一味的依靠外脑，陷入“外来和尚会念经”的怪圈。对企业来讲，“外脑”相对企业市场部虽有比较专业的知识和行业丰富的经验，但仅仅依靠短短一到两个月的时间了解公司的实际运营状况，还不够全面，真正谙熟公司内部相关资源状况的还是在公司服务多年的市场部门主要职责人员。所以，这就要求公司决策层正确而公正地进行内力和外力资源的调控和整合，取长补短，将资源效能发挥最大化，为企业量身制定比较“合身”的策略和指导。

第5篇：市场部培训方案范文

案例：定位巧避竞品锋芒

案例提供者：董继业

特约点评：杨昌顺（今辰药业市场部经理）

董国平（处方药营销策划人）

小李是S公司驻M省的招商经理，公司主打产品S胶囊是心脑血管疾病治疗药物，属于独家医保产品，有较大的竞争优势，但在当地一家三甲医院的销量一直不理想。经过调研，小李发现该类产品在这家医院每月应该有2万盒的处方量，S胶囊的销售正常情况下应该占到5000盒左右。

S胶囊的同类产品主要有3个，其中2个是独家产品，1个是普药产品。普药产品成分单一，主要靠挂金销售，缺少学术推广，不是对手；另2个独家产品也是医保产品，且比S胶囊早10年上市，在价格、学术推广和产品知名度上都优于S胶囊。

小李通过商与该医院的一些医生进行接触，通过交谈发现医生对这2个竞品的疗效评价甚高，特别是治疗重症心脑血管疾病，如脑血栓、中风、心梗等疗效较好。这个发现让小李非常兴奋，因为S胶囊主要针对高粘血症和高脂血症患者，即中轻度心脑血管病患者，侧重于预防脑卒中、脑血栓、中风、心梗的发生。这样S胶囊就与竞品区别开来，找到了自己的新定位。

于是，小李立即把这一情况反馈给市场部，希望市场部在当地开一个关于产品新定位的科室推广会。同时，小李与商积极沟通相关情况，要求商召开科室推广会，并和商一起制定了新的推广方案。接下来，小李对商业务员进行培训，着重强调S胶囊的新定位，并就即将开展的科室会的后续跟进步骤进行了细致商讨。

经过一轮科室会和业务员的积极跟进，S胶囊的销量逐渐上升。

（本案由董继业提供）

【观战台】

市场策划：招商人员必修课

战略指数：

董继业（哈尔滨某制药公司市场部经理）：

小李在促进销量上升的过程中，遵循了市场策划的3个步骤：

1.市场研究。即对产品市场容量、市场份额、同类竞品等情况的研究，一方面通过对竞争对手的分析，找到产品的切入点，或与竞争对手不同的定位，另一方面也为后续的跟进工作找准目标。

招商型医药企业以商为主要销售力量，商拥有良好的终端资源以及与医院终端良好的关系，因此研究产品的市场容量就不需要像经典外资派方法那样复杂，只要通过商直接到医院药房查一查该类产品的月销量和年销量，就可以大致推断本产品在当地的月销量和年销量。

市场份额是指竞品在医院的销量及其在同类产品中占的比例。研究同类竞品主要参考以下方面：产品名称、生产厂家、成分、作用机理、适应症、疗效、价格、促销费用（或临床费用）、销售方式（自营、）、学术推广方式、其他促销方式，医生、业务员姓名、性别、年龄，业务员与医生的关系，产品卖点，产品的优势和劣势。

2.问题界定。市场研究要解决这些问题：销售业绩不理想的问题出在哪里？是产品定位问题、推广问题，还是目标医生选择问题？是产品、业务代表，还是商的问题？

3.解决方案。解决方案主要包括采取行动的内容及步骤、安排具体行动时间、行动后的反馈。小李针对产品定位问题，采用了学术推广和培训相结合的方法。

他的行动内容和步骤是：①与商沟通，指出问题所在，提供解决方案——新定位的学术推广和培训；②和商达成共识，确定开展新定位的学术推广和培训；③向市场部说明情况，要求做出新定位的学术推广方案，并确定时间期限；④确定学术推广会的时间、人员、地点；⑤准备对商的业务员进行S胶囊新定位的培训内容，确定培训时间；⑥与商业务员商讨学术推广会后的跟进方法。然后，为上述步骤列出具体时间表。行动后的反馈主要是要求跟踪业务员会后跟进的情况，及时掌握跟进后临床医生的信息反馈，针对医生提出的问题，及时给出答案，以加深推广会的效果。

终端销售上量是提升销售业绩的根本，只有每个销售终端都产生良好的业绩，都能够达到预期销量，才能促进整体销售业绩的提升。因此，针对市场终端提升销量的市场策划方案应该成为每个医药招商企业业务员的一堂必修课，也只有做好这门功课，才能有效地提升终端销量。　 　 　　疑点待商榷

战略指数：

杨昌顺（今辰药业市场部经理）：

本案对招商人员的实际工作有一定的指导作用，但因案例背景交代略显不清，许多疑点仍有待商榷：

1.产品类别没讲清。不清楚产品是中药还是西药，但从功效类别来看，估计是中药。

2.没介绍销售背景。只讲M省一家三甲医院销售情况不理想，那M省其他医院销售情况如何？全国其他省的销售情况如何？如果有销售理想的样板医院或样板地区，需要同时调研人家的成功经验，看看能不能嫁接，而不是首先自创一套。

3.没交代S胶囊的上市时间及其处于推广的哪个阶段。药品在全国、某省、某地或某医院上市1年、3年、5年或更长时间，销量没有起来，问题都会不一样。

4.没交代S胶囊的新定位有无药理、临床证明资料。如果新定位是药品说明书中已有的功能主治，那就不是新定位，说明是商没有运用好，医生对产品不了解，只需要进行产品知识培训和召开科室会就好；如果真的是新定位，有没有药理、临床学术论文起证据支撑作用？

5.调查样本太小。仅仅调研一家医院的情况，倾听一些医生的意见而得出那么一个重大的新定位，说明了两个问题，一是新定位的得出过于轻率，二是S公司市场部人员纯粹不学无术。

6.对竞品了解不全面。医生认为竞品疗效好，并未讲竞品不能用于预防，而且竞品有10年的临床基础还依然畅销。笔者怀疑，竞品推广人员早就在教育医生将产品用于相关疾病的预防，因此有充足理由怀疑这个新定位或许并不新，市场调研极不充分。

7.没有遵守学术推广的管理流程。小李向市场部反馈“新发现”并表明做科室会的希望之后，在还没有得到市场部对“新发现”的认可及举办科室会的批复时，就同时要求商召开科室会并制定了新的推广方案，之后又对业务员进行培训。如果市场部不认可小李的主张，小李岂不是失信于商？（当然，从后文来看，科室会按照小李的意志举办了。）在营销活动中，一线人员擅作主张、擅自行动，就有机会导致未知的恶果，小李必须对此有清晰的认识。

8.科室会、跟进与销量上升之间有无必然关系值得商榷。文章并未交代商原先做了哪些努力，因此只能估测：如果商原先没有举行科室会，没有营造好用药氛围，上量会比较难；业务员产品知识欠缺，介绍不清楚，医生本来就不知道怎么用S胶囊，当然难以上量；如果举行过科室会，业务员没有积极跟进，也难上量。但本文将销量逐渐上升归功于发现新定位和围绕新定位的科室会等举措，值得细究。

招商经理是桥梁

战略指数：

董国平（处方药营销策划人）：

第6篇：市场部培训方案范文

下面对不同企业类型的状况对科室会举办流程进行探讨。

对于无市场部设置或市场部比较弱小、其学术推广功能仍然放在销售部的企业，主要是以销售部为主来推动学术推广，此时，科室会的运作主要由各销售区域负责。在流程管理上，关键节点是会议资料、礼品、会议物料如易拉宝、宣传画等的支持，在会议使用PPT上尽量要求标准化、一致性。

随着企业的发展，企业对市场部开始重视，但由于受人才等各方面条件限制，可以考虑在各销区设置兼职市场专员，兼职市场专员可以是销区负责人如经理、主管等，也可以是销售代表。公司愿意拿出经费对这些市场专员进行统一培训，这是将各销区自发的学术推广行为逐渐转化为公司的行为。在流程管理上，需要重视兼职市场专员的培训，必要时考虑市场专员的待遇问题，比如可以按讲课次数或一个固定的补助作为激励。

当企业销售已经上规模，比如单产品销售过1~2个亿。此时企业及产品品牌形象已经成为销售的重要因素。学术推广经费应当考虑纳入公司统一管理。在学术推广形式上要么考虑加强市场部力量，扩增市场部产品推广人员，要么可以考虑在大区设置大区及重点市场的市场推广专员，要么可以考虑加强销售人员的学术知识水平。为了有效、快速推动学术推广，企业往往采取前两个方案，同时也适当兼顾第三个方案。企业对科室会流程管理上，首先要明确学术推广的责任，同时与利益挂钩，将学术推广的任务作为市场推广专员绩效考核的关键指标，并且明确组织会议的数量是考核的重要参数。其次，将学术推广会议分解成几个执行阶段或执行界面，明确规定各部门所负责参与的学术推广会议的职责及工作内容、位置，各部门围绕营销中心下达的流程中各级项目编制自己的达标守则，编制自己的服务菜单，细化各级项目，组建项目的子流程。从而是学术推广会议有了一个先做什么、接着做什么、最后做什么的先后顺序，形成一个系统性的操作规程。同时对学术推广现场会议议程也明确其流程规范，使其标准化，这样主题明确，控制时间得当，让每一次小型会议都有清晰的流程设计菜单。

第7篇：市场部培训方案范文

在公司的执行管理团队中，联系最为紧密的两个部门莫过于市场部和销售部。由于要承担共同的任务，实际工作中两个部门之间难免会经常出现意见分歧与争执不下的局面。通常情况下，销售部主导B2B业务，市场部则主导B2C业务。

如今，市场总监和销售主管面临的共同问题是如何通过合作实现真正的市场洞察，并且基于这些市场洞察设计相应的产品与消费体验，然后再有效地利用多种渠道，将产品送达给目标消费者，从而实现利润增长。

根据麦肯锡的研究结果，那些市场和销售业务并进的公司，其利润增长要比同行业的平均水平高出二至三倍。但是，要想达到理想状态，市场部和销售部必须消除长期以来的摩擦与隔阂，不然将导致效率降低。

那么，如何消灭市场部和销售部的沉疴呢？

利用细分市场

首先，市场总监和销售主管要擅长识别和利用细分市场，因为在这些市场中，往往存在易被忽视的成长机会。部门间合作的关键在于，市场与销售部门发挥各自优势，定价、运营等其他职能团队协同作战，共同把握开发细分市场的机会。

通常来讲，销售主管根据地理区域设立目标，而市场总监根据细分市场确定目标。这样一来，双方难以建立同一个用于比较、核实工作进度的标准。管理者应汲取每种方法中的优势，设定具有意义的目标。

例如，一家亚洲电信公司发现，之前它将20%的市场预算都浪费在了客户价值最低的人群上。为了改善这种局面，该公司将资源转移到占据2/3市场份额、利润率最高人群上。

随后，市场部门和销售部门进行合作，基于市场潜力，重新确定每个细分市场中的消费者获取目标。通过这样不断地设定、达到目标，利润比上一年高出了10%。市场总监和销售主管需要在两个部门的合作中发挥带头作用，共同识别市场中的成长机会，并且将市场洞察转化为两个部门实际运用的工具与方案。

实现这一点的重要方式，就是共同管理销售渠道。CRM解决方案领导企业的执行副总裁、总经理琳达・克劳福特（Linda Crawford）认为，“市场总监和销售主管需要不断沟通渠道方面的策略，并研究如何开创渠道。做到这一点的管理者都能掌管大部分业务。”

如果沟通得当，市场部门往往会承担重要的角色，例如向销售部门提供数据分析，为某一细分市场或某一消费群体的销售测试和发展提供支持等。

实战营销

的市场总监林・弗弗迪奇（Lynn Vojvodich）认为，“如今客户的期望已经不同以往，因此市场部、销售部甚至售后服务部门的紧密合作，显得尤为重要。通过跨部门合作，将消费触点进行无缝整合，为消费者创造个性化的消费体验，这才是公司的最终目标。”

优秀的市场总监和销售主管正将这些机制落到实处，致力于为消费者提供无缝体验，并且在积极识别能带来最大收益的市场与销售投资。这些往往基于对消费者行为和购买决策的深入理解。

虽然核心的数据分析会提供部分信息，但与销售代表沟通同样能帮助你发现消费者需求。正如零售商Dixons Retail的市场总监说，“你应该认真问问那些7天24小时一直在接电话、每隔两三分钟就与消费者沟通一次的销售代表，他们知道消费者真正想要什么。”

市场部和销售部都应该抽出可观时间听取消费者目前的以及潜在的需求。比如，因为消费者反映墙壁粉刷后会存在瑕疵，一家知名的产品公司就绕过经销商，直接让几位工程师去油漆店蹲点。通过这种方式，他们很快发现油漆中的灰尘是导致瑕疵产生的原因。所以，后来他们为经销商发明了一个可以降低49%瑕疵率的新系统。

市场总监和销售主管还需要进行有意识的、透明化的合作。这不仅仅指共同发邮件或者参加对方部门的会议。市场总监和销售主管需要明确实现目标所需要的技能与能力，明白哪些技能是已经存在的且存在于组织的什么位置，还要勇于去发现和纠正人才缺口。除此之外，主管们还需要清楚明确两个部门之间的脱节点，并且通过建立相应的流程，来消除这些脱节。

至于数据，市场洞察团队更需要抱着为消费者服务的心态，把前线的销售代表，当作消费者来进行交流。

对于销售团队来说，则需要通过培训来吸收掌握市场部门的洞察和研究发现，并且将之付诸于实践。另外，两个部门的团队，可共同参与项目，到对方部门进行轮岗。实战营销可以让市场部门与销售人员、消费者之间的距离更近。

例如，某欧洲零售银行在它的下属部门和机构设立了 “机会实验室”，在这个向消费者进行直接交付的环节中，市场人员可以与销售人员共同合作开发新的项目。

科技武装销售人员

为销售团队投入更好、更有用的技术十分关键，因为技术可以让销售更快、更有效地占据市场领先地位。这意味着，技术投资可以将普遍的移动设备，转变为销售工具，而且进行精密的数据搜集。

在一些行业，比如高科技行业中，市场部可以和销售部共同确定有价值的数据，然后与产品部门合作，创建可以提供这些数据的传感器。所以，当产品需要维修或使用寿命将近时，公司都可以收到自动反馈。

你需要明白潜在技术的意义――进行技术创新可以需要帮助销售人员在前线做出更好的决定。产品部门在开发工具时热情高涨，但对于销售人员来说分析出的结果往往太复杂，或者与目前的商业机会不相关。

所以，市场总监面对的挑战是，减少这些繁冗的后端分析，为一线的销售人员提供实操性强的行动方案和指南。销售总监面对的挑战则是要有效、明确地指出需要哪些市场洞察能带来更好的决策。

比如，凯撒酒店早就深谙其道。一旦客人走进了他们的一家酒店或者俱乐部，并且使用了会员卡或能发送信号的设备等，凯撒的大堂人员（负责为客人提供服务和帮助）就会在黑莓手机或iPhone上收到提示，内容包括客人的历史行为、感兴趣的内容、前一次的住店经历、喜欢的食物以及位置等。

另一个例子关于某货运航空公司。该公司市场部门开发了一个复杂模型，考虑了货运行业所有常见的动态因素，以及在供求基础上实施不同谈判策略的机会。但这不是公司真正成功之处。

重要的是，之后该公司将这一复杂的模型简化为一个非常简洁的仪表板，然后才交给销售团队去使用。仪表板提供了关机容量、相应价格以及竞争者方案等方面的简单信息。结果呢？销售份额上涨了20%。

第8篇：市场部培训方案范文

“老常，这个模式很好，但对营销总监来讲，这个动作还是太大了，实施有难度。我认为你下一步要重点考虑一下实施问题。”他不停地在办公室走来走去，我都被晃晕了。

“我们的新思维，说白了就是将现在生产管理的方式嫁接到销售管理上，但实施起来却是一次大的‘销售流程再造’手术。你想想，有几个营销总监敢拿自己的前途做赌注，敢冒风险去实施他从书上看来的东西!”

这是一个重要的提醒!

实施这一方案，可能会给营销中心带来副作用。我要先将它们列出来，然后考虑如何消除副作用。

1.感到麻烦：同一客户将面对同一企业不同岗位人的联系，有销售调度的电话，有销售员负责谈判，有助销员联系发货与收款。客户老板可能会非常不适应(最起码开始之时)，甚至会觉得麻烦。

2.持续联络问题：大多经销商没有使用电子邮件的习惯，他们大多会把我们的持续联络当成是变相的广告邮件，也会反感。

3.销售费用问题：增加新的岗位，可能会增加销售人员，从而会增加销售成本。

4.不稳定因素：组织架构的变化，绩效考核方案的调整(销售提成制度的变化尤其敏感)，可能会导致营销中心发生一连串的震荡。

5.人才流失：区域经理、市场经理的岗位职责变化，可能会导致部分人员(尤其是关键人员)流失，这可能给总部、区域市场的持续发展带来变数。

我能想到的副作用好像就这么多了。这些多是现实的问题，我要逐条解决，否则我这套“新思维”充其量只是个“半生不熟的方案”。

消除剐作用

1.让客户不感到麻烦。

客户需要真正的专业人员来解决遇到的问题。一个人如果只会搞关系，什么问题都解决不了，客户肯定不喜欢。

当然，我们也要有效地宣传自己的运作模式，让老板知道，发货的事找张三，核销的事找李四，日常联系的事是由老王负责。我们内部要构建一个平台，保持客户的信息不断更新，同时，要培训各环节的人在客户队伍中结对子，找各自的对接人，不要什么事都去打扰老板。

专业的人，各司其职，步调一致，口径一致，这对大多数机构是一种挑战。我的朋友是对的，我要考虑软件的问题。

2.持续联络的问题。

联络的质量比数量更为重要。将电子期刊或报纸办成为经销商(客户)所感兴趣的，愿意互动的，而不是企业自吹自擂的工具，这是一个关键。我们要成立一个专门班子，“聘用”有传媒经验的人担任主编或顾问。有些经销商可能没有使用电子邮箱的习惯，可使用报纸形式。总之，保持联络质量，追求互动、控制整体运行费用，这是关键。

3.销售费用的问题。

■销售编制结构变化：新的方案中，营销中心分工变细了，增加的是岗位种类(如调度、助理、谈判、助销)，但团队规模并没有增加，尤其对高级销售员(指谈判人员)的需要可能会大幅度降低。分流的人员将充实到助销岗位，做深度分销。实施这套方案，控制队伍规模是关键。

■奖金总量的控制：分配体系将从“提成制”转变为少数“关键指标”的考核制，奖金的使用总量降低。为了提高团队(调度、文员、谈判)的协同能力，我们要提高各成员奖金中“团队奖”的比重。

■出差费用的总量控制：在销售调度的调度下，销售员(谈判代表)的出差是定向的，总部可事先安排车(机)票，与一些连锁经济快捷酒店总部谈协议价采购。由于出差人员总体数量与频率降低，出差费用总量肯定得到控制。

这三项将直接降低销售费用。

4.不稳定因素的问题。

心理学上普遍认为，人们惧怕的不是改革本身，而是改革给自己带来的不利影响。因此，项目实施过程中，在高层、中层、销售一线广泛建立“共识”，这是至关重要的。要设立一个“试点项目区域”，让营销中心的所有人从试点之中看到希望。

5.人才流失的问题。

我们的目的是把营销中心从一群“销售牛仔”转型为一台“销售机器”。一般来讲，系统中有两种人：一种是建立流程的人，一种是适应流程的人。我们要对现有的销售人员进行分类，弄清楚哪些人适合谈判、哪些人适合助销、哪些人适合文案与调度。在“共识”的基础上，做好人员的配置，一般不会导致人才流失。

当然，如果有人不认可“销售机器”模式(这些人多是营销中心的高级干部)，他们可能就不是未来团队所需要的人。

方案实施中的可能需要

所有的销售员都有一种“愿望”，希望一次就能将客户“搞定”。如果一次搞不定，销售员往往就不知道在以后的拜访之中，谈些什么东西才是有用的。这是销售旧思维，它要求业务员对“结果”负责。

我的新思维其实是“个体只有尊重流程，整体才会有结果”。这个观点虽然简单，但是大多数人不容易理解。为此，我们要安排专门的“流程”培训。

同时，我们的考核政策、评估方法都要围绕“流程”进行调整。否则说是一套，做是另一套，因为考核是另一套。

营销中心可能需要重新设计一套软件，来管理各种状态下的客户，从建立“关系”到进入“助销”阶段，都要全程跟踪。

为了使销售文案的老Q们设计的“武器”更有针对性，营销中心可能要有“针对性”地做些市场调研。

(电子)刊物是企业与客户沟通的：关键。办刊的目的不是做企业空洞的宣传，而是让客户主动要求与我们取得互动。大多企业的产品设计很好，但在办刊方面没有经验，因此，我们要物色这方面的人员。

市场经理的作用

“老常，我对以上的负面因素没有什么意见。但我有一种预感，这套方案最大的反对者可能会是市场部经理。除了‘广告是做给两种人看的’，我没有看到市场部经理在这个系统里有什么作用，再说做广告也不是市场部经理的事。”我的朋友一本正经地讲，“我建议你还要慎重思考一下，在我们的系统之中，市场部经理一定不能成为多余的人!最好没有一个人是多余的人。”

到底是当过营销总监，一下子就能抓住了问题的关键，我暗暗佩服。

市场部的标准架构有品牌、 (渠道)促销、广告、资讯与制作这几个模块。对大多销售员来讲，市场部非常神圣，因为这个部门负责“创品牌”。

我虽有十多年销售管理经验，也结交了不少市场部经理(也有称总监)，读过不少市场部经理的大作，但坦率地讲，我也说不清楚市场部经理究竟是干什么的?他究竟是如何“创品牌的”?

我的观测是，市场部经理都在重复其下属的工作，只是程度不同而已!有的市场部经理的工作其实是大宗媒体采购，有的专门做外事接待，有的在办公室做促销计划，还有的干脆扮演4A公司的广告创意人员角色。在构建新系统时，我确实没有考虑过市场部经理的作用。

好在现在还来得及!

这套系统是从生产管理演化而来，还是回到生产去找灵感吧!

生产部(制造部)其实是两套班子在运作：一套是负责设备维修，这些人往往是工程部经理、工程师、维修工，他们负责例行维修，确保流水线各工序畅通无阻；另外一套班子负责生产，编制往往是经理、领班，一天可能有两班、三班，负责生产成品。

想到这里，我从朋友处调来工程部、生产部经理的岗位说明书与日报表。。我的思路逐步明晰了。

营销中心是不是也要建立两套班子，一套是负责销售流程，一套是负责销售运作?

还是回到“企业一经销商一最终用户”的环境，重点关注“销售”这条线是否“流畅”，是不是在什么地方被堵住了。

例如，负责谈判的销售员是不是有充足的客户可谈?要谈的客户是太多，还是太少了?我们有没有合适的客户供联络，是太多，还是太少了?我们的报纸与电子刊物是不是能带来客户与我们的互动?如果不是这样，应该如何办?

我突然发现，LEAN(精益管理)的不少思想已被我接受了。销售流程经理!市场部经理应该扮演这样的角色!销售流程经理就是生产部的维修经理。

第9篇：市场部培训方案范文

案例撰写：上海容纳咨询机构

特邀专家：喻　祥　王维龙

挣扎在大企业病的漩涡中

国庆长假是大多数企业的黄金销售时段，但对付江涛来说，却多少有些惆怅。想到五一长假的那次推广活动，他仍心有余悸。从知名空调企业进入江森电动车担任市场部总监，已经快一年了，他没有睡过好觉，工作业绩却远没有达到自己想要的高度。

前些天，付江涛早早召集部门推广人员、企划人员、设计组和研究组，部署了关于国庆节促销的准备工作，要求各部门在一周内拿出所有促销方案、推广计划、宣传计划和终端物料样稿。

按理说国庆节还有近两个月，不必准备如此早。其实并不是不相信他们的能力，付江涛确实有难言之隐。

信息渠道不畅通，难言之痛

今年的五一长假促销可以说是付江涛挥之不去的痛。其实，他对之前的几次活动执行就颇有微词，只是这次尤甚。

付江涛在4月初布置了五一长假促销计划，并责成各部门4月19日前完成所有文案，4月20日正式启动。

付江涛自己也没有闲着，一刻不停地给区域市场人员打电话。因为本月爱玛、雅迪等几个竞争品牌在主要市场攻势很猛，给一直处于优势的江森造成了很大影响，经销商怨言很多。当总经理召集会议，要求市场部尽快拿出应对方案的时候，付江涛才知道事态的严重性。因为之前他并不知道这几个品牌的任何情况，也没有人向他汇报，他的办公室里可以说是太“风平浪静”了。

付江涛有些恼怒地给下属布置了工作，一是以邮件的方式通知市场人员，要求在晚上8点前反馈各区域爱玛、雅迪的活动情况；二是马上与客户响应中心对接，调取各区域经销商反馈的关于竞品的活动信息。

在与部分重点区域负责人通过电话后，付江涛知道了具体情况。爱玛等针对终端市场进行资源释放，大范围启动大店工程和终端广告落地，提升了品牌形象，然后在山东、河南、安徽、江苏等重点省份同时开始了不间断的特价促销活动，以吸引人气和提升市场占有率。

市场的瞬息变化都会导致竞争的失败，然而竞品如此长期且明显的动作，竟没有人反馈给他，反而是通过总经理的紧急会议才知道。付江涛暗暗悲哀。

部门配合难度大，谁的责任

在电话抽查了解情况之后，付江涛一直在思索进一步的方案和策略。他现在需要的是尽可能多、尽可能全的市场信息，因为对策需要有针对性，资源释放的力度会对后续的市场活动产生很大影响。

然而他等来的却是一张“关于为了解市场信息恳请相关部门给予配合的申请”的单子。

下属告诉他：“客响中心领导表示，这些信息是机密，不能随便给我们，让我们去找相关领导，只要有领导的签字，什么都好说。”

付江涛一边责备下属的无能，一边拨通了客响中心领导的电话，得到的回复是：反馈信息正在整理，等整理好之后会共享。

市场部在现有资源背景下，开始讨论市场的对策及执行方案，一直到深夜。

第二天，客响中心经理告诉付江涛，市场信息已经整理并上报总经理和董事长了。最后市场反馈信息是副总经理以邮件的形式转发给市场部的。然而得到的信息只有两个：竞品车好价格低、江森同档次车价格太高。没有消费者反应，没有主要品牌的卖车对比分析，没有车型的比较，没有对竞品活动的评估，只要求一点，江森主销车型马上降价。付江涛看着近70人的客响中心整理出的洋洋洒洒的报告，暗自苦笑，但还是传达给部门，并要求尽快拿出对策，当天要形成方案上报。

然而部门连日来加班又被无情打击一回，公司稽核人员拿着罚款确认单，要求相关人员签字。因为给市场人员指派工作的口径统一在总经理秘书组，并要取得总经理的同意和签字确认，市场部无权给市场人员指派工作。

决策太慢，决策多变的管理体系

最后公司决定，以五一长假促销为机遇，以多款常规车为特价资源，以新品、新技术为重点，全面推动产品体系的升级换代，彻底打击竞品。

付江涛拿着内部已经修改了5遍的初稿，提交给营销总公司讨论，总经理做出了以下回复：主推的新款车目前因技术问题尚未量产，广告和宣传是否欠妥：特价车型过多，在价位和配置上应该匹配促销礼品价值过高，要注意商家对方案的领悟和可操作性；资源配比政策的执行与监督，是否应对不同的客户和不同市场有不同的规定；促销主题不鲜明，操作过程过于复杂，执行效果怎么控制。同时表示，经与董事长研究决定，对本次活动给予前所未有的礼品支持，等财务定价后再通知大家研究执行细则。

市场部内部重新讨论，并由专人负责协调研发、生产和产品管理等部门。

当天中午，山东区域D经理、江苏区域L经理致电付江涛，希望能对该区域给予100台无配比特价车、其他礼品和人员支持等。

付江涛将申请压了下来，此时正是制定五一促销政策的关键时刻，如此大量的特价资源随意下放，会造成促销政策的无法执行，会有大批商家通过业务人员申请特殊政策，使市场陷入竞品布好的陷阱，而江森多年在市场建立的优势可能瞬间丢失。目前必须坚持以特价的方式打击竞品，因为江森的市场优势是有目共睹的，适当针对车型降价完全能狙击竞品的气势，同时利用特价资源将新品和新技术完全下沉到终端，使江森继续保持良好形象，同时能使车型搭配更加合理。

最后决定对特价资源实行弹性配比政策，强制优化终端产品结构，根据不同区域和客户以前的提货情况，特价车与常规车配比分别为1:2、1:1和2:1等几个政策，并对区域和商家的划分做了详细的说明，要求严格执行终端限价政策，违者将不予报销相关费用。

副总同意了资源支持方案，要求各级会签人员严格把关，但不赞同将该政策写入促销方案中，因为灵活性太大不便于操作和解释，会给市场人员带来很大被动。总经理也同意了副总的意见。会议基本通过了五一促销方案和礼品支持政策，但对多套活动的模板细节还要继续审核。

会后副总要求付江涛签批同意山东和江苏两份100台特价车申请，并尽快流转到下一环节。一连几天都有不少特价车无配比政策的申请“从上而下”流转，付江涛只能无奈签字同意。

整体策划案已经按正常程序审批签字，马上进入下发环节，此时总经理表示，6个活动操作模板应该以统一大活动主题进行传播，具体操作细节，商家自愿选择。于是活动指导书进行重新创意和修改，但物料全部要重新设计，并要求商家所有活动，必须一户一报，严格控制和把关，否则费用不予报销。

公司政策执行率太低

活动最终在五一长假前一周向全国，多少还是给了商家备货的时间。为了考核活动执行情况和真实反馈市场信息，公司一方面要求所有市场人员每天报告市场各品牌销量信息、商家活动开展执行进程，务必以指导书为基础，将终端氛围营造起来，终端广告画面全部切换，终端陈列结构全部优化等；另一方面要求市场部相关人员全部

下市场对商家进行指导和监督。

五一长假马上开始，但江森的很多市场活动并未真正启动，很多商家表示自己很无奈，订单前两天就下了，但特价车依然未到，同时物料设计稿也不知道在哪里，现在看来活动做到什么程度，只能听天由命了。

市场部紧急动员，协助商家将所有常规物料全部设计制作完毕，对各物料的陈列原则和氛围营造进行了指导。同时协商好宣传推广的形式和细节，并进行了确认。

五一当天，各地纷纷表示销售形势大好，给予竞品沉重的打击。然而市场部人员发现，按特价车终端限价政策，特价车在终端的价格应该比主要竞品高出50～100元，然而商家的特价车价位维持在常规水平，比公司要求的价格高出150～300元，与非特价时售价相比，降价幅度有限。由于江森的品牌效应，消费者看到有降价后，纷纷购买。而此时区域经理正在帮助商家向公司申请新一批特价政策支持，理由是竞品低价车横行，竞争压力大，江森目前也只能卖特价车，五一期间很好地打击了竞品，希望再接再厉。

所有的政策与当初市场部的应对方案完全背道而驰，但公司主要领导同意了大多数申请，因为他们给公司带来了可观的销量，同时对市场部提出了新的要求：快速进行促销活动效果评估，总结好的案例进行推广；新品和新技术的推广方案立即启动；五一活动费用分析报告尽快提交；报告竞品的新品动向及市场表现等。

机构臃肿，多头领导，赏罚不明

市场部又进入新一轮的挑灯夜战，所有人员按部就班，很快进入了角色。此时付江涛心中却很不平静。

市场部不断发展壮大，目前已有20多人，负责整个营销公司的策略支撑、终端考核和指导、市场费用的审批和考核、销售人员的日常管理和考核、终端店面的设计和装修考核等。

然而这样一个大而全的部门，在工作中只有可怜的话语权。

中午，渠道管理员小吴委屈地向付江涛汇报：江苏区的S经理，不走正常程序，对事先未申请确认的促销费用，要求马上走报销流程，对流程人员进行语言和短信谩骂，并向总经理投诉，对市场部工作造成了很不好的影响。付江涛无奈出面调解。

对五一促销效果的评估和考核正在紧锣密鼓地进行。今天部门间因为这事吵了起来，最后还是付江涛出面协调。五一促销的效果评估，需要五一期间每天的销售情况、产品销售比例、商家的费用使用及活动执行照片等证据，渠道管理员表示，自己只对其考核，无权命令，与秘书组协调，他们表示只认总经理签字。部门协调也不通畅，客响中心不愿提供相应数据，却希望市场部完善方案对策机制，在一周内拿出专业的市场异动应对方案。推广人员表示，五一促销政策执行不到位，丢失了对新品和新技术的推广机会，五一之后市场已经进入休整期，立即启动新产品和新技术的推广方案难度很大，尤其是对区域经理和商家的执行层面完全失控，希望成立转型工作组，有专人直接对总经理负责。

付江涛希望部门所有人员以公司大局为重，按照总经理的要求不折不扣地完成。但付江涛自己陷入了茫然，组织结构如此，他又能如何呢?

5月份销售形势喜人，公司决定对优秀人员进行表彰，给予一定的物质奖励。70％的业务人员受到表彰，30％客响部门的客户代表受到表彰，秘书组受表彰人员比例更是50％。然而市场部只有两个团队优秀奖。

中小企业的大企业病

付江涛在会后部门聚会上发表了一番感慨，表示企业在发展壮大，其管理构架的理论化和实际权限的矛盾必然会爆发出来，要相信企业在进步，同时希望大家能在工作中提升自己的业务水平和管理水平。

尽管提前两个月准备，但十一促销活动能按他的设想顺利到位执行么?鉴于上次的教训和目前的组织运行状况，付江涛自己都没有信心。

心动不如行动

案例贴切而生动地反映出很多企业市场部的现状和面临的问题：一是企业出现这些管理问题的原因，二是如何解决这类问题。

出现问题的原因

信息渠道不畅通　首先，保证组织运营效率，企业就一定要组织结构设置合理，精简和扁平是两个方向：其次，是责权利的对等设置，问其责，必授其权，给其利。信息不畅，如果是市场部的职责，那就授予市场部调研信息的权利，市场部就要做市场信息反馈系统建设，将相关部门用流程串接起来，明确各自的职责，同时市场部可以对系统的执行结果进行考核。

部门配合难度大　部门之间的配合与否，主要由意愿和制度来决定。基础是制度，没有清晰的责任分工和流程衔接及考核制度，仅仅靠意愿是无法达成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的沟通和良好的文化，需要企业创造一种良好的协作关系和协作文化。

决策太慢，决策多变的管理体系 这个主要是授权问题。企业的不同发展阶段采用的管理模式不同，当企业产生层级和组织时，授权就显得尤为重要，授权不到位或不充分，必然导致组织效率降低或混乱。

公司政策执行率太低 好的政策执行得面目全非，主要是两方面工作没做好：一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符，没有良好的事前沟通和足够的培训，执行起来会大打折扣。二是没有相应的考核就不会有良好的执行力。考核分为过程类和结果类，过程类考核涉及组织的支撑问题，很多企业做不到，但结果类考核一定要做，要长短期结合，比如价格和库存都是重要的考核指标。

机构臃肿、多头领导、赏罚不明 机构一定要根据需要和效率来设置，找到需要和效率的最佳结合点是机构设置的关键。多头领导的问题是岗位职责和权限设定及流程设置不够合理。赏罚不明则是没有良好的考核评估机制，或者有考核机制但没有遵照执行。

解决之道

上述问题每个企业都存在，只是程度不同而已。不能希望企业管理是一美的机器，毕竟管理是要靠人完成的。管理的复杂性就在于人的能动性。企业管理水平的高低首先表现在有无管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。这又涉及管理者的个人水平、被管理者的个性特征以及企业的管理文化等。要解决这个问题，决非朝夕之功。

那么，作为企业的个体或者单元，目前应该如何去做呢?积极面对，积极影响，做好本职，带动整体，才是真正的解决之道。在信息不畅时积极沟通，发现问题，找出解决方法，属于本部门权限的马上行动，不属于本部门权限的，在积极沟通的基础上，寻求上级权限领导的支持，以获得授权或签字下发的方式得到权限，达成最终目的，而不是坐等观望，怨天尤人，这是积极面对。积极影响是在积极面对的基础上，遇到问题研究问题，找出解决方案，然后上下沟通，积极去影响其他部门和组织，推动执行，最终达到改善管理的目的。积极影响首先是思想的解放，是从被动等待到积极行动的改变，是所谓的积极的管理思想。在这种积极面对、积极影响的思想下，本职工作自然做得出色，不但出色还会出彩，还可以创新。这才是实际

的解决之道和解决之本。

集权与分权的制衡

从权力分配的角度看，中小企业的快速成长很多时候得益于集权制。当管理界对集权制众说纷纭时，很多中小企业却在高度集权中迅速长大。

令人尴尬的事情总出现在企业由小型向中型发展的阶段。企业规模的变化带来组织规模的变化，这种变化体现在运营的各个环节中，简单的决策与实施已经不能适应企业长大后的要求，集权转向分权成为必然。中小企业的大企业病这时显得格外突出，成为提升企业效率的掣肘。

对于中小企业而言，伴随着企业规模的发展，有限的集权者已经难以决策企业一切事务，更难深入到执行过程，分权是必然的选择。当决策权分配到不同部门、不同管理者时，部门之间的协同成为难题。

案例中的企业，部门设置不可谓不合理，一切看上去都很美好，为什么在运作中总是别扭不断?关键还是在于分权之后的组织协同。小型企业向中型企业转型，过度分权并不合理，过度分权看似形成一个个职责清晰的组织，但会导致一个个独立权力中心，一旦这些权力中心的独立性过大，组织协同就会成为一句空话。

当分权成为必然的时候，如何解决组织的协同问题?集权与分权的制衡是对企业最高决策者的考验。有效的管理权力分配，实际上都不能回避集权与分权的制衡。分权明确了组织职责，集权保证了不同权力中心之间的运作协同。

案例中的主人公一旦遇到跨部门运作，就要在这些部门中不断协调，但效果总是差强人意，因为他协调的是不同权力中心的事宜。其他部门认真配合，是给你面子，马虎对付，你也没辙!

中小企业发生大企业病，企业老板都会埋怨各管理部门无能，事情却远不是那么简单。大企业病的发生，首先是企业最高管理者的问题。中小企业的最高管理者，大多是一个决策和执行的高手，不一定是管理好手。他们分权往往是精力不济时的无奈选择，并没有真正明白集权与分权的真谛。时常表现为以下状况：1、紧紧抓住决策权，将执行权下放，导致没有实现真正意义上的分权，组织效率很低。这样的企业，最常见的是：所有事情都要等老板决定，老板一忙，执行者就要等；2、不能区分决策权和执行权的差异，形成过多的权力中心，造成部门的对峙和扯皮。这样的企业更加够呛，企业不大，企业政治却弄得风生水起。

设想，如果在与市场部直接相关的部门之上，有一个集权的管理层或管理者，这一切是否能够迎刃而解?

所以在分权的时候，一定要界定权力的两个基本概念：决策权和执行权。决策权是对事务进行决策并对执行予以评估的权力，执行权是围绕决策坚决实施并接受评估的权力。明确了这两个基本概念，就找到了集权与分权制衡的依据。

对于中小企业而言，当分权势在必行的时候，对于决策权应该予以有限分杈，对于执行权可以适当宽泛分权。有限分配决策权，是保留组织集权的力量，让每个执行环节都有决策者和评估者，这是对执行中心最直接也是最有效的制衡。执行权适当放宽，是保证组织明细分工，并接受评估的有力措施，同时也保证了企业整体的反应速度。