绩效管理体系的优化精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效管理体系的优化主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：期刊管理机制 优化 对策

中图分类号：G25 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）05（b）-0255-01

期刊是一种客观存在的信息载体，它具有传递信息“快、新、精”的特点。期刊管理机制是由期刊管理中的一系列制度、方法、措施、软件、硬件以及管理人员素质等构成。在当今信息时代，优化期刊管理机制对于开发文献情报资源有独特的作用。

1 期刊管理机制优化的意义

1.1 期刊管理机制的优化可以促进信息业的发展

随着我国经济建设的发展，信息业得到迅猛的发展。信息产业是与世界信息浪潮涌现紧密相关的。以信息技术为核心的这场技术革命，把信息资源的开发利用提高到关键的地位。显然，期刊资源管理是信息产业中的重要组成部分，因此，新技术革命越深入发展，对信息服务的要求就越高，这对于高校期刊管理机制优化工作十分有利。

1.2 优化期刊管理机制是高校图书馆面向社会参与竞争的突破口

随着我国改革开放的深入发展和社会主义市场经济的建立，高校图书馆除了为教学、科研服务外，还须走出校门参与市场竞争。高校图书馆发展到今天，馆藏期刊已有了一定的规模，不仅能满足本校师生的需要，而且还可以向社会开放。因此，高校图书馆要参与市场竞争，必须选择优化期刊管理机制作为突破口。

1.3 优化期刊管理机制是提高期刊工作人员素质、提高图书馆地位的有力措施

多年来，高校图书馆界都认为图书馆的社会地位低，这种现象总是得不到改变。原因何存？笔者认为，这与学校的管理体制有很大的关系。图书馆期刊工作人员长年累月在阅览室默默地工作着，进行的是封闭式服务，产生的社会效益和经济效益得不到认可，工作人员的地位得不到相应的提高。因此，只有通过期刊管理机制的优化，把期刊资源加工成社会需要的信息产品，服务于广大的社会，这样才能提高期刊工作人员的业务素质，增强图书馆的总体服务能力，最终达到提高图书馆的社会地位之目的。

2 期刊管理机制优化的问题及对策

优化期刊管理机制既是一个系统性强、并且复杂的软科学工程，涉及到期刊管理中许多环节的协调与加强，为了能优化期刊管理机制，我们对管理上暴露出的某些薄弱环节及问题进行研究，并提出相应的解决对策。

2.1 期刊管理与图书情报一体化的问题及对策

目前，图书馆虽然摆脱了单纯的“借借还还”的简单管理方式，但由于机构设置、人员配备不合理，设备落后等原因，绝大多数图书情报工作开展甚少，或是文献题录检索等粗放式管理阶段，这与图书情报一体化的要求有着很大的差距。

从图书情报一体化的要求可以清晰看出，要解决问题必须从以下几个方面着手：从专业人才培养上，要培养复合型人才，除了精通图书馆管理的基本知识外，还须掌握一至两门其它相关学科的知识；从组织上加以完善，设立相应的情报服务机构；在人员编制上加以落实，配置相当水平的专业人员；在服务手段上，要突破期刊工作治标不治本的格局，不能满足于做一般性文献题录和检索工作，还应做二、三次文献，撰写综述及评述。

2.2 期刊经费短缺与情报信息量增加的问题与对策

近年来，我国图书出版部门由于宏观上受商品经济的制约，期刊价格呈普遍上涨的趋势。高校图书馆由于受学校专业设置和科研项目的制约，很难削减期刊品种，这就是一个很突出的问题，也是期刊管理机制迫切需要优化的一个环节。针对这种情况应采取以下对策：

（1）精心选购。期刊的订购质量与期刊管理机制优化密切相关。期刊采购应根据本校的性质、任务及科研实际，立足本馆现实，确定明确的收集范围，重点满足教学、科研的需要。

（2）建立协作互借网。高校图书馆凭自身的力量是难以充分发挥优势的。因为在现今期刊品种繁多、数量剧增而各馆购期刊经费有限的情况下，任何馆都不可能也不必要订购全部期刊。所以，只有走协作之路，才能做到优势互补，实现资源共享。充分发挥各高校馆期刊的整体优势，以解决校内期刊读者的供需矛盾。

2.3 方便读者阅览与期刊分类的问题与对策

期刊分类排架看起来是很一般的技术问题，可是其实质则是如何使广大读者卓有成效地充分利用期刊资源的一个重要问题――藏书建设问题。如今图书馆普遍采用分类“宜粗不宜细”的办法，几乎形成了一种传统习惯。这样做的结果是，读者归架方便了，管理容易了，但读者有目的地查找某一期刊比较因难，这是一个普遍存在的问题。

解决的办法是：首先，纠正期刊分类排架“宜粗不宜细”的观念，把期刊管理的侧重点放在如何使读者阅览方便上。其次，应该按照图书馆馆藏期刊种类和服务对象的特点，选择一种较为理想的排架方式。

2.4 期刊利用率低及目录工作的问题与对策

目前，尽管高校图书馆在订购期刊时，有意识地为教学、科研选购一部分专业性强、学术水平高的期刊，但利用率很低，不少价格昂贵的外文期刊长期无人问津。要解决期刊利用率低的问题，办法有二：改进目录工作，提供多途径检索；采用现代检索手段。

我们不仅要建立完善的馆藏期刊目录体系，而且要编制期刊索引、文摘和综述等。对期刊进行深层次的揭示，向读者提供多种检索途径，使我们的期刊服务向高层次发展。第一，编制期刊专题索引。索引对期刊的开发比期刊目录要深入的多，现有的《全国报刊索引》内容虽然广泛，但只是一种横向索引，我们要进一步编制纵向的专题篇名索引，把不同期刊中的同一专题的文献编排在一起，使读者省时省力，克制盲目性和试探性。第二，编制期刊论文文摘，应该围绕本校专业、学科的核心期刊以及读者所关注的“热点”，编制期刊论文摘要，使读者通过文摘迅速地纵观某一学科或专业领域研究的现状或趋势，为读者提供更大的方便。为广大读者提供高层次、高质量的服务。

参考文献

第2篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：新形势；小学学校管理；问题；策略

一、现阶段小学学校管理存在的问题

（一）重学生管理，轻教师管理

从管理对象方面来看，将学生作为管理的重点，忽视教师这一教学关键因素的管控。在学校制度的制定和执行上，往往给学生设立了相对严格的管理规范，而对教师管理则依靠教研组和教师的自律，在一定程度上影响了学校管理工作的全面落实。

（二）重硬件建设，轻软件提高

在管理的重点上，往往将学校硬件建设作为管理的重点，而忽视了对学校文化层面、师生精神层面的管控。一些学校将学校管理简单地归纳为，硬件管理、教学管理、行政管理等层面，而对学校文化建设、师生精神培养没有给予足够的关注。

（三）重强制管控，轻沟通交流

在管理方式的选择上，学校忽视了师生民主意识的提高，在实际工作中依然采取指令式的管理模式，而缺乏与管理对象之间的有效沟通，造成了管理者与被管理者之间的紧张氛围，制造出人与人之间的矛盾，不利于构建学校内部的和谐关系，使得干群关系、同事关系、师生关系不够融洽，管理过程中难以得到有效的信息反馈，从而加剧了相互之间关系的紧张。

二、提高小学学校管理工作质量对策分析

学校管理工作作为连接学校与家长、教师与学生、教学与管理工作的桥梁，对提高教学质量、密切师生关系、创造良好校园环境具有十分重要的作用。因此，学校上下都应当将提高学校管理作为一种重要的工作抓紧抓好。

（一）坚持以人为本的方针

在新的时代背景下，学校管理工作必须要改变传统的指令式的方式，坚持以人为本的方针，将服务作为工作的重点。一是积极为教师服务，认真听取教师对教学管理工作的意见，及时对教学管理工作进行改进，为教师创造良好的工作环境；二是积极为学生服务，主动与学生家长联系，了解家长、学生对学校、对教师、对教学工作的建议，加强彼此之间的沟通，真正将学生的位置突出出来；三是积极构建和谐的校园环境。针对小学生的心理、生理特点，营造良好的校园环境，正确引导学生的思想，真正发挥学校教书育人的职能[3]。

（二）坚持素质教育为根本

深入领会新课改的重要意义，切实把教学工作的中心地位突出出来。一是转变教师观念，特别是一些担任体育、美术等科目的教师，要加强其对本职工作重要性的认识，在物质保障、奖惩措施等方面给予一定的支持，为其创造良好的环境；二是在管理工作中，在教师培养、课程安排、教学保障等方面，多给予关注，从而提高相关教学活动的质量；三是营造创新进取的教学理念。素质教学的重点就是要培养学生的创新精神，在学校管理工作中，要积极吸纳学生的意见建议，鼓励学生阐述自己的思想，真正使学校变为学生的学校。在一个充满团结友爱、热情和谐的集体中，教师之间关系亲切、感情融洽，一人有难，大家帮忙。

（三）校长要深入教学第一线

校长深入教学第一线是履行岗位职责、领导和组织教学工作不可缺少的实践活动，必须列入每周工作日程，务求落实。然而，时下有的中、小学校长，由于以教学为主的指导思想不到位，本末倒置，天天忙“外事”，无暇主顾，一个学期不听一节课，不参加一次教研活动。长此以往，怎么担当起将“应试”教育转向素质教育，从而实现教育现代化的重任呢？行家们都清楚，教学是学校工作大局，是贯彻教育方针，向素质教育转变的主动脉和必由之路。身为一校之长，如果不深入教学第一线，不遵循教学规律管理教学，就不能全面完整地履行其职责，是失职。事实说明，校长只有深入第一线，才能了解情况，正确而有针对性地指导教师进行教学活动，促进向素质教育转变。

（四）加强教师的管理力度

突出教师管理重点。一是加强对教师能力素质的培养。时代的发展对教师的素质有了更高的要求，无论是教学经验，还是对新技术的应用，教师的能力高低对教学活动质量有着决定性的作用。因此在学校管理中要始终把提高教师素质作为核心内容，通过多种方式提高教师素质能力。二是加强与教师之间的沟通。积极与教师进行交流，主动听取教师对学校管理工作的意见，让教师参与到学校管理工作之中，提高管理工作的针对性、有效性，同时密切学校与教师之间的关系。三是构建教师教学的网络平台。构建学校管理系统，营造良好的交流空间，促进教师之间的交流，提高学校管理的时效性，促进教学活动的开展[4]。

（五）加强管理机构的管理水平

学校管理机构人员坚持以身作则，规范自身言行，形成团结务实的工作氛围。一是讲民主。做到小事勤沟通，大事多商量，团结协作，密切配合。二是做表率。“要求教师做到的，领导必须先做到”，全体人员树立起学校发展和服务至上的思想，做到以自身的实际工作感动教师，以自身的人格魅力感染教师，以自身的言行感化教师。三是重廉洁。坚持做到把好名誉关，树立良好工作形象；把好权力关，树立服务形象。学校管理人员心往一处想，劲往一处使，成员之间在政治上成了志同道合的同志，在思想上成了肝胆相照的知己，在工作上成了密切配合的同事，在生活上成了互相关心的挚友，从而有力地推动了学校各项工作的开展。学校领导除了用现代化手段进行管理外，还要在情境上开创一个以淡化硬性规定为前提的人格化管理模式。人格化管理的主题就是确立教职工的主人翁地位，学校领导要尊重教职工、相信教职工、依靠教职工，在管理中做到爱心、真心、关心，增加人与人的沟通，人与人的交融，从而干群才会同心和贴心。

参考文献：

第3篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：钢铁集团公司；绩效管理体系；优化设计

市场经济的发展以及全球化的深入使得各企业所面临的压力开始越来越大。在企业的发展过程中，人才属于关键性因素，这是当前各企业人才需求不断提高的主要原因。绩效管理体系属于对员工进行管理的主要体系，其是否完善决定着企业员工的积极性能否被充分的调动。当前，钢铁集团公司员工工作积极性不高的问题与其绩效管理体系的不完善存在很大联系，因此对其进行优化设计很有必要。

一、绩效管理概述

绩效管理属于企业管理中的重要部分。绩效一词与员工的行为以及结果均存在联系，所谓行为主要指的是员工在工作过程中的种种表现，而结果指的则是员工为企业创造的价值。在对绩效进行评价的过程中，不应仅仅看到结果，还应对其行为进行分析。绩效管理指的是对员工的绩效进行评价，并将评价结果以不同的形式反馈给员工的一种工作，其主要目的在于使员工认识到自身在工作当中存在的优势以及不足，从而使其能够充分发挥其优势，并对不足之处加以改正，以为企业带来更大的价值。对员工绩效进行评价的过程称为绩效考核。考核的方法包括360度考核法以及关键绩效指标法等很多种，在绩效管理工作中，绩效考核属于重点部分。除绩效考核之外，整个绩效管理过程还包括绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与应用等。为提高管理水平，上述因素均必须加以重点考虑。

二、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计原则

随着时代的发展，钢铁集团公司在绩效管理方面存在的问题也开始逐渐呈现出来，其中管理过程缺乏科学性、对经验的依赖严重以及管理目标不清晰属于非常明显的两大问题，因此，必须对公司绩效管理工作进行优化设计。优化设计过程中需要坚持的原则如下：

1.管理目标与企业战略目标保持一致

绩效管理的目标应与企业的战略目标相一致。在对员工绩效考核的过程中，要以其工作行为与结果是否满足企业的发展需要为主要出发点去完成，在这一基础上，员工的考核结果便自然能够反映出企业战略目标达到的程度。

2.具体问题具体分析

在对员工进行考核的过程中，鉴于不同部门的所发挥的职能也不尽相同，因此考核标准以及管理标准均不能一概而论，要坚持具体问题具体分析，根据不同部门的不同特点，制定出一套特殊的管理与考核体系，这样才能使绩效管理能够更加人性化与科学化。3.员工参与绩效管理不应仅仅由管理人员以及领导者参与完成，为使管理手段以及绩效考核结果能够服众，必须使员工也能够参与其中。员工必须充分了解绩效考核所评价的内容，这样才能使其了解到自身存在的欠缺点，在此基础上，其工作积极性必定能够得到提高，同时其努力方向也能够得到调整，而企业也能够因人尽其才而获得更大的利益。

三、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计思路

为解决绩效管理工作中存在的问题，钢铁集团公司必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效范阔以及绩效结果的应用五个角度出发去对整个管理工作进行优化设计。

1.绩效计划的优化

绩效计划主要在绩效初期完成，为使其能够得到优化，首先必须明确钢铁集团企业在一一定阶段内以及长远的发展目标，要将两个目标相结合，去对绩效计划进行制定，并在计划内容中重点体现与企业发展目标有关的问题。除此之外，为保证绩效计划的员工满意度能够得到提高，在对计划进行制定的过程中必须要求员工参与其中，要充分考虑员工的意见，这样才能减少员工对绩效考核结果的异议。最后，绩效计划制定完成之后，需要对计划进行总结，并制定出计划书，通过领导层与员工的签字，使计划书获得钢铁集团企业整体的认可，从而保证其能够充分发挥其效力。

2.绩效实施的优化

绩效实施过程需要根据绩效计划书的规定来完成，实施过程需要贯穿到整个绩效管理过程中。绩效实施工作的优化需要将其分为不同的阶段来实现，即要以周为单位，去对员工的行为以及结果进行初步的总结，并以月为单位，综合每一星期的绩效评价结果，去对员工进行整体性的总结，这样的总结方式相对而言更加科学。

3.绩效评估的优化

绩效评估工作对于合理性要求较高，具体评估过程中，不仅需要考虑员工的部门，同时还要结合其平时的工作表现对其进行判断，这样才能使评估结果更加合理。除此之外，绩效评估还应严格按照具体的程序分周期性的进行，且要将评估主体扩大到包括管理者在内的整个企业的范围。

4.绩效反馈的优化

在评估完成之后，管理者以及领导者需要通过面对面的方式将评估结果反馈给员工，在这一过程中，要充分听取员工的意见，如其对于评估结果存在异议，需要充分考虑其所提出的问题，这样才能使评价体系更加完善，同时也才使绩效管理体系更加人性化。

5.绩效结果应用优化

绩效结果能够在一定程度上反应出当前企业的经营水平以及需要改进的问题，根据对绩效结果的分析，如员工表现普遍较差，则需要从企业的角度分析原因，以从根本上解决问题。另外，企业必须对绩效表现一直存在问题的员工进行处理，以保证企业内部的员工均能够最大程度的发挥其价值。

四、结论

在钢铁集团公司的管理工作中，绩效管理属于非常重要的内容，但就目前的情况看，公司在管理过程中却存在着多方面的问题。为使问题能够得到有效解决，以使绩效管理体系能够得到优化，必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效结果应用四个角度实现优化过程，这对于企业的长远发展具有重要价值。

参考文献

[1]刘春姿.吉林建龙钢铁公司岗位绩效工资体系优化设计研究[D].大连海事大学，2012.

第4篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司

参考文献:

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010

第5篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：平衡计分卡 商业模式 市场与战略绩效管理体系

前 言

随着清洁能源事业的蓬勃发展，新奥面对的市场供求关系发生变化，竞争日趋加剧，客户需求也不断多样化，管理层深刻意识到要让战略深入实施，企业持续健康发展，就必须完善现行市场体系，且体系要符合战略落地与商业模式不断创新的需求，而优秀企业的领先实践证明绩效管理是完善市场体系的重要手段之一，同时，通过强化市场与客户导向完善现有战略管理机制也是现实需求。基于此，新奥于2010年携手IBM启动市场体系建设项目，提出市场与战略绩效管理体系这一新概念，这是新奥战略绩效管理的又一次创新。如何理解和构建市场与战略绩效管理体系，如何前瞻性地洞察、快速传导和响应客户需求，新奥正在积极探索，并不断取得成果。

一、新奥现行的战略绩效管理体系概述

    2006年，新奥集团携手博意门咨询公司开展了战略绩效管理体系建设项目，成功引入平衡计分卡，基于对平衡计分卡原理的深刻理解，新奥将其与原有的绩效体系融合，建立了特色的战略绩效管理体系，实现了从战略到绩效、从组织到个人的两个完整循环，保证了战略的快速传导和有效执行。

    1.融合原有绩效体系与平衡计分卡，搭建从战略到绩效的循环。

引入平衡计分卡前，新奥建立了一些体系，如战略编制、战略年会等，还有三一计划、绩效检讨、绩效考核，但这些过程缺少一条从上到下的贯通主线。引入半年后，新奥实现原有绩效体系与平衡计分卡体系的无缝对接，相互取长补短，通过战略图、计分卡清晰地描述战略，借助图卡实现了各层面内部及相互间的顺畅沟通；同时，衡量指标、行动方案实现了对战略实施的衡量及价值创造过程，从而形成从战略到绩效的完整循环：

①战略制定或更新阶段，即战略的沟通，明确战略路径；

②战略目标传导与分解，把集团战略沟通和传导到每一个层级予以落实；

③制定工作计划阶段，明确各层级的资源配置，包括年度计划预算和实施计划，并一直落实到季度和月份；

④执行过程监控与沟通阶段，该环节包括两个环节：一是战略回顾会，把战略图、衡量指标和行动方案当季度的完成情况用红绿灯显示出来，团队通过会议共同研究找出差距、分析原因、解决问题；二是绩效考评与激励，红绿灯不作为考核，考核重在对衡量指标完成与行动方案里程碑达成情况予以评价。

2.创新性地开发应用个人平衡计分卡，实现从组织到个人的循环。

把组织目标分解到每一个企业、部门后，尚未实现目标到人，以此为起点，新奥根据岗位职责和战略的要求，将战略目标分解到每一个人，并将人的能力和职业发展与此配套，为此，新奥组织开发个人的三年战略图，并通过一年计分卡、绩效考核表和工作执行表落实到季度和月度工作计划，落实后开展执行回顾，包括考评和沟通两环节，重在绩效沟通。该循环与组织的战略循环过程一样，从目标的分解计划到执行的沟通，不同在于增加了考评的激励。

此外，新奥配套建立了包括整个流程、制度的保障、IT的保障和组织的保障，有效地支撑了战略绩效管理体系落地。

二、新奥现有战略绩效体系优化的必要性及其方向

    从平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的支撑关系来看，为达成财务层面战略目标，首先落实到客户层面，客户层面包括客户满意度、迅速扩大市场份额和提升品牌影响力等目标，从支撑关系的角度，市场和客户应作为非常重要的环节看待，但实际运作过程中却存在诸多不足：

1.客户层面战略目标未能有效分解。

因新奥的主业是城市燃气，属垄断性经营，对客户层面的战略目标重视不够，对“提升客户满意度”目标的分解未真正落实到目标客户及客户需求的分析上；系统的客户满意度测评体系尚未建立，对“扩大市场份额”的分解未针对目标市场优化产品与服务组合。

2.战略规划与市场调研脱节。

战略规划未以系统的市场调研及市场研究作为基础，而更多地是从愿景、发展目标出发，三一计划制定前缺乏根据战略规划而进行的深入市场规划。

3.战略执行缺乏对客户需求的快速分析与响应。

战略执行环节，战略回顾对客户层面的分析不足，缺少对前一时期客户需求响应情况、客户现实及潜在需求的系统分析，导致难以及时优化市场策略，提升响应速度。

4.绩效考核合理性有待提升。

绩效考核重财务类指标，轻管理类指标。如销售收入、利润占有较高的考核权重，而客户服务、品牌美誉度、员工能力等软性指标尚未落地，缺乏统一、权威、公正的测评数据，导致缺乏科学的测评与分析方法，考核流于形式。

5.战略执行过程监控不能及时纠偏。

因战略回顾是以季度为周期，战略执行监控不能及时发现和纠正客户需求响应不到位的偏差，导致客户轻则抱怨、投诉，重则悄然流失，从而对市场占有率提升和企业形象造成负面影响。

因此，为解决现存问题，必须强调和落实市场导向、客户为中心，战略绩效管理的再一次优化就是实现与市场体系的无缝对接，战略绩效管理以市场为目标和基础。

三、市场与战略绩效体系建设策略

新奥要建立符合清洁能源战略落地与商业模式创新的市场体系，要从观念、意识改变、管理机制构建等多个角度出发，推进市场体系建设，具体策略如下：

1.强化市场服务意识。

能源与环境的双重危机为清洁能源产业发展带来机遇与挑战，外部环境的变化推动新奥清洁能源业务正经历着从单一产品销售到清洁能源整体解决方案，从资源依赖向能力驱动的转型。有鉴于此，新奥必须强化市场和服务意识，洞察、引导和快速响应客户需求，真正把客户为尊理念落实到市场运作的每一个环节，提供超值服务，把品牌行为转化成客户体验，从而提升客户满意度。

2.构建市场绩效机制。

    提升市场服务能力的关键在于前瞻性地洞察客户需求，高效地传递客户需求至相应的组织、个人，快速响应客户需求。实践证明，从为客户提供清洁能源整体解决方案的商业模式出发， 必须形成各事业单元自主运转且相互有效协同的机制，高效协同机制的建立包括文化、市场和绩效三种机制，其中绩效机制是最重要的驱动力之一，为此，要建立以市场为主线的战略绩效机制，即市场绩效机制。

    3.推进市场体系建设。

通过对市场体系现状全面调研分析，并根据战略落地与商业模式创新的要求，新奥需重新规划客户覆盖、市场通路，形成规范的销售方法，统一市场管理语言，并重点推进、分步实施体系变革。同时，根据为客户提供清洁能源整体解决方案商业模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升销售业务与市场管理能力，从根本上提升客户满意度。据研究，市场体系建设的内容包括营销、销售、服务三大功能以及策略与计划、管理与流程、组织与人员、工具与技术四大要素。

 

四、市场与战略绩效管理体系优化设想

市场与战略绩效体系（Market-led Strategic Performance System）融市场体系与战略绩效体系为一体，是以市场为导向，以客户需求为核心，以客户满意为追求，以绩效为手段，以市场为目标而创新的管理机制。其意义在于把企业一切经营、职能活动归根于企业的本源，即顺应市场变化，快速响应客户需求，从而推进战略落地与商业模式创新。由此，市场与战略绩效管理机制将成为具有新奥特色、富于创新的管理机制，市场与战略绩效管理体系优化表现在以下方面：

1.市场导向：以市场落实战略，以市场为导向推进战略落地及战略优化与变革；

2.客户为尊：主动洞察、引导客户需求，实现客户价值主张，构建客户中心型组织，快速传导和响应客户需求；

3.战略索引：战略管理与市场运营无缝对接，战略目标分解、衡量指标的设定、行动方案的确定一切以市场为依据；

4.绩效驱动：让客户考核绩效，把考核权交给客户，以绩效为手段，以市场为目标，推进市场协同，提升市场竞争能力；

5.过程监控：通过营销业务督导保证市场体系的有序运作与客户需求的快速响应，通过市场信息系统监控客户服务流程；

6.信息支撑：建立市场信息系统，客户服务流程一目了然，构建信息渠道，快速传导市场变化和客户需求；

7.能力保障：通过对市场变化和客户需求的传导，明确市场对组织能力的需求，根据市场需求提升员工能力。

总之，市场与战略绩效管理体系优化的主要内容是市场与战略绩效主线优化，市场活动与战略绩效管理活动融为一体。

参考文献：

[1]魏秀忠、、张孟怀，试析平衡计分卡在新奥集团的具体运用——从战略到绩效的完整循环，中国总会计师，2009年6期；

[2]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，平衡计分卡—化战略为行动，广东经济出版社；

第6篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：绩效 体系 初探

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-255-02

一、前言

绩效管理是组织人力资源战略管理的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工综合技能的一种过程，是将员工绩效和组织目标相联系的一种工具，是一种不断提高组织绩效的重要管理手段。

如何将绩效管理有效融入到组织的各项管理中，通过管理能力的提升和效率的提高达到组织发展的目的，是当今各类组织的研究和实践的重点。有无数的案例告诉我们，有效的绩效管理让众多组织持续健康发展。但是由于绩效管理引入我国时间较晚，绩效管理理念还比较落后，对绩效的理解比较片面，不能认识到绩效管理是一项系统工程，只是一味地为了一个结果而进行绩效考核，不能真正发挥绩效管理激励、沟通、控制、规范和发展的作用。

笔者从事管理多年，从之前的质量、安全健康和环境管理，到这几年的绩效管理，认为绩效管理是一项系统工程，是全员、全过程的目标管理，与质量、安全健康和环境管理有着诸多相通之处。通过近三年的实践，在笔者工作的北京电力建设公司范围内初步建立了绩效管理体系，克服了绩效管理中的一些问题，取得了一定效果。

二、绩效管理中存在的问题分析

1.绩效管理理念不到位。绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是组织绩效和员工绩效的统一，是需要领导者重视、全员参与的一切有目标的组织活动。很多组织认为搞绩效管理只是人力资源部门的事，绩效管理的效果可想而知。

2.绩效管理不系统。绩效管理是一项系统工程，不仅涉及到组织的各项资源的有效开发利用，而且绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和绩效考核等管理环节。很多组织往往重考核轻管理，往往不能以系统的思维推进绩效管理工作。

3.绩效管理重结果轻过程。绩效管理贯穿于全部组织活动，只重结果往往会由于对过程的失控而没有好的结果。

除以上问题之外，绩效考核方法单一、乱用考核方法等问题也阻碍着组织绩效的发挥。诸多问题如何解决？如果用头疼医头脚疼医脚的方法去解决显然是错误的，建立一个有效的绩效管理体系，可以解决这些问题，大大提高绩效管理效果。

三、绩效管理体系建设的可行性分析

1.管理体系概念。管理体系(management system)是建立方针和目标并实现这些目标的体系，是维持组织运作和取得效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念、管理人员的总称。一个组织管理体系的好坏，会影响到组织的长远发展。当前，世界上大多数的经济发达国家等同采用了ISO9000质量管理体系、ISO14000和OHSAS职业健康安全管理体系的系列标准，此外，亦有针对特定行业的国际标准体系，如HACCP、GMP、TS16949等等。作为组织管理的一项重要管理事项的绩效管理也理应是组织管理体系的一部分。

2.管理体系的特征。管理体系具有以下几个方面的特征：（1）具有计划、组织、领导和控制的管理特征。（2）在建立和实现方针和目标方面，具有明确的目标特征。（3）整体性特征。组成体系的各要素都具有自己特定的功能，但体系的整体功能不能简单地理解为各要素功能之和，而是可以大于组成体系各要素功能之和，或具有其要素所没有的总体功能。（4）有序性特征。将实现体系目标的全过程按照严格的逻辑关系程序化。为了做到有序性，可以编制一个经过优化了的形成文件的程序，以规定一项活动的目的和范围，由谁来做，如何做，在什么时间、什么场合做等。（5）动态性特征。指体系的状态和体系的结构在时间上的演化趋势。

3.建立绩效管理体系的可行性。通过对管理体系的概念和特征的研究，绩效管理也适用管理体系。绩效管理的目标性更明确，那就是通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，实现组织的目标，这与管理体系的概念很吻合；绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个具有逻辑关系的多个要素组成，是一个动态持续改进的管理过程，是一个有序的循环的整体；建立一个管理理念先进、管理方法合理、管理机构健全、管理职责清晰明确的绩效管理体系，在理论上是可行的，关键是用什么先进的管理模式来建立。

四、健全绩效管理体系的实践

1.健全制度管理体系。遵循体系标准的三个层次文件，站在组织层面“大绩效”的高度，建立健全绩效管理制度体系。第一个层次文件是《公司绩效管理规定》，这是公司绩效管理的纲领性文件，文件规定在全公司范围内实行全员绩效管理，明确了绩效管理的意义、管理原则、组织及职责、绩效指标的设定、绩效合同的签订、绩效监控、绩效考核、绩效沟通及改进等方面内容。第二个层次文件是《公司绩效管理实施办法》，文件规定了绩效管理方法与流程、考核周期以及绩效考核结果的应用。第三个层次文件是公司各项与绩效管理相关的配套和支持性文件，包括能够支持公司绩效目标实现、管理提高、效益提升、人才开发与激励等范围宽、专业广的基础性管理文件，这个层次文件是绩效管理的扩展延伸，是绩效管理由狭义转向广义，由人力资源的专业管理活动转向全员管理活动的理念转变。

2.建立组织保障体系。建立各级绩效管理组织保证体系。建立公司绩效管理委员会、本部绩效管理委员会和基层单位绩效管理委员会，负责绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项；建立绩效经理人（或人力资源经理人）制度，规定单位领导是分管部门负责人的绩效经理人，部门负责人是部门员工的绩效经理人，班组长是班组员工的绩效经理人。这样建立了全员绩效管理的组织网络，并且明确了管理职责。

3.建立绩效指标体系。绩效指标的科学性和规范性对绩效管理起着非常关键的作用。但是传统的指标往往比较主观或具有片面性，采用平衡计分卡这个有效工具，建立一个从公司、部门再到岗位，层层分解的全员绩效指标体系，可以解决传统指标库的缺陷。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来设计指标体系，其指标既全面又重点突出，它将战略置于核心地位，表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了组织战略管理系统，并能够根据战略的变化随时调整绩效指标。

4.健全绩效结果应用体系。绩效管理成功的关键在于绩效考核结果如何应用。如果绩效考核结果不能得到合理的应用，那么绩效管理对员工绩效和能力提升的激励作用就会大打折扣。建立绩效结果应用体系，全方位、多渠道合理应用绩效结果，保证绩效管理作用的真正发挥。

绩效结果的应该范围很广，主要可分为“管理应用”和“开发应用”。管理应用指的是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配和辞退等各项具体的人力资源决策之中；开发应用考虑的是绩效考核可以提供员工优劣的信息，据此帮助员工识别如何在现有的工作岗位上提高其工作绩效，如何加强员工学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。

（1）人力资源计划。一个设计完善的绩效管理系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣势的剖析来支持这项工作。（下转第258页）（上接第255页）

（2）员工选拔和晋升。组织根据绩效考核结果，可以发现更适合于某岗位标准的员工，使员工选拔和晋升更有据可依。

（3）薪酬分配的依据。绩效考核结果为薪酬的合理化提供决策的依据，使组织的薪酬体系更加客观、公平，并具有良好的激励作用。

（4）人力资源开发。根据绩效考核结果，分别满足员工在培训和发展方面的需要，以最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。

（5）正确处理内部员工关系。公平、公开的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋级、调动和辞退等重要的人力资源管理环节提供公平客观的依据，减少人为因素对管理的不利影响，因而能够保证组织内部员工的互相关系建立在和谐的基础之上。

经过三年的实践，笔者所在的北京电力建设公司绩效管理体系从建立到不断完善，员工绩效管理理念不断转变，绩效管理效果不断显现，增强了我们绩效管理体系建设的信心和决心。

参考文献：

1.陈志.管理体系一体化总论.中国计量出版社，2003

2.顾琴轩.绩效管理.上海交通大学出版社，2006

3.李宏，杜学忠.MBA组织行为学精华读本.安徽人民出版社，2002

第7篇：绩效管理体系的优化范文

1.财政支出绩效管理理念认识不足

绩效管理的理念在于系统性的对绩效工作进行统筹规划，然而在一些政府部门由于对财政支出绩效管理理念的认识上存在偏差，对绩效管理的认识止步于绩效评价，而相关的管理工作则被弱化了，致使政府的财政支出绩效管理工作偏向于注重财政投入的结果，而弱化绩效的平衡，从而使得一些公共事业方面的投入造成一定资源的浪费，为实现财政资源的利用最优化，一定程度上制约了国家的发展步伐。

2.财政支出绩效管理组织体系存在纰漏

现如今我国的财政支出绩效管理体系存在着诸多漏洞，主要表现在两方面，其一是有关绩效评价缺乏统一性的指导，并且一些地方级政府甚至不认真对待绩效评价工作，绩效评价管理工作形同虚设；其二是绩效管理的组织体系不健全，主要表现在地方政府机构并未设有专门的财政支出绩效管理部门，表现出对相关工作的不重视，有些部门虽设有专门机构，但人员配备不合理，相关制度制定未突出工作重点，绩效管理数据库建设不完备，相关配套设施的不跟进等。

3.财政支出绩效管理作用未完全发挥

财政支出绩效管理作用未充分发挥的问题原因来源于多方面，除了上述的管理理念与组织体系的问题之外，还存在执行力的问题，主要表现为消极怠工以及相关部门的配合不协调，此种问题的存在不利于绩效管理工作的实施，甚至会浪费宝贵的人力资源却未达到预期效果，带来事倍功半的效果。

二、优化我国财政支出绩效管理的措施

1.深入研究绩效管理艺术，重新审视绩效管理

为改革优化财政支出绩效管理工作，地方政府部门应该重新审视绩效管理，加强绩效管理理念的宣传以及意识培养，使得绩效观念深入人心，只有各级政府部门上下都重视绩效管理的基础上，绩效管理工作才能有效实施。

2.改进和完善财政支出绩效评价标准及管理体系

针对我国财政支出绩效管理体系不健全的问题，政府部门应积极改进，修正不完备的组织体系，增加一些必要的环节，加强财政支出绩效管理；鉴于绩效评价标准不统一不规范的问题，相关部门应成立专家组进行统一制定，并经公众试验调查，达到足够高的满意度时，将这一统一规范的评价标准在部门内加以实施，这样不仅有利于正确评判财政支出结果和效益，还有利于合作的协调。

3.积极促进绩效管理作用发挥的最大化

此项措施主要是加强绩效管理部门的人员配置并定期进行培训，以提高绩效管理人员的专业素质和满足员工对目标的更高追求，同时严抓执行力，使得财政支出绩效管理真正地做到通过专业的绩效评价结果，改进和提出激励及应用决策，使得财政投入物尽其用，最大程度地发挥绩效管理的指导激励性。

三、结语

第8篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：绩效指标；绩效管理体系；绩效考核

1事业单位企业化管理后的绩效管理现状

对于现阶段的事业单位而言，为了进一步提升发展效率，促使自身不被社会发展而淘汰，正在结合新经济体制特定进行转型，其中最为显著的转型方式便是企业化发展。在企业化发展背景下，事业单位不仅融入了新的绩效管理理念，还对绩效管理体系等内容进行了创新和完善。创新后的绩效管理工作，虽然安可以维护事业单位的财务稳定，促进内部员工发挥自身价值，但是仍然存在很多问题，具体可以表现为以下几个方面：①大部分事业单位对于绩效管理体系的完善仍然不够全面，例如体系内部的关键指标建立，对于财政支出的管理过于重视，从而忽略了人员以及服务对象等指标内容。②事业单位对于绩效管理相关的反馈内容没有进行合理应用，无法为发展计划的制定提供必要支持。③在一定程度上业务部门经理没有对单位内部进行绩效管理，并没有真正做到与时俱进，此外，前面的机构人员稳定，没有竞争力的本质工作，这样的工作性质是在一定程度上，促进了员工的懈怠，而不是把自己的工作倾注更多的努力，从而导致机构在某个项目上，效果不理想等等。

2事业单位企业化管理后的绩效管理优化策略

2.1完善绩效管理体系

对于事业单位而言，在进行企业化转变之后，绩效管理工作也需要进行转变，其中对于管理体制的制定应该建立在企业管理体系基础之上。对于绩效管理体系的建立可以从以下几个方面进行考虑：①建立关键绩效指标。关键绩效指标的建立是为了更好衡量事业单位员工、财务以及发展情况，对于事业单位制定长期发展计划有着重要参考价值。以往事业单位对于绩效管理的指标制定往往过于注重财政支出，忽略了财务指标的具体价值，对于事业单位服务人群满意度等方面的指标建立并不重视，因此，新时代背景下的事业单位绩效管理关键指标建立应该包含以下几个方面：服务群体视角下的绩效指标、事业单位内部绩效指标、学习指标、财务指标等。对于以上指标的建立可以应用平衡计分卡理论进行分析，确保绩效指标足够完善；②业务规划。在绩效管理体系中应该明确解释事业单位的业务规划内容，首先来说，应该做好内部的资源分配工作，明确现有的资源类型，然后根据不同业务类型以及部门人员进行资源划分。其次，应该做好绩效指导工作。立足于绩效价值角度来说，其存在的意义是为了更好的稳定企业经济发展，促进内部员工可以正常发挥作用，帮助所有员工获得成功，因此各个层级的工作者在明确绩效任务之后，需要对下级员工的实际工作内容进行指导，帮助其完成绩效目标。此过程中不仅所有绩效目标都可以完成，还可以稳定企业财务水平，是一种双赢的发展战略；③绩效考核。在体系的完善过程中，对于绩效考核的规范十分重要，要求此过程中的事业单位可以做到合理的应用绩效结果，这样才能进一步激发员工工作热情，简而言之，可以将绩效考核结果与奖惩机制进行连接，让员工感受到自己身处于公平的环境当中，付出努力可以得到相应的回报。

2.2发挥绩效管理反馈作用

在事业单位中加入绩效考核的目的是为了促进经济良好发展，因此在实际发展过程中，对于企业绩效管理反馈信息的应用就十分重要。一方面，企业可以根据绩效管理结果，分析内部财务情况，然后根据财务情况制定接下来的发展计划，这也是事业单位在新经济体制下，得以可持发展的重要手段[1]。并且，另一方面，企业可以根据绩效管理的相关信息，做好资源分配，促使事业单位可以在良好的资源分配背景下，获得更大的发展动力。例如，事业单位可以根据绩效考核基本情况，对人员进行合理的调整，提升工作能力强的人员任职重要职位，这样可以促使单位内部人员体系达到良性循环。

2.3提升事业单位领导统筹职能

思想决定行为，事业单位的绩效管理工作想要更好的发挥作用需要进一步增加领导的认知，只有相关领导认为此种工作具有重要性，绩效管理工作的开展才可以更加顺畅。一方面，要求内部领导在进行绩效管理目标的制定时，可以根据企业实际发展情况进行分析，保证制定的管理计划符合事业单位人员体制和财政结构。另一方面，要求企业内部的领导应该转变传统的管理思想，对于绩效管理工作的幅值力度应该进一步加大，不仅仅要学习我国现有企业现有的绩效管理方法，还需要学习国外企业先进的绩效管理方法，并且在基础之上，制定一套完善、科学、合理的管理体系[2]。事业额单位还需要对制定的管理方法进行有效实践，这样才能及时发现管理方法中的不足，然后需要结合管理方法中的不足进行合理的改动。

结论：

综上所述，为了更加适应现阶段的经济发展形式，事业单位应该结合自身发展情况，通过不断实践，总结发展方法。就绩效管理工作而言，虽然仍然存在很多问题，但是可以从管理体系以及管理意识等层面进行完善，这样才能促进事业单位现有财产进一步发挥作用，从根本上提升发展实力。

参考文献

第9篇：绩效管理体系的优化范文

忙忙碌碌中又迎来了新的一年，作为企业经营者的老板依旧满怀激情的组织制定了新的战略目标，但一想到企业以往的情况，又不免对战略目标能否落实心存疑问。每年战略目标制定之后，执行起来总是不到位，有些事情即便是自己亲自抓，推动起来也很难，有时候对企业甚至有种失控的感觉；各个部门平时看上去都很忙，但一年下来盘点工作，好像都是在重复做一些基础性的工作和处理一些临时的紧急事务，而在企业管理上却没有任何进步；事无巨细都需要老板拍板，各级人员都在等待上级命令行事，如果没有上级指示，就无事可做。是不是执行力的问题？尝试过组织拓展训练，开展执行力培训，除了热闹一阵子，也没感到有什么实际效果；是不是人的问题？也尝试过从外部引入职业经理人，试图引发“鲶鱼效应”改变现状，可是在最初的一段热情期过后，职业经理人也“泯然众人矣”。

究竟是什么原因导致企业从上到下都失去了活力？如何才能够做到上下一心，奋勇争先，积极主动的执行好企业的每一个战略举措？

目标责任机制，即根据企业总体战略规划，将企业经营活动所要达到的总体目标从横向和纵向两个维度进行分解，将具体的目标任务逐层落实到各业务模块的分管领导、各部门主管人员以至每个员工，同时要求各级人员制定保证措施，并对目标的完成承担相应责任，通过目标责任的约束，实现各级人员在工作中的自我控制并努力达成工作目标的一套管理机制。正是因为目标责任机制的缺失，导致企业经营目标和责任的压力集中在企业最高层，甚至老板一个人身上，经常是老板一个人在摇旗呐喊，下属却按兵不动，整支队伍看起来像一群“绵羊”。建立目标责任机制，将帮助同样一支队伍从无力的“绵羊”变成勇猛的“狮子”。

目标责任机制，作为一种机制，本质上是一种游戏规则。下面这则小故事，有助于理解什么是机制：

僧多粥少，寺院里的和尚为了如何把粥分得公平绞尽脑汁。一开始他们选出一个大家信得过的和尚掌勺分粥，掌勺和尚开始时尽心尽职，可时间一长，掌勺和尚便利用掌勺之便，总要为自己多分一勺。大家认为不妥，有人便建议每人一天轮流掌勺，众和尚同意，但不久后，问题又出来了，掌勺者都感到自己掌勺机会不易，于是掌勺时都为自己多分一勺。后来大家凑在一起，定了一个规矩，掌勺和尚每次分粥，只能最后取自己那一份，且推举一个和尚专司监督之职。

目标责任机制通过目标的分解和责任的下沉，使企业中的每个部门和个人都承担起企业的经营管理任务，同时通过绩效管理体系，将目标的完成情况与每个人的薪酬挂钩，从而将企业中每个人的做事方式从老板驱动，转变成为机制驱动、目标驱动、自我驱动；从人管人，转变成为制度管人。

建立目标责任机制，需要遵循“三步骤，三保障”，三步骤即目标制定和分解、建立绩效管理体系、业绩回顾与评价，三保障即组织保障、权责体系保障、绩效文化保障。

目标制定和分解，责任下沉

目标制定和分解的目的在于使各级人员的努力方向与企业的发展方向一致，从而保障企业总体目标的实现。目标制定和分解的过程，也是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。经过分解后的目标，不再是空洞的口号，而是能够切实落在每一个月、每一天、每个人身上的具体的工作任务。

目标制定是目标分解的前提，而目标分解是目标制定得以落实的必需手段，二者相互影响，密不可分。往往目标制定和分解的过程要经历一个自下而上、自上而下、再自下而上的过程。即首先自下而上的收集内外部环境信息和经营情况信息，对下一个时期的经营情况作出预测，初步提出总体目标，企业最高领导层参考以上信息，结合对行业和企业本身发展趋势的判断，确定企业总体目标。然后是一个自上而下的过程，企业最高领导层根据企业总体目标，提出实现总体目标的具体措施，并将这些措施下达到各职能部门、经营单元或事业部，形成各职能部门、经营单元或事业部的目标；各职能部门、经营单元或事业部再将自己的目标进行分解，提出实现目标的具体措施，并作为下一级单位的目标下达下去；如此直到将目标分解到具体的个人。最后，将每一个层级员工的目标及其实现目标的具体措施自下而上的进行汇总，从而形成公司整体的目标体系。

笔者最近服务过的一家企业，其借咨询项目开展之机，明确了2012年总体战略目标，进行了组织架构调整，并对各业务部门和职能部门的工作目标和任务提出了具体要求。例如在其营销部门，全年工作确定为完成公司产品全部产能产量的销售，优化产品品种结构，建立和优化营销管理体系三大任务，并将此三大任务拆分成若干子任务，分别下达到各销售处、市场管理处、物流处等二级部门。在其运营管理部门，全年工作确定为落实组织绩效考核、推动流程管理体系、开展重大信息化建设项目三大任务，并同样分解到了部门各主要负责人和主管人员。

建立绩效管理体系

很多企业将目标无法落实归咎于执行力或者人的问题，却忽略了好的执行力和人的积极主动性都需要良好的绩效管理体系来激发和维持。“干与不干一个样，干好干坏一个样”，会极大地挫伤员工的工作积极性。能者多劳，但多劳不能多得，甚至干得多错的多，被领导骂得也越多。有句话说的好：对做的不好的员工不惩罚，就相当于惩罚了做得好的员工。长久下来，谁也不愿意多干，就形成了人人遇事退缩，谁也不肯承担责任的局面。

绩效管理体系在企业内部建立一套相对公平的业绩评价体系，将责任与利益统一起来。一套有效的绩效管理体系，必然是建立在对企业经营目标和工作重点的共识之上的，使员工个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合起来。绩效管理体系紧密承接企业目标管理体系，对所有员工提出明确的期望和要求，并对员工行为的结果给出具体的衡量标准。绩效管理的工具有很多，例如平衡计分卡，关键绩效指标（KPI），360°打分，EVA经济价值评估等，但无论选择哪一种，其本质都是选择若干因素对整个组织、团队或个人的行为的结果进行评价，衡量其对企业的贡献，据此形成的评价结果，即绩效考核结果，成为对员工进行薪酬分配、晋升调动、人才培养的重要依据。同样，也正是因为绩效考核结果能够对员工的薪酬、职位、培训机会等产生重要影响，能够使员工产生向上的驱动力，主动追求责任的承担和目标的达成。

建立绩效管理体系，可以遵循如下步骤：第一，明确企业绩效管理体系的牵头部门，由其负责绩效管理体系的建立和绩效考核运行管理；第二，审视现有的薪酬结构，根据绩效管理需要做出调整，打破过去的大锅饭、平均主义；第三，选择适合的绩效管理工具；第四，根据企业目标制定和分解的结果，选择对企业中每一层级员工进行绩效评价的因素和评价标准，并考虑绩效评价结果的应用；第五，开展绩效管理体系沟通，倡导绩效为王的企业文化，准备绩效管理体系的导入；第六，制定完善的绩效管理办法并开始实施。

同样以笔者最近服务过的这家企业为例，其通过组织架构调整，成立运营管理部牵头开展组织绩效考核和流程管理体系落实推动相关工作。结合新的薪酬管理体系的建立，对公司高层、中层和基层员工，根据职能和岗位的不同，分别设计了相应的薪酬结构，其薪酬中的浮动部分与其绩效考核结果挂钩。例如，对其分管某一产品营销工作的营销部副部长，其相应的绩效考核指标如表1。

业绩回顾与评价

业绩回顾与评价是建立目标责任机制的最后一环，却是保障目标责任机制能够切实落地执行的最关键的一个环节。如果缺少了对企业业绩情况的定期评价，缺少了对目标实现程度的不断回顾，缺少了对责任履行情况的时刻检查，缺少了绩效考核结果的运用，任何的目标责任和绩效考核都将流于形式。

从公司层面来看，通过绩效分析，找出企业在执行战略举措过程中表现出来的弱点和不足，采取措施加以改进；通过定期的业绩回顾，检讨企业运行机制中的制度缺陷、操作中的缺点及其他需要改进的事项，不断完善机制运作；另外，经常的回顾和评价有利于企业不断审视战略目标及其保障体系的合理性，能够及时抓住各类战略机会，规避战略风险，平衡各项业务发展，做到随需而变。

从员工的层面上来看，业绩回顾与评价对员工的执行情况进行合理评价，按劳付酬，形成良好的正面激励和负面激励，同时通过绩效反馈和绩效沟通，协助员工解决执行力障碍。绩效管理体系不仅能够帮助员工回答“我应该做什么？我应该做到什么程度？我做了之后会得到什么，做不到会损失什么？”，同时通过对企业整体经营成果和员工个人绩效结果进行阶段性的回顾和反馈，回答“我实际做到了什么程度？我想要提升工作绩效，应该做哪些努力？”的问题，从而促使其不断提升胜任能力，不断提升企业整体业绩。

仍以上述企业为例，为保障企业各项目标的落实，从公司层面和部门层面分别设置了业绩回顾和评价“时钟”。营销部要求下属各销售处每周召开周例会，各客户经理提交周报，回顾一周之内客户提货和回款的实际数量，与计划数量进行对比，寻找差距，分析原因，提出下一周的改进计划；回顾一周之内市场信息、客户信息、竞争对手信息等重要信息的收集和掌握情况；回顾一周之内合同履行情况、客户信用控制情况及其他客户服务情况，优化工作方法，在提升客户满意度的同时降低业务风险。营销部每月召开部门级的经营分析会，同时对客户经理进行月度考核。公司每季度召开公司级的经营分析会，检查公司总体营销战略目标的落实情况，进行营销策略的季度调整，同时对营销部整体进行季度考核。

目标责任机制的建立之后，还要通过以下三方面保障该机制的有效运行：

第一，明确牵头部门，建立组织保障。无论是进行目标制定和分解，还是制定业绩评价标准、绩效考核指标和组织考核，均需要有人牵头来做，而这些事务性的工作是不可能由老板亲自完成的。目标责任机制的建立和运行，可以作为一项职能，分配到某一个部门，由其承担此项工作，并享有相应的组织权和考核权。