公司运营体系构建精选(九篇)

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第1篇：公司运营体系构建范文

绩效考评在现代企业管理中是一种既能够独立运行，又能相互关联，完整体现出具体考评要求的考评指标组成的评价体系。绩效考评体系能够准确反映企业职工具体的工作情况，同时还是开展职工工作效率考核评价工作的基础。其中，考评指标是反映职工个体业绩表现，工作能力及态度的重要依据。作为现代集团公司管理的重要工具，绩效考评体系不仅在监管方面发挥着重要作用，还能够有效地促进企业资产的保值、增值，体现出企业的业绩水平，提高公司整体的管理水平。

二、企业集团绩效考评体系的构建问题

研究构建集团企业绩效考评体系的相关问题能够促使我国企业运营业绩达成与战略目标的实现，进一步促进整体市场经济的进步，对于国民经济的持续发展具有深远重大的意义。在如今复杂的市场经济环境下，企业集团在构建绩效考评体系时总会遇到以下问题：

第一，考评指标不合理，未能统筹考虑财务指标与非财务指标，都是统一设置的营业业绩指标，大部分都没有考虑设置在企业管理运营方面的非财务性考核指标，这让绩效考评体系构建整体不科学。

第二，考核形式与主体单一，集团企业相对于小型企业规模更加庞大，而人力资源管理部门对于职工与子公司的业绩考核仍然采取单一的考核模式，未综合进行多元化绩效考核，使得考评结果过于片面。

第三，基本的绩效考核制度建设仍然不够健全完善，考核周期普遍较长，对考核结果的记录与保存手段等都不完善，最后的考核统计结果紊乱。

第四，绩效考评执行通常都会受到员工整体印象的影响，相关绩效考评管理人员无法有效结合职工的真实工作表现。部分员工可能会专门在管理人员面前表现自己，只有在负责绩效考核人员在的时候加班，考核人员不在的时候就故意偷懒，这种行为严重干扰了绩效考核的真实性。

三、企业集团如何构建绩效考评体系

企业在构建绩效考评体系时必须根据科学的绩效考评模型并结合企业实际运营情况，这样才能正确对企业经营业绩进行考核评价，引导企业发展走向正确的道路。而构建科学的绩效考评体系的关键在于能够将财务指标与非财务指标统筹协调，要综合多方面来设置考核营业指标。绩效考评体系主要由财务绩效考评、非财务性绩效考评与EVA评价相互关联共同组成。只有科学合理的绩效考评体系才能对企业绩效进行正确评价，为企业战略决策提供有效的理论依据。

（一）财务指标绩效考评体系

构建财务绩效评价体系是构建整体考评体系中最基础、最核心的一步，可以借鉴、学习国有资金评价规则，结合自身企业集团财务管理中的运营效益及资产状况，同时还要考虑公司的债务偿还能力、企业的发展方向及发展潜力，进而科学地设置财务绩效考评指标。

（二）非财务性绩效考评体系

构建非财务性绩效考评体系是整体考评体系建立中最为关键的一环，非财务性指标建设的质量高低直接影响到企业的发展战略与运营情况。虽然表面上非财务指标建设与财务指标没有明确的关联，但却密切影响着企业的财务管理水平，两者之间必然相互影响。在构建绩效考评体系时必须重点平衡财务指标与非财务指标之间的关系，关注财务状况对于两项指标的影响。其中，非财务性指标大体指的是顾客评价，修正指标为客户的服务满意程度、客户源的保持性、新客户产生比例、市场占有率、退货率与销货率等；内部经营过程，修正指标为成本开发的回报比率、基础管理水平、新型产品的研发时间，收入及货源生产周期等；学习与成长，修正指标为员工方面的满意度与挽留率，职员培训支出、受教育比率、发展创新能力等。

（三）企业集团业绩考评与EVA考评

企业对于既定运营目标的考评就是考评旗下各子公司与职能部门的业绩以及表现，进而建?O科学有效的激励与约束机制。而在企业进行绩效考评的过程中，对于企业整体业绩的考评是最为重要的一部分，其中各项指标的设置、考核标准的确立都是与企业发展战略步骤、运营规划等密切相关的。这当中的EVA评价正是对于运营目标任务考核的一种补充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中，资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本，用来具体评价企业是否完成经营任务目标与其是否符合发展战略步伐。EVA作出的评价占据总体评价的1/4。

（四）构建科学绩效考评标准与指标设立权重

参考国际优秀企业在进行集团管理中的先进理念，我国企业在制定考评标准时可以按照原有的基本通用的标准，还可以参照以往企业自身的评价平均值等多方面因素。而各项考评指标权重通常可以运用赋权法从主观与客观的角度进行双向确定，同时还要结合企业自身经营特点在不同环节按照需求进行相应的调整。

四、企业构建绩效考评体系优化途径

（一）从根本上重视建设绩效考评体系，加大建设力度

为了加强对于绩效考评体系的建设，首先企业管理层在意识上就应当加强对于构建绩效考评体系的重视，深刻认识到绩效考评体系对于企业的运营管理、战略发展的重要意义，不能混淆绩效管理与绩效考核，在对待方式上要区别开来。同时，还要客观对企业员工的业绩表现与能力表现进行公正的评价，加强各个职能部门之间的相互交流与信息流通，用顺畅的信息流动促进业绩考核的公正客观性。

（二）坚持以人为本，公正、公平进行绩效考核

通过成功的绩效考评建设案例来看，成功的企业必须具备自身企业特点的绩效考评文化，在建设绩效考评体系的过程中，公司只是扮演着一艘船的角色，企业员工则是掌舵人。是否能够顺利远航，员工才是其中的关键因素。所以，在建设工作中必须坚持以人为本的基本原则，从保证企业员工的核心利益出发，只有这样才能有效促进企业员工的工作积极性与创造性，进而稳定提升企业的市场核心竞争力，达到提升企业运营管理水平的目的，在保证企业利益的同时，充分保障企业员工所获得的利益。

（三）优化薪资结构，完善企业薪资制度

第2篇：公司运营体系构建范文

关键词：一体化；必要性；构建；大数据

中图分类号：C93 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01

本文主要阐述了运营一体化管理实施的必要性和一体化管理系统的构建。

一、运营一体化管理的基本思路和总体目标

1.基本思路。按照省市县一体化“三级”管理原则，以防范公司经营风险，提高效率效益为目的，以深化监测分析一体化，完善异动管理机制，实现监测、分析、控制全线贯通为重点，以信息系统为平台，打通“业务、岗位、制度、流程、协同工单、标准等运监管理要素，建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的运监管理制度体系，为面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求做支撑。

2.总体目标。实现省市两级运监中心建立一体化常态监测主题，打造一体化监测分析团队，按照统一的业务规划、工作安排开展工作，并将监测工作进一步向县公司延伸，促进监测问题在基层落地，形成省市县三级贯通、协调一致的工作机制。

二、运营一体化实施的必要性

1.省市县一体化管理的需要。近年来，公司持续优化市县公司管理模式和业务流程，统筹配置各种资源，全面实施省市县一体化管理（管理形式一体化、资源调配一体化、专业管理+综合管理一体化），形成省公司主动管控、市公司主动管理、县公司主动融入的协同发展机制。

2.跨专业跨部门运营协同的需要。运监中心紧密围绕公司安全、发展、服务等重点工作，基于明细业务数据开展主营业务、计划预算、核心资源、关键流程监测，业务点多面广，跨流程、跨专业、跨部门协调工作量大，割裂的数据、分散的业务，会使监测价值大打折扣，甚至会影响误导决策，亟待运监中心在业务方面，紧密跟进各专业重点工作，沟通业务部门确定监测需求，着重关注专业间协调配合情况，促进专业横向协同，有效服务专业管理；在数据资产方面，整合公司内部（电网生产数据、经营管理数据、营销客服数据等）、外部数据（宏观经济数据、地理空间数据、气候气象数据等），贯通专业间、上下游数据，坚决打破封闭独立、壁垒保护的桎梏。

3.大数据分析挖掘的需要。近年来，国网公司明确提出了强化运营数据资产管理和“大数据”挖掘的工作要求，将其作为建设坚强智能电网和“三集五大”体系建设的基础。运营监测工作要顺应大数据发展潮流，必须牢固树立“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的理念，挖掘数据资产价值，强化数据资产管理，加强大数据应用，服务公司科学决策、稳健运营，为公司创新发展增添动力。

4.运营监测中心管理提升的需要。运营监测业务是管理和技术创新的综合体，业务覆盖面广，专业技能要求高，工作时效性强，对员工能力素质和知识结构提出了较高要求，运营监测员工来自于各专业部门，员工部分能力存在结构性短缺，同时公司各级运监中心工作开展还存在较大差异，不能满足运监工作持续提升的管理要求，亟需开展员工能力素质提升专项工作，以推动各级运监中心围绕支撑“三集五大”体系高效协同运转，抓住人财物核心资源、生产运营关键流程的在线监测监控三方面重点，推进精益化管理，在服务公司发展、安全、服务等方面发挥更大的作用。

三、运营一体化管理体系的构建

1.建立一体化常态监测主题，支撑公司科学决策。以明细业务数据管理为核心，建立一体化常态监测主题，涵盖计划预算、核心资源、关键流程等运营监测（控）业务体系，省、市公司两级运监中心协同开展，一体化运作。实现计划预算监测全面导入，通过核心资源监测揭示运营规律，通过关键流程监测提升协同效率。立足于监测主题业务，扩展宽度和深度，以价值链为依托，形成核心业务跨主题的分析场景。

2.建立一体化数据共享平台，开展大数据挖掘分析。建立数据质量闭环管理长效机制，强化运营数据资产形成管理；构建基于明细数据的共享平台，强化运营数据资产共享交换管理；创新数据资产管理工作机制，强化运营数据资产挖掘应用管理；全面应用大数据分析技术，开展各类业务监测分析，建立一体化监测分析团队，提升运监人员能力素质.

3.开展能力素质需求分析。运用价值驱动法，以运营监测中心目标定位及功能定位导出关键价值指标，分析整理出运营监测中心关键。建设员工能力素质库，根运营监测中心能力需求分析结果，将能力素质分为综合能力、管理能力和专业技术能力三类。制定能力培训需求，要求各级运监中心结合自身实际，制定能力提升活动计划，每位员工根据具体从事的工作，选取重点提升项目，开展自我评估，针对性制定具的年度提升目标、分季的提升计划，要求目标清晰，可操作性强，时段安排合理。开展员工能力提升培训，以业务培训、内部讲堂、岗位练兵、定期评估的方式提升运监人员的业务能力和管理能力。

4.建立一体化监测分析机制，实现五位一体协同管理。一是建立专业对口岗位负责机制，实行监测分析协调一体化机制，责任到人到岗，同时建立AB岗制度。二是建立运营监测值班机制，通过运监系统工作台和运监可视化大屏，在线实时开展监测分析，及时发现公司运营异动问题。三是建立专题监测分析管控机制。以问题为导向，针对性地开展发展、财务、营销、运检、建设、物资等主要专业的专题监测分析，如综合计划与预算、电费回收、低电压、重复停电、应付暂估等，从中深入分析、挖掘存在的异动和问题。

第3篇：公司运营体系构建范文

关键词：医药制造 运营管理 思考 实践

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）10-062-01

运营管理是企业发展到一定体量和成熟度以后的必要管理手段。企业的运营管理有广义和狭义之分。狭义的运营管理是指生产运营管理，致力于生产管理的精细化、系统化、专业化。广义的运营管理指企业各个系统的统筹、协调、指导、监督，实现对上支持决策、对下考核跟踪的目的。它的主要作用是：一是推动公司层的决策落地，避免决策被曲解和逐层弱化，对决策执行情况进行过程跟踪和评估。二是为公司决策层提供决策依据支撑，通过对外部与内部环境进行调查、研究，对各类数据进行整合、分析，使公司领导能够科学、快速地做出决策。因此，运营管理的两大核心作用是对领导层决策的推动与支撑。

一、目前医药制造型企业运营管理的现状

目前医药制造型企业（特别是总部定位为投资管理型的企业）在运营管理方面存在两个极端：一是没有运营管理意识，企业仍处于拍脑袋决策、拍桌子管理的业务导向型管理模式；二是具备运营管理意识，但运营管理部成了行政部、总经办、信息部的杂交体，运营管理部名不符实。

二、对医药制造型企业总部层面运营管理的思考与实践

（一）医药制造型企业的两个属性

医药制造型企业主要包括两个属性：首先是制造业属性，核心是围绕效益与效率的过程管理，关键信息应包括产品质量、生产成本、产品毛利、产销平衡、现金流等。其次是医药行业属性，其中包括四个方面：一是医药行业属于政策敏感性行业，医药企业必须时刻关注政策环境的变化和对企业的直接和间接影响；二是药品生产经营具有较高的认证门槛，必须严格遵守GMP和GSP管理规范，特殊管制类药品还要遵守更为严格的管制要求；三是制药企业（特别是制剂企业）一般生产品种较多，必须关注品种结构组合的影响；四是制药行业为对科技创新要求较高的行业，对技术和产品的创新管理也是企业关注的重点。

（二）对医药制造型企业总部层面运营管理的思考和实践

结合上述医药制造型企业的属性特征，为了切实能够充分发挥运营管理在医药制造型企业总部层面的作用，避免使管理流于形式，笔者在工作实践中总结了以下几点。

1.准确定位。根据运营管理的作用和各企业的实际情况，可以将总部层面运营管理定位于信息整合、计划跟踪与决策参谋。信息整合，就是要立足于公司层面，关注动态过程，打破信息孤岛，统筹、整合、分析公司层面与经营管理相关的各个方面的信息。计划跟踪，就是要依据战略规划、年度经营计划和决策层布置的阶段工作，动态跟踪、评估落地情况。决策参谋，就是要随时关注外部与内部环境变化，对外关注行业的新趋势、先进企业的经营模式、竞争对手的新动态，对内关注企业的战略方向、结构问题、效益问题和效率问题等。

2.构建体系。构建一个标准化的企业运营管理体系，是使运营管理能够达到预期效果、杜绝管理真空区的重要保障。

（1）构建基于关键指标群的报表体系和报告体系。按照时间节点划分，可以设立月度、季度和年度三个层次；按照分析维度划分，可以设立运营效益、运营效率、运营结构、运营风险、其他重要事项五个维度，在每个维度中建立关键指标群。本文对月度报告关键指标群进行列示如下：

通过对以上关键指标的预算与实际对比、同比、环比、与行业和对标企业对比等分析，评价企业当前的运营状况，找出存在的运营问题，并分析问题的外部与内部原因。

（2）构建与所属全资及控股企业、总部其他部门之间的沟通体系。与所属全资及控股企业之间建立起公司运营管理的组织架构，规模较大的或较为重要的所属企业应设立运营管理部门，其他所属企业应设置运营管理岗位。参照前述报表体系和报告体系，设计符合所属企业的报表和报告模板，同时组织召开月度运营分析会，针对运营问题发函沟通。

由于运营管理涉及企业经营管理的方方面面，只有掌握充分的企业各方面管理信息，才能做出全面、正确的决策。因此，总部运营管理部除与所属企业建立沟通机制以外，也必须与总部其他职能部门（包括财务部、人力资源部、科研部、质量部、总经办、安全环保部等）之间建立起快速、有效的互动沟通机制。具体可以通过运营例会、运营信息报告、ERP等形式建立沟通。

3.提升能力。通过上述所知，运营管理部是掌握企业综合信息融合与应用的重要平台和枢纽，为充分发挥其职能，运营管理部门的人员必须具备较高的综合素质能力。主要有以下几项：执行能力，能够对公司决策进行快速、有效跟踪，不拖不推；沟通能力，能够与各专业部门、各企业进行高频率顺畅沟通，不卑不亢；专业能力，能够熟悉公司运行状况和生态环境，具备必要的行业、工业制造、财务、管理学等知识；分析能力，能够在大量数据信息中筛选关键信息并从中找到关联或规律，并能够准确确定调研分析课题；敏感度，能够及时感知外部及内部环境的变化，提早应对；忠诚度，对所掌握的公司内部各类信息要进行高度保密。

参考文献：

[1] 刘平文.经营分析与企业诊断[M].厦门大学出版社，2014

[2] F.罗伯特・雅各布斯，理查德B・蔡斯.任建标译.运营管理（原书第14版）[M].北京：机械工业出版社，2015

第4篇：公司运营体系构建范文

关键词：构建 企业 大人力资源管理体系

无论是何种类型的企业，当它发展到一定的阶段之后，必须构建一个完善的人力资源管理体系，否则企业无法做强、做大、做长久。

根据国际上人力资源管理领域发展的趋势和自身的实践经验，我们认为，为了适应企业发展的要求，企业所要构建的不是一个传统意义的“小人力资源管理体系”，而应该是一个现代意义的“大人力资源管理体系”。

“小人力资源管理体系”和“大人力资源管理体系”的区别在于：“小人力资源管理体系”关注的只是人才的引进、培养、使用这个“小三角”，而“大人力资源管理体系”关注的是战略、运营、人力资源这个“大三角”。“大三角”的每一个角都包括了一个“小三角”。战略的“小三角”为外部环境、内部资源、发展定位；运营的“小三角”为产品研发、市场拓展、产能扩大；人力资源的“小三角”为人才引进、人才培养、人才使用。

一、如何认识“大人力资源管理体系”

“大人力资源管理体系”的理念与实践，已经引起了国内外学术界、咨询界、企业界的高度重视。

1.学术界对“大人力资源管理体系”的认识

为了探讨人力资源管理的未来会是什么样子，美国的迈克尔·洛赛、苏·麦辛吉和达夫·尤里奇三个人共同策划邀请了60多位管理大师来共同思考和讨论。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商学院教授，也有沃尔玛、通用汽车、雅虎等公司的人力总监，还有麦肯锡等咨询公司的资深顾问。这些大师的最新理论观点和实践经验，被收录编写成《人力资源管理的未来》一书。以下是书中提到的一些相关的代表性的观点。

在建立一个什么样的人力资源管理体系的问题上,布鲁斯·J·阿维奥利奥指出，那些处在HR变革前沿的人们，“正在将传统的HR管理转变为战略性综合管理。”

维尼·F·卡西欧也提出，在新的发展阶段，仅满足基本的HR管理体系是不够的，真正的挑战是“将HR管理体系与关键财务业绩指标联系，建立贯穿全过程的、具有一致性的管理体系。”

布鲁斯·埃利戈则进一步提出，HR管理者要成为有效的商业伙伴，必须做好如下三项工作：“⑴招聘/选聘；⑵培训/发展；⑶奖励/处罚。”

综合以上论述，大师们认为，传统的HR管理体系必须突破，而变革的方向就是构建一个“战略性综合管理体系”，也就是我们所说的“大人力资源管理体系”，而传统的HR管理只是这个“大人力资源管理系统”的一部分。

2.企业界对“大人力资源管理体系”的认识与实践

宝安集团的“三力系统”将在实践中形成的一些理念变为一套可以操作的工具，形成一套大人力资源管理的新体系。它突破了传统人力资源管理的局限，向上延伸至运营管理和战略管理，使人力资源管理与运营管理、战略管理紧密结合，形成一套“战略性综合管理”体系，或者说，是一个大人力资源管理体系。其特点有三：

一是具有战略性。清华大学教授张德指出，“三力系统”具有战略性。其战略性体现在集团战略目标和运营目标的设定。

“三力系统”包括压力系统、动力系统和活力系统。压力系统中明确规定，“集团战略目标设定的负责人是集团主席，辅助机构是集团办公室（现已分设战略管理部），参与人员为集团的高层管理人员。集团战略目标的主要内容包括经营目标、经营策略、实施步骤、行动措施等。”

集团运营目标的设定与集团战略规划的实施挂钩。压力系统规定，在设定集团的年度总目标时，“目标设定工作组根据集团战略（纲领）规划、近两年相关财务数据和下一年度相关市场走势预测提出年度业绩目标及战略措施。”

二是“HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系”。

“三力系统”把HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系，具有一致性。这一点，在“压力系统”的目标管理体系中体现得比较充分。

集团的目标管理体系分为四个层面：总部目标、总部部门目标、所属二级企业目标、员工个人目标。整个目标体系的设定，以集团总目标的设定为核心和起点，再层层分解到各个部门、各个公司、各位员工，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。在这四个层面的指标中，集团指标、公司指标的设定，属于运营管理（业务管理）的范畴，不管哪个公司的绩效任务书都包括了一系列的财务业绩指标。而员工个人的指标则属于传统HR管理的层面，它由公司目标层层细分出来，同样有相关的财务指标和工作业绩指标。这样一来，就把传统的HR管理与公司的关键财务业绩指标相联系。

在这个过程中，形成了“一致性的管理体系”，即个人的目标与公司的关键财务业绩指标具有一致性。

三是对人力资源的管理突出有效“商业伙伴”必须做好的三项工作。

HR管理要为商业计划和战略规划的实施服务，要真正发挥“战略性商业伙伴”的作用，就必须如布鲁斯?埃利戈所提出的那样，做好“招聘/选聘；培训/发展；奖励/处罚”这三项基本工作，否则就是一句空话 。

在“三力系统”中，这三项工作的操作办法体现在“活力系统”和“动力系统”之中，“活力系统”解决人才选聘、人才培养问题，“动力系统”解决人才激励问题（包括奖励和处罚）。

二、如何构建一个“大人力资源管理体系”

本文作者根据多年的专业知识积累和多年的实践经验，认为主要是做好如下三个关键环节的工作。

1.深入领会企业的发展定位及战略规划

第5篇：公司运营体系构建范文

另外一方面，随着物联网、云计算、Web3.0等最新应用和技术的不断推广，苹果、微软、谷歌等企业对电信行业的进军，电信行业的构成和商业运作日趋复杂，因此对电信运营企业来说创新商业模式应是一个系统工程。

同时伴随着用户规模的增长，话音的支柱作用在减弱，数据以及移动互联网成为电信运营商的发力方向，智能手机和各类新型终端成为新的主流，移动流量激增及互联网创新商业模式也为电信运营商带来了新的挑战。

总之，从目前电信行业的发展来看，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得战略转型成为必然。电信行业的转型可以从三个角度界定：第一，从产业角度看，就是从传统的语音通信转变为信息通信，即ICT行业；第二，从价值创造角度看，电信价值链条转变成了电信价值网络；第三，从企业角度看，传统的网络运营商正在转变为综合信息服务提供商。电信企业转型，其本质就是对公司赖以实现持续增长的商业模式进行创新，从而使企业获取长期竞争优势。

由技术和业务转型带来的管理转型，对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。当然公司战略和管理的转型必须依靠积极推进财务转型，但是财务转型的成功实施又必须以实施财务人员再造、构建多层次财务人才体系为基础和支撑，因此本文结合中国移动财务转型的案例，分析了其中的人才问题，以及如何构建一个多层次财务人才体系。

成功实施财务转型，亟待进行财务人员再造

电信行业发展态势对财务转型的迫切要求

今天电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，但是运营商作为产业价值链的核心、用户作为价值链的终端始终没有变。因此技术和业务的转型要求管理向以客户为中心和提高运营效率方面转变，财务管理作为公司价值管理的主要部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，提供战略成本信息，建立相应的估值模型，支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式，推动产业价值链的扩大，实现企业价值最大化。同时由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本，确保收入质量、实现成本结构和效益的最优化，建立内部价值链管理体系，防止价值流失。

在电信运营企业利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业通过财务转型逐步实施精确化管理，将价值管理落到实处，从而持续实现价值创造并提升企业财务竞争力。所谓财务转型就是指从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，从核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变。它以改善基本财务作业流程为基础，通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会的管理、绩效管理的建立和完善，来支持公司制定战略，并在实施过程中进行财务评估与控制，促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营企业来说，几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题，而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的技术能力。因此其管理职能应当也必须渗透到公司经营管理的方方面面，而不应仅仅局限在本部门内部。要在财务分析的基础上，重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，降低财务风险，提供决策支持。

中国移动实施财务转型对财务人员提出的挑战

自2006年以来，中国移动为了支撑公司的战略和管理转型积极推进财务转型，以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革，建立真正符合企业发展战略的财务集中管理模式。自2007年开始，中国移动实施了省公司层面的财务集中，通过在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下，将地市公司的会计核算工作向省公司层面集中，实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、业绩改善等方面获得实质改进，并通过财务管理与会计核算职能的适度分离，为企业财务从核算型向战略型转型奠定必要的基础。

中国移动财务集中管理的成功实施以财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造作为基础和保障。其主要意义在于：有利于促进财务管理转型，提升财务管理核心能力；有利于财务向业务靠拢，实现对经营的全方位支撑；有利于缩短核算链条，提高财务效率；有利于会计核算规范化，财务报告实时化；有利于财务信息透明化。其总体思路就是把会计核算、资金支付等操作性工作集中到省公司层面，统一为各市分公司提供专业化的财务服务，市分公司不再负责会计核算工作。核心目标在于通过财务集中管理体系的建立和实施，拓宽财务管理领域，提升会计核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，从而更好地发挥出财务管理对企业发展的保障支撑作用。中国移动财务核算中心的建立和财务共享服务理念的渗透符合世界管理变革的主流方向，有利于降低内控风险，大幅度提升财务管理效率和效果。

2011年7月9日财富中文网公布了2010年世界500强排行榜，入榜的电信运营企业为20家（2009年为23家），中国移动（China Mobile）在进入世界500强的电信运营企业中名列第六位，但是基于价值导向从综合绩效和现金流视角的两种财务竞争力评价结果均为第一名（从综合绩效和现金流视角构建电信运营企业财务竞争力评价体系，运用因子分析模糊矩阵评价对世界500强中的前20家电信运营企业进行实证分析），价值创造能力（EVA率）排名第二（见表1），说明投资者真正看重的是企业未来的发展成长空间和财务综合实力。

中国移动只有凭借财务转型契机逐步提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，不断提升企业财务竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。随着中国移动战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：

随着中国移动的战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：

第一，财务知识体系。大部分财务人员原有的知识储备已无法满足新的财务管理职能的需要，财务管理知识体系更新迫在眉睫；

第二，管理知识架构。财务人员不仅要具备先进的财务管理知识，还必须深入了解市场、网络、运维、法律等相关专业知识，构建起综合型的管理知识架构，为提供良好的市场和管理决策支撑奠定良好的基础；

第三，职业技能领域。财务人员过去以会计核算工作为主，实施财务转型之后需要与业务层和管理层进行更多的交流、沟通与合作，才能加强对运营的财务支撑，所以就需要从观念转型入手，培育以价值为核心的学习型财务文化，以职业技能的全面提升作为基础和保障，不断完善和超越自我。

推进财务转型，构建多层次财务人才体系

中国移动进行财务集中管理后，除了省公司财务核算中心以外，省公司财务部、市公司财务部都将需要更多履行财务管理、价值创造和决策支持的职能。因此转型对财务人员来说是机会又是挑战，必须从各方面更新自己的知识结构和技能才能够胜任新的角色。

1.省公司财务部——需要培养一批具有前瞻性的复合型财务人才。因为高层财务人员需要更多地在企业发展战略的制定和执行上为企业做出贡献，并且还应积极参与经济环境分析和行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效控制各类风险对企业财务的影响。在整个公司战略实施过程中，财务人员更要发挥监督作用，这不仅仅是对财务资源的监督，更需要结合企业战略目标，识别出实现企业目标的关键成功要素，从而设计关键业绩指标，并对关键业绩指标进行监控，以保证企业战略目标的实现。

2.省公司财务核算中心——需要培养一批专业型财务人才。财务核算中心人员的合理安排与管理直接决定财务转型的成功与否。财务核算中心需要保留一部分业务素质较高、具有良好职业素质和职业判断力的人员，处理复杂业务的会计核算。所以工作岗位可以按照重要性和复杂性程度设定为几个层级，层级较高和对企业信息保密、资金安全影响较大的岗位从地市分公司选聘人员，层级较低的岗位从社会公开招聘人员。

3.地市公司财务部——需要培养一批分析型、创造型财务人才。财务集中促使地市公司财务人员转型，一方面，从事简单的核算支撑工作，如对单据进行初核、传递档案等等；另一方面，从事高难度的工作，如财务分析、经营分析、预算管理及分析、内控管理、收入管理、资产及工程财务管理、税务管理等。财务核算中心的建立必须与财务管理转型、经营财务体系搭建紧密结合，在市公司需要培养一批既了解企业的经营规律，又精通财务管理知识的人员队伍，通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

总之，中国移动为了积极推进财务转型，需要积极推进财务人员培训工作，着力打造多层次财务人才体系。在做好分级、分层、全面培训，构建多层次财务人才体系的基础上，培养一批复合型人才、专业型人才和分析型人才。培训内容应涵盖经营管理、市场营销、业务运作等层面，提升财务管理人员对运营管理的参与力与支撑力。中国移动多层次财务人才体系的建立过程，也是塑造学习型财务文化，逐步构建基于价值导向的学习型财务组织的过程。

基于财务转型的三维立体式培训体系设计

为了积极推进中国移动的财务转型并保证财务转型的成功实施，笔者在结合中国移动财务管理和财务人员现状和特点的基础上，设计了一套个性化、结构化、系统化的“基于财务转型的三维立体式培训体系”（见图1），着力打造“面向市场，以复合型人才”为核心的多层次财务人才体系。

其中“个性化”体现在结合中国移动财务转型的实施现状，财务管理和财务人员现状和特点以及培训需求量身定制的培训方案；“结构化”体现在将多样化的培训信息分维度、分层次加以体现，以反映培训信息的完整性和综合性；“系统化”体现在基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的财务战略目标—全面提升公司价值创造和价值管理能力，实现公司价值可持续成长。

基于财务转型的三维立体式培训体系中的“内容维”是指基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的价值创造和价值管理；“层级维”是指与公司的层级结构相对应，致力于实现本层级的财务管理目标；“专业维”是指鉴于交叉培训的重要性和迫切性，无论是财务部还是非财务部门的人员都亟待进行财务知识的培训，以便进行更好的交流与合作。

由于培训目标的差异，对于财务人员和非财务人员的培训内容和课程设计也会有相应的差异，这样就可以将上述基于财务转型的三维立体式培训体系进行细化，分别针对非财务人员和财务人员进行，如图2和图3所示。

第6篇：公司运营体系构建范文

关键词:财务风险;内控体系;融合

一、企业财务风险防控与内控体系的关系

首先，内部控制的目标是加强公司财务风险管理。完善的内部控制系统是公司稳定运营的重要因素，各种舞弊行为造成的财务欺诈可能导致公司运营失败。经过深入分析，都是由于企业内部管理不善造成的，大多数风险都可以避免，除去经济发展和市场变化等其他无法控制的因素。在这种情况下，公司的内部控制管理必须贯穿所有环节，并完全发挥内部控制管理的作用，从而规避风险，控制财务风险的关键环节就是内部控制。构建完整内部控制体系，可以保证业务运作的可靠性，财务安全性，并提高业务运作水平，达到预防和控制公司财务风险的主要目的。作为财务风险防控成功的核心点，内部控制也会受到财务风险防控和管理水平的影响。相反，如果公司不能正确地进行内部控制，则会诱导舞弊行为发生，从而使公司陷入危机。众所周知，导致国内企业失败的诱因为失败的内部控制。所以防范财务风险的重要基础便是构建完善的内部控制系统。

二、企业财务风险防控与内控体系融合的意义

(一)为企业健康发展提供有力保障企业的运营发展是我国的社会经济高速发展的助推器，那么资产的运营管理便是保障企业业务高效运营和有条不紊运作的关键环节。在运营企业资产时，必须确保资产的安全性，尽可能的不出现舞弊行为，舞弊行为必将导致资产出现大规模消耗。要让企业资产运营变的合理化和规范化。故借助加大公司财务风险防控力度，进一步优化内部控制制度，提高公司资产管理的时效性，确保公司资产的使用安全性，带动企业的长远发展。

(二)规避财务风险通过加强财务风险防控，建立内部控制制度，促进这两个制度的全面整合，及时发现业务经营管理流程中的各种风险，开展内部控制，有效提高企业财务管理水平。通过分析，评估和识别来研判公司出现的风险过程，制定完整的风险预防和控制措施来降低公司财务风险发生的概率。

(三)确保财务数据真实可靠财务数据的真实性有助于企业的运营发展，发挥重要作用。一般来说，公司制定参考标准时需要以财务数据为依托，决策的有效性和准确性直接影响业务发展。通过加强对金融风险的防范和控制，完善内部控制制度，实现岗位分离，建立长期科学的财务监督体系，及时传递财务信息。

三、企业财务风险防控与内控发展现状

(一)未树立风险意识针对企业内部财务风险管理与内部控制，企业管理人员还不是特别了解，所以造成了他们的风险防控意识差的问题出现，也就无法满足财务管理的需要去构建企业财务风险管控机制。在此阶段中，企业需要直面大量风险，财务管理的安全性受此影响较大。此外，一些公司即便设置了内部风险管理部门，部门尚未认真扮演管理角色使内部管理成为空谈。此外，一些公司很少关注外部审计的问题，而相应的对策并未得到实际执行，外部管理没能在企业财务风险管控中发挥应有作用。

(二)内控体系不完善一些公司没有科学的内部控制系统，只是考虑提高公司的整体效率为主要目标，未能完全了解公司发展运营过程中可能出现的各种风险，不能科学合理的评价财务风险等级。公司的员工也没有将注意力集中到建立内部控制系统中去，对财务风险管控和内部控制系统有机结合的重大意义一知半解。结果并不理想，并且为金融风险的出现提供了条件。内部控制系统缺乏可操作性，因此，在这些因素下，财务风险发生的概率变大，阻碍了公司的发展。

(三)财务监管力度小当前大多数公司制定的规章制度偏向形式化。同时，在实施过程中，众多因素妨碍了系统实施。企业没有制定严苛的规章制度，这也会大大增加风险发生的概率。此外，没有完整的监督系统，无法跟踪和监督内部控制的运作，它没有发挥应有的作用，不能体现出财务监督的作用。

(四)内部信息沟通滞后内部控制管理涵盖了企业运营管理所有环节，建立信息共享系统显得尤为重要。目前，一些公司在其财务运作中仍使用传统的人工记账方式，信息水平偏低。企业内部的各部门和员工之间的信息交流次数少，信息不流通从而致使内部控制部门没有好的方法去洞悉企业财务运营的各种财务风险，内部控制水平受此影响偏低。

四、企业财务风险防控与内控体系融合的途径

(一)树立财务风险防控意识企业财务风险防控与内控体系融合的关键为增强思想意识。一是企业的领导层应适时变更当前管理方法，将财务风险防控在企业业务发展起到的作用明确告知员工，增强财务风险防控意识。公司各级高度重视防范和控制财务风险。二是公司管理层把财务风险防控要求考虑在内，构建财务风险预警机制，认真按照公司会计制度和内部控制管理要求，建立风险管理岗位，落实职责。此外，财务管理部门要将公司内部框架，企业价值文化与运营具体要求诸多因素考虑在内，细致分析公司的运营管理环境，找到业务运营过程中隐藏的风险，进一步完善财务风险识别与防范系统。提升企业财务风险识别水平，为企业财务风险预防和内部控制系统集成的顺利实施提供支持。

第7篇：公司运营体系构建范文

关键词：全生命周期 资产管理 中石油

一、实施全生命周期资产管理的必要性

近年来，中石油股份公司资产管理工作围绕公司发展战略，相关制度体系不断建设完善，内控流程执行逐步到位，关键管理风险得到有效管控，资产管理水平取得跨越式提升，但与国际可比公司相比，还有一定差距，主要体现在以下方面。

（一）资产全过程管理理念有待深化

个别单位和管理人员对资产全过程管理的重要性和作用认识不足，存在“重取得，轻流动，重占有，轻效益”的陈旧观念，缺乏资产运营、效率、效益意识，管理格局狭窄、粗放。

（二）资产价值、实物和专业管理衔接不紧密

公司资产量多、面广，涉及专业复杂，加之职能部门间“条块分割式”的管理模式，使得资产在增加、运营、维护、退出管理环节缺乏有效衔接，资产实物流、价值流与信息流协调、统一程度不高，转资不及时、账实不符现象时有发生，资产运营效益受到一定程度影响。

（三）资产管理基础数据质量有待提高

部分单位存在数据录入随意性，资产记录不完备，整体资产打包录入、资产分类不规范、数据变更维护不及时等现象，使得部分资产管理基础数据缺失、不全面、单项资产价值无反映，造成同类资产折旧提取存在差异，影响财务结果，同时给管理分析带来困难。

（四）资产管理信息系统功能有待提升

公司财务部门现行的资产管理信息系统实物管理功能较弱，与计划、基建、生产、运维部门的数据信息不能实现共享，除本部门广泛使用外，实物、技术管理部门应用较少，功能受限，不利于资产全过程管理。

为有效解决上述存在问题，培养资产管理核心能力，有必要树立系统性的资产管理理念，将流程管理理念、价值管理理念、全生命周期成本管理理念有机结合，通过信息化手段，贯穿并落实于资产管理全过程。

二、构建全生命周期资产管理体系

全生命周期资产管理是基于全生命周期成本管理理论发展起来的管理模式，针对中石油股份公司而言，就是围绕公司发展战略，把握公司近期与长期规划，通过对资产的规划设计、采购建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行综合管理，推动各职能部门资产业务管理横向融合、纵向贯通，有效提升公司资产管理绩效、促进公司战略目标顺利实现。

（一）强化部门间协作

部门间职能化管理向流程化管理方向的转变，是全生命周期资产管理得以有效实施的前提条件。借助于统一的管理信息平台，通过规范化、标准化业务流程设计，将资产增加、运维、退出各管理环节业务固化于系统中，有效整合资源，打破部门间壁垒、实现业务整合，强化计划、基建、生产、物资、财务、审计等资产管理部门间全方位协作，努力拓展资产管理的广度和深度。

（二）构建资产管理指标考核体系

资产管理指标考核体系是确保资产全生命周期管理成效的重要推手。公司应重点在实现资产价值最大化，提高资产运营实效性和优化资产有效配置方面制定具有可操作性的考核细则，以期实现源头管理资产，过程控制投资，结尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指标量化、权限分明、奖惩有度的考核评价体系，覆盖资产全生命周期管理的各个业务环节，以衡量资产全生命周期管理各项工作效率和效果，对资产全生命周期管理策略和相关业务流程持续改进。

（三）创建统一的资产管理信息平台

公司各职能部门目前应用于资产管理的信息系统较为分散，资源不能共享，系统间数据缺乏有效衔接，而现行的ERP系统更多关注的是采购物流与财务系统的集成，也无法满足企业全生命周期资产管理需求，因此，整合现有信息系统资源，实现数据集成、共享，搭建统一的资产管理信息平台势在必行。资产管理信息系统平台应立足于资产全生命周期各管理环节，设计上着重关注投资规划和工程项目、工程项目与设备运营维护、运营维护与备品备件管理之间衔接的流程，保证跨功能和部门的流程能有效顺畅地执行，保证各级管理人员能实时获取各业务环节的成本信息，在此基础上对资产价值链上的业务流程和关键节点进行控制，以增强对资产管理业务的控制能力，实现监控和实时分析，提高公司资产的综合创效能力。

（四）建立长效管理机制

全生命周期资产管理工作涉及部门众多，管理内容复杂，是企业一项长期性、全局性的管理工作。公司总部层面应统筹规划，不断完善规章制度，推行标准管理规范和操作手册，充分发挥专业分公司职能，加强对资产管理的专业技术指导和日常管理，地区公司层面应结合业务实际，丰富实施细则，在实践过程中不断加以改进，形成全生命周期资产管理工作的长效机制。

综上所述，实施全生命周期资产管理，对于全面提升中石油股份公司资产管理水平，提高公司价值创造能力具有不可替代的作用，基于此，公司应进一步深化全生命周期资产管理理念，借助于统一的资产管理信息平台，强化部门间协作与业务融合，构建资产管理指标考核体系，着力形成全生命周期资产管理长效机制，促进公司可持续健康发展。

参考文献：

[1]张志远，李建设.基于企业生命周期的绩效评估体系研究[J].长春理工大学学报（社会科学版）.2005

[2]熊义杰，谢白雪，郑晓纯.企业不同生命周期阶段创新着力点选择――基于层次分析法的探讨[J].河北科技大学学报（社会科学版）.2007

第8篇：公司运营体系构建范文

【关键字】地铁；运营风险；安全管理

随着我国城市化步伐的加快，城市汽车保有数量的不断增加，城市拥堵问题日益明显。被认为有效缓解城市交通拥堵的地铁建设在我国也迎来了发展热潮。但地铁由于其封闭性等特有属性导致其容易发生安全事故，如东京地铁的沙林毒气事件、伦敦地铁爆炸事件和国王十字车站大火、明斯克地铁站的恐怖袭击事件等，同样国内也发生了若干安全事故，这都表明地铁运营风险问题不容忽视。因此，探讨如何强化我国地铁安全管理具有重要的现实价值。

一、我国地铁运营及其安全管理的基本现状

近年来，我国地铁发展迅速，安全管理也被摆在突出的地位，有效的保障了地铁的安全有效运营。

1、我国地铁运营的基本现状与发展趋势

我国内陆地区开始有地铁对外开放的首个城市是北京，随后天津、上海和广州等城市也开始有地铁投入运营，近年来，我国地铁开始进入快速发展通道，2012年9月，国家发改委集中批复了涉及18个城市的地铁建设项目，至此，我国（内陆，下同）已有三十多个城市开始了地铁建设或者运营。住建部的信息显示，截止到2012年10月底，我国已经建成并开通运营、在建、已经规划的地铁线路长度分别达到1700多公里、2000多公里、4300多公里。并且，一些具有标志性意义的地铁项目也已经开通，如我国第一条穿越长江的地铁武汉轨道交通2号线开通运营。

按照国家批准地铁建设的财政收入、地区生产总值和城市人口三项指标来看，我国具备相应条件的城市达到50个左右，而随着二线、三线城市的发展，未来满足这些条件的城市数量仍将不断增多，可以预见，我国地铁线路数量和长度仍将快速增加。据测算，到2020年，全国建成总里程将达7000公里左右，到2050年可能超过8500公里。因此，如何保障如此规模地铁的安全运营成为一个必须解决的问题。

2、我国地铁运营安全管理的基本现状

借鉴发达国家经验，目前我国地铁安防系统主要有视频监控、门禁、安检排爆和报警四大部分组成，同时各地铁运营公司出台了相应的安全管理制度，如深圳市交通运输委员会公布了《深圳市轨道交通突发事件应急预案》、《深圳市地铁公交应急接驳专项预案》、《深圳市轨道交通网络化应急预案》等地铁突发事件应急处理制度，这些制度与措施有效的保障了地铁的安全运行。

虽然我国高度重视地铁安全运营管理，但仍然出现了一些问题，主要表现在如下几个方面：出现火灾事故，如2011年广州地铁发生车厢起火事件；出现列车相撞事故，如2011年上海地铁10号线发生两车追尾事故；出现停运事故，如2009年上海地铁由于供电事故导致停运，2013年广州地铁三号线更是出现了“狗闯入地铁隧道逼停列车”的事故；出现乘客坠轨事件，如2013年北京地铁13号线出现该类事故；其他事故，如深圳地铁出现了坍塌事故，北京、深圳等地地铁扶梯出现逆向行驶的事故，等等，所有的这些都表明我国地铁运营过程中还存在安全风险。

二、我国地铁运营存在的主要风险及其成因分析

总体来看，地铁运营的风险可以分为系统风险和非系统风险，而导致这些风险的原因包括技术方面的因素，也包括管理等因素。

1、我国地铁运营的主要风险

系统风险是地铁运营公司所无法完全化解的风险，如由于自然灾害导致的停电甚至塌陷等给地铁运营带来的风险，由于政府政策的变动如城市规划的变动带来的风险，由于乘客的不理想而导致的风险等等，一般而言这种风险带来的影响较大。由于这些风险的触发条件不同，并且触发条件不容易为地铁运营公司所控制，从而化解的难度较大。

非系统风险是指由于地铁运营公司自身的因素所引起的风险，如由于地铁公司内部管理不善而导致的风险，由于地铁司机、调度人员操作不当等导致的风险，由于检修人员工作携带导致的风险等等，这些风险是可以被控制和化解的。

2、我国地铁运营风险成因分析

除一些无可避免的原因可能导致地铁潜在风险外，还有一些可以有效把握但目前尚未处理的问题增加了地铁运营的风险。首先，我国地铁建设的标准不统一

且没有从国家层面进行系统的规划是导致各种风险的重要原因，目前地铁建设中所参考的大多是强电、弱电，防水、抗压，钢筋焊接，隧道施工等子系统的标准，难以找到一个系统、全面、符合当前地铁建设需求的参考标准，这导致地铁在建设、运营过程中可能存在漏洞，从而存在潜在风险。其次，地铁公司自身管理水平不高加大了地铁运营的风险，由于我国地铁全面铺开的时间较短，部分运营公司的经验不足，缺乏健全的安全管理制度，难以发现并有效的对各种风险进行预警。此外，地铁运营过程中应急处理、配套服务能力不足也会带来了运营风险。

三、强化地铁运营安全管理的对策建议

强化地铁运营安全管理，可以从完善风险管理软硬环境，强化风险监测与预警，不断提高风险处理能力等方面着手。

1、完善地铁运营风险管理软硬环境

首先，要不断完善风险管理硬环境，这主要是要不断引进各种完善的硬件基础设施，地铁运营企业要联合国家有关部门，积极借鉴国外相关的技术标准来安装、运营相关的硬件设施，增强发现各种风险的能力。特别是，对于新研发的硬件设备及其相应的软件程序，要进一步强化其技术测试，避免由于技术漏洞而带来各种风险。其次，要不断完善风险管理软环境，包括加强风险宣传，积极开展思想政治教育，帮助地铁公司的全体员工乃至于乘客树立风险意识，努力营造出一种“时时、事事、人人关注地铁风险”的氛围，为风险管理提供环境支持。

2、构建完善的风险监测与预警体系

首先，要构建完善的风险监测体系，地铁运营公司要设置包括乘客、设备、隧道等监测指标在内的风险监控体系，对整个地铁运营情况进行全面的风险监测，避免留下监控空白。其次，要构建完善的风险预警体系，地铁公司要充分利用各种信息化的设备，通过编制计算机软件程序等方式设置风险自动预警体系，一旦出现某一类事件或者触发预先设定的条件就能够自动进行报警，从而帮助地铁公司更及时的发现各种潜在风险，提示风险管理水平。

第9篇：公司运营体系构建范文

电信业务管理规范体系

目前，我国三大运营商都进入了“3G全业务”、“4G全数据”时代，一方面，以3G、4G为契机，打造收入增长的驱动力；另一方面，致力于成为信息生活的创新服务领导者，从而加入全球电信业创新转型的潮流。与此同时，运营商也意识到，随着IT支撑系统的不断发展，不同制式、不同本地网之间分散的业务管理方式，已无法满足对全网、全业务的一体化运营管理要求。因此，均在不同程度、不同进度上对原有业务进行了梳理和整合，逐步统一了各地的差异，建立了一套适用于全网的、统一的业务管理规范体系，即致力于由“简单整合”走向“深度融合”，助力“一体化”运营管理战略实施。业务管理规范体系是公司业务运营管理的指导性文件，是面向前台业务管理制定的统一标准，是对集团及各级分公司相关业务管理工作的基本要求，同时也是IT系统建设需求定义的依据以及测试、业务验证的指南。根据各业务的运营现状以及目前的管理和归纳水平所构建的业务管理规范体系包括业务类规范、公共类规范。业务类规范：按业务类别进行划分，主要包括移动业务管理规范、固网业务管理规范、融合业务管理规范、集团客户业务管理规范、增值业务管理规范等类别。各类业务管理规范的一级分类均称为“总册”，并按业务颗粒度可再次拆分N本“分册”。该体系体现了兼顾现状和演进发展的关系，例如，当内容比较少的时候，将其放在总册，减少分册的数量；当内容丰富，即管理规范内容较为详尽时，增加分册，以保持总册的简明、扼要。公共类规范：是在业务类规范基础上，进一步提炼筛选出适用于所有业务的规范，并将这些规范按功能模块单独成册。主要包括客户资料业务管理规范、收据及发票管理规范、计费账务业务管理规范、入网及业务协议、电子渠道业务管理规范、客服服务业务管理规范等类别。业务管理规范体系应面向公司全业务体系而建立，涵盖公司各业务线及与业务运营管理相关的服务和支撑；在业务管理规范体系的整体框架下，以各业务线为基础，对相关业务管理规范进行归类管理，各类业务管理规范的演进既相对独立，又相互依存。

业务管理规范体系发挥的作用

通过对现有业务全面梳理，以移动、固网、融合、集团客户业务和产品为主线建立业务管理规范体系，作为业务管理规范的总体纲要，全面、系统地阐释公司业务管理规范体系的运营管理原则及业务管理规范的体系结构，统领公司整体业务管理规范的管理原则，可作为业务管理纲领性参考文件，起到如下作用：一是以客户为中心，全面建立运营商全网统一的全业务管理规范体系；二是建立业务数据标准，统一集团与省分公司、前后台之间的业务语言，为一体化运营奠定基础；三是可基于统一的业务管理规范和数据标准，形成统一的业务需求书，指导信息系统的建设工作。

电信运营商的知识管理现状

企业的知识管理

据统计，在传统组织中，组织的全部知识至少有70%是隐性知识，显性知识（能明确表达出来的知识）占比不到30%；而在显性知识中，在组织记录留存的又不到30%，即组织中总体可以沉淀的知识平均不足10%（30%×30%=9%），超过90%的知识都留在员工的大脑中，会随着员工的离岗、离职而流失。为了“挽救”知识，企业往往需要消耗相当高的成本。在现代企业中，特别是在信息企业，知识（数据）已成为最主要的财富来源，员工的头脑是财富的重要源泉之一。在知识经济时代，企业应将知识作为战略资源进行管理，其日常最重要的任务之一就是知识管理。应在组织中构建一个人机互动的知识系统，让组织中的信息与知识通过生产、获得、记录、创造、存储、传递、展示、分享、应用、整合、更新、再创造等过程得到有效利用，达到知识不断更新的目的，并回馈到知识系统內，使个人与组织的知识得以发挥价值，步入永不间断的知识累积的良性循环。知识管理已经在增强企业活力、提升竞争力和发展力方面发挥了越来越重要的作用。

电信企业的知识管理

电信行业是知识密集型行业，各大运营商都拥有宝贵的知识资产，知识管理对于提升运营商核心竞争力十分重要。与运营模式相适应，电信运营商的知识管理目前主要孕育、运行在客服系统中，一般分为集团、省分公司、地市分公司三级架构。其知识管理实践还处于起步阶段，主要的工作重点是内容整理、文档归类、存储与知识共享；信息化手段的引入为加速知识的整合和共享提供了便利；部分运营商省分公司正在尝试将电信知识进行二次转化，从用户角度出发梳理知识内容，在对外服务渠道（如网厅、智能语音交互热线、微博等）上展示。

存在的问题

第一，规范间容易冲突。目前，受技术演进、电信重组、固移融合、多年内外部增值业务的发展等因素的影响，运营商的业务种类数以十万计，有些业务虽然用户数量很少，但由于历史和体制的原因（如涉及特殊用户），难以在短时间内清理。同时随着企业不断创新，新增业务也有不断增长的趋势。而业务管理规范体系是以业务为主线建立的，有部门（有时还有地区）色彩，每个业务单独成册、自成体系，每本规范都是完整独立的模块。用这些模块拼凑在一起形成的规范体系主要存在以下矛盾，易使人混淆，理解偏差。一是各业务中公用服务的名词术语内涵一致，但叫法不一致。如移动业务中的“挂失”，固网业务中的“紧急停机”，同样都是为用户提供紧急停机服务。二是业务规则描述的颗粒度、表述方式不一致，缺乏统一的标准。颗粒度有粗有细，有的规范中提供可具体操作的业务规则，有的规范只描述大方向或原则性的业务规则。表述方式则有正向描述、反向描述、正向描述+反向描述三种。三是重叠规则，修订时易造成不一致。部分规则在多本规范中重复出现，修订时必须同步修订与其相关的所有规范的内容，若有遗漏，则会导致规范间冲突、矛盾。四是规范内容划分考虑不充分时，容易遗忘部分规则，导致业务规则不完整，即无规则情况发生。

知识管理的方式主要是知识传递与共享，知识产生的效率太低

目前运营商知识管理的方式主要是自上而下地进行业务管理规范的统一梳理、维护、传递与共享。通过下发文件等形式到达各级知识应用部门，自下而上进行信息确认、问题反馈沟通，存在着层级较多、信息传递失真、沟通成本高的问题。有关业务管理规范的知识源主要来自于集团、省分公司的业务部门。其产生的方式主要是采用时间、地点大集中的面对面讨论方式，以及部分文件签报、批复的方式。而每时每刻能获得广大客户通过咨询、投诉与评价反映的大量鲜活问题的一线工作人员（营销人员、客服人员）对于知识的贡献太少，大量的企业隐性知识有待于显性化。整体上说，知识管理没有形成一个很好的PDCA循环体系。

缺乏自动化管理手段，维护成本高、工作质量差

随着技术以及外部环境的变化，业务需求也在快速变化，但是与业务管理规范巨大的、动态的工作量相比，其资源却相对有限。突出的表现是：业务规则生命周期中的创建、优化、修改、取消的原因及历史记录等内容几乎全凭“人脑”管理，业务管理人员知识素养直接影响着公司的业务管理水平，业务管理的工作量非常大。再加上目前的业务管理人员一般属于市场营销部门，流动性比较大，且难以预防、不可控制，人员稍有变动就可以造成业务管理断档，加大了业务管理的难度。在一些省级、地市级公司，由于人员流动性大，业务管理部门对业务熟悉的程度甚至不如信息化部门。有些公司还将业务管理工作交给开发厂家来做，增加了企业管控的风险。特别需要指出的是，部分业务的核心精神在企业内部往往只有个别长期跟踪该业务的业务骨干方能清楚地解释，这些骨干人员的在位、在岗对于业务管理工作往往具有“命悬一线”的效应，其后果可以归纳为过高的业务规范管理成本。因此一些IT行业人士讽刺运营商，作为信息业鼻祖的电信业，其本身的信息化却居于后进行列。

使用界面不友好

规范体系的核心价值是统一标准、广泛应用，规范体系是集团——省分公司——地市分公司三级垂直机构以及横向各部门间必须共同遵守的运营准则、业务标准，是交流沟通的业务语言。因此，必须便于业务人员、客服人员、后台支撑人员查找和定位相关的业务规则。然而现有的业务规范体系是树形结构（总册+分册），各阶层各部门管理人员在使用前必须熟悉规范的体系结构，熟悉总册、分册内容的划分原则，否则一头雾水，无从下手。若是让零基础的人员在上百本规范中找一条规则，就如同大海捞针。这种面向梳理而非面向问题的规范体系结构使用复杂、不便捷，降低了使用效率，极大地降低了规范的应用价值。在展现形式方面，知识信息以服务内部工作人员为主，多以文本形式展示，专业性较强，包含相当的流程、口径信息，尚不满足对外开放、广大用户接触使用的要求。知识应用的效果差异亦较大，多与各地区、各部门的重视程度和执行力有关。此外，运营商尚未建立统一、完备的知识管理体系，各级各部门知识管理流程、规范存在差异，缺乏制度上对于知识管理的保障；知识管理活动往往源自某分公司或某个部门的自发行为，缺乏统一规划，多用于解决各自组织内部的信息孤岛问题，无法有效用于整个集团、整个行业；实施方法偏硬件、轻软件，即偏重于知识管理平台建设和功能开发，忽略平台应用推广和管理方法的使用等，这也是亟待解决的问题。上述问题给企业带来了巨大的管理成本，同时也使得运营商很难制定强有力的全网战略，无法向客户提供简单统一的产品，制约了运营商经营模式的转型。

知识管理解决方案

树立全员面向客户、面向市场的知识管理观念

面对激烈的市场竞争，对电信运营商业务管理规范体系的知识信息决不能停留在“重传递共享，轻造血功能”的现状。要通过组织集中培训、学习交流等方式，努力营造企业内部知识管理的文化氛围，形成全体员工对于知识管理的正确认识，将知识的应用和创新作为重点关注方向，将知识管理水平作为企业的核心竞争力。建立健全基于知识管理的绩效考核、激励机制，使每一名员工成为动态地创造客户价值、创造企业知识的活细胞。

加强一线员工的知识创造与再创造，形成知识管理的闭环

要将一线员工（特别是营销体系和客服体系）的知识实时纳入知识创造流程，形成知识创造、分发、共享与再创造的闭环。

建立以“知识原子”为最小单元的知识管理长尾分层责任机制