项目管理流程化精选(九篇)

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第1篇：项目管理流程化范文

【关键词】水利工程；施工；成本控制；管理；优化研究

序言

水利工程与市政工程、土建工程相比有很多的相似之处，但是施工条件受外界环境因素影响较大，工程位置常处于偏远地方，交通不便，琐事繁多；经常会涉及到政府各个部门，所以水利施工单位不仅要保质保量的完成工程，还要协调各种关系，因而施工会比市政工程、土建工程更加复杂和困难。尤其是枢纽工程，它是由单项工程所组成的，在施工的过程中极易受到干扰。因此，重视运筹帷幄，关注施工成本控制管理，应用系统工程学来选择最优施工方案以及合理的成本控制管理，来降本增效。

1 水利工程项目施工成本控制和管理流程设计及审核

水利工程项目施工成本管理的基本程序是：成本估算、编制成本计划、成本控制、成本估算与分析，下图即为设计的成本控制流程图：见图1-1

从上图可以看出，成本控制的目的与成本计划的目的是紧密联系在一起的，成本计划的制定，这样不仅在施工过程中还是在竣工后都可对施工成本运筹于帷幄之中。成本的预测和计划是成本控制的基石。具体在施工过程中，要每阶段提供工程的实际完成量、工程费用等重要信息，要实时的对比各种偏差，并分析所产生的原因，及时的采取对应的措施。另外要在施工过程中采用成本动态控制，要对各种可能出现的因素进行预测分析，实现成本控制的目标。

依据成本控制流程图，我们可以更加精确的进行方法或者措施的优化和升级，在施工的整个过程中，采用多学科多领域交融的方法科学的、全面的进行成本控制。

2 水利工程项目施工成本控制、管理流程和优化方法

降低水利工程项目施工成本的方法，既有效利用又节约成。在这个激烈竞争的市场上要想取得优势，必须从常规施工项目的各个环节进行优化。

2.1 优化成本控制技术

节约成本即“节流”，传统的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、进度成本同时控制法以及施工图预测控制法等多种方法，对于模糊成本或者不确定的成本，可用加强预测、制定附加计划法和准备风险性成本管理储蓄资金等方法进行成本控制。应对新形势，必须扬弃、更新现有的成本控制方法，将工程技术、经济学、管理学等多学科多领域融合，来优化水利工程成本控制方法。

2.1.1 量本利分析法在成本控制中的应用

量本利分析，全称为产量成本利润分析，用于研究价格、单位变动成本和固定成本总额等因素之间的关系。这是一个简单而使用的额管理技术，用于施工项目成本管理中，分析项目的合同价格、工程量、单位成本及总成本之间的相互关系，我工程决策阶段提供依据。

量本利分析发是关于企业在运营过程中成本、生产量和利润之间的关系，并规划之后行为的技术方法，期在水利施工项目管理中应用的模型为：

2.1.2 价值工程在施工项目成本控制中的应用

价值工程是经过对工程充分的分析，应用科学的方法来处理功能与成本之间的关系，以便节约资源、降低产品成本的现代化管理科学，即以最小化的成本来实现必要功能的由组织的活动。其数学模型为：

V=F/C

模型中 V表示价值，F表示功能或者效用，C表示成本或者是生产费用。

依据此模型可以看出提高价值的方式：

（1）功能不变，生产费用降低；

（2）成本不变，效用提高；

（3）功能升级，生产费用降低；

（4）生产费用略有升级，功能大幅度提高；

（5）功能略有减少，生产费用大幅度降低；

在水利工程项目施工时，首先要对工程结构、施工条件等进行科学的分析，其次对项目建设的施工方案和功能进行全面的分解，以确保实现施工方案及其功能的最小化成本。在实际中应用价值工程时，把专业人员邀请来，进行头脑风暴，群策群力，这样才能够实现水利工程项目的最小化的目标。

2.2 水利工程成本控制管理过程中增收途径的优化

增收即“开源”，要做到增收首先要学习先进的成本控制理念，做到对外拓宽增收项目，对内健全管理体制，在水利工程施工过程中擅于发掘降低成本和增加收入的途径。

（1）认真审视图纸，充分发挥主观能动性；

（2）增强合同预算管理，创造工程预算收入；

（3）制定先进的、经济合理的施工方案；

（4）走技术和经济相结合的道路，落实技术组织措施；

（5）组织均衡协调施工，加快施工进度；

（6）灵活运用激励机制，调动施工人员“开源节流”的主动性；

（7）施工索赔的充分考虑；

3 结论

本研究主要针对水利工程施工的成本控制管理应用性研究，在固化的管理模型、构架以及技术方法的基础上作出更新和优化，具有一定的推广意义。主要结论如下：

（1）在激烈的市场竞争中，当代水利工程企业要想求生存，谋发展，更新现有的成本控制管理理念是不可或缺的，优化成本控制管理措施，采取一切尽可能的措施来降本增效，以低于对手的成本水平来生产经营，并且水利施工企业更应把重点放在管理的科学化，系统化，争取做到经达权变。

（2）采用多学科、多领域融会贯通的方式，对成本控制管理进行完善，把工程学和经济学、管理学、统计学、数理学等有针对性的融合到水利工程成本控制管理中，一边企业提高项目成本管理效益，增强企业市场竞争力。

（3）水利工程施工成本控制贯穿于整个工程的各个阶段，这是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。从水利工程项目成本的事前控制、事中控制调整，以及事后的控制评估三方面全面、系统、深入的入手。完善和优化管理控制技术和方法，才能实现预期的成本控制目标，是水利工程项目盈利，甚至多盈利。

（4）尽管本研究从水利工程项目施工成本控制理论出发，对原有技术和方法进行了优化和升级，设计和审查了水利工程项目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一项复杂的工作，影响因素很多，还有待进一步研究。

参考文献：

[1]向文武.谈施工企业项目成本管理[J].现代管理科学，2003（7）.

第2篇：项目管理流程化范文

关键词：维修 预算 精细 过程 节点 监管 考核

采油厂自1994年成立以来已有18个年头，海上各种生产设备设施老化腐蚀严重，安全隐患较多，维修费支出逐年递增，维修费管理一直是采油厂各项成本费用中管理的难点和重点。为了提高资金使用效率，使费用真实的反映生产，确保费用的及时结算，采油厂按照分公司“预算做细、成本抓实、规范管理”的工作部署和要求，以精细管理为手段，以优化资金投向、强化过程控制、提高经济运行质量为重点，从预算的编制、过程的管理、考核的兑现三方面入手，构建维修项目流程节点管理模式，充分发挥经营和生产人员合力，将精细管理的理念和措施贯穿到维修项目管理的各个环节，不断提升维修项目管理水平，确保了采油厂生产经营指标的顺利完成。

一、优化预算编制方法 强化预算执行分析

1、预算编制的方法

维修费的年度预算编制以平台设备、集输设施等单项资产为起点，形成了单项资产-班组-基层队-三级单位-业务管理部门-采油厂资金预算管理委员会的全面预算编制体系。在完善单项资产维修档案的基础上，参照国家、部门和行业的各类设备设施检测、维修管理标准，结合采油厂实际情况，根据每类资产的维修间隔周期以及历史维修工作量，测算单项资产年度维修的业务量。按照零基预算方法，“由下而上、上下结合、逐级优化、分级审批”的原则，采用合理的定额标准和单耗水平，确定价值量，以确定的价值量优化工作量，努力实现“部门间工作量、上下级工作量、工作量与价值量”的“三个匹配”，以及预算工作量、核算工作量、分析工作量、考核工作量的“四个统一”，使预算更贴近生产经营实际，不断增强预算的科学性、指导性、有效性可操作性和控制力。抓好预算的分解落实，逐项分解细化到了三级单位和业务管理部门，实现了成本压力的层层传递。

同时将实际发生的维修项目与年度维修预算项目分单位、分类别对比分析，从工作量和价值量两方面入手，查找偏离预算的原因，逐年校正预算编制的科学性，确保维修费的合理发生。同时完善单项资产维修档案，联合相关业务管理部门，制定常规维修项目工作量价值量标准，为预算编制提供可靠依据。

2、预算执行分析

维修费用实行年度预算控制下的项目月度审批制，采油厂各单位在维修项目具体实施前按月编制维修计划，报送相关业务管理部门审核后形成《采油厂月度生产经营发展计划》下达，这种月度资金计划的“申报-决策-下达”模式突出资金安排的集体决策作用，避免了超预算或无预算项目的开展，杜绝了预算失控，保证了预算的顺利执行。

为加强对预算执行的有效监控，利用采油厂经营管理系统EXCEL服务器对各单位预算执行情况实施跟踪和预警控制。每月底财务部门分单位分项目对采油厂的维修费预算、计划、暂估、结算进行汇总统计（见表1），对维修费预算的执行情况进行综合分析，解决预算执行中存在的问题，实现工作量与价值量双向管理和控制。

二、构建维修项目流程节点管理模式

1、构建矩阵式管理体系

采油厂维修项目按性质划分主要包括生产维修项目、设备维修项目、基建维修项目，维修项目在横向上由各三级单位进行日常管理，而在纵向上，它们分属采油厂生产办公室、设备管理科、基建管理站归口管理，同时受定额价格管理站、财务资产管理中心、审计科等职能部门管理，将按照职能划分的纵向部门与按照项目所在单位划分的横向部门结合起来，构建了横向到边、纵向到底、分工明确、责任清晰类似矩阵的管理体系（见图1）。

（1）矩阵式管理体系的特征

矩阵式管理是指维修项目管理中职能管理部门与三级单位形成的矩阵关系。矩阵的纵向是以维修项目为主线，贯穿各职能管理部门（生产办公室、设备管理科、基建管理站、定额价额管理站、审计科、财务资产管理中心），矩阵的横向是以各三级单位为主线，连接本单位所有的维修项目，三级单位具体的专业组室是矩阵的交叉点。职能管理部门和各三级单位针对于维修项目的工作目标是一致的，即各三级单位是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；职能管理部门是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。

（2）矩阵式管理体系的分工

在矩阵式管理体系中，职能管理部门与三级单位有明确的分工。职能管理部门负责维修项目的设计委托、程序和质量的审查，预（结）算的审定。三级单位负责维修项目计划的编制，日常管理以及进度和费用的控制。三级单位专业组室同时接受职能管理部门和三级单位的双重领导，在设计方案、工作程序和工程质量等方面要服从职能管理部门的规定和指导，在维修项目任务范围、进度和费用等方面要服从三级单位负责人安排和领导。

（3）矩阵式管理体系的优点

①职能管理部门对维修项目进行纵向的管理，便于专业人员的集中使用调配，合理分配资源，以保证工程质量。

②由三级单位对维修项目进行横向的日常管理，有利于对维修项目进度、费用、质量的控制。

③加强各职能管理部门之间的配合和信息交流，保证了数据的一致性，克服各部门互相脱节的现象，有利于及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。

2、实施流程节点管理

第3篇：项目管理流程化范文

关键词：物流专业；教学目标；教学现状；成效反思

一、《仓储配送实务》在中职物流服务与管理专业教学中的意义

国家《教育部关于进一步深化中等职业教育教学改革的若干意见》指出：“教育教学改革是职业教育改革的核心，是实现职业教育又好又快发展的关键环节。深化中等职业教育教学改革，提高教育质量和技能型人才培养水平，是当前和今后一个时期职业教育工作面临的一项重要而紧迫的任务。”随着我国经济机构和产业结构的调整，国家大力发展物流产业，目前物流行业对人才的需求日益增大，劳动力市场物流人才供不应求。为满足经济社会对物流专业人才的需求，中职课程进行基于典型工作任务的项目化课程改革相当必要，实现中职物流服务与管理专业学生无缝上岗。作为物流服务与管理专业的核心课程――《仓储配送实务》的课程改革就尤为重要。

二、教学目标及现状

职业教育课程的特色就是工学结合，学生的学习内容就是工作内容，让学生通过典型工作任务实现教学目标并在课程开展过程中培养学生爱岗敬业、团队合作、严谨细致、安全作业的职业素质。《仓储配送实务》这门课程需达到以下教学目标：

1.知识目标

（1）掌握第三方物流公司的业务流程；

（2）了解仓库规划、库区规划的要求、配送路线选择；

（3）掌握货物入库、货物出库流程及工作要求；

（4）掌握物资在库的温湿度控制、商品养护知识、物资编码方式、货架货位编号的方法及要求；

（5）掌握配送配载的作业要求。

2.能力目标

（1）具备安全作业的能力；

（2）能够使用及操作常见仓储设施设备，如：手动液压托盘车、半自动堆高车、半自动打包机、手动打包机、干湿球温度计、游标卡尺等；

（3）能够正确填写物资入库、在库、出库、配送的相关单据。

3.素养目标

（1）培养学生良好的团队合作精神；

（2）培养学生爱岗敬业的职业态度；

（3）培养学生严谨细致、安全作业的工作态度。

相对基础课而言，学生更愿意上专业课；即便是专业课，相对理论模块，学生更愿意上实训模块。笔者与多位同行交流，按照以往“讲授+实训”的方式开展教学，学生虽爱动手实操，掌握一定的实操技能，但知识体系不完整，缺失对第三方物流公司的业务流程的整体把握；团队合作能力没有得到很大提升；学生竞争力不强，低层次就业。

三、改革思路

遵循中职学生的认知规律，根据学生的个性特点，将课程教学内容进行处理，实现教学内容即工作内容，教学过程即工作过程；课程开展过程中全程采用任务驱动法，以小组作为一个公司完成所有教学任务（工作任务）；评价方式采用小组评价及个人评价相结合方式。

1.教学内容

以世界图书出版社《物流仓储实务》（第一版）教材为例，章节目录如下：第一章，仓储管理基础知识；第二章，仓库规划；第三章，货物入库业务；第四章，货物在库业务；第五章，货物出库业务；第六章，综合实训；第七章，仓储合同；第八章，库存管理；第九章，配送业务。教学内容涵盖仓储企业的业务范围，内容相当完整。但在开展教学过程中每节课的任务背景并不一致，学习过程没有明确要求小组合作，教学内容相对不连贯，不利于形成学生对仓储配送知识的整体认知及技能掌握。

对教学内容进行改革的思路：将课程内容进行整合、处理，根据第三方物流企业的业务流程开展顺序，采用同一个案例背景并按小组进行，是连贯的关联的模块。教学内容处理如下：公司成立仓库规划库区规划合同签订入库前准备货物入库商品编码堆存货物温湿度控制盘点业务货物出库配送单据流转配送配载。

2.教学方式

教师在教学方式上普遍采用理论讲解、结合实训的方式，部

分模块采用任务驱动教学法和案例教学法。进行项目化改革，教学方式改革思路：以典型工作任务作为教学内容，课程开展均采用任务驱动教学法，让学生完成教学任务（即工作任务），学生从做中学，老师从做中教。

3.评价方式

以往学生的评价多数采用“平时成绩（平时作业、出勤）+期中考试成绩+期末考试成绩”的方式得出总评成绩；进行项目化改革后鼓励小组和个人同步发展的评价方法，小组评价和个人评价相结合，每位学生的考核以过程性考核为主，结合学生出勤、课堂表现等从多角度、全方位考评学生的成绩。

四、主要成效及反思

笔者所在的学校是沿海一所国家级重点学校，物流服务与管理专业是学校的品牌专业。仓储课程开设多年，采用项目化改革后，学生上课的积极性普遍提高，由原来的被动学习变成主动学习，学生对于仓储配送部分知识体系认知比较系统，技能水平有很大进步，锻炼了团队合作能力；同时通过小组方式开展教学，学生的沟通能力、解决问题能力和学习能力均得到提升，取得良好的教学效果。

基于典型工作任务开展的课程改革教学需在企业环境中进行，这就带来实训中心配套的难题。如果没有相对应的物流实训中心环境，本文介绍的项目化改革将难以进行或效果不佳，实训中心配套是进行基于典型工作任务的项目化课程的基础；同时对于教师队伍也提出新要求，理论知识扎实、技能精湛的双师型教师对于项目化课程来说也是必不可少的。

第4篇：项目管理流程化范文

（1）现有流程规范化不足。现有的培训项目管理流程规范化不足，导致培训项目管理过程所涉及的各个处室之间的工作衔接不流畅，沟通协作有待加强。同时培训管理缺乏规范化的标准，流程存在一些细节性的问题，如：培训时老师、学员的接送，培训费用的预算与结算等。（2）培训管理的闭环作用不足。现有的培训项目管理缺乏有效反馈机制，在培训策划过程中，没有很好地应用到以往培训评估的结果，并且每次培训项目之后的反馈建议缺乏有效的回应。（3）培训项目管理流程烦琐。已有的培训项目管理中，存在很多重复性、同质化的流程，并且很多步骤需要经过反复审核，导致整个培训项目管理过程效率较低，影响项目管理的效果。

2培训项目管理优化原则

（1）系统规范。培训实施工作繁杂且细致，往往容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点。体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，定义了培训实施每个阶段的输入过程以及输出环节，系统梳理并设计了培训实施的各个流程。（2）过程有效。在现有培训实施管理制度要求的基础上，以SMART原则，对要求较模糊的、职责不够明确的流程进行细化设计，并明确相应的责任主体，确保各项工作都为培训目标创造价值。（3）过程监控。过程监控是流程设计的核心，其作用是确保培训实施过程能够得到持续改进。过程监控不仅是培训实施过程发生的流程问题、效率问题的监控和改进，同时还应监控在培训实施过程中发现的、导致培训效果偏离策划目标的质量问题，使其能被及时发现并予以纠正，从而促进培训管理组织的改进。

3培训项目管理优化思路

培训项目管理流程优化以培训实施价值链的基本活动为主线，以“培训项目管理”作为一级流程体系进行总的培训项目管理指导，在一级流程下包含了“培训策划方案”“培训实施筹备”“培训实施过程管理”3个主要的二级培训流程，形成了培训实施的价值链，最后在实施过程管理中进一步对“重点班次开结班”进行三级重点流程设计。三级培训流程的层层套进，在二级流程中由3个前后衔接的实施环节组成完整过程，推动培训项目的实施，简称为三级培训项目管理体系。其结构如图1所示。

3.1培训项目管理

培训项目管理是培训实施的整体管理工作，设计为一级流程，主要包含3个主要的工作内容，即培训实施策划、培训实施筹备及培训实施过程管理。培训项目管理工作的标准化是培训实施工作的保障和前提。设计特点如下：（1）培训策划方案指明方向。通过对培训策划的确定，进一步拟定培训项目的策划方案以及测评方案，通过综合管理处、校领导以及主办部门的审核，使培训策划符合培训计划，为后期培训工作的开展指明了正确的方向，同时，明确培训目标有利于培训达到目标所向。（2）培训实施筹备充分。培训实施是整个培训项目管理过程中最核心的环节，因此培训实施的筹备工作必须要准备充分。在设计培训实施筹备的流程时，从制作学员手册到培训后勤安排，每一项工作都做到职责明确、流程清晰、内容完整、程序严谨，确保培训筹备工作落实到位。（3）培训实施过程管理工作细化。培训实施过程中的工作非常繁琐，因此在设计这个部分的流程时，需要对工作进行详细的划分，必要时要形成三级流程或工作清单，以确保实际工作的有序开展。

3.2培训策划方案

培训策划方案为二级管理流程，主要包括“时间、对象、调查需求、地点确定、书籍等资料确定以及教学活动设计”六要素的确定，通过对when、who、what、how的确定，进一步对培训策划方案进行落实。对这一阶段的确定，有利于方案得以有效实行，确保这个过程的规划以及完成顺利。设计特点如下：（1）培训准备周全保障。通过对培训前的需求进行调研，明确培训的需求特点，进一步对培训的具体要求进行细化。同时根据培训的要求配备培训师资和书籍或光盘、制定网络培训方案、开展电子课件工作以及开展教学活动设计一系列培训准备，符合不同培训运用不同的准备的特点，使培训准备周全保障，确保课程顺利开展。（2）培训实施统筹规划。根据培训实际需求，对培训实施的整个过程进行统筹规划，以满足培训发起单位（部门）提出的培训需求及培训计划的要求。培训策划方案为培训实施从培训目标、培训的评估方式到培训经费预算提供了一个总体规范，以实现对培训资源的统一调配，保证资源的充分利用，有利于各处室的分工合作。

3.3培训实施筹备

培训实施筹备阶段是培训流程的重要组成部分，主要包括收集学员和讲师的信息及行程安排、准备培训班资料两部分工作。在培训实施筹备阶段对两部分工作的有效安排和管理，形成可行的培训实施方案，以确保培训实施工作的有序开展。设计特点如下：（1）培训活动组织的规范化。确保每个步骤都有相应的标准和流程，是活动组织的规范化基础。体系设计以“工作流程化、流程表单化”为要求，对培训实施支持的流程进行了细化，将工作具体到流程的各个节点，保证了流程的可操作性，而在流程的节点提供了规范的表单，实现流程的表单化。（2）保障培训实施工作落地。完善培训实施筹备并形成实施方案，是培训实施工作有效性的重要检验依据。通过培训实施方案形成的相应的准备筹划对能针对性地进行改进和完善，为后续的培训项目提供参考。

3.4培训实施过程管理

培训过程管理主要有以下4步：学员和讲师报到、开班和结班仪式、管理班级事务、回程安排相关工作。培训实施阶段是整个培训最核心的环节，是培训承办部门与学员、培训师直接接触的阶段，这一阶段的工作直接影响到学员与培训师对整个培训过程的感受，因此这一阶段的工作需要严格要求、高度重视，做到准备充分、沟通及时、职责清晰、措施到位。设计特点如下：（1）培训实施部门分工协作。在培训实施过程中，各相关处室既要分工明确，又要相互沟通、协作。体系设计明确了责任处室、参与处室在共同完成培训实施工作时的责任，以保证培训工作的顺利开展。同时，实施体系的设计与信息化平台的功能相对应，信息化平台的加入，也保证了信息传达的及时性和各处室之间沟通的顺畅。（2）后勤工作细致灵活。后勤工作贯穿于培训实施的整个过程，直接影响学员对培训项目的满意度，因此工作既要做到细致入微，又要灵活应变。体系设计对后勤工作的内容、步骤、标准都作出了明确规定。同时，培训实施的监控环节也对后勤工作提出了要求，通过对学员和培训师在流程中出现的特殊情况，能够及时进行调整，保证了培训实施的流畅。

4培训项目管理流程优化过程

4.1培训项目管理现状调研分析

采用了“抽样问卷调查”“深度调研访谈”和“培训项目现场调研”3种方法，对党校现行的培训实施流程进行全面的调研梳理，发现和总结影响培训实施的各类影响因素。调研过程中一共对26名员工进行了访谈和问卷调研，并多次深入培训现场进行调研。对收集到的信息采用SWOT法分析，梳理出党校内部的优势与劣势，面临的机遇与挑战，从而得到可能的改善方向有以下3点：（1）形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。在现有工作的基础上，总结国内外先进企业的管理实践经验，结合管理实际，强化培训实施管理制度，进一步理清管理界面、明确管理责任、制定管理标准，完善培训实施管理制度，固化形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。（2）实现培训实施流程规范化管理。全面梳理相关专业领域的业务框架体系，制定党校培训实施的相关管理规范、流程和表单，推进培训实施流程的制度化、标准化，创新培训实施管理流程、工具和模板，助力实现培训实施管理工作的“规范、高效、减负”。（3）培训实施信息化、移动化应用建设。通过培训实施的信息化建设，为培训实施进行全过程的信息化、移动化应用支持，提升了在培训管理和实施工作中的质量和效率，提升培训实施管理的科学化和标准化水平，为建设和优化一体化的培训管理体系奠定坚实的基础。

4.2外部对标学习先进经验

根据调研分析的结果，选取一些在培训项目方面具有优秀经验和做法的企业进行了实地考察学习，这些企业（机构）的培训工作注重以实际需求为根本，在培训管理方面各具特色、核心竞争力凸显，对党校现阶段优化培训实施流程及未来发展方向有很多启发，主要包括以下3个方面的体会：（1）减少管理流程环节和节点，通过规范、表单等工具实现管理流程的规范、高效。由于受访企业的培训中心都具有较强的自主性，培训工作开展的独立性较强，管理流程的环节和节点也比较少，并且得益于公司领导的重视，其他部门的协同性、配合度较高，培训实施流程得以较为高效的顺畅运作。各企业也都通过制定相关管理规范、流程和表单，有效地推进培训实施流程的制度化、标准化，实现培训管理工作的“规范、高效、减负”。（2）通过实现闭环管理，不断提高管理水平。受访企业大多非常重视培训的效果跟踪和反馈，结合自身特点，建立了不同的反馈和监控机制，积极开展培训一二级甚至是三级评估，深度评价培训效果以及审视培训流程的科学性。通过在培训过程中不断地累积成果，总结经验，不断优化和改进管理流程，实现真正的闭环管理，促进企业培训管理水平的螺旋式上升。（3）借助先进的技术工具，提升培训效果和管理水平。一部分受访企业结合自身特点，利用自身技术优势，开发了先进的技术工具，如腾讯学院的Q－Learning平台等，将信息化平台引入到培训的流程化和信息化建设，既有效地提升培训管理的效率，又能通过先进的手段、新颖的方式，为员工提供更多的学习、培训方式，提高员工自主学习的积极性，为公司营造良好的学习氛围。

4.3培训项目管理流程图设计

根据调研分析以及对标学习体会，对党校的培训流程进行再设计，主要根据培训项目管理过程中每项工作的先后顺序、重要程度设计流程图的节点和走向，并将流程中重复的、同质性的流程进行合并，保证流程图的清晰度和明确性。流程图形成之后，对公司党校的各个部门进行调研访谈，征求流程图的修改意见并对流程图进行修订。

4.4培训项目管理流程规范化

根据对公司党校各个部门的调研结果发现，规范培训项目管理流程的要点主要有两方面：一是对培训实施的过程中所用到的文件统一格式；二是对培训实施过程中一些关键的节点形成标准化的任务清单，指导工作的开展。基于这两点，开展以下3方面的工作。（1）对流程图各个节点中的工作任务进行解释，规范工作任务的对象、完成时间以及简略的工作要求，同时收集不同工作任务所需的表单、通知、手册等工具。（2）对流程中的关键节点形成了任务清单，对工作项目、工作质量要求以及完成时间都做了详细的规定，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控，在一定程度上保证了项目管理的质量，提高了效率。（3）根据培训项目管理流程图形成相应的流程图说明，并将流程图节点中的工作任务相关解释、工作任务所需的表单、通知、手册等工具、任务清单统一成标准化的格式，加入流程图说明中。

5工作展望

第5篇：项目管理流程化范文

关键词：工程；项目；信息化

随着信息技术的发展及其在建设工程中应用的深入开展，建设工程全生命周期管理及其信息化实施已经成为建设工程管理现代化的重要课题，而工程承包项目施工阶段的管理是建设工程全生命周期管理中最重要的内容之一。要实施建设工程全生命周期的管理，信息化或信息技术的应用是不可缺少的，确切说没有信息技术的应用不可能实施工程的全生命周期管理，没有信息化也就不可能实现工程项目管理的现代化。

一、项目管理信息化的实施目标

现代建筑企业工程项目管理模式：由于信息技术只是一种工具，这种工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差别在于不同的工程管理方式应用信息技术的目标、方法和效果完全不同。对于进行现代化管理的建设企业来说，首先要明确企业与项目现代化管理的模式，在这个模式下才能确定项目管理信息化的实施目标。抛开我国很多建筑企业传统的工程项目管理模式，放眼国际，可以发现现代建筑企业对工程项目通行的管理方式是“集约化”管理，但国际承包商与工程的管理方式又不能完全照搬到我国的建筑企业中使用，实践证明这是符合国际通行工程管理方式并适合我国建筑企业管理的一种符合现代建筑企业经营管理的管理模式。 ’

“法人管项目"模式下的“三集中"管理过程：集约化管理管什么，这是现代建筑企业项目管理必须面对并必须明确的问题，从项目运作资源管理的重点看，劳动力资源、费用资源、物料资源是项目管理的三大要素资源，因此集约化管理最重要的就是管理并利用好这几种要素资源，为此，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应就成为法人管项目的三个重要管理过程。

由于建设工程项目的生产存在生产地点不固定、产品不重复的不可改变特性，因此建筑企业传统的管理模式对工程项目的管理多采取收取一定管理费或上缴利润而放权给项目经理的做法，结果是企业失去对项目的控制，企业承担了风险但得不到应得的效益，项目经理得到了实惠，宁愿当项目经理不愿意当企业总工、“穷庙富方丈”的现象在这种传统管理模式的建筑企业中广泛存在，国内外不同管理模式下的大量工程管理案例实践证明，凡是“三集中"管理过程实施严格的工程项目，其工程管理效果都比较好，反之就容易出现漏洞导致项目管理效果不理想。

“法人管项目’’模式下的两个中心：实施“法人管项目”时，企业既要承担项目的风险，又要有措施保障企业经营项目应获得的利益，这种利益不仅仅是经济效益，还有环境和社会效益。项目经理是企业法人管理项目的授权代表，项目经理必须按照企业的管理程序实施对项目的管理，企业对项目经理必须有有效的约束机制叉要最大限度的发挥项目经理的积极性，企业要制订项目经营管理的严格的管理制度和操作流程，项目经理不能逾越管理制度、不能脱离管理流程，项目经理要为企业争取最大的项目经营利益，企业也要用制度保障项目经理的利益和合法收人，“三集中"的合理有效实施加上规范透明的项目管理程序有助于实现企业法人对项目的过程控制。

企业管理的目标是追求阳光下的“利润最大化”，企业的利润来自于项目，但企业管理项目时不能将项目作为“利润中心”，而应当将企业作为“利润中心”，企业的利润来自项目，项目只能是“成本中心’’，因此项目管理是企业管理的基础。对于现代建筑企业的项目管理来讲，集约化管理针对的一定是多项目

管理，只有多项目管理才能体现项目是“成本中心”、企业是“利润中心"的重要性。

建设工程施工阶段，项目管理成本的处理重点在于三个过程的集中处理控制，而项目管理的计划进度_、质量、安全、环保等管理都是与成本管理相关联的、保障项目成本的业务管理过程。

二、项目管理信息化的范畴和主要内容

确定了人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应是法人管项目的三个重要过程，那么人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应的信息化实施就成为项目管理信息化的主要内容，项目管理信息化的主要内容如下：

前面提到在集约化项目管理的理念下，项目管理信息化针对的一定是多项目管理，即信息化管理是站在企业法人的角度进行项目管理，所以其管理信息系统和数据库都是建立在企业级的，有必要分阶段建设的管理信息系统如下：

1.项目管理协同工作平台；

2.项目管理商业智能系统；

3.项目管理绩效考核系统；

4.项目人力资源和劳动力管理系统；

5.项目财务资金和成本管理系统；

6。项目物资材料采购供应系统；

7.项目进度计划、质量管理系统；

8。项目安全、环保管理系统；

9.项目合约文件图档管理系统。

上述每一项内容在实施后都是一套功能强大的管理信息系统软件，每套系统中还包含多个功能模块，其处理运行将建立起项目管理的数据库。

三、项目管理信息化的问题和关键线路

传统项目管理信息化存在的问题：目前我国项目管理中无论是传统的手工方式管理还是针对单项目的管理信息系统，其管理方式还是处于报表处理的管理方式，即企业法人了解或拿到的项目数据资料主要还是通过要求项目填报报表的方式获得，这种方式的弊病是明显的，突出的表现是时间的不及时和数据的失真，实践证明只要是采用报表的管理方式采集项目管理数据的，无论报表指标制订多么详细严格，因项目在向企业填报各种报表特别是项目成本报表时，大多要经项目经理或有关管理人员对填报数据进行人为的调整，这种调整站在项目的角度可能是合理的，但也不排除项目经理对有些数据进行有目的的调整，所以对于企业来说，结果是因拿不到工程项目及时真实的数据，企业也就不能对项目进行有效的业务管理和过程控制，只能事后算账，实现企业是“利润

中心"的目的也就无法达到。

第6篇：项目管理流程化范文

摘 要 随着油田企业的快速发展，项目数量和项目投资规模不断增加。在这种情况下，项目管理控制难度在不断增加，单靠项目经理自身的能力已经不能满足未来企业项目管理发展的要求。研究表明，完善的项目管理体系是提升项目管理水平的有力保证，对于全面规范地指导项目运作，提高企业的运作效益有着重要的意义。

关键词 项目管理 体系 管理 油田企业

一、体系建设的必要性

（一）企业项目化管理的需要

企业项目化管理是站在企业高层管理者的角度对企业中与生产经营相关的各种任务实行“项目管理”提供有力地支持。企业项目化管理的核心就是“按项目进行管理”，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。企业项目化管理的表现为：以项目为中心，将企业业务划分为有目标、资源约束的过程或过程组；以项目团队为管理主体，运用项目管理知识、工具、方法，在一定资源约束下，实现项目目标；以企业项目管理体系为支撑，为项目提供资源、管理环境、规范性文件、行为一致性支持等。因此，项目管理体系建设是实现企业项目化管理的基础和快速提升企业项目化管理能力的重要手段。

（二）行业管理发展的需要

石油行业内多数企业都是以项目管理作为生产运营的主要方式，建立适合企业自身环境、项目特点的项目管理体系，采取企业项目化管理的模式，能够高效利用资源，提高项目管理质量。近年来，国内越来越多的石油石化企业开始重视项目管理体系建设工作，如中石油工程设计有限公司（CPE）建立的EPC项目管理体系、中石油管道局的长输管道建设项目管理体系等。

（三）实现战略目标的需要

战略是企业发展的核心，它为企业设立远景目标，为实现目标提供总体性和指导性谋划。因此，项目管理是战略实现的载体。项目管理体系的建立和完善，能够在企业形成体系化的项目管理理念，建立支持项目管理的组织体系和企业环境，提供可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法、程序化的项目作业流程，推动企业战略的实现。

二、体系建设的内涵

项目管理体系建设的目的是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。针对公司在项目管理中存在的问题，围绕公司战略目标和规划，确定总体思路，即将现代项目管理的理论和方法与公司实际管理情况相结合，建立一套以矩阵组织为核心的涵盖项目全生命周期、全过程、全要素的项目管理运作模式。

（一）总体框架

合理的体系架构，是建立有效的项目管理体系的基础，项目管理体系需要从组织管理、过程管理和要素管理方面来规范项目，将项目管理的要素、管理过程和项目的生命周期有效融合。同时，为方便一线管理人员的阅读和使用，项目管理体系中还应提供操作流程和操作模板，提高体系文件的可视化特性。

组织管理。项目管理体系的建设是一个系统工程，首先要明确企业层面的组织机构、管理职责、考核制度等。建立纲领性指导文件，直接引用或修改引用已有的标准、制度、程序，同时对需要补充的提出要求。

项目过程管理文件。此部分文件主要以项目生命周期的发展为主要脉络，涵盖了项目生命周期的所有过程，规定了项目每一过程的输入条件（工作基础）、过程主要工作流程和控制要求、输出成果（工作成果）等，是过程管理的纲领性文件和指导性文件，既保证了过程的连续性和职责的可追溯性，又规范每个过程涉及到的主要工作。

项目要素管理文件。项目管理体系采用要素与过程双维度管理方式搭建。此部分以项目管理知识体系为基础，将项目范围、进度、质量、HSE等管理要素融合到项目管理过程中，实现项目控制的双保险。

作业指导文件。此部分文件是项目一线工作人员的案头工作指导文件，主要包括岗位职责、操作流程、操作模板等。

基础环境。项目管理体系的顺利运行需要公司具备一定的基础环境支撑，主要有信息平台、项目管理工具的推广和应用以及项目管理培训、项目经理培养等内容。

（二）实现目标

项目管理体系建立，在公司内统一项目管理思路、统一项目管理术语、统一项目管理过程、统一项目管理关键要素、统一项目管理操作规则。指导公司项目岗位职责界定、指导项目工作流程、指导项目管理操作模板、指导项目管理工具方法应用。同时项目管理体系建成使用后，实现项目“利益相关方的满意”的目标，促进项目管理人员转变观念，提高项目质量。

（三）体系的主要内容

由于油田企业存在业务类型多、涉及学科广、业务之间差别大的现象，对项目进行合理分类是建立合理的项目管理体系的基础。通过认真研究分析油田公司项目管理历史，项目组对油田现有项目分类别。并按项目类型设计科学合理的项目管理模式，形成具体可执行的体系文件，构建与油田发展相适应的项目管理体系。

三、结语

项目式的运行和管理是油田企业生产运营管理的主要模式，项目管理的能力是油田企业核心能力的重要组成部分，项目管理水平的高低直接关系到油田企业整体的管理效益。因此，重视项目管理能力的提高，加强项目管理的理论与方法体系研究与建设，是不断提高油田企业生产运营管理水平、提高油田公司核心能力的重要推手。

第7篇：项目管理流程化范文

【关键词】科研管理；信息化；数据模型

引言

在当今知识经济的大背景下，科技研发作为提升企业技术实力和竞争力的重要手段，已越发受到重视。然而，对于海量、动态的信息而言，以往以人工为主要手段的粗放、静态的管理模式，已难以满足项目精细化管理乃至创新知识管理的要求。虽然我国企业的信息化水平近年来已经全面提高，但通过大量调研显示，多数企业目前尚处于信息化应用的初级阶段，尤其是在科研生产信息化管理方面尚未有信息化系统进行有效的支持[1]。如何通过合理的系统设计和组织策略，尽可能的实现此类知识的积累、共享、使用和传承，已成为企业在发展过程中必需考虑和解决的问题。

1、科研项目管理流程设计及优化策略

科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理[2]，是保证企业科研项目按预定目标顺利完成的重要手段。科研项目管理就是要对这些科研课题按照科学研究的规律和课题的特点，及时掌握科研项目研究过程中的动态信息，通过计划、组织、协调、控制等活动，合理安排人力、财力、物力，力求以科学劳动的最佳结构与最高效率实现课题目标[3]。通过制定清晰、合理的管理流程，有利于保证科研项目在整个生命周期内的顺畅执行，并能够为基于工作流的管理业务信息化实现提供基础。作者结合本单位科研管理工作实践，以科研项目管理过程中的主要步骤和环节为线索，对科研项目的全周期管理过程按照项目策划、申报立项、执行、验收和后评价等五个阶段进行划分。其中，为保证流程设计满足业务可执行，信息化可实现的要求，在流程设置过程中需注意以下原则：（1）工作节点设置明确，工作任务内容及责任主体清晰，即每个工作环节应指定明确的任务内容和执行该任务的角色；（2）节点输入和输出清晰，每个环节应明确所需要“材料”和形成的“产品”；（3）流程环节的设置应围绕科研管理的现实业务需求，活动需简单明了。对于不能够实现价值增值的节点应作为冗余活动在流程中剔除。

2、科研项目管理流程中的信息及其流转

通过对全周期业务流程的梳理，可以明确科研项目管理业务的处理过程。以此为基础，还需要对其中所涉及的数据及其流转方式进行深入的分析，即数据在系统中是如何产生、传输、使用、加工和存储的过程。对于科研项目管理而言，则主要是指与科研项目相关的人、财、物、知识和成果等信息，在整个科研项目管理周期中是如何流转和增值的过程。这些信息散落在科研项目执行的各个环节，即能够作为输入，在项目申报、评审和研究开发过程中为相应的活动提供基础数据和决策依据，又会在项目执行的过程中不断积累和丰富。

以某一研究领域的科研项目为例，可以对企业内部在该领域已有的科研项目的关键信息进行提取和记录，并形成数据库。这些关键的信息可以包括：项目名称、研究领域、项目负责人、主要研究人员、内容摘要、成果目录、应用情况及评价等，并与相应的技术人才库、成果库等进行关联。一方面，以此为基础，科研管理人员就能够依据既往的研发项目信息结合公司科战略需求，有针对性提出研发规划和计划，同时也可以对各类不同渠道所提出项目研发需求进行初步的筛选，从而提升研发前端管理的能力和效率；另一方面，项目立项、执行过程中所形成的研究成果、人员业绩、财务信息又可以进一步丰富相应的数据库，从而形成闭式循环，实现研发知识的积累。

3、科研项目管理的数据模型框架

数据模型是表示客观事物以及客观事物之间联系的数据库的数据结构，是数据库中数据逻辑结构的全局描述，是帮助人们将现实世界中的客观事物转换成计算机能处理的数据的有力工具。数据模型按不同的视图分成三个层次，分别是概念数据模型、逻辑数据模型、物理数据模型[4]。本文所讨论的数据集成策略与方法，主要集中在分析现实世界数据及数据之间的关联，因此将重点依托概念数据模型进行讨论。

概念数据模型是面向用户的现实世界的模型，主要用来描述信息系统要处理的现实世界的概念化结构。E-R模型（实体-联系模型）作为目前最常用的概念数据模型之一，主要是通过对实体、属性和联系三个要素的抽象，来描述其所代表的数据结构的一种方法。

参考科研项目管理业务及数据流程，选取相关管理周期中的重要对象作为实体。实体的选择主要考虑两方面因素：一是有利于对与之相关的属性进行归纳，二是有利于实体之间理出较为清晰的关系。实体与数据流程并不一定具备严格的对应关系，但表征实体属性与相互关系的信息应当完全的涵盖数据流程中所包含的信息。根据这一原则，选取包括研发需求、科研项目、技术人员、资产、经费等在内的实体并梳理形成概念数据模型如图1所示。

当一个研发需求出现，它有可能来自于现实的生产需要，也可能来自于战略性的前沿开发要求，针对这一需求开展的研发活动便形成具体的科研项目。科研项目可能来自于某个研发需求，也可能来自于某一类研发需求，因此需求与具体项目之间就形成了多对多的关系。依此类推，不同实体之间的联系可以是一对一，也可以是一对多或多对多。最终将使科研项目相关的信息相互关联，并形成一整套完整的数据模型结构。

4、数据模型与管理流程的融合

基于数据模型可以实现科研项目管理相关信息的组织，以此为基础还需要在日常管理过程中充分应用，才能够发挥出信息组织与集成的优势，这就需要考虑数据模型与管理流程的融合问题。

这里有两个关键的问题，一是在如何及时获取相关的信息，实时更新信息库，二是如何有效利用已有信息和数据，并服务于科研项目的决策和管理。

通过合理的设计，利用统一的信息化平台实现科研项目的电子化、集成化管理，即借助信息化平台把全周期的科研项目管理的贯穿起来，一方面可以实现数据的实时收集和更新，另一方面也能够为项目负责人、管理人员准确高效的获取所需信息提供基础。所需要的，只是在完整的数据库基础上，在工作流程的适当环节为需要的角色提供适当的授权，并为使用者提供适合的接口。

第8篇：项目管理流程化范文

【关键词】工程项目；项目管理；信息化

我国的建筑行业正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。信息时代的到来，促使建筑行业加快转型的步伐。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑业，降低工程运作成本，提高行业工作效率的主要突破口，而信息化则是实现科学管理的重要途径。中国建筑业工程项目管理的信息化建设已经多年，到目前它的发展是怎样的，它给中国建筑行业的管理体制做了哪些新的阐释，又得出了哪些新的实践经验，本文将从以上的角度开展对我国工程项目信息化发展的研究。

1 中国建筑行业的现状分析

中国的建筑行业还远远没有达到现代化的生产标准。大量的人力、劳动力的投入，很少机械化的应用，重复建设和不良建设逐渐增多等。非现代化导致工程项目管理很难达到信息化，加之建筑从业人员的总体素质较低，施工队伍庞大，推行信息化管理就变得非常困难，信息化管理不但需要全体从业人员从思想上接受现代的管理模式，还要他们掌握一定的信息技术。这样才能真正的实现信息化管理。因而人才的培养和培训就成了很关键的问题，为了满足对项目管理专业的需求，国家建设部已培训了三个级别共500多万项目管理人员，随着中国项目管理专业人才的增多，工程项目管理的信息化也会更快更好的发展。要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结合中国建筑行业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色和行业模式。

2 中国工程项目管理信息化的现状分析及问题

目前我国在工程项目管理信息化开发建设中有着自身的特点，从管理层与业务层以及处理层入手开发项目管理软件系统。而一些建筑企业也在从自身管理的需要或业务处理的需求出发，各自进行管理与业务处理两个层面的软件开发尝试。但是都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、需求多变问题。主要原因是以下几点：

一是建筑企业对信息化认识不准确，对建设工程管理信息系统的开发及应用重视不足。企业把信息化建设当作是一项“说起来重要，做起来次要”的工作，企业从领导到职工普遍存在一种思想。他们认为，信息化就是配备几台电脑，能上网，或者建立自己的网页，宣传公司的业绩，用电脑代替手工劳动，通过电脑制作标书实现办公室自动化等等，这就实现了企业的信息化。显而易见，这种观念是片面的、错误的；

二是建筑企业业务流程及组织机构改造滞后，企业管理与流程再造不匹配。企业的流程再造是企业管理方式向扁平化方向发展所进行的根本性再思考和彻底性再设计，是对企业传统管理体系直至产权体系的伤筋动骨式的根本性变革。一部分建筑企业尚未使用管理信息系统进行管理，所以在建设工程项目管理过程中的业务流程还保持着原有的形式，组织机构还停留在过去的组织模式。

三是缺乏统一的建筑工程信息化标准规范。如，国内的建筑设计企业虽然已基本实现了电脑出图，但这些众多的图形电子文档并未或很少能在其后的建筑施工、建设监理、物业管理中得到利用，许多基础工作又在各个建设管理环节重复进行等。同时，由于缺乏统一的建筑工程信息化标准规范，不同软件间尤其是刁 同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行有效的交流；有的还存在文档系统、设备管理系统、投资管理系统等公共的基础数据编码不一致，子系统的编码方式也各有不同，导致数据重复输入、数据质量难以有效控制、数据共享和关联程度不够等等，从而产生“信息孤岛”。

四是建筑企业缺少既熟悉计算机技术专业，又熟悉掌握工程项目业务处理流程的复合型信息技术人才，只能进行适合自己的单一软件系统的开发应用。

3 解决工程项目信息化问题的主要途径

3.1各类建筑企业要增强对工程项目信息化管理的认识。由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新概念和技术层出不穷，非信息领域的人员往往难以把握。不同部门只是站在各自部门的角度提出模糊的需求。由于工程项目信息化管理是一个系统工程，不同部门之间有大量的数据和信息需要交换和共享，因此需要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架之下解决各部门的具体需求。如达不成对整体框架的共识，部门之间就会存在很多分歧，工程项目管理的信息化建设就很难推进。

3.2 重构企业管理系统，使之符合项目管理信息化的要求。企业在开发基于网络平台的多项目管理系统或大型、特大型项目的管理系统时，必须将项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑，需要考虑以下几个方面：① 在企业和大型项目内推行现代项目管理方法和制度，改革企业传统的业务流程；②改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务；③改变企业组织、管理模式、企业的业务流程和企业管理组织的责权利的划分，实现真正意义上的项目管理信息化：④建设企业的核心业务管理和应用系统。

3.3 建立科学规范的项目管理系统。管理系统应包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程和比较成熟的项目管理规章。在网络平台上的项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换，企业和项目信息整合与标准化问题。这一套系统的有效运作是项目管理信息化的基础，过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现管理现代化目标的。

3.4 加强信息技术队伍的建设，推动管理信息化的实施。信息管理体制中，人是根本。作为一个立体管理体系，需要各层次管理人才进行系统的技术、经济、人员管理工作。要实现数字化信息管理，这就需要管理人员具备高素质的管理技术和先进的管理理念。因此，加强信息管理人才的培养，才能对搭建高效、便捷的共享管理平台提供强有力的支撑

4 结 语

中国建筑工程项目管理信息化的推广和实施任重道远。它是一个系统工程，涉及到项目管理思想（理念）、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，需要多方协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。

参考文献

[1] 李存斌，刘婷婷.施工企业信息化管理模式研究，经济研究导刊，2011.

[2] 施威.信息化管理精细到何种程度-管理项目与管理项目部的差异，施工企业管理，2011

[3] 张勇.点燃信息化的引擎，施工企业管理，2011.

第9篇：项目管理流程化范文

【关键词】项目管理；移动通信；工程；

0.引言

当前，我国通信行业正处于一个激烈竞争的状态，不论是国家对整个行业进行调整还是市场竞争加大，都对移动通信有着巨大的影响。因此，移动通信公司不断的对技术进行改造完善，加大通信网络工程的建设，通过这样的方式来争抢市场占有率与不同顾客的需求。在有限的资源下，合理的利用系统的理论、方法以及观点对项目所涉及的所有工作进行有效的管理，就是所谓的项目管理。从项目开始投资到项目结束，对整个过程实行全方面的计划、指导、组织、控制等，也达到预期的项目标准。

1.项目管理在移动通信工程项目中的现状

1.1移动通信工程中的标准环境

移动通信工程项目是极为复杂的一项系统工程，其工程量大点多，所以周期短、有创新性并且要求成本低、风险小是移动通信工程的首要注重点[1]。然而，也正是因为这些要求以及工作环境带来的制约因素与影响，使得移动通信工程项目对外协商贯穿了整个施工过程。另一方面，移动通信工程的自身本就有着一定的连贯性，对外协商也就成为了项目管理的着重点。因此，在移动通信工程项目施工中一定要先做好协商工作，以此来为现场施工建立一个标准的环境。合理运用拥有的物质资源，来大力的发展移动通信业务，以满足人们越来越高的通信要求。

1.2移动通信工程项目内在的要求

由于通信工程的快速发展，移动通信工程中工程项目的难度也越来越大，对应的对项目计划、项目实施和项目考核的要求也就更加的严格，同时内部的工作服务质量也急需提升，从而提高员工自身的积极性[2]。要想有效的提升移动通信工程的内部工作服务质量，就一定要对其内部服务管理的控制体系足够的了解，从而经过内部服务组织和流程分析来进行优化提高，创造出合适的内部服务体系。在此同时与有关部门进行协商，对相关的项目管理进行相应的评估与考核。

2.项目管理中易出现的问题

2.1交流上的问题

任何一个项目都是需要团队之间共同协作努力才能够完成，所以项目管理上的成功与否主要体现在沟通有无障碍[3]。而目前许多的移动项目中都有着不少的异地管理项目，也就造成了大部分项目沟通低下与有效沟通差的问题。在工程建设中，无法进行良好的沟通，将会导致团队的凝聚力不足，团队效率差等情况。因人力资源的大量缺乏，在很多的人力资源分配上都存在着问题，不少工程连进度都需要通过电话来了解与掌握，每个工序之间的协商与衔接也都依靠电话进行，从而处于一种无据可查的局面。

2.2进度上的管理问题

进度上的管理问题主要体现在相关项目人员不能及时到位、缺少相对应的组织结构这两个方面。由于工程项目的计划编制不合理，且缺少相应的项目计划变更制度，从而使得项目的范围不能明确指示，项目方案上制定不完善以及软硬件设备的到货控制不合理，将会沿中影响到项目工程的正常进度。此外，在项目管理工程中，工作上不能流畅的衔接与不能完整的分解都将造成管理上无法有效的控制工程进度，从而影响到整个项目管理的正常运行以及工程的顺利施工[4]。

3.项目管理在移动通信工程中的应用方法

3.1项目管理在基站建设中的应用

基站建设是移动通信工程中最为复杂的项目，其中包括了建设审批、选址合同、现场勘查、初步设计、开始建设（引电、铁塔、土建、无线基站这四个单项的协同）、启动运输工程等[5]。整个基站建设的业务流程都需要信息系统来进行驱动，而在整个项目流程的运转之中都需要有良好的管理，以进行信息管理、支付管理、固定资产管理等。所以，在基站建设中项目管理贯穿着整个建设过程，有着非常重要的作用，可以使得移动通信公司过程、结果都有着更加清晰的了解。

3.2项目管理在完善制度体系的应用

一个企业要想快速的发展强大，就必须要有一套完整有效的项目管理制度体系，以此来辅助企业的发展，从而让项目在管理与实施中都有一个明确的参考依据以及良好的管理秩序。由项目的计划指导项目实施完成，都使用科学的管理体系，从而最大程度上减少施工中没有意义的变动，进而保证工程的质量、进度、资金等的统一性。移动通信工程项目是属于一个开放性的项目管理，因此，在项目开始实施阶段就要注意不同部门之间的相互合作，不同企业之间的互相协调以及支持，拥有规范的制度体系能够最大程度的提高彼此之间的合作，从而能够更加轻松、顺利的完成项目要求。

3.3项目管理在建设流程上的应用

在移动通信工程项目建设过程中，有启动阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段以及收尾阶段这五个必要的建设流程。在每一个阶段都需要有专业的项目管理制度来安排许多工作的子流程，而且每个子流程中还有着不少的辅助流程，各类琉球都可以根据项目管理的要求进行动态调整。在业务的流转过程中，还可以对项目的控制流、信息流进行数据的传递，运用项目管理可以使得工作流程信息系统管理灵活化、工单派发自动化、流程驱动自动化，从而提高项目管理在建设流程中的有效性。

4.结束语

综上所述，由于通信技术的高速发展，项目管理也逐渐向着全球化管理方向靠近，我国是移动通信工程也不断的在于世界通信结合，从而也使得移动通信项目管理在全球管理之中都占据了非常重的比例，也很大程度上推进了我国项目管理通信行业向专业化转变的速度，有效的提高了项目工程中管理者的水平与能力。

参考文献：

[1]孟力，张宏宇.工程项目全生命周期管理组织模式研究[J].项目管理技术，2012，13（01）：135-136.

[2]蒋卫平，喻可，杨正勇.浅议我国工程项目管理发展[J].项目管理技，2011，23（11）：87-88.