物料采购方式精选(九篇)

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第1篇：物料采购方式范文

被告：郑吉明，男，35岁，个体工商户。

金属公司与郑吉明于1997年6月10日签订了一份《房屋出租合同》。双方约定：金属公司将其座落在枝江市马店镇迎宾大道79号临街营业用房（从左至右第三套）租给郑吉明使用，每月租金600元，租赁期从1997年6月10日至1997年12月10日。1997年10月9日，金属公司对郑吉明第11户承租人发出《购房通知书》，载明各承租户若想购买承租房屋，必须于1997年10月31日前交清16.5万元购房款，逾期交付即视为放弃购房。同日，金属公司将该通知书送给郑吉明之妻签收，但其妻对是否购房未作明确表示。1997年11月20日，郑吉明到金属公司去交购房款，金属公司以超过通知书规定购房时间为由拒收，并告知该房已于1997年11月2日卖给了杨以清。租赁到期后，郑吉明一直占据该房并交纳房屋租金至1998年2月，金属公司也收取了租金。

1998年2月23日，原告金属公司向枝江市人民法院起诉称：我公司与郑吉明签订的房屋租赁合同到期后，不愿与郑吉明续签租赁合同，现郑吉明一直占据该房拒不搬出，损害了我公司合法权益。请求人民法院判令郑吉明搬出承租房屋，付清房屋使用费，并赔偿我公司不能按期交付买主房屋的经济损失8910元。

郑吉明答辩称：我没有承诺金属公司于1997年10月9日发出的《购房通知》，该《购房通知》没有法律效力，我作为房屋承租户应享有优先购买权，对方在我享有优先购买权期间将该房卖与他人，侵犯了我的合法权利。反诉请求法院确认金属公司将该房卖与他人的行为无效，判令金属公司与我确立房屋买卖关系，并赔偿我停业期间的经济损失2700元。

金属公司对郑吉明的反诉答辩称：对方原来虽享有优先购买权，但未在我公司《通知》规定的时间内交付购房款，优先购买权已丧失。请求人民法院驳回对方的反诉请求。

「审判

枝江市人民法院经审理认为：金属公司与郑吉明签订的《房屋租赁合同》到期后，金属公司不同意再与郑吉明续签租赁合同，依法应予准许。金属公司发出的《购房通知》是合法有效的。郑吉明未在《通知》规定的时间内交付购房款，应视为其对优先购买权的放弃。郑吉明现提起反诉，要求确认金属公司与他人房屋买卖关系不成立的诉讼请求，不能予以支持。由于金属公司已收取了郑吉明1998年2月份以前的所有房租，视为其同意郑吉明租用该房至1998年2月。现金属公司要求郑吉明赔偿其不能于1997年11月2日交付他人房屋至1998年2月23日起诉前的经济损失8910元的诉讼请求，不能予以支持。郑吉明反诉要求金属公司赔偿停业期间的经济损失2700元属于自行扩大的损失，也不能予以支持。依照《中华人民共和国民法通则》第一百一十四条和《城市私有房屋管理条例》第二十条之规定，该院于1998年6月25日判决如下：

一、本诉被告郑吉明将承租房退还本诉原告金属公司，并按每月600元的标准付清房屋使用费（从1998年3月1日始至搬出承租房时止）。

二、驳回反诉原告郑吉明的诉讼请求。

宣判后，郑吉明不服该判决，向宜昌市中级人民法院提起上诉。称：金属公司于1997年10月9日发出《通知》只能视为要求解除原租赁合同的要约，其对该要约并未承诺，因此双方仍应履行原租赁合同至1997年12月10日止。一审法院确认该通知合法有效不妥。另外，其在1997年10月9日收到金属公司《购房通知》后，于1997年11月20日到金属公司交付购房款，按照法律规定此时其仍享有对该房的优先购买权，但金属公司却在1997年11月2日将该房卖与他人，违反了优先购买权的法律规定，该房屋买卖行为是无效的，应予撤销。请求二审法院确认其与金属公司的房屋买卖行为成立，并判令金属公司购偿其经济损失2700元。

金属公司未提出书面答辩。

宜昌市中级人民法院经审理认为：金属公司与郑吉明签订的房屋租赁合同到期后，金属公司不同意与郑吉明续签租赁合同应当准许，郑吉明现应搬出承租房，并给付占用房屋期间的占用费。郑吉明收到金属公司的《购房通知》后，其并没有明确表示放弃购房权利。金属公司将该房出售给他人的行为违反了最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》第118条之规定，属无效的民事行为，应予撤销。郑吉明提出其对所承租的房屋享有优先购买权的理由成立，本院予以确认。但其要求本院判令其与金属公司房屋买卖关系成立的诉讼请求，超过了优先购买权的审理范围，本院不予支持。金属公司与郑吉明各自提出要求对方赔偿损失的诉讼请求无法律依据，本院不予支持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（二）项及最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》第118条之规定，该院于1998年7月27日判决如下：

一、维持枝江市人民法院民事判决第一项，即郑吉明将承租房退还给金属公司，并按每月600元的标准付清租金（从1998年3月1日始至搬出承租房时止）。

二、撤销枝江市人民法院民事判决第二项，即驳回郑吉明的反诉请求。

三、金属公司与杨以清的房屋买卖关系无效，郑吉明享有其承租房屋的优先购买权。

「评析

本案在审理过程中，主要涉及以下几个问题：

一、郑吉明是否享有优先购买权。要弄清郑吉明是否享有优先购买权，首先必须弄清金属公司发出的《通知》的性质。最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》第118条规定：“出租人出卖出租房屋，应提前三个月通知承租人。承租人在同等条件下，享有优先购买权；出租人未按此规定出卖房屋的，承租人可以请求人民法院宣告该房屋买卖无效。”本案中，金属公司决定出售承租房屋的时间是1997年10月9日，但却规定承租户须于10月31日前交清购房款，逾期则视为自动放弃，这期间的时限不足一个月，与法律规定的三个月相去甚远。因此，《通知》所规定的内容本身就违反法律，应属无效。郑吉明只要在三个月内交清购房款，其优先购买权就仍旧存在。金属公司未履行提前三个月通知的义务，却于1997年11月2日将该房卖以杨以清。按照《中华人民共和国民法通则》第五十五条之规定，民事法律行为成立须不得违反法律或社会公共利益，该买卖行为既然已违反了法律规定，人民法院可以依郑吉明的诉讼请求宣告买卖行为无效。值得说明的是，尽管该《通知》无效，但它表明金属公司作出售房决定是在1997年10月9日，郑吉明之妻签收该《通知》，意味着金属公司于当日告知了郑吉明售房决定。提前三个月通知的时间应从10月9日开始计算。

二、郑吉明之妻签收《通知》的行为与金属公司收取郑吉明在合同期满后交付租金的行为性质是否相同。金属公司认为，郑吉明之妻签收了其发出的《通知》，应当视为郑吉明默示承认了《通知》中规定的内容，双方就应当按照《通知》中规定的期限来执行。那么，郑吉明之妻签收《通知》的行为是否是一种默示行为呢？我们认为不是。所谓默示行为是指当事人以作为或不作为的间接方式来进行意思表示的行为。最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》第66条规定：“一方当事人向对方当事人提出民事权利的要求，对方未用语言或者文字明确表示意见，但其行为表明已经接受的，可以认定为默示。”同时规定，默示法律行为只有在法律有规定或当事人有约定的前提下才能适用。郑吉明之妻在签收金属公司《通知》时，对是否购房并未作出明确表示，在这里，既没有法律规定该签收行为是默示行为，也没有双方当事人事先约定，因此，该签收行为根本不意味着郑吉明默示承认《通知》的内容。相比而言，由于郑吉明每月向金属公司交付租金，在合同期满后，郑吉明向金属公司交付期满后的租金时，应当视为郑吉明以自己交付租金的行为提议延长租赁期。尽管金属公司未明示承诺延长房屋租赁期，但金属公司收取了租金，收取租金的行为就表示其无条件地接受了延长租赁期的提议。这是因为双方当事人有先前存在相同的交易行为为前提，这种交易也就是双方先前的一种约定。因此双方当事人已形成了延长租赁期的协议，所以一、二审法院均未支持金属公司要求郑吉明赔偿占用该房时给其造成的经济损失。从上面的分析来看，郑吉明之妻签收《通知》的行为与金属公司收取郑吉明在合同期满后交付租金的行为性质截然不同，前者不是默示法律行为，后者是一种默示法律行为。

第2篇：物料采购方式范文

关键词：JIT；建筑行业；物料采购

当前，建筑市场竞争日趋激烈。为提高中标率，施工企业往往以低于业主标底投标以获取标的，同时，由于工程质量强制标准要求越来越高，施工企业跨区作业项目增多，对建设的质量和进度要求日益增大。在如此严峻的经营形势下，施工企业只有进一步加强成本控制，才有可能争取较好的经济效益。

采购管理是整个建筑施工项目管理的重要组成部分，物料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节。材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好物料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。

一、建筑行业物料采购的特点

建设工程项目属于典型的单体定制项目，在项目与项目之间除了具备一定的共性以外，同时更多的存在着各自项目的个性。这一特性决定我们在研究建材采购业务时应该首先从研究建材采购的特性开始。

1.生产的不连续性要求库存控制更严格

建筑企业与其它生产企业相比，其最显著的特征是生产的不连续性，建筑企业是以工程为中心的项目式生产，即当建筑企业获得一个工程项目后，围绕这个工程项目开展生产活动。而对企业来讲，工程项目并不是可以连续获得的，因此，就要求建筑企业必须根据特定项目的物料需求，严格控制库存水平，力争使每个项目的物料采购与工程消耗相匹配，当工程项目完成时，必须保证工程项目的物料库存为零，以避免企业库存资源的闲置与浪费。

2．生产工期限制要求物料采购更及时

生产工期对建筑企业的生产活动有着严格的要求，建筑企业根据项目合同的工期要求，科学制定项目规划。但影响项目工期进展的因素有很多，如季节、人员、天气等，多数工程项目实施过程中，生产提前期都会比合同规定的提早一些，以减少相关因素对工期进展的影响。也正是基于这个特点，建筑企业在生产过程中体现了准时生产的要求，同时也物料采购有更高的时限要求，即按要求的时间配送到指定的地点以符合生产的需要。

3．个性化定制采购导致采购过程更为复杂

对于单一的单项工程而言，其需要的物资主要有土建、装饰、设备三大类材料，共计70到100大类（根据建筑的复杂程度等因素略有差异）。在这些建材类别中，按照材料在工程中的价值和数量，在土建、装饰和设备三大建材物料中，有超过60%的物资种类属于个性化的物资，需要根据不同的单体工程个性进行定制采购，这种个性化的订购采购具备很高的复杂性，需要进行大量的信息筛选和对比决策；而只有不足40%的物资属于通用的产品采购，相对来说操作较为简易。

4．物流供应以质量和速度为主要要求

建筑物料采购中，个性化的物料采购日益增多，使得建筑企业的物料采购不再具有唯一采购流程，而是根据企业的生产需要和物料的供应特点，灵活地对不同物料采取不同的采购方式，如招标、指定、内部采购和零星采购等以满足客户和生产的要求。在物料的供应上，建筑物料以质量作为第一采购要素，以物流供应速度作为选择供应商的另一采购要素，因此，建筑企业的材料供应商往往是以建筑企业或建筑项目周边为主的，物料供应相对于项目而言是相对稳定的。

二、传统建筑物料采购模式的弊端

建筑企业的业务以项目为中心，以往的采购模式都是各个项目组单独采购。各项目组的材料员根据项目进度，制定要料计划，把要料计划传真给目标供货商，目标供货商按时间、数量及规格进行送货。这样的采购模式比较快捷和方便，但弊端也是显而易见的。

1．采购成本偏高

传统建筑企业以项目为中心划分成工程项目组，因为项目组分别采购，一定程度上造成采购成本的浪费，无法达到数量上的优势以得到更优惠的价格。

2.建筑物料供应不及时

传统建筑物料采购以招标、指定等采购方式为主，建筑企业与供应商之间是以单次采购为关联的关系，供应商在得到采购定单后，考虑的是自己的供货问题，而不是建筑企业的生产对物料的供给要求，因而经常造成物料供应的提前或滞后，不能按建筑生产排程进行物料供给，也不便于事后的追踪和责任的追究。

3．建筑物料的质量难以保证

分散采购导致多源供应商提供的物料质量存在差异，不同的物料在进行建筑施工时有可能产生建筑工程质量问题，直接影响了建筑工程进度与企业的声誉。

4．给物料的管理带来困难

物料信息容易出错，因为传统采购的物料编码一般都是人工填写，材料的规格和名称不统一，容易造成同一类材料由于习惯写法不同而造成供需双方理解不一致，从而影响工程进度。此外采购大批量的项目所需物料作为保证生产的物料库存，造成仓库及工序间的材料积压，产生额外搬运、空间占用、流动资金战胜、利息负担及人员增加的浪费。

5．临时性插单的应变能力不足

由于建筑企业生产期长，对于临时性的紧急插单，会造成已排好的生产程序必须变更，致使生产计划进行不顺畅，并增加物料管理的困扰。而且可能必须利用加班才能完成任务造成成本增加。

三、 JIT采购在建筑行业中的应用分析

据统计，建筑安装行业70%以上的成本是采购成本，如果能把采购成本降下来，对提升建筑企业的整体竞争力及利润方面的作用都是不言而喻的。

1．由多源供应商逐步过渡到单源供应商

随着采购方式的革新，同时需要变更的还有对供应商的管理。以往的采购方式是由总公司统一招标，但在实际的采购过程中，项目材料员会在总公司提供的合格供应商列表内依照自己的意愿进行选择，一类材料会选择多家供应商。

实行集中采购之后的采购行为本身没有改变，但物资采购中心可以从多方面综合考量供应商的表现，结合价格高低、路程远近、生产能力等信息，确认一个订单的目标供应商，经过一定时期的合作，确定目标供应商在物料的质量、速度和价格方面的条件符合建筑企业的要求后，可以与之建立战略合作关系，使其进入企业的采购管理平台实现采购信息共享，以满足企业及时采购的要求。

2．长期采购计划分解为短周期的采购活动

材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签订采购合同以及进行后期的存货管理。

把长期采购计划变为短周期的采购活动，按企业生产的进度要求，通过与目标供应商建立长期战略合作关系，进行集中式、小规模、多批次的采购方案，严格按生产进度要求进行采购活动，严格控制物料的库存水平，尽可能将物料的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商，减少建筑行业的资金占用问题。

3．对特殊建筑物料的灵活采购工作流机制

针对建筑个性化物料采购活动的复杂性，在实施JIT采购时，固定的采购流程将不能满足建筑企业的特殊物料需求，因而采购活动需要以灵活的工作流机制来保证特殊物料采购的及时性要求。

建筑企业的项目采购订单分为两种类型，一种是直接采购订单，这种订单一般面对非项目性物料需求或者某些用量相对比较固定的材料；还有一种是申购订单，这种订单通常是根据项目的个性要求而产生的特殊物料。固定的物料采购采用固定的采购流程以减少对采购和生产中的不利因素，特殊物料分直属采购项目和特批采购项目，由直属分公司或总公司审批后可以自定采购活动工作流，但必须统一到JIT采购管理中，在实现采购活动的灵活定制过程中保证信息的统一管理与采购过程的实时监控，最终确保采购活动的有序进行，以满足企业建筑生产中物料的及时供应。

4．建立电子采购平台，实现采购信息流管理

JIT采购要求目标供应商和建筑企业之间进行有效的信息交换。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的建筑物料，建立统一的电子采购平台，把采购平台与建筑企业内的管理信息系统有机融合，可以使采购活动从需用计划编制到采购点的分解，从多源供应商的招标采购到单源供应商的合作采购，从固定的物料采购到灵活的特殊物料采购，从总公司到采购活动的各部门统一到采购平台中，对建筑企业的采购活动流程、信息、供应商等方面进行统一管理，既加速了信息的流动，提升作业效率和反应速度，保证物料采购的及时性，又可实施采购过程的控制，保证采购活动正常有序进行。

四、结论

建筑行业实施JIT采购要求与供应商建立起长期的合作关系，物料采购的标准由原来的质量第一、价格第二变为质量第一、速度第二。供应商与建筑企业的战略合作，可以使供应商的物料价格有微小上调，保证了供应商的合理利润，因而供应商往往会在质量和物流速度上配合企业的建筑生产活动，保证了工程项目的顺利进行，提高了建筑的质量。另一方面，尽管物料价格会有微小调整，对于建筑企业来讲，减少库存压力、自然损耗和搬运费用，也大大降低了企业的建筑成本，与供应商形成了“双羸”效果。

作者单位：河南科技学院经管学院

参考文献：

[1] 张翠华,朱宏,马林. 基于JIT采购的订单分配问题模型及仿真应用[J]. 东北大学学报(自然科学版).2006,11:114-117.

第3篇：物料采购方式范文

【关键词】互联网+餐厅物料 采购管理

1 餐厅物料概述

物料是我国生产领域中的一个专业术语。生产企业习惯将最终产品之外的、在生产领域流转的一切材料、燃料、零部件、半成品、外协件以及生产过程中必然产生的边角余料、废料以及各种废物统称为“物料”。餐厅物料有蔬菜、水果、豆制品、肉类、禽类、蛋类、水产品、粮油、调料、酒水、洗涤用品等类别；其具有采办频次高、种类众多、使用量大、保质期短、时令性强的特点。

2 传统的餐厅物料采购管理方式

根据餐厅物料的特点，限于以往的技术手段，为了保证采办质量和提高采办效率，多采用框架协议订单采办模式。因为“一单一招，一单一签”的采办方式远不能满足餐厅对物料使用时间上的要求。框架协议订单采办是通过资格预审或供应商现场考察确定优质供应商资源，向供货商发出采购要约，拟向供货商提出订货数量和技术要求的一种书面文件。订单采办使采办人员从大量重复性工作中脱离出来，在“保质量、效率高”具有明显优势。在一定时期，这个采办方式在实践中总结的可行的、较为合理的一种方式。

3 互联网+餐厅物料采购管理新实践

随着信息化和互联网技术的发展，越来的越多的工作方式发生了改变。信息由原来的纸张传递变成了电子传递，由原来的信息孤岛变成了互联互通，由原来的手工操作变成了计算机自动执行。这种改变也将给餐厅物料传统的采办方式带来深远的影响。

3.1 餐厅物料新采购方式

随着互联网技术的发展，“一单一招，一单一签”这种理想的采办方式借助于该技术在信息的传递上和处理上的效率大大提高，已经能够满足餐厅物料对采办时间上的要求。同时，线上邀请招标方式为各类供应商提供透明、公平和公正的竞争环境，保证了充分的竞争性，从而最大程度节省了公司预算，加强了采办业务的规范和管理，可实时了解和掌握采办信息。新采办管理过程如图1所示，其中橘色部分是需要相关人介入的，绿色部分完全可以由计算机自动执行，可以看出，大部分重复的工作和全部的信息流转已经由计算机和互联网完成。

3.2 新采购方式的注意事项

新采办方式改变了原来在一段时期由固定的供应商提供物料的做法，改为每次采办由高评价低价格供应商中标提供物料的方式。固定的供应商经过长期磨合对物料质量是有保证的，不固定的供应商需要增加相应的措施来避免产品质量波动的风险，所以引入的新方式还有几个注意事项：

（1）严格审查供应商入库资质：一批有实力的供应商是保障物料质量的基础，通过资格预审或现场考察，引入多家优质供应商入库，在充分竞争的同时保障物料质量。

（2）物料标准化消除二义性：编制物料标准化说明，通过单位、规格、图文结合的说明方式详尽的描述所需物料的特征，避免在报价和送货时由于理解的不一致而出现扯皮的事情。

（3）让供应商考核分影响中标得分：中标策略有两个权重，一是价格，二是供应商考核分。供应商考核分是由每次供货的质量决定的，所以珍惜信誉的供应商有更多的中标机会，进而保证物料质量。

4 物料采购管理系统架构

通过需求分析，物料采购管理系统应用架构设计如下图，主要有三部分构成：

（1）系统管理相关模块，包括用户管理、权限管理、组织机构管理、主数据管理、日志管理、接口管理等

（2）用户通用功能模块，包括个人工作台、应用导航、信息、消息提醒、搜索查询、资料共享等

（3）业务逻辑功能模块，包括采办基础支撑模块、采办业务模块、采办统计与分析模块，各模块详细功能详见图2。

实现应用模块的技术架构如下，分成基础设施层、开发平台层、应用层和展现层，每层提供的服务如图3。

5 结语

互联网技术的发展给业务管理带来了深远的影响。企业信息化与业务流程再造相结合，是提升企业运行和管理效率非常有用的一个重要手段。信息化已经不仅是业务的辅助工具，而是业务管理不可或缺的属性。

第4篇：物料采购方式范文

一、电力企业物资管理的特点

1.供电连续性

电力企业生产的连续性和发、供、用同时进行的特点，决定物资供应必须及时和不间断地进行。电不能储存，生产和消费同时进行是电力生产区别其他企业的特点，因此，无论何时都要求物资供应部门及时、按需要组织电力生产所需要的各种物资供应工作，以保证发、供电设备的正常运行。

2.物质供应复杂性

电力企业综合性组成的特点，决定了物资供应的重要性和复杂性。电力企业所使用的电力设备多为专用设备、费用较高、数量较大、技术要求复杂，在一定程度上决定了物资管理在整个电力企业管理中的重要地位。

3.统一性兼分散性

电网的高度统一和管理，使物资管理具有既统一又分散的特点。电力企业的电力生产过程具有“发、输、变、配、用”同时完成的特点，在管理上是以电网作为完整的核算单位，实行统一生产、统一连接和统一调度管理。所以，这种既密切联系又分散的特点，为电力企业物资管理带来许多困难。

4.大量资金的投入

电力设备规模大、品种多、建设周期长，具有一次性投入的特点，因此，电力物资管理具有投入资金量大的特点。

二、现行物资管理系统存在的问题分析

（1）缺乏集中的供应商管理和物料编码策略，不利于电力企业集团内物料信息的共享。

（2）物资采购集中管理，省公司、地市公司间缺乏一个关键的业务信息平台[4]。

（3）没有及时、完整的库存信息，物料可能在有的地方出现短缺，在有的地方存在积压，不利于平衡利库。

（4）采购过程和采购价格不够透明，历史信息没有做到完全存储。

（5）物料的领用方面很难做到按照预留的数量来控制。

（6）不能及时处理各成员单位的采购申请。

（7）采用物资和财务两套不同的系统，信息交换效率低，数据流速极慢，差错率高。

针对上述问题，某省电力公司ERP物资管理模块按照归口管理、集中采购、统一储备的要求体现和推进物资供应管理体制，以求规范协议采购、询比价采购和招标采购，做到适时、适质、适量、适价、适地采购，最大限度降低物资采购成本，加强以物资需求计划、采购实施、资金支付和物资储备为主要内容的专业化管理，建立健全物资供应全过程各环节之间、物资供应部门与使用单位及相关部门之间相互配合、相互监督、职责明确的运行机制。可以说，ERP以其高度的集成性，不但解决了物资管理模块现行存在的问题，同时为电力企业财务管理、设备管理和项目管理提供了强有力的支撑。

三、ERP的实施对物资管理的影响

1.有利于形成物资采购规模推进集中采购的实施，发挥集中采购的批量优势一直是电力企业物资供应管理长期追求的目标。实施ERP系统以后它可以有效地控制属于物管部门直接集中采购的采购申请，最大限度地发挥集中采购的资金和价格优势[5]。

2.有利于优化业务流程，实现物资采购的标准化管理按照统一的物资供应管理标准业务流程模板，所有实施ERP的单位都将理顺物资供应管理体制，规范物资业务流程。通过ERP系统在企业物资供应管理工作的组织、设计和实施，对采购组织架构进行有效的重整和优化，较好地规范采购和计划等岗位制衡机制，实现物资的标准化管理。

3.有利于真实反映材料消耗，规范企业成本核算ERP系统的全面推广应用使电力企业物资部门告别物资管理长期实行计划价格的计价方式，物料主数据的价格采用移动加权平均价，物资库存、供应会随着采购价格的变动而进行更新调整，从而与市场价格趋于一致，真实地反映了库存物资价值，有利于使用单位的成本核算，真实地反映材料消耗成本。

4.有利于加强供应商的控制和管理，规范物资采购渠道ERP系统的实施，可以实现事前控制。采购人员首先要提出申请，经物资管理部门线上审批和监控，采购人员才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象。

5.有利于合理调用库存,降低库存成本实施ERP系统后，利用数据的实时监控，为经营决策提供参考，实现了库存信息共享。电力企业库存地的库存可以在SAP系统的任何终端上查看。

四、某省电力公司ERP物资管理的新特点

某省电力公司以国网典设为蓝本，结合自己的实际业务需求，在ERP物资管理模块实施中体现了自己的新特点。

1.实施统一的物料编码及主数据管理为保证系统中的物料等公用基础数据的准确性和规范性，便于对物料主数据进行集中管理和维护。该省电力公司在SAP系统中实现了物料主数据申请、审核和维护的相应操作流程。在物资分类中，从物资本身的属性出发，制定详细的分类标准。在对物料进行编码时，通过物料的一些基本特征来区分，同时为防止一物多码，在分类的基础上给出物料特征，用这些特征来唯一确定一个物料。考虑到电力行业所涉及的物料品种繁多，当管理要求细化时，物料编码会非常庞大，因此物料主数据采用10位流水码，编码规则为“11”+8位流水码。这样的编码规则充分考虑物料代码的合理性、可扩展性，同时为保持与招投标系统的统一，采用对照的方式进行关联。在供应商基础数据中根据国家统一且唯一的税号来确定是否为同一供应商，保证系统中主数据的准确性和规范性。

2.集中化的业务流程管理在物资管理流程中，关键用户和实施方以国网典设为基础，在经过地市调研、差异分析和蓝图设计后，对典设的流程进行了部分删减和修改，最终确定了包含主数据管理、采购管理、库存管理等方面的符合该电力公司物资管理特点的32个业务流程，明确每一个角色在系统中应该做哪些工作，流程如何传递。

3.根据不同的项目类型自动生成不同类型的采购申请采购申请在物资采购环节起到源头作用，项目部门通过SAPPS模块生成采购申请，标准配置只能自动生成一种类型的采购申请。但实际业务中，需要根据不同的项目类型自动生成不同类型的采购申请，并配置不同的审批策略。该电力公司ERP物资模块实施中，通过增强，根据PS项目类型自动生成对应类型的采购申请，并按采购申请单据类型进行后续配置，例如审批策略、统计查询、权限分配等。如图1所示。

4.采购申请中采购策略的自动确定采购策略（非集中采购、集中采购）是采购环节的一个重要依据，采购策略决定着采购申请的审批流程，以及后续的采购方式确定等，因此在某省电力公司ERP实施中，确定了依据物资类别（物料组）自动确定采购策略的原则，如：220kV变压器是集中采购，10kV变压器是非集中采购。该电力公司根据国网公司物资招投标管理办法确定集中采购目录，如果采购申请物料主数据的物料组在集中采购目录中为集中采购，则由省公司统一确定采购方式、供应商、价格等，地市公司签订合同；否则为非集中采购，由地市公司确定采购方式、供应商、价格、签订合同。这样就大大减少了手工更改采购方式的工作量，减少了手工维护的出错率。

5.采购订单库存地点的自动确定ERP中采购订单的标准功能没有提供自动确定入库库存地点的功能，采购员手工填写工作量比较大。某省电力公司ERP实施中，通过客户化开发将物料组和库存地点的关系维护到SAP中。创建采购订单时根据订单行项目的物料组和库存地点的维护关系自动确定库存地点，在一定程度上减轻了采购员、库管员工作量，同时也加强了物料主数据的规范化、标准化。

第5篇：物料采购方式范文

[关键词] 协同商务供应链采购管理

一、前言

采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得营销对路商品的经营活动过程。采购成本是商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润和资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，原材料及零部件购入的采购成本在生产成本中占有重要的地位，一般达到销售额30％左右。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种上下游协同采购方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。

二、协同商务理论

IBM的“网络先生”派屈克曾就电子商务提出“3C”论,其中第三个”C”指Collaboration,即”协同”,是指不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作”。我们所说的协同商务是一种供应链管理思想。协同商务意味着不仅要将企业内部部门之间,而且要将企业的合作伙伴、供应商、分销商和零售商甚至终端客户联系起来,统一计划和数据模式,形成动态联盟和协同。所有供应链成员在统一计划的运作下,进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。供应链上各成员尤其是企业和供应商之间要形成以定单为中心的战略合作伙伴关系,实现供应链中所有企业的信息共享及业务协作,达成互动、公平、双赢的局面。

协同商务利用Internet技术,整合企业的上下游产业,以中心制造厂商为核心,将产业上游供应商、产业下游供应商、物流运输商、服务商及往来银行进行垂直一体化的整合,构成一个电子商务供应链网络,促成供应链向动态的、虚拟的、全球化的方向发展。它实现的关键是信息内部处理并行化及信息链紧密藕和化。通过信息平台的建立和业务流程的再造,一方面企业内部实现了信息集成和并行处理,使产品生产和采购计划通过GRP(物流需求计划)实现一体化运算,从而使整个供应链在极短时间内几乎同步对定单变化做出反应。协同商务具体体现在以下五个方面。

1.信息协同。采购方与供应方共享信息,采购方将其库存情况和所需产品的要求等信息传递给供应方,使供应方对其上游企业有很好的可视性,提高交货的准确度和速度;供应方也将有关自己产品的信息与采购方分享,加强双方的信赖。

2.产品生产协同。在整个动态联盟进行统一计划时,需要供应商的协同，同时,通过信息反馈和教育培训支持,在供应商之间促进质量改善和质量保证。

3.产品设计协同。客户或内部企业科研部门设计个性化产品的同时,将设计信息及时与供应商共享,令供应商可以在第一时间进行产品开发和生产,更好地满足自身需要。

4.采购协同。企业将近期的采购计划定期下达给供应链的上游供应商,同时将采购定单下达给供应商，供应商可根据企业的采购计划和定单进行生产安排,并将执行情况及时上传。若确认不能完成采购定单,应迅速告诉企业,使企业对之有明确的了解,及时调整生产计划或寻找其他方案。

5.预测协同。通过ERP(企业资源计划系统),可以从市场的变化推算出企业对原材料需求的变化,并将变化通过采购平台传递给供应商，后者调整自己的备货计划,加强风险能力。

三、基于协同商务的供应链采购管理――协同采购管理

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显。

协同采购Guru e-Procurement首先可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。对于企业来讲，由于计划变动的频繁，其生产所应用的物料到料时间也就会发生改变。而一旦客户的销售订单日期与数量发生改变，对于ERP则需要重RUN MRP，这将极大影响ERP的可操作性。而通过供应商关系管理系统，我们的计划人员一旦了解的计划的变动性，可以在第一时间内改变生产计划，重新进行缺料计划，而得到最新计划的物料到货排程，以减少物料的在库周期。在此基础上，将供应商带到这个平台上，建立内外协同。排程可根据供应商的配额，使得系统自动根据这些原则，将排程分配给各供应商，同时采购方将排程给供应商做排程的确认。采购方与供应商对订单确认以及供应商的送货都在平台上实现，这样就可以做到真正的快速材料采购模式。

1.企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。

2.企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

3.实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。

4.加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

5.设置流畅的采购流程。采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。

四、实现协同采购管理的关键因素

实现协同采购管理的关键因素是建立供应链协同采购战略、畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。

1.建立供应链协同采购战略。根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定采购绩效的主要因素。为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平。

2.建立采购管理中的信息处理系统。一个合适的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成内部信息交流系统和对外信息传递系统。

(1)内部信息交流系统。采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中内容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。如此往复，直至采购过程完成为止。当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。

(2)对外信息传递系统。信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。

3.与供应商的长期契约的制订。传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。

基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。

第6篇：物料采购方式范文

由于体制等各方面的原因，传统的采购流程和现代采购的要求有很多不能相容的地方，导致采购不能高效合理的实施，其中包含的具体内容有:第一，不能够共享信息。传统采购过程中，各个组织之间的信息都是没有集成的，采购信息都是私有的，不进行共享。其中包含了供应方和采购方之间、企业的采购部门和相关部门之间、实施者和管理者之间。第二，采供双方没有建立长期稳定的合作关系。形成竞争多过合作的局势，从而使采购流程不能具体确定。第三，和最初设计的物料供求计划不能紧密结合。不能够按生产需求来实施采购，不能保障生产需求和物料计划供应量的平衡，从而不能和库存投资保持一致。第四，不能够对采购情况实时跟踪，主要有采购单、报价、收货处理和质量控制等等。第五，没有相应的制约机制，从而产生暗箱操作的情况。第六，没有对供应商管理和评价的体系。综上所述，就可以看出传统的采购模式并不能满足现代制造企业的发展需求。所以，必须采用新的采购方法来适应当代企业的要求，即协同采购。协同采购的原理是管理供应链，改善和供应商的关系进而达到互相合作采购的目的。目前，采购数量、品种和频率日益增加，协同的作用越来越显著。采购活动在供应链管理的情况下，采用的是订单驱动的方式，通过使用这种方式来满足顾客的要求，最大限度的降低了库存的成本，从而使采购模式不再是把补充库存作为采购目的。但是使用协同采购的前提是必须要有先进的技术手段。目前，航空制造业在物料采购方面是将先进的管理模式和IT技术结合起来进而实施的。据调查，运用IT技术可以使节约量达到5%至40%，典型成本的下降范围是15%到20%。

二、航空制造业的库存管理

库存是企业在制造经营过程中为制造或出售而储藏的物资。库存管理效率值的大小，决定了企业流动性、经济效益和风险的综合水平，所以在整个投资过程中，库存占据非常重要的位置。在对库存最佳数量进行判定的时候，尽量使用较少的人力、财力和物力管理好库存，进而获得组大限度的供给保障。者目前已经成为各大制造企业竞争的重要环节。

1、库存管理的目的

很多企业，特别是航空制造业很难做到随时购入物料，所以在生产或者销售过程中，一旦出现物质短缺的情况，生产经营就会被迫停工，进而造厂大量的经济损失。所以为了避免发生类似的情况，企业一定要储备一定数量的库存。但是库存增加后就会导致使用资金增多，企业就会失去在其他方面获利的机会，进而提升了库存的机会成本。此外，增添物料也会增加不合理损耗、保险费以及仓储费用。所以管理库存的目的，就是要合理去权衡存货成本的增加、存货功能和存货效益之间的关系。不仅要保障连续性的生产效益，还要最大限度的减少占用资金，从而使两者达到最佳的结合。

2、最优化的库存管理

怎样管理库存，能使企业库存的总成本实现最小化。在一定时期内，能够让企业存货的总成本达到最少的进货数量称之为经济进货批量。通过经济批量进货可以使企业的库存量达到最佳，但是不管经济进货批量多少，都会在不同程度上占用存货成本。而且计算经济订购批量是在一定的假设条件下才能进行的，在实际运用中存在一定的困难。如果想要存货的成本实现最小化，最好的情况就是企业库存数量为“零”，即企业“零库存”管理。“零库存”管理是用仓库存储的某些种物品数量达到“零”，不需要保存经常性的库存。这种管理模式是在物资有充分储备的前提之下，实行的一种特殊的供给方式。

三、航空制造业中新型采购和库存管理模式

第7篇：物料采购方式范文

摘 要 目前，供应链管理已经成为当今研究的热点问题。采购管理作为供应链管理的重点内容之一，在供应链管理的环境下将由库存采购向以订单驱动方式进行。JIT采购是在供应链环境下产生的一种新型的采购模式。本文重点分析供应链管理下的JIT采购优点、JIT采购的策略，以及JIT采购的实施方法，并与传统采购方式进行了系统的比较。

关键词 供应链管理 采购管理 JIT采购

在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。准时采购是基于供应链管理环境下的采购方式。所谓供应链管理，是利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。它把整个供应链看成一个实体，用系统的观点进行优化，以提高整个供应链的竞争优势。

一、准时采购的概念及基本思想

准时采购（JIT采购），它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点．最好的满足用户需要 准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费．从而极大的降低企业的采购成本和经营成本。

二、供应链管理下JIT采购的主要优点

1．有利于暴露生产过程隐藏的问题，从深层次上提高生产效益。JIT采购认为，过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来。JIT是一种理想的物资采购方式，它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即降低原材料和外购件库存――暴露物资采购问题――采取措施解决问题――降低原材料和库存。

2．消除了生产过程的不增值过程。在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，JIT采购由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作效率。

3．进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。降低企业原材料库存不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平。JIT采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，JIT采购模式的运作，将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。有利于企业减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间，从而降低库存成本。

4．使企业真正实现柔性生产。从而使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求变化，使企业能够具有真正的柔性。

5．有利于提高采购物资的质量。一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2-3倍。

6．有利于降低原材料和外购件的采购价格。由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。

三、供应链管理下JIT采购的策略

1．减少供货商的数量。最理想的情况是，对某种原材料只从一个供应商处采购，这种作法称之为单源供应。单源供应的好处是，企业与供货商之间增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。

2．小批量采购。由于JIT采购旨在消除原材料的库存，采购必然是小批量的。采购批量小将使送货频率增加，从而引起运输物流费的上升。必须相应改善供应物流系统。

3．合理选择供应商。JIT采购采取单源供应，可以说，选择到合格的供应商是JIT采购能否成功实施的关键。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等。

4．对交货的准时性要求更加严格。JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时化生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。

5．从根源上保障采购质量。实施JIT采购后，企业的原材料和外购件的库存很少以至为零。因此，为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起，也就是说，质量问题应由供应商负责，而不是企业的物资采购部门。这就从根源上保证采购质量。

6．对信息交流的需求加强。JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。

7．可靠的送货和特定的包装要求。由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生线的停工待料。因此，可靠送货是实施JIT采购的前提条件。而送货的可靠性，常取决于供应商的生产能力和运输条件，和应变能力。

四、供应链管理下的JIT采购方式和传统的采购方式的区别

1．传统采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；准时采购选择较少供应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。

2．在供应商评价上，传统采购只评价合同履行能力；准时采购对合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。

3．在交货方式上，传统采购由采购商安排、按合同交货；准时采购由供应商安排，确保交货准时性。

4．在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；准时采购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。

5．在采购批量与运输上，传统采购大批量采购，配送频率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，减少了库存资金占用。

五、供应链管理下JIT采购实施方法

1．创建准时化采购班组。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。

2．制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。

3．精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。

4．进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。

5．搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。

6．向供应商颁发产品免检合格证书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。

7．实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。

8．继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。

实施JIT采购不但取决于企业内部，而且取决于供货商的管理水平，取决于全社会的管理水平。因此，JIT采购对企业的采购管理提出了新的挑战，企业需要改变传统的为库存采购的管理模式，提高柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。

参考文献：

第8篇：物料采购方式范文

随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010 年我国餐饮百强中，原材料占全部成 本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。

1 餐饮企业采购流程设计

1.1 市场调研

餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。

1.2 供应商管理

为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。

1.3 制订采购计划

为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。

1.4 采购活动的实施

采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。

1.5 验收入库

采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。

2 餐饮企业成本控制与管理

2.1 严格控制采购定价，确保物美价廉

对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。

2.2 加强入库验收，保证采购物资质量

首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。

2.3 严格控制原料使用，杜绝浪费情况

原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。

第9篇：物料采购方式范文

一、网络采购的必要意义

1.建立强大的发展标准

按照全球化的综合电子采购方式，80%的企业已经开始使用电子网络化采购模式。通过采购方式，建立起自营网络的采购交易平台，依照此平台的创建，明确实际采购的标准意义和需求，确定实际供货方，明确货源的增加或减少量。由专人指导具体工作，对相关数据和信息进行合理的协调管理。不断提升市场整体竞争发展机制，以良好的微经营模式，提升企业的竞争优势和发展需求。通过采购工作模式，逐步降低成本，采用网络形式提高效率，提升信息的透明度，消除各类暗箱操作方式，以有效的监督管理手段，提升企业的整体竞争优势。企业采购的供应链管理中包含计划、生产、供应、物流、需求五类别。采购的目的是实现物资质量的合理调配，按照有效的价格，对采购的相关数量物资和服务产品进行分析，明确实际采购方式和方法，确定采购的供应选择方，按照企业实际的经营状况，合理的分析电子采购信息平台筛选的方式，确保产品的质量合理性，满足企业的整体发展生产需求标准。

2.电子信息物资平台运营的必要性

按照采购物流信息管理标准，对企业采取合理的内部物资供应，这对于整体采购具有良好的计划。通过合理的组织、协调、控制，实现整体管理的合理性。按照供应链企业之间的原材料和成品处理合作交流方式，实现对高效率的商业活动的处理。基于供应链的竞争发展优势，明确电子采购对于现代供应的重要意义，实现对供应链选择性的战略问题分析。

3.降低企业的整体有效运营成本

按照企业的实际采购标准、员工薪资，企业运营费用、利润四个部分进行组织规划，采用合理的成本信息控制方式，改变传统采购，提升物流重视的水平。按照电子商务环境的标准形式，以全新的采购模式，以全面的网络互动方法，不断提升供求信息的处理水平，对产品开展有效的了解、交流、洽谈、竞标、支付等，实现网络的良好发展。这种采购方式是公开透明的，完全避免的传统采购的腐败问题，缩短了采购的成本和时间，合理的降低了库存，提升整体采购的效率水平。

二、构建良好的网络信息采购平台

网络信息采购平台是以网络查询、采购、网络招标为信息建设过程，按照电子招标系统数据，通过能源化的企业竞争发展优势，对产品价格、科技竞争水平进行分析。集团领导需要整合采购体系的建设标准，明确实际信息运用的管理平台建设形?荩?构建良好的数据信息采购体系。依照采购供应链的各项工作急性规范管理，明确采购信息的多样性，其中包含询价、招标、反向竞拍等。采用合理的工程、服务、货物的招标方式，公开的邀请询比价，实现网络招标体系的公开性，推广企业形象，提升企业信息的多元化建设水平。

三、采购信息流程的规范性发展

需要遵循实际的法律法规，按照采购平台的有效实施过程，采用合理的招标方式，依照《中国招标投标实施发展条例》，明确实际网络信息各项采集组织的设置平台过程，对采购角色、采购登录进行分析，对员工开展账号的严格控制管理，需要员工提前做出有效的申请，采用合理的方式，确保报名、资格审核、拍卖、供应管理、询比价等步骤的处理合理性。根据每一位业务员的账号，在招标中，合理的分析实际网络采购招标书的具体内容，明确实际供应告知的需求情况，对采购的原材料的名称、规格、数量、质量标准、时间等进行公示。按照供应商的各个方面的管理系统，对相关的注册情况进行审核分析，明确自己的登录账号和密码内容，及时对相关招标项目进行具体管理，明确每一项采购意向内容，合理的控制实际查询的范围。

评委专家的名单需要经过有效的审核后，方可以通过专家信息平台录入到系统中。每一个评委都需要有自己的登录账号，对数字证书需要由专人进行统一化的管理，明确实际评标时候临时打开的密码。评标结束后，需要及时上交，查看编号、项目名称、基本状态，通过不同的查询分类方式，对查询的招标项目进行分析判断，明确实际业务项目的分类和招标方式，以专家登录系统，对不同的角色进行不同的内容分析，以更好的仔细检查方式进行判断，确保自行调整任务的高度和标准，提高供应商信息的存储和分析，明确供应商的信誉度，生产能力，扩展业务水平等，对各类工作标准进行数据信息的评估和优化，选择最适合的供应商，而不是单单依照某几个方面判断实际是否适合。需要从多方面进行判断，明确供应采集信息的专业化和规范化。

四、系统设计

设计目的：本着实用、高效、方便扩充、投资少回报高、适应性强的原则，从业务管理需求出发，借鉴国内外先进的管理方法和理念，发挥现代化管理手段的优势，提高业务管理水平，减少繁重劳动，降低采购成本等。设计原则：坚持领导、业务人员、设计开发人员共同参与的原则，使开发出来的系统能够适应现代化发展的需要，既降低了采购费用，又减少了业务人员劳动量，方便储存和检索。本系统既独立又脱离不开其它系统，因为采购计划来自于其它系统，报价评标结果作为依据返回原计划系统形成订单。设计方式：为了充分依托INTERNET，采用B/S结构，方便操作，便于移植，硬件要求简单，只要能上互联网就可以操作，数据库采用ORACLE数据库，安全性能好，兼容性强。信息：为了及时通知供应商参与报价，该系统通过跟移动或者联通合作开发信息平台，当标书制作完成，通过移动或联通短信平台信息，便于供应商及时报价。评标过程：为了公平公正起见，评标过程相对公开透明，每项标的价格按自动递增排序，评标人员除了采购部门还要邀请计划部门、使用单位及价格管理部门等部门参加，集体评议，也可以在本部门登陆该网站对当前标书书写自己的意见。编码设计与维护：为了操作方便，编码设计本着应用简单，节省空间，用户名称以供应商顺序编码作为用户名，同时增加供应商编码跟原计划系统中的供应商编码一致，便于价格评议后形成订单。为了能完成标书自动形成，在基础数据形成时要做供应商与物料对应维护。

五、模块划分及主要功能

模块可以分为：基础信息、计划查询、采购业务、统计信息、业务管理、管理员等。对应的各模块功能如下：

基础信息模块：完成对供应商信息维护与查询，完成基础物料与供应商对应与查询；

计划查询模块：采购计划查询，采购计划追踪等信息；

采购业务模块：制作标书、标书、标书审批、订单生成、订单查询、订单退回等；

统计信息模块：统计计划订单形成、到货、结算等情况、统计降价等；