绩效管理体系优化精选(九篇)
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第1篇：绩效管理体系优化范文
市场经济的发展以及全球化的深入使得各企业所面临的压力开始越来越大。在企业的发展过程中，人才属于关键性因素，这是当前各企业人才需求不断提高的主要原因。绩效管理体系属于对员工进行管理的主要体系，其是否完善决定着企业员工的积极性能否被充分的调动。当前，钢铁集团公司员工工作积极性不高的问题与其绩效管理体系的不完善存在很大联系，因此对其进行优化设计很有必要。
一、绩效管理概述
绩效管理属于企业管理中的重要部分。绩效一词与员工的行为以及结果均存在联系，所谓行为主要指的是员工在工作过程中的种种表现，而结果指的则是员工为企业创造的价值。在对绩效进行评价的过程中，不应仅仅看到结果，还应对其行为进行分析。绩效管理指的是对员工的绩效进行评价，并将评价结果以不同的形式反馈给员工的一种工作，其主要目的在于使员工认识到自身在工作当中存在的优势以及不足，从而使其能够充分发挥其优势，并对不足之处加以改正，以为企业带来更大的价值。对员工绩效进行评价的过程称为绩效考核。考核的方法包括360度考核法以及关键绩效指标法等很多种，在绩效管理工作中，绩效考核属于重点部分。除绩效考核之外，整个绩效管理过程还包括绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与应用等。为提高管理水平，上述因素均必须加以重点考虑。
二、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计原则
随着时代的发展，钢铁集团公司在绩效管理方面存在的问题也开始逐渐呈现出来，其中管理过程缺乏科学性、对经验的依赖严重以及管理目标不清晰属于非常明显的两大问题，因此，必须对公司绩效管理工作进行优化设计。优化设计过程中需要坚持的原则如下：
1.管理目标与企业战略目标保持一致
绩效管理的目标应与企业的战略目标相一致。在对员工绩效考核的过程中，要以其工作行为与结果是否满足企业的发展需要为主要出发点去完成，在这一基础上，员工的考核结果便自然能够反映出企业战略目标达到的程度。
2.具体问题具体分析
在对员工进行考核的过程中，鉴于不同部门的所发挥的职能也不尽相同，因此考核标准以及管理标准均不能一概而论，要坚持具体问题具体分析，根据不同部门的不同特点，制定出一套特殊的管理与考核体系，这样才能使绩效管理能够更加人性化与科学化。3.员工参与绩效管理不应仅仅由管理人员以及领导者参与完成，为使管理手段以及绩效考核结果能够服众，必须使员工也能够参与其中。员工必须充分了解绩效考核所评价的内容，这样才能使其了解到自身存在的欠缺点，在此基础上，其工作积极性必定能够得到提高，同时其努力方向也能够得到调整，而企业也能够因人尽其才而获得更大的利益。
三、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计思路
为解决绩效管理工作中存在的问题，钢铁集团公司必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效范阔以及绩效结果的应用五个角度出发去对整个管理工作进行优化设计。
1.绩效计划的优化
绩效计划主要在绩效初期完成，为使其能够得到优化，首先必须明确钢铁集团企业在一一定阶段内以及长远的发展目标，要将两个目标相结合，去对绩效计划进行制定，并在计划内容中重点体现与企业发展目标有关的问题。除此之外，为保证绩效计划的员工满意度能够得到提高，在对计划进行制定的过程中必须要求员工参与其中，要充分考虑员工的意见，这样才能减少员工对绩效考核结果的异议。最后，绩效计划制定完成之后，需要对计划进行总结，并制定出计划书，通过领导层与员工的签字，使计划书获得钢铁集团企业整体的认可，从而保证其能够充分发挥其效力。
2.绩效实施的优化
绩效实施过程需要根据绩效计划书的规定来完成，实施过程需要贯穿到整个绩效管理过程中。绩效实施工作的优化需要将其分为不同的阶段来实现，即要以周为单位，去对员工的行为以及结果进行初步的总结，并以月为单位，综合每一星期的绩效评价结果，去对员工进行整体性的总结，这样的总结方式相对而言更加科学。
3.绩效评估的优化
绩效评估工作对于合理性要求较高，具体评估过程中，不仅需要考虑员工的部门，同时还要结合其平时的工作表现对其进行判断，这样才能使评估结果更加合理。除此之外，绩效评估还应严格按照具体的程序分周期性的进行，且要将评估主体扩大到包括管理者在内的整个企业的范围。
4.绩效反馈的优化
在评估完成之后，管理者以及领导者需要通过面对面的方式将评估结果反馈给员工，在这一过程中，要充分听取员工的意见，如其对于评估结果存在异议，需要充分考虑其所提出的问题，这样才能使评价体系更加完善，同时也才使绩效管理体系更加人性化。
5.绩效结果应用优化
绩效结果能够在一定程度上反应出当前企业的经营水平以及需要改进的问题，根据对绩效结果的分析，如员工表现普遍较差，则需要从企业的角度分析原因，以从根本上解决问题。另外，企业必须对绩效表现一直存在问题的员工进行处理，以保证企业内部的员工均能够最大程度的发挥其价值。
四、结论
在钢铁集团公司的管理工作中，绩效管理属于非常重要的内容，但就目前的情况看，公司在管理过程中却存在着多方面的问题。为使问题能够得到有效解决，以使绩效管理体系能够得到优化，必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效结果应用四个角度实现优化过程，这对于企业的长远发展具有重要价值。
参考文献
[1]刘春姿.吉林建龙钢铁公司岗位绩效工资体系优化设计研究[D].大连海事大学，2012.
第2篇：绩效管理体系优化范文
关键词：大智移云；管理会计；教学体系；实践课程
“大智移云”即大数据、智能化、移动互联网、云计算等新技术的统称。大智移云时代的到来对传统管理会计人才的培养带来了冲击与挑战。目前企业不仅需要具备熟练专业知识的管理会计人员，更需要具备数据整合、处理以及云计算等信息技术的复合型管理会计人才，从而为企业战略管理目标的实现进行预测、分析、控制、决策，为企业的可持续发展及价值增值奠定基础。为了培养复合型管理会计人才，高校会计专业应该与时俱进，不断优化管理会计人才培养方案并付诸于实践，及时反馈实践效果，不断完善，从而满足大智移云时代对管理会计人才的需求。
一、加强复合型管理会计人才培养教学
体系顶层设计加强复合型管理会计人才培养教学体系顶层设计是优化管理会计教学体系的第一步，也是站在战略的高度，重新确定管理会计人才培养目标、培养方式以及具体实现的过程，是优化管理会计人才培养方案的基础。顶层设计是从一定的高度进行的整体规划与设计，其考虑了培养复合型管理会计人才的各个影响因素与环节，将“大智移云”的大数据、互联网+以及云计算等技术贯穿始终，无论是在教学实施环境、教学模式及手段、教学实施设备等方面都注重培养学生信息数据处理能力，并且能够运用有用的数据信息，为企业的财务策略提供基础信息，进一步帮助经营管理者做出正确的预测、决策。管理会计人才培养教学体系顶层设计在大智移云背景下，必须以云计算等先进的信息处理技术为指引，进一步优化管理会计人才培养理论、实践等教学体系，从宏观到微观，加强管理会计人才复合能力的培养。高校会计专业为了培养出符合社会需求的复合型管理会计人才，首先应该进一步优化教学环境，引进先进的教学软件及硬件，满足云计算、大数据处理等先进技术的实施与运用。并且应该改进教学内容，增加预算管理、资金内部控制管理。财务预测与决策等专业管理会计课程比例，并加大实践教学环节，增强学生利用互联网+、云计算等技术进行成本管理、财务分析、预测及决策的能力。在此基础上，高校应该充分利用互联网+这样的信息共享平台，实施校企远程合作，在嵌入式校企合作的基础上，开阔学生的眼界，了解各行各业所处的宏观和微观环境以及典型企业的财务数据的处理流程，将所学管理会计理论知识应用于具体实践，培养学生收集数据信息，处理数据信息以及利用信息数据进行财务分析、预测、决策的能力。具体复合型管理会计人才培养教学体系顶层设计如图1所示：
二、加快构建体现信息化的复合型管理会计人才培养教学理论体系
在大智移云背景下，信息化的管理会计人才培养教学理论体系是实现顶层设计的关键，是顶层设计实施的具体构建复合型管理会计人才培养理论体系应在管理会计人才培养教学体系顶层设计的基础上，建立以成本管理、战略管理、资金内部控制管理、风险管理、预测与决策、全面预算管理等基本理论为核心，以平衡计分卡、本量利分析等方法为手段，以互联网+、大数据、云计算等为载体的信息化理论课程体系。信息化的复合型管理会计人才培养教学理论体系的构建为满足社会需求的管理会计人才的培养奠定了基础。优化的管理会计人才培养教学理论体系可以进一步提高学生专业分析、整合及判断的能力以及运用现代信息技术解决问题的能力，从而加强了学生毕业即就业的竞争力，真正实现学生从学校到企业的完美链接。
三、构建“全方位、全过程、模块化、循环式”的管理会计实践教学体系
“全方位、全过程、模块化、循环式”的实践教学体系，应以嵌入式为主导，以“VBSE管理会计实践教学”为指引，以互联网+、云计算等先进技术为手段，在管理会计理论教授期间，配有与理论知识相一致的课内管理会计实训教学，以保证实践教学与理论教学在内容、时间上的衔接与配合，满足能力素质培养的需要，并在大三、大四开设集中管理会计实训，使学生在毕业前进一步掌握企业实际管理会计岗位的具体工作，以提升学生就业的竞争力。该实践教学体系开创了会计学科教学中课程内部有章节实训，课程间有整合实训，毕业前有综合实训，实训教学活动贯穿于管理会计人才培养全程的系统性实践教学，并与相关企业进行链接。该实践教学体系设置在教学的内容上、教学的形式和环境上实现知识与能力培养的全面对接，克服传统教学体系专注理论教学、缺乏能力培养的弊端，融入执业能力教学，提高学生的就业竞争力，体现出该方案人才培养与社会需求的紧密结合。
参考文献：
[1]张宝贤，唐建荣.互联网+下会计教学模式的变革与创新[J].财会月刊，2017，12(110).
第3篇：绩效管理体系优化范文
【关键词】管理；精细化；公司
一、前言
近年来，受国际油价持续低位震荡，中小型油服企业处境更加艰难，而同时影响企业的稳定不仅仅取决于外部环境的冲击，同时来源于内部的稳定，因此，实施精细化管理提升质量效益愈加重要。
二、中小型油服企业管理现状
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
新疆某中小型油服企业2004年实施改制，历时21年的改革与发展，在原国有企业建设的基础上已经初步形成了一套具有企业自身特色的管理模式，基础管理建设根基牢固。公司主要从事油田地面工程中污水处理、采油工程、集输系统原油处理等系列技术研发与技术服务的企业。中小型油服企业多年来始终坚持管理优化提升的理念，着力采取了5个方面的措施，初步形成了目前的精细化管理模式，保证了公司近年来业务的快速发展，具体如下：
（1）对公司业务进行了职能分工，明确了各部门的职责；
（2）初步确定了各部门业务流程；
（3）建立了相应较为完整的质量管理体系、技术规范和岗位职责；
（4）明确每一年度管理及经营目标；
（5）依据年度管理及经营目标制定了对应绩效考核措施，以促进管理水平的不断提高，满足企业的日益发展。
为确保企业的可持续发展，必须持续不断地进行管理优化提升，而精细化管理是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度减少管理占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。而与此同时，原国有企业管理的冗余性、局限性与现有企业性质和业务发展产生一定的矛盾。在克拉玛依化工行业竞争日趋激烈的大环境下，如何提高公司竞争力，保障公司现有的增长速度，顺利实现未来的规划目标，保持公司的可持续发展是亟待思考和解决的问题。
三、中小型油服企业精细化管理存在问题
纵观精细化管理研究过程，有关精细化管理，并非是对中国企业进行深入研究后提出的全新理论，而是在丰田生产方式基础上的扩展和本地化而已，研究过程中针对中国企业粗放化管理与精细化管理的界限并没有明确划分。在市场竞争日趋激烈、而国际油价不断下调的今天，石油服务企业推行精细化管理既符合国情，也是石油服务企业提升自身竞争力的需要，精细化管理作为企业管理发展的必然趋势，成为我国石油服务企业管理实践的必由之路。目前，中小型油服企业在推行精细化管理的过程中还存在着许多问题，企业要想达到良好的精细化管理效果，必须结合企业内外的实际情况。
（一）基础工作中规章制度体系建设的严重缺失
部门的无序行动都可能导致公司整体运行效率的下降，在这种情况下，企业成员共同遵守管理规则和操作流程成为不可或缺的高效管理前提。规章制度体系正是通过对管理规则和操作流程的梳理与确定，在整个企业范围内传播统一的规则信息，并将其固化在企业成员的思想意识和工作行为中。在对中小型油服企业规章制度的调查与清理中，发现规章制度的建设工作基本未开展。
（二）业务流程管理体系的完善与细化有待进一步加强
在对中小型油服企业业务流程梳理过程中发现，公司整体经营过程中各环节业务流程较为明晰，但缺乏统一的以规范化业务流程为核心，业务流程执行指南为配套的流程管理体系文件作为“基础保证”。主要表现在除OA系统确定的相应业务流程，其他各部门各岗位业务流程基本局限于日积月累的经验主义与习惯性工作流程，因此跨部门协作时时常出现业务流程模糊，管理混乱的状况。
（三）目标管理有待全面落实并建立健全相应考核机制
在对中小型油服企业目标设立、分解、执行及考核过程中发现以下几点问题，首先公司与部门目标分解工作开展情况良好，但员工岗位责任制落实情况相对较弱，即部门到员工的目标分解没有得到全面落实；其次部门目标阶段考核与调整性工作未开展；再次由于绩效考核制度的不完善，导致通过绩效达到奖惩分明，鼓励先进，鞭策后进的目标作用不显著。
（四）基础工作的各部分需加强整合并持之以恒
从基础工作整体来看，中小型油服企业目前现有的以质量、标准化管理、流程管理和目标管理为主的基础管理工作各部分存在条块分割现象，各项基础工作之间在一定程度上缺乏协调，未能形成公司管理制度统一领导下的完整体系，覆盖重合与遗漏盲点同时存在，对公司管理的最终落实产生一定影响。
四、精细化管理未来研究展望
第4篇：绩效管理体系优化范文
根据国家旅游局数据显示，中国旅游产业对GDP综合贡献达到了10.1%，超过了教育、银行、汽车产业。2015年，我国国内旅游突破40亿人次，旅游收入过4万亿元人民币，出境旅游1.2亿人次。中国国内旅游、出境旅游人次和国内旅游消费、境外旅游消费均列世界第一。我国旅游就业人数占总就业人数10.2%。旅游业的快速发展，需要大量的旅游人才。2014年全国旅游相关专业（方向）人数：博士研究生167人，硕士研究生1569人、本科生5.34万人、高职高专生11.08万人、中职生12.30万人、以上合计不到30万，而全国旅游业每年新增就业约50万人，两者相比缺口很大。在旅游教育中高职所占比例很大，如何搞好高职教育是需要我们认真研究的问题。高职旅游管理专业课程体系建设是旅游管理专业人才培养的重要环节，它关系到人才培养的方向、人才知识和能力结构的构建。本文将对高职旅游管理专业课程体系的优化与创新做一些探讨。
一、高职旅游管理专业课程体系的现状
课题组对全国高职旅游管理专业课程设置进行了一些调研，采用了两组数据，一组数据是全国20所旅游类高职院校。另一组数据是高职旅游教育资源大省山东、浙江、江苏、广东、四川开设旅游管理专业的高职院校，每个省选取了10所学校进行调研。调研数据来自于教育部阳光招生信息平台和部分学校的网站上的招生简章。调研的内容各个学校旅游管理专业的培养目标和课程设置。通过调研发现高职旅游管理专业课程设置存在以下问题：
（一）课程设置与专业培养目标不吻合
课程设置应该紧密结合培养目标，每门课都应该对应的培养目标。在调研中发现，有些学校旅游管理培养目标与课程体系结合不紧密，设置的课程体系无法达到培养目标。比如，某校旅游管理专业的培养目标是本专业主要面向国际旅行社、景区及国际酒店等现代化旅游企业培养，具有国际视野的高技能、高素质的服务与管理人才。但课程体系里面没有一门酒店管理概论课，也没有一门是能够扩展学生国际视野的课程。
（二）课程体系没特色，是旅行社、酒店、景区相关课程的大杂烩
各个学校旅游管理的课程体系有一些差异，主要在于各个学校所处的区位、资源、办学定位不一致。但是，通过对全国70所高职院校旅游管理专业培养目标和课程体系调研可以看出：第一组数据显示，全国20所旅游类高职院校中，有3所学校没有开设旅游管理专业，另外开设了导游、旅行社经营管理、景区开发与管理、酒店管理等专业。有8所学校旅游管理专业的培养目标和课程设置都涉及了酒店、旅行社、景区三个方向，有9所学校旅游管理专业的培养目标和课程设置涉及了旅行社、景区二个方向。第二组数据显示，50所学校中有31所学校旅游管理专业的培养目标和课程设置涉及了酒店、旅行社、景区三个方向，有19所学校旅游管理专业的培养目标和课程设置涉及了旅行社、景区二个方向（详见表1）。有极个别学校的旅游管理专业只涉及旅行社一个方向。
（三）课程体系与中职本科雷同，不能实现以能力为中心的高职人才培养目标
高中职培养目标的混淆，中等职业教育的培养目标是：培养具有某行业或某岗位需要的高素质劳动者和中、初级专门人才。高等职业教育的培养目标是：培养具有某行业或某岗位需要的高素质高技能职业人才。中职教育注重的是高素质、中级初级技能，高职教育注重的是高素质高技能的职业人才。高职教育培养目标更多地注重了专业能力，但是没有注重方法能力和社会能力的要求。
由于对培养目标的混淆，导致高职课程设置缺乏准确定位，没有充分结合旅游企业对人才在知识、能力和素质方面的需要。导致，一些高职院校旅游管理专业在课程设置方面与本科院校差别不大，办成了本科压缩式的普通专科。实践课程体系设置不如中职，专业理论水平不如本科，专业特色不鲜明，没有完全实现“以能力为中心”的高职高专人才培养目标。旅游教育和旅游产业在人才培养上没有完全实现“无缝对接。”旅游教育培养的人才与旅游企业对人才的需求之间存在一定差距。
二、高职旅游管理专业课题体系优化与创新的思路
（一）高职旅游管理专业课程体系要符合高职专业设置的要求
高等职业教育是高等教育，同时也是职业教育的重要组成部分，担负着培养适应技术进步、生产方式变革和社会公共服务需要的高素质技术技能人才的重任。《普通高等学校高等职业教育专科（专业）目录（2015年）》是高等职业教育的基本指导性文件，是高校设置与调整高职专业、实施人才培养、组织招生、指导就业的基本依据，是教育行政部门规划高职专业布局、安排招生计划、进行教育统计和人才预测等工作的主要依据，也是学生选择就读高职专业、社会用人单位选用高职毕业生的重要参考。对高职《旅游管理》专业课程体系的优化与创新就必须遵循这个目录的规定。
（二）高职旅游管理专业课程体系要符合旅游职业教育的要求
旅游管理专业是一个实践性很强的专业，课题体系的建设必须符合旅游职业教育的要求。强化校企合作，学校与旅游企业共同来开发课程体系。国家旅游局、教育部于2015年10月26日颁发了《加快发展现代旅游职业教育的指导意见》，文件明确指出：鼓励校企联合开发专业课程，增加任务驱动型、项目开发型、行动研究型、案例教学型课程数量。推动专业教学紧贴旅游技术进步和旅游服务实际，加大实践性教学比例，提高“双师型”教师和企业兼职教师承担教学任务比例。推广“多学期、分段式”“淡旺季工学交替”等顶岗实习模式。引导旅游企业充分发挥重要办学主体作用，积极推动校企联合招生、联合培养、一体化育人的现代学徒制试点。
（三）坚持以职业能力培养为主线，综合职业素质教育为核心
旅游教育不属于单纯的学科性教育，是培养人的岗位职业能力和全面素质的职业教育，是学历教育和岗位职业教育相结合培养应用型管理人才的教育。既是学历教育，又是岗位职业教育，属于“双证书”教育。在人才培养过程中，既要把科学理论传授给学生，又要坚持以培养学生的岗位职业能力和专业技能为目标。学生获得大学毕业文凭的同时，还取得岗位职业资格证书，获得岗位职业从业资格和职业能力，学生毕业就能直接在工作岗位上开展工作。
三、高职旅游管理专业课程体系优化与创新的措施
（一）学习教育部高职教育专科目录，明确专业对应的岗位群
《普通高等学校高等职业教育专科（专业）目录（2015年）》是高等职业教育的基本指导性文件，专业大类对应产业、专业类对应行业、专业对应职业岗位群或技术领域，突出职业性和高等教育属性。在该目录中旅游大类（64）分为旅游类（6401）、餐饮类（6402）、会展类（6403）三个专业类。旅游类又分为《旅游管理》（640101）、《导游》（640102）、《旅行社经营管理》（640103）、《景区开发与管理》（640104）、《酒店管理》（640105）、《休闲服务与管理》（640106）六个专业。六个专业中《旅游管理》、《导游》、《旅行社经营管理》三个专业对应的岗位群均为旅游及公共游览场所服务人员岗位，衔接中职专业均为旅游服务与管理，接续本科专业为旅游管理。《景区开发与管理》对应的专业岗位群也有旅游及公共游览场所服务人员。《酒店管理》专业对应的岗位群是住宿服务人员、销售人员、商务专业人员、健身和娱乐场所服务人员。
（二）根据学校所处区位和自身条件确定专业重点培养方向
从目录规定来看，高职《旅游管理》专业主要是培养旅游及公共游览场所服务人员。这个范围比较广泛，但是主要是指旅行社和景区的工作岗位。每个学校可以根据自身的条件来确定专业重点培养方向。笔者认为旅游类专业院校，可以不开设《旅游管理》专业，可以细分《导游》、《旅行社经营管理》、《景区开发与管理》等专业，使培养出专业性更强的专业人才。非旅游类高职院校可以开设《旅游管理》专业，但不同的学校开设的《旅游管理》专业包含的重点专业方向可以不一样。如果学校位于旅游业发达的省级城市、学校教学资源充足的情况下，《旅游管理》专业的重点是培养旅行社方向的专门人才；如果学校位于旅游业不是很发达地区，学校开设有《酒店管理》专业和《旅游管理》专业的情况下，《旅游管理》专业的重点是培养旅行社方向、景区方向的专门人才。如果学校处于二级城市、当地酒店比较多，学校只开设了《旅游管理》专业的情况下，《旅游管理》专业就要兼顾旅行社、景区、酒店三个方向了。
（三）校企联合进行市场调研，共同确定该专业的培养目标
高职院校旅游管理专业的培养目标的制定单靠学校是不能完成的，需要旅游企业和高职院校进行深度合作，共同搞好市场调研。首先，要摸清旅游行业特点、人才结构、需求状况、岗位群对素质、知识、能力的要求，应该具备的职业资格等。然后，才能从宏观上把握行业、企业的人才需求与高职院校的培养现状，最后，在充分调研的基础上共同来确定《旅游管理》专业的培养目标。
高职旅游管理专业的培养目标要从专业能力、学习能力的和方法能力三个方面来把握。专业能力是指具备从事旅游活动所需要的专门技能及专业知识，方法能力是指具备从事旅游活动所要的工作方法及学习方法，社会能力是指具备从事旅游活动所需要的行为规范及价值观念。高职《旅游管理》专业的目标培养目标为：该专业培养拥护党的基本路线，适应旅游行业服务、管理第一线需要的，德、智、体、美等方面全面发展的，具有（旅行社、导游、景区、酒店）等旅游企业工作能力，具备必要的基础理论和专门知识，具有良好职业道德和敬业精神，能胜任（旅行社、导游、景区、酒店）等旅游企业服务、管理岗位需要的，掌握技能学习方法的高素质高技能职业人才。
（四）校企联合制定该专业的课程体系体系
在教育部教高[2006]16号文件指导下，旅游管理专业应紧密结合培养目标，以旅游企业需求和学生就业为向导，以培养学生职业能力为核心，以考取各种职业资格证书为手段，以为地方旅游经济建设服务为载体来构建课程体系。把课程体系分成专业基本素质模块，专业基础知识模块，专业核心技能模块、专业可持续发展模块。要完成这四个模块课程体系的开发，就需要高职院校与旅游企业深度合作。课程开发既要有高职院校的教师，也要有各种类型旅游企业的总经理、部门经理、一线员工。首先，分析行业发展趋势和职业岗位任务，把职业要求的知识、技能、态度、素质与受教育者的认识、习得过程有机结合起来，组织、筛选相关教学内容。然后，共同设计课程结构，实现课程结构的模块化。其基本设计思路是：对旅游职业能力进行分解，将其中的基本知识、技能和态度确定为各个具体工作岗位的技能，确定为选择性岗位技能，设计就业方向性课程。多个核心课程模块和就业方向性课程模块的组合，构成一个旅游管理的课程体系。
（五）《旅游管理》课程体系融入双证课程
第5篇：绩效管理体系优化范文
关键词 绩效管理 平衡计分卡 体系 构建
一、引言
近年来，随着整体经济形势的逐步放缓，新兴国家的迅速崛起，国内劳动力成本水涨船高。[1]国际经济交流、合作、竞争的逐步加强，使国内制造业企业市场竞争加剧。企业不仅面临着外部扩张的各种阻力，同时也面临着企业内部管理和经营科学化的挑战。[2]作为从内在提升企业综合实力的重要一环，科学有效地对企业绩效进行评价和管理已经获得了越来越多国内企业的认同。
为此，本文以鲁泰纺织有限公司对研究对象，旨在构建该企业基于BSC的绩效管理体系。首先，密切结合实际，深入了解鲁泰纺织股份有限公司绩效管理的现状；其次，剖析现行绩效管理体系存在的主要问题；最后，构建该公司基于BSC的绩效管理体系，为提高企业的绩效管理水平提供科学指导。[3]
二、鲁泰纺织股份有限公司绩效管理体系现状
鲁泰纺织股份有限公司为外商投资股份制企业，于1990年正式开业，属于A、B股上市公司，现拥有36个生产工厂、12家控股子公司、优质长绒棉基地15万亩，是具有从棉花育种、种植到纺纱、漂染、织布、整理、制衣生产至双线品牌营销的、产业链完整的纺织服装企业。
目前，该公司的绩效管理体系实行的是基于MBO的绩效管理模式。该模式首先通过分层考核把绩效目标自上而下地从高层的目标中心到中层的部门目标分解，再由部门目标分解为中层和基层的企业职工目标；然后，设定相应的考核指标和权重；[4]最后，在考核期内，考核者依据考核指标计算被考核者的实际工作业绩，计算相应的绩效得分，得出最终绩效数据。
这种基于MBO的绩效管理体系存在很多弊端。第一，为提高绩效考核效率，只能设定有限数目的管理目标，目标一旦过多，将难以达到有效考核的目的。第二，目标的制定需要综合考虑现实情形的各方面因素，加大了目标设定和考核的难度。第三，上层、中层、下层的管理目标需要保持高度一致，目标制定需由下层人员共同商定，一定程度上加大了目标制定成本。第四，绩效评价指标不易量化，指标设定比较单一，同时也缺乏相应的反馈和沟通机制。
三、基于BSC的鲁泰纺织股份有限公司绩效管理体系的构建
为了克服鲁泰纺织股份有限公司现行绩效管理体系所存在的弊端，本文将借助平衡计分卡（即BSC）的理念，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度上分别选取和设定相应的指标；重新构建鲁泰纺织股份有限公司的绩效管理体系。对于这些指标相应的权重的确定，本文借助层次分析法（AHP），对各个判断矩阵的特征向量进行求解，将各个指标的权重进行优先求解，并从下而上逐步加权取得最终目标的总体权重，[5]进而形成完整的绩效管理体系（见表1）。
四、结语
企业绩效管理体系是一个不断调整和优化的动态管理过程。本文基于BSC构建了鲁泰纺织股份有限公司的绩效管理体系，但相关的研究仅仅尚处于探索阶段，所构建的指标体系和确定的相应权重都需要根据企业管理实际进行调整和优化，后续还将对这一体系如何实施以及所需要的保障措施等进行进一步的深入探讨，为鲁泰纺织股份有限公司持续改进和优化其绩效管理体系提供充分依据。
（作者单位为中国海洋大学管理学院）
[作者简介：于毅（1980―），男，山东淄博人，就读于中国海洋大学管理学院企业管理专业，就职于淄博博山第一职业中专，研究方向：企业人力资源管理。]
参考文献
[1] 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2012.
[2] 杨燕.基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定――层次分析法的实证研究
[J].商场现代化，2008（4）：116-117.
[3] 谢灵.平衡计分卡因果关系再认识[J].厦门大学学报，2011（5）：58-65.
第6篇：绩效管理体系优化范文
关键词：风险管理 中小民营企业 绩效管理 体系构建
纵观我国的企业可以发现，中小民营企业散播在全国各地，是我国企业中的一个庞大支系，在当今社会里有充足的发展活力和灵活力，在各个领域和行业中展现出其独特的魅力。但是，经济全球化的加强又给中小民营企业的发展带来一定的机遇和挑战，中小民营企业还需在市场经济环境中不断寻求突破，逐步做大做强。
一、绩效管理概述
任何企业、组织和单位都不能离开绩效管理，这是实现企业战略目标的重要方法。简单来说，绩效管理就是各级管理者和员工为实现一定的组织目标而制定出的绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩效目标提升等。从绩效管理的内容上来看，绩效可以分成战略管理层、管理控制层和业务操作层。
绩效管理不是一成不变的，它是伴随着企业的发展而不断变化的，是一个的动态的管理过程，伴随着企业发展战略的变化而变化，根据绩效考核结构而进行适当的调整和管理，改进绩效管理计划，提高绩效管理水平，创造出更高的效益，促进企业的健康发展。
良好的绩效管理可以促进管理者对企业的人力资源分配进行深入分析，并根据企业生产经营的实际情况适当调整人力资源分配，充分发挥人力资源价值，提高企业的人才竞争力。
二、中小民营企业绩效管理体系构建的方法和策略
我国的中小民营企业在绩效管理上还存在很多问题，最为显著的就是绩效管理意识不强、绩效管理衔接性不强、绩效中的公平、公正等问题没有得到恰当的处理等。那么，在当前形势下，为促进我国中小民营企业的健康发展，在风险管理的视角下，企业应如何构建出绩效管理体系呢？
1、风险管理与绩效管理的有机融合
当今企业的发展离不开良好的风险管理，在制定任何决策和发展战略时都必须要考虑到风险，并通过相应的调整和风险防控措施有效降低风险，促进企业的健康发展。而企业的绩效管理是与企业的风险紧密联系的，所以说，风险管理应建立在绩效管理的基础上。风险管理同时又是一个非常系统和全面的过程，只有将风险管理与绩效管理体系完美融合起来，才能真正实现企业的可持续健康发展。
中小民营企业可以利用平衡计分卡来考虑成本、绩效、人力、风险、市场环境等，从而形成一个远期绩效体系。将风险管理渗透进绩效管理过程和企业战略目标实现过程中，从而形成一个完善的绩效管理体系。笔者根据风险管理的内容以及绩效管理的内容构建出了图1（见右上角）所示的基于风险管理的绩效管理体系。
图1 基于风险管理的绩效管理体系
在这个绩效管理体系中，风险管理与企业发展的战略目标有机结合起来了，风险管理也使绩效管理的内容更加丰富，风险管理的内容完美的渗透进企业的绩效管理中。
2、提高企业员工的素质
绩效管理就是人的管理，无论是被考核者还是考核者，他们都是企业的重要组成部分，在自己的工作岗位上发挥价值和作用。而中小民营企业面临的市场形势将会越来越严峻，绩效管理的作用也会越来越大。所以说，企业要不断提高员工的素质，根据员工的素质、接受能力和适应能力，合理优化人力资源配置，充分发挥员工的价值。通过良好的教育培训和人文关怀，建设出一支高素质的员工队伍，开展良好的绩效管理。在企业的不同生命周期里采用不同的绩效考核方式，提高绩效管理效果。比如说：在企业成长期，采用导向型绩效考核，激发员工的工作热情和积极性。在企业的成熟期，采用平衡计分卡来进行绩效考核。
3、设计合理的绩效目标
在绩效管理体系中，绩效目标是其中的一个重要组成部分。为了体现出风险管理，设计绩效目标除了考虑到企业的发展现状、市场形势以及员工的工作能力和特点，还应将风险管理的内容也融入进去，考虑战略目标顺利实现的关键绩效、阻碍因素，并在此基础上设立出详细的绩效考核体系，加强绩效考核的风险控制。
4、风险控制完全渗透进绩效管理体系中
中小民营企业要想在激烈的市场竞争中生产和发展，必须不断提高销售额，增加市场占有率，实现销售范围的扩张。因此，市场占有率就不可避免的成为了绩效管理中的一个重要指标。但是，增加市场占有率并不是肆意建设营业网点，那样会导致企业的现金流出现很大问题，给企业发展带来沉重的负担。应不断加强风险控制，通过风险识别――风险评估――风险应对――评价反馈，做好风险控制，避免盲目扩张市场。从技术创新、管理创新、售后服务三个方面来提高风险管理水平，将风险管理完美的渗透进绩效管理体系中，然后再通过绩效管理体系促进企业的战略目标的实现，促进企业的可持续发展。
三、结束语
随着社会经济的快速发展，中小民营企业面临的市场发展形势越来越严峻了，企业领导者必须认识到绩效管理的重要性和风险管理的重要性，并针对自身生产经营特点、员工特点、人力资源管理现状构建出完善的绩效管理体系，促进企业的健康发展。
参考文献：
第7篇：绩效管理体系优化范文
一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾
2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：
1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；
2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；
3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；
4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。
二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效
（一）主要做法
1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。
2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。
3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。
4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。
5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。
6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。
7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。
（二）基本成效
1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。
首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。
第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。
第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。
第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。
三、实施情况调研与存在问题分析
公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：
1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。
2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。
3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。
4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。
5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。
6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。
四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究
（一）着力于做好部门内部的二次分配考核
着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。
1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。
2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。
3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。
一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。
4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。
（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化
为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。
1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。
2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。
3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。
4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。
（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节
应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。
（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度
积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。
第8篇：绩效管理体系优化范文
一、高等院校档案管理存在的问题
高等院校档案主要是对教育事业的成功以及教育的发展历程进行记录。就现阶段而言，我国高等院校在进行档案管理工作的过程中，建立了档案管理机制，并有效改善了档案馆的软件和硬件设施。但是不可否认的是，高等院校在进行档案管理的过程中仍然存在一些不足之处。
（一）档案管理意识不强
高等院校的领导在规定任务时，往往局限于科学以及教学研究，而对档案管理工作的意义和价值没有一个清晰的认知，仅认为其是对文档进行整理装订以及收集分类。同时在进行教学改革以及科研创新时，对档案功能的理解缺乏，导致档案管理缺乏人力、财力以及物力的支持，不利于档案管理工作的顺利进行[2]。此外，部分高等院校虽然设置有档案管理系统，能够提高档案信息的检索效率，但是档案数字化程度仍然处于较低的水平，并且忽视管理人员的培训，无法结合实际情况制定可行的管理方案，从而降低档案的管理水平。
（二）档案绩效管理的评估标准缺乏专业性
我国大多数高等院校在进行档案绩效管理时，其评估标准缺乏科学性和专业性，将绩效的评估与管理混为一体，并且往往无法根据实际情况来考虑档案管理工作的性质及特点。档案绩效管理目标一般包括档案管理人员的绩效目标、档案馆藏部门的绩效目标以及学校绩效管理的总目标，但是部分高等院校在制定目标时，一般是以学校制定总目标，对其他两方面的目标不够重视，导致档案管理功能缺乏实效性。
（三）档案管理考核量化标准不完善
在对档案进行管理时，需要制定具有参考价值的量化标准，并设立多级量化的指标，但是这些指标往往只能用于档案管理的收集保管、整理利用以及评定管理人员的职称，无法明确工作质量的高低。此外，在考核管理人员的年终绩效时，往往也只是为了完成学校规定的任务等，导致绩效考核无法有效发挥出其应用的作用，不能评价、控制和反馈档案管理的效果，使得绩效考核形式流于表面。
二、高等院校档案管理体系建设过程中绩效管理的应用策略
（一）优化档案绩效管理体系的指标
高等院校在确定管理目标后，对档案绩效管理体系指标进行筛选。其中一级指标4项，如档案开发利用指标、基础业务建设指标、档案保管保护条件指标以及组织方面的指标；二级指标12项，如档案编研、保管移交、整理编目、收集归档、装备设备、队伍建设以及管理体制等方面。一般装备设备包括扫描、光盘刻录、复印打印机、计算机、湿温度检测仪器、档案库房以及防磁柜等；队伍建设涉及到档案管理人员的年龄、学历、职称以及职业技能情况；管理制度涉及到档案绩效管理的规章制度。
（二）档案绩效管理目标加以明确化
高等院校在构建档案绩效管理体系时，必须要制定科学合理的绩效管理目标，可以以绩效管理的个人目标、部门目标以及总体目标为依据，评估内容包括档案机构需要履行的职能。高等院校档案绩效管理目标可以包括档案利用服务目标、基础业务建设目标、保管保护目标、制度建设目标、队伍建设目标以及管理体制目标。此外，还可以构建高层次的管理目标，如档案在思想教育功能以及人文等方面的拓展目标。
（三）构建档案管理体系的原则
在构建档案管理体系的原则时，一是遵循客观公正性原则，高等院校在控制档案绩效管理过程、评价和考核绩效时，往往采用量化的方式，因此必须要做到客观公正，对绩效量化进行清晰记录，有效规避主管因素的影响。二是遵循统一性原则，在评价档案绩效管理目标时，要与制定的目标保持一致，建立统一的绩效考核标准[3]。三是将定性指标与定量指标进行结合，在评价档案管理的社会服务以及文化服务方面的职能时，往往无法采用量化的形式，因此可以采用定性的指标，从而进行具体操作，确保档案绩效管理的质量。
第9篇：绩效管理体系优化范文
关键词：企业人力资源；绩效管理；参考
随着我国社会经济的高速发展，电力供应对供电企业的行业规范有了更高的要求，因此，基层供电企业更应该重视人力资源的管理工作。只有利用科学合理的方法提升供电企业中人力资源的管理效率，才能够贯彻落实稳定的发展理念，从而从根本上促进我国供电企业绩效管理体系的不断完善。希望通过本文的论述，能够给基层供电企业提供有价值的参考。
一、企业绩效管理体系的主要方面
之所以要重视供电企业的绩效管理模式建设，是由于企业的绩效管理会直接影响企业文化管理，要想提升供电企业的服务效率，就应该完善相应的绩效管理体系。只有科学有效的绩效管理体系才能够保证企业更高的市场竞争力。下面主要论述目前我国供电企业绩效管理体系的表现方面，意在明确我国供电企业中绩效管理体系的形式和模式，从而对症下药，制定有效的提升举措，以提高绩效管理的科学性和针对性。
1.供电企业绩效管理的含义。供电企业绩效管理主要针对企业中的人力资源的筛选和考核，通过一定的方式对企业中各个阶层的员工进行业绩考核，并对考核结果进行相应的应用和评价后，对每一个人进行有效的辅导沟通，试图鼓励优秀者的同时还能够激励后退者，从而保证企业的绩效目标最终实现的过程。要想保证绩效管理工作能够实施到位，最基础的就是进行绩效计划，该环节是非常重要的组成部分，对于绩效管理成绩有着直接性的影响，绩效计划的编写要确保企业的组织目标分解和职位职责的高度匹配。同时，在整个绩效管理过程中都需要及时进行绩效辅导沟通。
2.供电企业绩效管理工作应遵循的原则。主要应该遵循的原则有四条。第一条，以科学发展观为主要原则，保证拥有一个完整而全面、科学、具有动态效应的绩效考核体系，同时还要将企业的经营要素和考核结果相互结合。第二条原则是重视员工的激励和约束，在实行制定的绩效考核标准的时候，一定要将激励和约束相互结合，也就是根据员工的自身需求制定相应的激励要素，同时针对员工的不足在标准中进行约束，以刺激员工在工作中为取得自身的业绩而不断完善自我，从而实现组织目标的的实现。第三条是遵守公平和效率原则，确保供电企业绩效管理体系实施过程中贯彻落实公平工程，保证效率性，这样就要求考核要有针对性。第四条是实现“三位一体”原则，即实现业绩考核、绩效管理、薪酬分配的一体化，通过绩效考核及结果应用反馈，绩效提升环节加大绩效管理的结果应用，从而激发员工努力工作的内生动力。
二、现阶段供电企业绩效管理的现状
1.对绩效管理理念认识不足。之所以会出现部分管理层和基层员工对绩效管理理念认识不足的问题，一方面是由于供电企业自身的体制严重制约人们的认知，使得部分管理层对于自身行业的竞争意识不明确，没能意识到潜在的危机感。还有一方面就是员工内部盛行平均主义、“大锅饭”，人们在日常的工作中不主张争强好胜，一贯为了能够挣得一样的收入而做着没有动力的工作。因此一定要从根本上转变理念，做好培训宣贯，使“按绩取酬”的理念深入人心。
2.对绩效管理要达到的目标不明确。要想提升人力资源绩效管理效率，关键就是明确绩效管理工作的最终目标，但是目前我国不少基层供电企业并没有重视人力资源的绩效管理，不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。如果一味地重视企业生产效益而忽略绩效管理目标制定，就会在日后的发展过程中降低工作人员的积极性。因此，要做好绩效管理工作，首先要明确要达到的管理目标是什么。
3.缺乏科学的绩效指标体系。制定绩效管理体系是个复杂的的过程，要想保证供电企业能够制定出合理有效的绩效管理体系就要制定科学的绩效指标体系。但目前我国的供电企业在绩效考核管理体系完善工作上，恰恰忽视了绩效指标的科学化，没能将绩效考核指标体系与指标连形成统一的、方向一致的绩效管理体系，这样一来，就导致供电企业在指标的考核以及指标收集上存在一定的难度，甚至存在较大的误差，最终导致人力资源管理不力，从而降低生产效率。
4.绩效管理工具缺乏创新。我国多数供电企业在实施绩效管理过程中，不论述管理的模式还是应用的制度，都会多多少少地参考国外的供电企业绩效管理方式，因此，导致企业没有制定适合本企业具体情况的绩效管理体系。因此一定要根据供电企业自身特点，吸取适合本企业特点的国内外先进绩效管理工具手段，制定符合自身特色的绩效管理体系。
5.绩效考核结果的应用程度不够。目前我国大多供电企业的绩效考核结果主要应用在薪酬、培训和评价方面，在员工晋升和职业生涯规划等方面的应用程度较低，不能够充分体现绩效的激励作用。
三、现阶段优化绩效管理的对策
1.根据不同的人员群体，应用有针对性的考核工具，提高绩效考核的可操作性，使考核的结果更加公正。考核的结果不仅要科学合理，还要有很强的可操作性，尽量可将考核任务和指标进行量化，考核的结果要很大程度上依靠数据，也就是减少个人主观因素对考核结果的影响，将考核工作的信度和效度提高。例如：在技能类班组层面，根据工作任务大部分均有班组成员一起承担的工作性质，可采用班组工分制考核模式对班员进行绩效考核，将日常工作进行量化记分。
2.充分发挥直线经理作为人力资源管理的主体责任，特别是赋予基层班组长的直线管理权限。现阶段，经过了组织架构调整的基层供电企业，生产班组作为电力安全生产的最基层，专业分工多，分布广，人数多，班组长不再单单是一线生产人员了，而是一个小组织（班组）的管理者，不单单是管理班组的生产、班务，更重要是要带好班员这个队伍，是名副其实的人力资源管理者，所以要充分发挥基层班组长的人力资源管理能动性，绩效管理才真正落到实处。
3.营造绩效管理的良好氛围。企业文化是绩效考核运作的软环境，绩效考核工作应围绕企业文化所倡导的理念、价值观进行内容设计，促使企业发展与员工成长的有机统一和相对平衡，让绩效管理在规范员工行为、增强队伍凝聚力与加强管理等方面发挥更加积极作用。
4.及时做好绩效辅导和沟通工作。完整高效的绩效管理体系的运作过程是个不断沟通反馈的过程。在日常工作的整个过程中都要及时做好沟通工作，而绩效管理的实施是提升工作效率的一个有效手段，在绩效考核过程中及时开展绩效辅导和沟通，做到及时奖励和纠正不足，进一步促进绩效管理水平的提升。
四、结语
通过全文的论述，我们能够十分清楚地看出目前我国供电企业发展急需要不断完善人力资源的绩效管理体系，才能够真正意义上的改善我国供电企业的发展，保证企业具有更高的市场竞争力。优化绩效管理体系不仅仅需要完善企业的内部制度，最关键的是要提升供电企业中所有员工以及管理人员的工作意识，使得所有人能有意识地为企业的经济利益着想，从而提升工作积极性，并且明确企业利益和个人利益是完全挂钩的关系。只有这样，才能够从根本上提升我国供电企业绩效管理工作效率，以保证我国电力发展更具有动力。供电企业需要在改革发展过程中，不断深化对绩效管理工作的学习实践、探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍成长、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。
参考文献：
[1]姜涛.用和谐的劳动关系保障电力企业新发展[J].中国电力教育，2010.25.
