企业信息化实施步骤精选(九篇)

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第1篇：企业信息化实施步骤范文

一、指导思想

深入贯彻落实科学发展观，转变经济发展方式，加快工业化与信息化的融合，以政策为引导，充分调动企业做为信息化建设主体的积极性，积极探索成本低、实效好的中小企业信息化发展模式，努力提高我县企业信息化建设水平。

二、主要内容

根据当前企业办公的软、硬件设施均日益完善，信息化需求逐步增加的情况，为进一步优化企业管理流程，促进企业高效运作，针对我县企业信息化状况和产业特点，完成企业信息化摸底调查及结合13种产品进行推广（见附件1），企业可选择一种或多种形式进行融合运用，如企业有特殊需求，还可以量身定制。

三、工作目标

2011年初对我县规模以上企业信息化现状进行调查摸底，2011年上半年完成10户规模以上企业信息化产品推广，下半年力争全面完成规模以上企业的信息化产品推进工作。

四、实施步骤

1、准备阶段（2011年1月10日--2011年2月10日）由县工信局牵头，成立县企业信息化推进活动领导小组，成员由政府办、工信局、工业小区管委会、民营企业管理局、信息中心、移动分公司等单位组成。领导小组下设办公室于县信息中心，负责对活动开展情况进行协调指导和督查考核。

2、推广阶段（2011年2月11日--2011年10月31日）组织开展“信息化进企业”巡回推介会，现场演示和体验信息化建设标杆企业解决方案；积极落实移动公司客户经理定时走访制度、技术专家团巡回推介制度，建立企业信息化应用培训学习与交流互动平台；开展企业免费体验企业飞信、手机邮箱等业务。

3、验收评比阶段（2011年11月1日--12月31日）对企业信息化建设工作进行验收、总结，对先进单位、信息化示范企业进行表彰。

五、工作措施

1、组织落实。加快推进企业信息化建设是提升我县工业化水平的重要举措，对提高企业运营效率，促进产业升级具有十分重要的意义。各有关部门、相关企业要密切配合，成立相应组织机构，拟定推进办法，形成日常工作制度。

2、资金支持。按照2009年市人民政府与中国移动公司“数字--无线城市”建设合作协议，结合我县实际，加大对我县信息化基础建设的投资。

3、技术保障。针对企业的信息化需求，县移动分公司要与主要设备供应商、服务提供商和软件应用开发商密切联系，为企业信息化服务提供最优整体服务方案，着力打造几个专门服务于企业信息化的项目，提高服务器维护、网站建设维护、短信服务等专业，并针对企业信息化需求的多层次、个性化、多样性，提供更多的应用技术、产品、服务和解决方案，为企业解决技术、资金、人力不足的切实问题。

第2篇：企业信息化实施步骤范文

由于中小企业所在行业各不相同，企业的发展情况以及信息化的基础也是千差万别，企业信息化的应用需求自然不可能一概而论，决不能用同一个尺度进行简单划分。从我国中小企业信息化的应用水平和发展趋势来看，中小企业信息化应用需求的具体内容可以从硬件、软件和服务三个方面对其进行专门的分析.

一、中小企业信息化的硬件需求

硬件是企业信息化的基本物质基础，是中小企业进行信息化建设的必要条件。长期以来，大多数中小企业对信息化硬件的投入相对较为重视，在信息化基础比较好的中小企业中硬件的装备可以说都是比较到位的。但中小企业对硬件的投入存在着以下两种倾向：第一，追求硬件投入的“一步到位”，希望一次投入，长期管用。这种倾向导致中小企业在硬件投入上盲目追求高配置，过分注重硬件设备的先进性，使得不少中小企业化了很大的代价购买了很多先进的设备，但实际上“英雄无用武之地”，成了名副其实的摆设。比如，有些中小企业的经营者基本不用或者根本不会用电脑，但配置的可能是价值数万的高级电脑，造成了很大的浪费。实际上，信息化硬件设备的更新速度非常快，要真正做到一步到位，一劳永逸是不可能的，必须摒弃这种不正确的思想，树立起“只有合适的才是最好的”观念，按照企业的实际需要和投资条件进行信息化的投入；第二，不少中小企业希望通过购买先进设备，达到“先进”的应用效果。这种“重硬轻软”的思想在中小企业普遍存在，特别是在那些企业信息化基础较差，对企业信息化认识不足的中小企业，这种思想可谓“根深蒂固”。在这种错误思想的指导下，不少中小企业简单地认为，信息化就是购买设备，而忽略了先进设备与企业业务活动的具体结合，忽视了适应企业需要的应用系统的开发，这样必然很难达到理想的应用效果。不少中小企业因为在硬件上的高投入后没有产生预期的应用效果，而对信息化建设失去信心，实际上这种思想和做法难免会让企业信息化建设误入歧途。

随着中小企业信息化的深入发展，中小企业对硬件设备的投入一方面比过去有了更多、更高的需求，另一方面对硬件设备的投资比过去也更加理性。以企业信息化的重要设备电脑为例，根据IDC的统计，中国的中小企业对于电脑主要有以下需求：第一是可以帮助企业提高经营管理水平；第二是可以帮助企业实现上网的需求，在网络时代的企业竞争中不落伍；第三是满足中小企业对易用性的需求；第四是要求电脑具有较高的经济性。中小企业购买电脑产品注重两个方面：产品本身的价格合理，同时具有良好的稳定性和安全性；另一个是厂商多方面、全方位的售前和售后服务。从中可以看出，中小企业对信息化硬件设备的要求已经与过去有了很大的不同，作为硬件设备制造商来说，既要看到中小企业对硬件设备的现实和潜在的需求，又要从价格、服务、质量等多方面下功夫，为中小企业提供质量可靠、性能稳定、价格合理、服务良好的信息化硬件设备，为中小企业信息化提供卓越的硬件保障。

二、中小企业信息化的软件需求

软件是中小企业信息化的“灵魂”，对企业信息化的发展水平和应用层次起着重要的作用。如果把信息化硬件比作人的“四肢”，那么软件就好比是人的“大脑”，强健的“四肢”如果没有聪明的“大脑”作支持是无法发挥重要的作用的。所以，“硬件与软件的协调配合”是中小企业信息化成功的关键。尽管软件在中小企业信息化过程中所起的作用十分重要，但如何购买或开发适合中小企业需要的软件并非易事，因为目前市场上相对成熟的企业信息化应用软件大都是为大中型企业设计的，其系统模块的复杂度比较高，功能也较为完善，对于业务流程相对简单、应用需求较为单一、专业技术人才缺乏的中小企业来说，选择使用那些系统复杂度高、使用难度大的软件产品显然是不合适的，也是很难取得预期的效果的。另外，从软件价格上来看，动辄数万、数十万甚至上百万的价格也实在令中小企业可望不可及。所以，可以肯定地说，中小企业信息化为我国软件产业的发展提供了很好的市场机会和极大的发展空间，需要有条件的开发商好好去把握。

适合中小企业信息化要求的软件产品应具有以下几个特点：第一，必须满足企业现有业务的发展需要，并能产生预期的实际效果。因为中小企业对信息化应用有着现实而又迫切的需求，一旦中小企业决定投资建设某个信息化项目，都是希望能够在短期内取得理想的效果。要做到这一点，必然要求中小企业应用的软件能与企业现有的实际业务紧密结合，而且能在业务流程、部门设置基本不作调整的条件下显示出明显的作用；第二，中小企业希望能得到一些自动化的应用工具，比如用计算机代替手工制作报表、用计算机管理库存等，能通过信息技术的应用使企业业务的运作效率有很大的提高，能够在“减员增效”方面发挥出应有的作用；第三，中小企业希望能对自己的核心资源进行很好的筹划与管理，以提高企业的管理和决策水平。每一个中小企业都有属于自己的、对企业生存发展至关重要的资源，比如企业的营销资源、客户关系资源、技术资源、财务资源等，对中小企业经营者来说，如何利用信息技术更有效地控制和强化这些资源都十分关注。所以，中小企业信息化软件的开发必须在这些方面多下功夫，帮助中小企业通过信息化的方法提升企业的核心竞争力；第四，中小企业信息化软件必须体现先进的管理理念与思想，帮助中小企业规范管理，推进企业管理现代化的发展。对于中小企业而言，由于他们在整个管理流程、业务流程上还大多处于混沌状态，市场运作经验相对匮乏，而且，中小企业的经营者大都忙于日常事务，对企业管理中出现的各种问题处理起来往往感到力不从心。因此，中小企业就更需要靠先进的管理思想、先进的管理系统来帮助企业逐步规范企业的运作行为，提高企业管理的效率与水平，进而增强中小企业的市场适应能力和竞争实力；第五，从应用的角度来看，中小企业追求简单实用、实施难度小、开发周期短、应用风险小的项目。所以软件开发商要有针对性地开发适应中小企业这种“短、平、快”要求的软件产品，使软件产品更加实用、适用、好用；第六，从中小企业的价格承受能力来看，中小企业能接受的基本是价格较低的软件产品，而且在付款方式上也要求有一定的灵活性。所以，对软件开发商来说，要结合中小企业的实际承受能力开发出价廉物美的软件产品，并能提供诸如“分期付款”等支付方式，让中小企业能用得起，用得好。

三、中小企业信息化的服务需求

在中小企业实施信息化的过程中，除了对硬件、软件有专门的要求外，与之相关的服务也是十分重要的，特别是在中小企业选择信息化合作伙伴时，对服务的需求考虑可以说是一项重点关注的因素。中小企业信息化的服务需求既是十分全面和系统的，又是长期持续的，对信息化技术和服务的供应商提出了很高的要求。概括起来，中小企业信息化的服务需求包括制定信息化规划的服务、提供信息化解决方案的服务、信息化培训的服务、信息化实施过程中的服务、持续改进的服务等多个方面。

中小企业信息化是一个长期的、复杂的系统工程，它的有效实施离不开科学、合理、符合企业实际需要的信息化规划，特别是对那些有一定规模和发展条件的中小企业，更需要有一个全面的信息化规划。但中小企业由于缺乏信息化实施的经验，并对信息系统的开发和信息技术的发展情况缺乏了解，必然需要由专业的信息化技术和服务的提供商提供信息化规划方面的服务。这一服务帮助中小企业进一步加深对信息化的理解，并从资金安排、组织机构设置、人员配备、实施步骤等多方面做出中学、合理的规划，以便能让中小企业有计划、有步骤地推进信息化的发展进程。

确定特定的信息化解决方案是中小企业实施信息化的重要一环。对中小企业来说，确定解决方案是一个自我认识、自我分析的过程，要明确应用的需求、实现的目标、投资计划和实施进程安排等问题；对信息化技术和服务的提供商来说，制定信息化解决方案也是进一步明确企业信息化的实际需求，并为满足这一需求提供一体化的实施方案的过程，包括硬件的配置、软件的设计以及系统的集成等问题。这一过程也是合作双方共同寻求满意的方案，为方案的真正实施做准备的过程。

在中小企业信息化的实施过程中，向企业不同层次的管理者和业务人员提供“多维培训”，既是保证信息化项目取得预期效果的重要保证，也是中小企业信息化服务需求的重要表现。对信息化技术与服务的提供商来说，向高层、中层管理者和普通的员工提供不同层次的培训服务是信息化项目实施的重要内容之一，针对不同的培训对象，要让他们了解不同的知识，掌握不同的技能，为信息化的顺利推进提供更有力的组织保障。

第3篇：企业信息化实施步骤范文

一、云计算下企业信息化的研究背景

中小企业在国民经济发展过程中起着重要作用，占到了企业总数的绝大部分，为我国创造百分之五十左右的国内生产总值和45%左右的税利。同时也极大地缓解了我国的就业压力，特别是在发展中的小城区，中小企业更是为当地提供了百分之七十左右的就业机会。我国中小企业近几年中小企业虽然获得了较快发展，但是没有属于自己的数据中心，中小企业在信息化过程中一直存在着资金短缺、缺乏合理的管理、信息化基础较差等问题，加上社会环境的不完善，其信息化水平普遍较低、集成度不高，且应用层次差异比较大，只有约为10%的企业左右实施了CRM 和企业资源计划系统方案。

二、云计算技术的发展现状

信息技术自步入云计算时代以后，云安全、云存储、云模式等技术新名词层出不穷，而云计算的定义至今都没有得到统一的标准。与国内的云计算相比，国外的云计算技术相对而言更加的成熟。亚马逊、微软以及谷歌等实力强劲的软件公司都在致力于云计算的开发研究，并且也相继推出了各自的云计算方案，获得了一定的利润回报。

云计算在国内的应用目前正处于快速成长期，网络硬盘、云安全、电子邮箱以及搜索引擎等与云计算有关的服务也逐渐获得了广大用户的认可。在国家试点城市的推广下，各级政府与企业都在努力加快与云计算有关的建设与运营工作的进度。政府信息平台、互联网产业园以及电子云商务中心等项目项目也相继开展。我国的云计算技术正在不断缩小与国外的差距。

三、将云计算技术应用到企业信息化建设模式中所遇到的问题

对于规模大的企业来说，由于资金实力雄厚，因此信息化投入容易产生规模经济效应，进而促进企业收益的提升，而这又能进一步追加其对企业信息化的投资，形成良性循环。然而中小企业规模小，资金实力薄弱，从投入产出比来看，信息化的投入收效甚微，但其面临的管理困境又急需通过信息化手段老改进，因而中小企业在多种信息化应用模式之间徘徊。传统的信息化建设模式以财力、营销、自动化办公设备为主，这在一定程度上满足了部分中小企业的管理需求，但随着中小企业业务的拓展和规模的扩大，这些功能需求已不能动态地适应这种变化。在经济危机的大背景下，节省成本成为摆在众多中小企业前的难题。中小企业往往受人才、资金成本缺乏的影响，从而导致无法进行有效的信息化建设。

四、将云计算技术应用到企业信息化建设模式中的措施

合理运用信息化建设来促进企业竞争优势的建立和维持已经受到了人们的广泛关注。现代社会的步发展早已步入网络经济时代，信息一体化给企业带来了重要的发展机会。信息技术在企业管理和发展中的作用日益凸显，逐渐成为增强企业竞争力的重要手段。

在我国，云计算应用虽然起步比较晚，但是其发展也非常迅速。我国人口数量众多，网络用户数量庞大，尤其是中小企业用户，为“云计算”在我国的发展提供了强大的用户基础，目前我国已有很多省会城市开始关注云计算技术的发展。

1.云计算应用到企业信息化建设中的优势

（1）云计算的计算能力超强

云计算技术可以利用软件实现网络中空闲计算机的有机联合，让企业的海量数据挖掘工作更快速地开展。而在工作人员需要的时候，就可以通过输入指令的方式随时进行数据查询与计算。

（2）云计算技术的应用可以减少企业信息化建设的成本

云利用计算进行企业信息化的建设不需要购买各种硬件设备，它可以通过租借的形式直接向服务商租用服务器，并且价格非常便宜。以水力发电企业为例，他们只需要向云计算服务商提供企业的相关数据即可。

2.基于云计算技术的企业信息化建设方法

（1）基本框架的建设

应用云计算技术构建的企业的信息化系统基本框架可以通过改造企业原有信息化流程的方式实现。基本框架的建设所包含的内容主要有：第一，企业自身需求的分析以及云计算特征与企业信息化流程的匹配分析；第二，信息化选择，主要就是企业信息化供应商及其产品的选择；第三，云计算所采用的服务模式，主要有PaaS、IaaS、SaaS这几种；第四，云计算运行与操作平台的建设；第五，相关支持项目的建设，比如计费方式与安全性建设等。

（2）具体实施步骤

第一，根据企业目前所使用的IT线路、环境以及经营状况进行综合研究，寻找出需要利用云计算技术的地方。

第二，设计与选择整体方案。通过对硬件平台、应用软件、操作平台以及永华访问模式的选择以及安全系统、自动化流程的设计来确定应用方案。

第三，实施方案。根据设计方案将云计算信息化系统的硬件与软件资源部署全面，建立起完善的服务系统。

结束语：作为一种新兴计算模式出现在我们身边的云计算正在改变着传统计算机软件的应用模式，企业未来的发展也离不开这些新科技、新技术的运用。如何在日益完善的云计算环境中部署企业的信息管理系统，从而利用功能强大的云服务解决信息计算任务是当前企业都要面对的问题。

参考文献：

[1]卢加元.中小企业信息化建设模式创新的取向与路径——基于云计算的分析 [J].江海学刊，2012（06）

第4篇：企业信息化实施步骤范文

随着信息技术的发展，因特网作为工具被引入到商贸活动中，产生了电子商务。电子商务作为一种崭新的商务运作模式，将给人类带来一次史无前例的产业革命。

成功的电子商务企业首先应使企业内部运作电子化、信息化。企业利用互联网来发展自身的信息化，并构建信息化模型，以适应未来的发展。

电子商务与企业信息化概述

何谓电子商务

电子商务是在计算机网络平台上，按照一定的标准开展的商务活动。当企业将它的主要业务通过内联网、外联网以及互联网与企业的职员、客户、供销商以及合作伙伴直接相连时，其中发生的各种活动就是电子商务。

何谓企业信息化

企业信息化是指应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、經营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应。其本质是加强企业的“核心竞争力”。

电子商务与企业信息化的关系

电子商务与企业信息化有着极为密切的关系。企业信息化是电子商务的基础；电子商务是企业信息化的历史产物。企业信息化进程孕育了电子商务，推动了电子商务的发展；而电子商务的发展又促进了企业信息化的深入进行和深层次开发。没有企业信息化，社会对电子商务不可能有强烈的追求，置身于电子商务中，人们才能感受到企业信息化的重大意义。

在网络和信息化社会中，电子商务以其显著的信息优势为企业奠定了激烈竞争中的生存之源和立足之本。这些信息优势主要取决于企业的信息化程度，同时它制约着其市场竞争力，决定着电子商务信息优势的创造与发挥。因此，现代企业的自动化、信息化与电子商务活动必须完全融合在一起。

企业发展电子商务的紧迫性

电子商务可以帮助企业解决许多问题，提供更多的机会。因此，企业有着发展电子商务的内在驱动力，归纳因素如下：

市场变化因素

全球化大市场的形成。在全球经济一体化的大背景下，全球化的市场正逐渐形成。企业正面临越来越沉重的国内外同行竞争的压力。

由于生产者的需求不断变化，促使供应商们形成供应链。随着现代经济的不断发展，制造商对供应商提供的产品提出了更高的要求。生产者要求供应商提供集成度高的产品，以减少交易成本、提高效率。这些原因迫使供应商们紧密联合起来，形成一条供应链，对企业间的信息交流提出了更高的要求。

企业改善经营管理的因素

信息技术不仅用于企业之间的业务往来，企业内部经营管理和生产过程控制信息化的步伐也在加快。网络技术、系统集成技术等信息技术的使用，使企业内部信息交流渠道更加畅通，运转更加协调。

利用电子商务提高服务质量的要求。由于在电子商务条件下，市场的透明度提高，开发出的新产品具有较低价格和较低廉的服务，以保持市场竞争力。对供应商们来讲，他们觉得有必要比订货者提供更快、更好的信息服务。同时，开展电子商务也可以提高厂商的售后服务质量。

在当今社会，信息已逐渐成为一类重要的商品进行买卖，比如包含有产品历史信息的数据库，信息已成为企业的一项资产。更多企业把可获得的企业内部信息用于经营决策。

企业利用网络可以赢得更多的客户。比如，通过电子公告牌、主页和其他的商业信息系统。

政府政策法规的因素

按国家政策法规的要求，企业要向诸如财政部门、税务部门、环保部门等政府有关部门提交越来越多的报告，以披露相关信息，在这种压力下，企业为提高效率，节省人力资源，迫切需要信息处理与交换的电子化。

电子商务市场逐渐成熟的因素

提供信息和远距离通信服务的商家之间的竞争更加激烈，这会促使商家提供更多的和更新的电子商务产品和有效的服务。

从上述形成企业电子商务驱动力的四个方面的重要因素看，企业发展电子商务是一项十分紧迫的任务，只有加快发展电子商务，企业才能获得新的更大的前进动力。

企业信息化建设的实现

企业信息化建设的特点

企业信息化建设涉及到整个企业的经营管理系统，不能用局部模块的信息化来代表。它需要借助社会的多方力量，尤其是专业信息化咨询公司的力量来共同构建。企业信息化建设与其说是一场技术变革，不如说是对企业的经营进行改革。即借用先进的工具（信息化）对企业的经营管理进行合理的整合，提升其核心竞争力。企业信息化的建设思路是随着管理理念和信息技术的发展而不断发展变化的，呈螺旋上升的方式，是一个“扬弃”的过程。

企业信息化建设的流程

首先，在确定信息化建设项目后，在做详细的需求分析前加入一个实施步骤，即“模拟上线”运行的培训方法，直观地了解企业信息化建设的全貌。其次，在信息化实施过程中引入项目管理思路，从时间、成本和质量三方面保证信息化项目的实施效果。最后，在信息化项目实施完成后，建立相关的运行保证制度，从制度上保证信息化项目建设的成果，同时为新的需求做前期预研工作，为下一阶段的信息化建设做准备，从而实现整个信息化能够持续、健康和有序的发展。

企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对已完成信息化战略抉择的企业来说，当务之急是在战术策略上，借助外部中立的、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划与建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并最终取得成功。

电子商务环境下的企业信息化

企业竞争战略优势的积聚

电子商务作为一种竞争战略应侧重从以下五个方面来加强并积聚优势：

巩固现有的竞争优势。企业要对现有顾客的要求和潜在需求有较深了解，这样，企业制定的营销策略和营销计划才会具有针对性和科学性，才能便于实施和控制，顺利完成营销目标。

加强与顾客的沟通。根据企业网络数据库存储的大量现实和潜在客户数据，确定为顾客提供特定的产品和服务，更好地满足顾客需求。同时，借助于网络数据库，还可以对目前销售产品的满意度和购买情况作分析调查，及时发现问题、解决问题，确保顾客的满意。

为入侵者设置障碍。虽然信息技术的使用使成本日渐下降，但建立一个有效、完善的电子商务体系是一项长期的系统工程，需要投入大量人力、物力和财力。因此，一旦某个企业已实行了有效的电子商务系统，竞争者就很难进入公司的目标市场。

提高新产品开发和服务能力。目前，有很多大公司开始实行电子商务，其数据库产品服务的市场规模也越来越大，一方面满足了顾客不同层次的需求，另一方面公司也获得了市场上有关新产品方面的许多新信息。

稳定与供应商的关系。以美国的大型零售商沃尔玛公司为例，其电子商务系统可以让公司根据零售店的销售情况来制订商品补充和采购计划，然后通过网络把采购计划立即送给供应商，同时供应商适时送货到指定零售店。在零售业竞争日益激烈的情况下，沃尔玛正是凭借其与供应商稳定协调的关系，使其库存成本降到最低。

企业组织结构变革

在电子商务条件下，企业组织单元间的传统边界被打破，生产组织形式将重新整合，开始建立一种直接服务顾客的工作组。电子商务模式将会使企业的信息传递方式由单向的“一对多式”向双向的“多对多式”转换。一个显著特征是由集权制向分权制的转变。由于电子商务的推行，企业的经营活动打破了时间和空间的限制，出现一种完全新型的企业组织形式——虚拟企业。

企业管理网络化

电子商务以数字化的网络和设备替代了传统纸介质，从而带来了一种新的贸易服务方式。这种方式突破了传统企业中以单向物流为主的运作格局，实现了以物流为依据、信息流为核心、商流为主体的全新运作方式。电子商务对企业营销管理最为显著的影响是销售渠道和促销策略的变革。以往的批零方式将被网络代替，人们直接从网上采购，传统的人员推销失去大部分市场。管理者对目标市场的选择和定位将更加依赖于网上的资料以及对网络的充分利用。企业可以通过网上银行系统实现电子付款，资金结算、转账、信贷等活动。

电子商务环境下企业信息化的问题

虽然电子商务前景广阔，但像任何一个新生事物出现一样，总会伴随着机遇和挑战。在目前的国内环境下，电子商务的发展也有一些现实的问题亟待解决。

网络基础设施建设不完备。电信市场是电子商务运行的基本环境，电信市场的非开放性，导致网络资源管理混乱，服务收费过高，网络带宽受到限制。

网络法规出台迟。根据对电子商务应用前景的在线调查结果，很多人不愿意在线购物，担心因遭到黑客侵袭而导致信用卡信息丢失。企业更是担心信息在传输过程中的安全性，担心商业机密的泄漏，担心网络上的商业欺诈行为。因此，急需制定相适应的法律、法规体系来保障其交易的安全。

信用消费的不发达和货币电子化进程缓慢。电子支付是电子商务发展到一定阶段所必须具备的一个前提条件，我国在开发适用于电子商务需要的安全可靠的支付系统方面几乎是空白。传统上消费者对信用消费的排斥态度，对“隔山买牛”这种远距离购买行为的不信任，以及国家金融系统对在线远程结算的保守态度，都会促使这一问题表现更加尖锐与突出。

商品配送困难。很多城市到目前为止仍没有专业的配送企业，单件商品的长途运输或邮递的巨大成本以及时间上的延迟，足以使消费者对电子商务望而却步。

第5篇：企业信息化实施步骤范文

关键词：企业信息化；系统集成；SAP；系统实施

企业信息化建设往往需要经过一个漫长且困难的过程。任何企业在企业信息化建设中都会有一个由低层次探索阶段到中级完善阶段、再到高级成熟阶段的过程。一般情况下，当一个企业刚刚开始展开企业信息化建设时，通常是由业务需求发起，推动应用系统的使用，在在此过程中，系统建设就变成围绕着不同的业务去展开工作，建设好的系统只用来满足某一项业务需要，而集团型企业的多事业部制的组织形态，在系统建设中往往又各自为政，多套系统并存，两套系统不同版本并存，在功能实现方式上存在较大差异，在业务上不支持集团统一管控体系、制度、流程及标准的建立，在系统管理上需付出一定的运维成本，导致这些基于业务需要但又分散开来建设的应用系统，往往在数据标准化和信息共享上显得十分凌乱，造成“信息孤岛”的形成。

常用的企业信息孤岛解决方案为接口型解决方案大致分为两种：

第一，应用中预留接口、公开数据字典、提供二次开发服务，保持原系统结构，数据等，针对需求进行开发补充。

方案优点：保持原有数据。保持操作习惯。投入低，周期短。

方案缺点：系统没有经过统一规划，数据统计标准不一，规范性差。原系统升级后，通过接口和二次开发实现的功能无法随之更新，需要重新设计和开发。

第二，系统升级，企业系统整体规划，进行业务改造、数据改造及系统改造。

方案优点：梳理集团业务，经过综合分析，全面考虑，制定一套完善的、系统之间能够相互协同的信息系统。

方案缺点：实施周期长，实施费用昂贵，且新系统对业务人员操作习惯冲击性大，往往持不配合态度等。

国内常见的集成信息系统套装产品有：SAP R/3 、QAD、SAP business one 等，其中R/3应用软件采用模块化结构。他们既可以单独使用，也可以和其他解决方案相结合。从流程导向的角度而言，各应用软体间的整合程度越高，他们带来的好处就越多。且在数据交换以及数据集成方面也表现良好，提供了诸多接口方式及业务组件。

本文主要介绍SAP实施方法步骤，针对本人参与负责的业务流程的蓝图设计和系统实现进行研究，主要包括供应商主数据流程维护。

SAP系统的集成实施步骤与方法：

①前期准备阶段，项目调研

系统集成实施前的现状调研：通过对企业用户大规模访谈，与关键用户一起就业务的细节和各业务之间的集成关系作进一步深入的了解和讨论，梳理出现有业务过程以及涉及到的业务数据。未来业务蓝图设计：根据调研分析结果结合先进实践，设计各模块的业务蓝图，包括细节流程、模块间的关系，从而确定未来的信息流、物流和业务流的处理模式；通过流程的重新设计，明确未来的变革点，包括对部门职责、岗位职责、操作流程等的变革。收集业务数据：在蓝图设计期间，项目组需要明确各类主数据的收集策略、数据编码规则，并启动数据的收集和整理工作。本次调研结果：同一单位业务系统供应商编号等信息与财务核算系统不一致：无论是集团采购管理部统一管理的采购件供应商体系还是事业部自行管理的其他供应商都存在业务系统信息与财务系统新不一致的情况，制约着财务业务一体化管理目标的实现；不同单位同一供应商信息不一致：即使对于集团统一管理的供应商也存在这样的问题，影响了集团平台的建设。

②系统设计阶段，蓝图设计

系统集成的宗旨就是统一规划，分步实施的策略，考虑到公司各业务的差异性，为降低项目实施难度，统一平台项目计划分步骤进行，根据对现状的调研和掌握评估系统功能的可迁移性，对需统一的业务模式及需规范的基础数据，进行总结并提出相应建议；基于现状，基于问题，进行项目的难点及风险点分析。业务蓝图设计是通过对公司业务现状的调研分析，梳理出业务未来的信息流、物流和业务流的处理模型。业务蓝图阶段是ERP实施过程中关键的环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。这个阶段顾问方要通过标准培训使客户对标准业务流程有进一步深入的理解和认识，并指导他们对标准规程进行学习和研究，在此基础之上，指导他们参照系统整理出自己的现行业务工作流程。然后，指导客户在对照经典流程基础上，对企业现行业务流程进行分析和整理，制订出企业新系统的业务蓝图草案。（表1）

③系统实现阶段

此阶段过程中，实施人员将会根据蓝图设计结果编制的业务流程图进行系统配置，设置基本运行系统，同时进行项目小组企业关键用户SAP高级培训，项目组开发人员在系统实现阶段主要工作则为前期项目蓝图阶段确定流程后的代码实现，SAP开发顾问一般在蓝图阶段后期正式进入项目组，根据系统实现工作说明书进行相应的程序开发工作。本项目涉及SAP与系统接口为SAP与MDM主数据管理系统接口，通过接口完成SAP系统供应商主数据传输及创建，SAP与人力资源系统接口，通过接口读取人力系统员工信息，在SAP中创建员工类供应商主数据，以实现集团内对供应商的统一管理。

④系统上线

在上线准备阶段过程中，SAP业务顾问、SAP开发顾问以及事业部关键用户的工作主要为初期数据导入，自开发功能程序单元测试、集成测试以及用户培训等，为系统的正式上线做准备。

⑤运维与支持

系统上线后进入试运行阶段，在此期间，所有顾问需继续为保证系统正常运行继续工作，为客户解决在系统使用过程中出现的问题，包括用户操作、业务问题、系统问题、程序BUG等。

针对系统切换期间可能出现的问题，我们建立以下支持机制：

业务方面的问题：各业务部门操作人员遇到本人不能解决的业务问题时，填写《系统支持记录单》反馈到本部门领导处理，本部门领导不能处理的问题反馈到部门主管领导，以此类推。问题在各级领导处解决关闭流程，不需上报，解决不了按照上述流程各级汇报。

系统方面的问题：由各事业部填写附件《系统支持记录单》反馈到项目组，项目组对问题分析后采取现场支持或远程支持，要求非重大问题处理时间不超过2小时，重大问题要求一天之内反馈。

操作方面的问题：如操作不熟练，由事业部关键用户及项目组顾问予以现场操作培训或视情况的专项培训。

网络故障问题：网络问题统一反馈到事业部IT部门，由事业部IT部门在1小时之内解决，不能解决的反馈到总部信息技术部，由总部信息技术部运营维护科在4小时之内解决。

参考文献：

[1]信息化在中小企业管理中的作用[J].机械工业信息与网络，2006/01.

[2]浅析中小企业信息化建设[J].时代经贸（中旬刊），2007/S8.

[3]中小企业的信息化与战略管理的整合[J].中国中小企业，2004/06.

第6篇：企业信息化实施步骤范文

在近20多年中，中国的企业在飞速的发展的同时，也深刻的认识到信息化建设的重要性，随着总理正式提出了互联网+的模式后，企业信息化建设的重要性更是深入到中国的每一个企业家的骨子里。可以说企业的信息化程度是一个企业最重要的核心竞争力之一。但是很不幸的是，很多集团型的企业由于点多面广，组织架构庞大，在信息化过程中，并没有很好地进行整体的战略布局，形成了各种相对独立的信息系统，信息系统之间存在信息孤岛，没有形成有效的信息链。这是目前很多集团型企业所面临的困境之一。造成该困境的原因很多，主要有以下这些：（1）企业的领导对信息建设的重视程度不够,其次思路上并不完全成熟。（2）企业内系统建设缺乏整体规划，没有形成有效的规章制度。（3）企业内各个系统独立运行，存在各个信息孤岛。（4）企业内部外部的数据之间无法有效的交互，存在重复输入的现象。（5）系统中的功能有待完善，定制能力较差，难以满足集团的战略变化。（6）企业没有专业的IT团队，难以支撑集团的战略发展。

2集团型企业信息化建设的意义

集团型企业信息化建设战略规划是非常必要的，首先需要明确集团信息化建设所包含的内容，一般来说可分为IT管理、IT研发、IT运维等。而信息化建设的核心就是信息系统的建设，要明确整体的系统的框架，能贯穿企业的业务流、资金流、单证流、结算流。使企业的经营管理活动在信息系统的支撑下能够高效、有序的进行。在市场竞争中能够形成产品差异、服务差异、以及品牌差异，从而形成企业自己的核心竞争力。

2.1信息化建设的意义

（1）通过信息化建设可以提升企业核心竞争能力。（2）实现管理模式转型，打造精细化管理、降低成本、提高效率。（3）实现业务、财务、结算、管理等多方面的无缝衔接。（4）利用好信息技术，可以使得企业更扁平化，才能从容应对市场的变化。（5）只有依托于信息化建设的基础，才能拥抱互联网+。

2.2信息化建设主要涉及的方面

2.2.1信息系统的建设针对企业自身的信息系统的建设，可以通过自主研发或者采购外部的软件产品和服务等方式来开展。系统建设是信息化建设的核心的部分。

2.2.2IT管理主要涉及到企业上网行为管理、机房管理、软件采购、硬件采购等。需要执行相关的规章制度，确保IT管理的高效和有序。在实际执行的时候可以根据企业的实际情况，选择自己管理或者外包管理等模式。

2.2.3IT运维日常的桌面维护、软件安装、机房巡检、病毒防治、系统升级等。

3集团型企业信息系统建设的几种方式

目前主流的几种方式：内部自建模式、外部采购模式、混合模式。一般来说集团型企业的业务、结算、管控等方面都存在很强的个性化要求，不管采用什么模式来实现最终都要充分考虑自身的个性化需求，同时也要兼顾灵活性，因为需求的变化速度会远远地超过我们的预期。

3.1内部自建模式

内部自建模式主要是指企业拥有自己的IT团队，对于企业所需要的各类信息化系统都由自己的IT团队自主进行需求调研、系统设计、系统研发、系统测试、系统上线、系统升级等工作。这种模式的优点是系统个性化程度强，更新、维护、升级改进的响应程度较高；但是也存在弊端，就是成本较大，同时开发周期也较长。

3.2外部采购模式

外部采购模式主要是指企业所需要的信息系统通过采购外部软件产品的模式。接口以及二次开发的需求也同样由软件供应商提供。人员外包、项目外包都属于这类模式的范畴。这种模式的优点是系统使用成本相对较低，上线实施周期短；同样也存在弊端，个性化程度不高，更新、维护、升级、改进的响应度不够。

3.3混合模式

混合模式主要是指企业所需要的信息系统部分通过采购外部的软件产品，部分采用自主研发的方式。这种模式既考虑到了系统的个性化，同时又能兼顾系统的灵活性，可以很好的对系统的更新、维护、升级、改进作出响应。

4集团型企业信息系统建设的具体实施步骤

4.1对现有系统建设的整体规划

由于目前大部分的集团型企业内各个系统已经存在多年，并已经正常运行。建议采取分阶段、分步骤的对现有系统进行整合。整合的同时要对业务、数据、流程等方面进行整体的战略布局。

4.1.1整体规划的基本原则

（1）整体性考量的原则，全面考虑业务流、信息流、单证流、资金流、结算流的深度融合，要能具备界面整合、数据整合、业务整合等能力。（2）全面集成原则，既要支持逻辑集成，也要支持物理集成。（3）生态圈原则，系统的整合平台不能成为第N+1个系统。（4）规范化原则，规范各个应用系统数据。（5）标准化原则，实现代码标准化，业务模型标准化，数据建模标准化。（6）平台化原则，采用主流的平台技术，确保开放性和可靠性。（7）流程化原则，采用工作流引擎技术，做到可自由的拆分与组装。

4.1.2系统规划的步骤

（1）近期目标。A、对企业主要的核心系统如业务、财务系统进行改进和整合B、建立企业的管理分析平台、数据挖掘系统，实现包括业务、财务等方面的各类分析报表，并对企业的业务财务数据进行有效分析。（2）远期目标。A、根据企业战略发展以及应用实际需要出发，将现有系统以及今后发展可能需要应用到的系统进行规划，并且系统与系统之间，要能够实现数据的有效交互。B、对企业内各类应用系统进行评估，对一些不利与企业集团化发展的系统，考虑是否需要改进或者更换。

4.1.3主流的架构模式

（1）企业服务总线模式。ESB被称为企业服务总线。ESB技术在传统中间件技术与WebService、XML等技术相结合之后的产物。它实现了系统间最底层的连接中枢，是搭建企业系统整体架构的必要部件之一。它颠覆了以前的软件架构体系，和传统中间件产品相比，它的解决方案性价比更优，并且ESB还消除了异构系统之间存在的技术差异，让不同类型的应用服务器之间可以互相协同，在不同的服务之间实现了整合。就功能角度而言，它提供了事件驱动和文档导向的处理模式，可以实现复杂的数据交互，同时它内置了许多标准接口可供用户调用。国内很多ERP厂商都提供此类型的产品，如金蝶的ESB和中创的INFORS产品等。（2）SOA架构模式。SOA（面向服务的体系结构）这是一个基于组件开发的模型，SOA使应用系统中的各项功能模块（定义为服务）用这些服务之间所定义的接口和约定进行关联。接口是用公共的方式进行设计的，接口相对独立于相关的硬件平台、OS和开发语言。这使得建立在异构的系统中的各种服务可以采取一个标准和统一的方式进行耦合。SOA它能依据需求通过网络对软耦合的各种组件或应用实现部署、应用和拼接。Server层作为面向服务的基础，应用程序可直接对其进行引用，从而减少人工操作的依赖。SOA是一种软耦合的服务应用的架构，每个服务之间通过标准的接口进行交互与通信，不需要了解底层的接口开发与通讯机制。SOA可以理解为是B/S架构、XML、WebService等技术的后续的扩展和延伸。与以往相比，采用了SOA构架的系统能更好地适应业务的快速变化。

4.2尽量在现有系统的基础上优化改造再利用

很多集团型企业内各类信息系统繁多，没有建立起有效的信息链，从成本效益的角度出发，尽量还是根据战略规划的要求对现有的系统进行升级改造。在优化改造的过程中需关注以下几点：（1）根据企业的战略发展，对企业IT方面不完善的部分进行优化和升级。（2）参考其他同类型的大型企业的建设思路，博采众长。（3）考虑到业务、资金、结算、管理、风控等方面的深度融合。（4）要考虑到各个系统之间的松耦合、开放性、灵活性。（5）兼顾到作业层、管理层、领导层等各个层面对系统的需求。

4.3网络基础架构的整体规划

由于企业的业务、结算、内部管理等方面对信息化的要求越来越高，对基础网络的要求也越来越高，而且集团内部总部与各子分公司之间的网络环境各不相同，网络建设和宽带情况也各不相同。所以，应该由IT团队牵头从各个分子公司的实际情况出发，统一的进行网络基础架构设计和管理。根据实际情况，对总部、各个子分企业进行优化与改造。同时，各分子公司需要配备IT专员，IT专员可以是专职或者是兼职的人员担任。这样可以更好的保证网络基础架构的运维和管理。4.4提升企业内部的IT力量随着企业的业务不断地扩大，原先的人员配置已经无法满足企业现在所面对的各种IT需求，根据企业发展的战略规划，需要提前要培养一支能够满足企业需求的IT团队，这也是实现集团信息化建设的重中之重。（1）对信息建设的工作内容进行分工，责任落实到人。（2）培养自主研发能力。（3）完善人员配备和后备人才的培养，可以从内部外部挖掘IT人才。（4）定期或不定期的组织IT技术的相关培训。

4.5建立IT支持平台

随着IT技术的不断更新，企业需求的不断变化，像以前那样企业内所以的IT工作由几个人，或者一个部门来完成，已经变的很难实现。所以我们应该建立一个强大的IT支持平台。这个平台包括（集团信息部、IT供应商的支持）。（1）对于与企业有合作关系的供应商进行评定，选出一批优质量的供应商，做好企业信息平台运行的保障服务。（2）根据具体需要，可采取项目外包、人员外包、技术服务、合作开发等多种方式，提高工作效率和工作质量，也要尽可能的为企业降低IT成本。

4.6建立企业统一的信息门户

为了将企业所累积下的大量珍贵的信息资源和项目经验传承下来，需要使用一种快速、便利的技术手段进行整合，可为企业内部和外部用户分享和利用，已成为企业信息化建设的重点之一。什么是企业信息门户EIP？就是说一个应用系统框架，可承载企业内所有的应用，并与信息相整合后形成一个统一的门户平台；一般来说EIP都是基于Web架构的，使企业内部和外部的用户可以从一个统一的渠道获取信息。EIP着重于结构化、半结构化、非结构化数据的采集、访问管理和无缝的对接。这类应用一定会包含数据查询、统计分析等基本模块。结合现在流行的社交工具QQ、微信、微博、在线商城等方式，可以更好地提升企业形象，打造企业的品牌价值，直接与用户终端对接，为打造平台化运营模式提供支撑，打造端到端的营销和服务模式。主要优点包括：（1）即时的企业信息，将重要的资讯和产品信息等第一时间向外界推送。（2）获取用户的反馈信息，建立与终端用户的沟通渠道。（3）为终端用户提供实时、高效的服务通道，与竞争对手的形成差异化服务。（4）宣传企业形象，扩大企业在社会上的影响力，有助于提升品牌价值。（5）形成企业内部员工便利的沟通渠道。（6）帮助企业积累优质信息资源，传承企业文化。

5集团型企业信息华建设的总结

第7篇：企业信息化实施步骤范文

【关键词】企业流程 BPR 信息系统

1 概述

知识经济时代，利用信息技术，传统企业的工作和管理模式发生了巨大变革，并由此引发了现代企业管理领域以业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）和企业资源系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP）应用为核心的管理革命。在全球企业经营环境迅速变化的过程中，一些业绩颇佳的美国企业由于没有及时采取快速变革以适应新的竞争形势，而丧失了在日趋全球化的经济环境中的优势地位，在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造。

2 BPR理论分析

2.1 BPR定义

BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出；后来Michael Hammer 与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势[1]。目前公认的BPR概念是：“企业流程重组（BPR）就是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大成就”。

2.2 BPR实施原则

企业流程重组的原则是执行BPR应该遵守的规范，也是BPR重组成功的保障。简单地说，流程重组的基本原则有：以顾客为中心，以价值为导向，以人为本。根据对BPR理论的研究，这些原则主要分成面向流程类原则和系统集成类原则：面向流程在BPR中的体现就是面向顾客、面向目标、面向具体业务的流程价值链；系统集成类原则是确保在企业流程的许多活动中广泛应用信息技术，以缩短流程的顾客响应时间，并保证流程重组之后的可靠性高于流程重组之前的可靠性，使得重组之后的流程简单有效。

3 基于BPR的电力企业信息系统重构策略

3.1 信息系统BPR层次结构分析

从战略角度看，信息系统应是集成的多层次模型，单一的模型不足以概括信息系统全部。一个基于BPR的有效集成信息系统应包括战略层信息系统、功能层信息系统、业务层信息系统和信息系统基础设施。

战略层信息系统是企业制定战略和高层管理活动有关的计算机辅助系统。企业战略规划为企业经营活动提出明确的战略目标，需要相应的信息系统确保它的制定和实施。

功能层信息系统为中层管理者进行管理控制提供支持，利用数学模型分析系统中的大量数据，辅助中层管理者进行决策。

业务层信息系统主要支持企业运作层的日常操作，是业务流程的核心。构筑使企业运作效率大大提高的新流程，充分利用业务层信息系统简化作业流程，形成以流程为中心的组织管理模式。

信息系统基础设施是企业根据当前业务和可预见的发展趋势及对信息采集、处理、存储、流通要求构筑的信息平台，为不同类型用户提供友好的网络功能服务。

3.2 BPR信息系统开发策略

企业流程重组是由高层管理机构发动的自上而下的变革，企业高层根据企业战略规划提出企业重组设计，并进一步提出流程重组需求。明确流程重组后，企业操作层从具体流程的改造出发，简化流程，实现局部流程重组。

流程重组首先要对原有业务流程进行诊断，针对业务流程调查诊断报告，以企业整体为对象重构业务流程，全面制定业务流程重构的战略方案，根据业务流程重构要求对信息系统进行逻辑与物理设计，形成新的面向流程的信息系统模型。

3.3 动态性要求下的BPR信息系统开发框架

目前对企业信息系统的研究主要集中在企业经营状况稳定情况下，对BPR中的信息系统规划和开发缺乏系统性的研究。而BPR实施的阶段性和企业发展规模的动态关系要求我们提出一个动态的BPR信息系统开发框架，为BPR信息系统的动态建模奠定一个坚实基础。按照Hammer在1993年针对企业流程重组提出的4个实施步骤，讨论每一步骤必须执行的工作。

3.3.1 建立共识

为了建立起整个组织成员对重组的希望并达成共识，企业高层主管必须在重组前就企业所处的市场地位、其迫切需要实现的目标重新定位，建立全员的共同意愿。此阶段主要是为BPR项目立项做准备。

3.3.2 流程诊断

主要任务包括对现有流程及其子流程的描述和分析。通过分析现有流程存在的问题及产生的原因，确定非增值活动。流程诊断通常有两种方式，一是“彻底的”，针对企业所有的流；二是“高影响力的”，针对关键性流程或与企业远景目标相冲突的流程。

3.3.3 重新设计阶段

重新设计阶段的主要任务是完成新流程设计，提出各种可能方案以满足企业战略目标，彻底的重新思考企业流程，同时应注意设计与新流程运营相适应的人力资源和信息系统。

3.3.4 具体实施阶段

这一阶段的主要任务是流程及组织模型的详细设计，详细定义新任务角色，制定阶段性实施计划并实施，实施时要准备好应急措施，随着新流程实施，对旧有组织应予以扁平化，绩效评估、奖励制度等也应随之变革。

4 总结

本文针对目前电力系统由于需求变更而发生或者即将发生的系统重组问题，结合目前最新的BPR理论进行研究，分析了BPR理论依据以及BPR实施原则，并在此基础上对目前电力信息系统的BPR层次结构进行了分析，提出了电力系统基于BPR的信息系统开发策略，最后基于上述研究提出了动态性要求下的BPR信息系统开发框架，为电力信息系统的重组提供了有力的理论依据与指导方法。

参考文献

[1]刘震.BPR对我国企业创新的启示[J].山西财经大学学报，2006（01）.

[2]彭森森.建立在网络基础上的企业业务流程再造研究[J].网络财富，2009（07）.

[3]李金勇.企业再造理论与我国国有企业改革[M].上海综合经济，2001（05）.

[4]刘明岩.BPR在供电企业中的应用研究[J].现代电力，2004年（05）.

作者简介

孙钰（1982-），女，湖北省罗田县人。现为中国电建集团湖北工程有限公司工程师，从事企业信息化研究工作。

余明阳（1983-），男，湖北省武汉市人。现为国网湖北省电力公司职工。主要研究方向为信息通信技术。

第8篇：企业信息化实施步骤范文

上个世纪以来，钢铁行业就开始实施了不同程度的信息化。由于信息化规划的不同，各企业的实施策略和步骤不尽相同:有的企业实施全面的信息化项目，在一个项目实施周期内就完成企业大部分信息化建设工作;有的企业则根据自身情况，按照紧要性原则，进行一个个局部业务的信息化建设。尽管实施步骤和策略的不同导致企业在日后的信息化建设中走不同的路，但企业CIO都要面临如下挑战:哪些业务功能需要优先考虑进行系统化？哪些业务功能可以暂缓实施？如何构建一个符合自身企业管理需求的应用系统架构？如何避免建设过程中的风险？等等。本文将以一家冶金企业为例来展示企业应该如何迎接和解决这些挑战。

业务部门找症结

A是一家规模和效益中等的冶金企业，产品以长材和卷板为主，生产工艺是从炼铁开始的。两年前卷板项目投资建设时，为了节省项目投资，A只在设备投资上花了大价钱，连自控设备都是能省的都省了。信息化项目也陆续地做过几个，像人力资源系统、考勤管理系统、检化验系统、产品管理系统、财务核算系统等，系统之间没有进行集成。

这几年，冶金原燃料价格飞涨，钢材价格虽然也没少上升，但是奇怪的是，产品销售利润却没有同步上升，企业经营效率和规模也一直上不去。负责企业业务经营的领导急得四处去调研，终于发现了自己和同行业优秀企业的巨大差距，主要体现在采购、产销和财务核算三个关键业务的系统化水平上，同时还提出了相应的改进建议:

采购业务

同行业调研结果表明，首钢、邯钢、马钢等企业已经实现了大宗原燃料采购自动结算功能，这是A公司没有做到的。

由于大宗原燃料采购具有途耗、库耗、质量指标不稳定等特性，所以通常情况下，大宗原燃料在签订采购合同时不能明确具体的采购结算价格，只能明确计划采购量、需求日期、按质论价条款等合同内容。具体的结算价格只能在货物实际到货后，根据实际计量结果和质量检化验结果，按照采购合同中的价格条款计算采购结算价格和实际结算数量。

在没有应用系统支持的或有系统但不集成的采购管理环境下，采购质检结果一般是以纸质单据的形式传递到采购结算部门的，然后结算人员根据质检结果，结合复杂的加减扣罚条款进行结算金额计算，在这个过程中难免出现人为的错误。另外，在采购质检过程中，如果没有严格的内控手段，也不免出现供应商和采购、质检人员内外勾结，制作虚假数据，使企业蒙受巨大经济损失的情况。

因此，在加强采购业务管理和监控的需求驱动下，A公司可以考虑将采购管理功能系统化，如在实施集成的质量管理和采购管理系统，实现大宗原燃料采购自动结算。采购自动结算对冶金企业具有重大意义，该功能不仅能够将采购合同的按质论价条款和计量、质量结果有效地管控起来，让用户更便捷、更准确地处理采购结算业务，还可以将采购自动结算环节与采购发票校验环节集成起来，从而对整个大宗原燃料采购流程进行管理和监控。

在实现采购自动结算前，要先实现采购质量标准、质量规范、采购结算规范数字化工作，在采购取样送检和质检结果取回时进行加密和解密，自动结算程序运行时，会根据质检结果和加减扣罚规则自动计算结算数量和结算金额。一些特殊的采购收货业务，如让步接收、超让步接收等，也同样可以纳入加减扣罚自动结算环节。这种业务模式，不仅节省了单据传递时间，减少了人为计算错误，还通过对企业采购各业务环节的控制，加强了采购业务管理中的内控职能。

产销业务

调查表明，宝钢、鞍钢、首钢、邯钢、天津钢管等企业也已经实现产销一体化管理，A公司却依然存在不少人工作业。

由于板材客户订单具有灵活性和多样性的特点，在目前的人工排产模式下，板材计划的准确性极差，存在严重的坯料备料不准确现象，导致板卷产品的生产执行情况较差，不是不够交货就是存在交货剩余。目前公司中存在大量不满足合同交货要求的成品库存，极大占压企业生产经营用流动资金。究其原因，是A公司在产销计划环节没有应用系统支撑所导致的。

经调研，冶金企业先进产销管理模式为:

企业通过有限产能计划，可以准确回答客户交期。在进行产能计划时，通常根据企业中、短期经营目标将产品大类和产能计划进行匹配。当销售人员接到客户询单时，可以根据产能剩余情况回答客户交期，当销售订单签订后，订货量自动消耗交期对应的产能。当离生产日期最近的产能计划排满后，该计划被锁定，然后由计划人员对锁定的计划期内的订单进行优化排产。通过有限产能计划，结合板卷产品特性、客户需求和有限产能等因素，平衡了产销矛盾，通过有限产能计划，指定合同交货期并提高合同兑现率，提高了客户满意度。

优化后的计划下达各生产厂执行，各生产厂根据日生产计划编制作业计划，实现一体化的计划编制功能，包括每天每班的炼钢连铸顺序排产计划、加热炉顺序排产计划、轧制程序排序计划、精整线顺序排产计划，生产计划的调整和变更也在系统管理之内。

生产管理系统一般支持产品配置、工作路线确定及跟踪、投料计划、物料跟踪、成本计算、库存、产品质量、合同兑现、超欠产等方面的管理。 可以按炉批号、轧制批号实现从炼钢到轧钢的全过程跟踪，可以跟踪诸如品种、规格、化学成分、质量等若干方面的信息，对于按客户订单组织生产的模式，在计划、生产、库存管理过程中可以按客户和客户订单进行跟踪。

生产系统一般与供应、销售、质量、财务等系统紧密集成，可以按照客户需求，通过产品配置生成符合客户要求的产品结构，然后按照产品结构生成生产计划、能力需求计划和相关质量计划，并把生产计划、质量计划、客户特殊需求传递到车间进行生产，生产完工后，更新库存和生产计划等信息，形成一个完整的闭环处理过程。

由于A公司目前卷板区过程控制系统（L2）间缺乏集成和数据共享，制造执行系统（MES）根本没有建设，产销管理系统也未开始建设，这就造成了产销管理落后的局面。因此，打造一个可以实现产供销一体化管理的统一信息平台显得尤为必要。

财务核算

经调研，目前大多数实施了ERP的钢铁企业，均已实现了以物流为基础，财务与业务紧密结合，物流、资金流、信息流三流合一的统一的会计核算和财务成本管理平台的建设。企业所有物流状态（计量、质量）和业务操作结果直接通过物料凭证产生会计凭证，从而完成了相应产品成本核算和会计核算相关的记账动作，确保了财务数据的真实、准确、及时与透明，提高了财务核算与管理的效率和质量。

总结这些企业的财务管理模式，具有以下特点:

1) 一级核算

所有单位都纳入同一账套中记账，使用统一的会计科目表与会计准则。打破内部模拟市场核算，取消工序利润考核，简化会计处理。不需要进行二级生产厂之间的内部结算。财务信息充分共享，消除重复记账。不需要在月底通过二级生产厂上报财务报表的形式出具公司的整体财务报表。财务信息透明化，总部实时掌握下属单位的财务信息，报表不用通过层层汇总的方式获得。业务与财务同步，明细账与总账同步。

2) 集中管理

财务机构与人员集中管理;财务政策与财会制度统一管理;资金集中统一管理;财务数据集中管理。

3) 分层控制

生产厂或机关单位作为经济业务产生的起源地，这些单位的领导对其经济业务的结果承担直接责任。对预算、成本及费用按公司、生产厂、车间、班组实行分级控制。在内部建立经济责任中心，设定不同层次的管理权限，加强对成本、费用、利润的控制与考核。

寻求IT实现

A公司的CEO看了这个报告，对比自己企业生产经营管理中的种种问题，触动了内心深处那颗求变革的心，决定将企业中这些关键的业务功能一并系统化。他派CIO去落实业务功能系统化的工作，自己则落实信息化建设所需要的经费。

CIO虽然早就盼着大刀阔斧干信息化，可是当事情真的发生的时候，他有些迷茫，有些担心，因为这对于A公司来说是一种巨大的“革命”，尽管是CEO支持的，但还是会受到不小的阻力，如何减小阻力是一个巨大的挑战。另外，为了确保关键业务功能的顺利系统化，法规遵从和风险规避风险也是需要手段的。这都令CIO感到了巨大的压力。此时，CIO想起自己有个老同学，也在一家著名的冶金企业任职IT部门，该企业的信息化已经非常成熟，于是打电话咨询。

CIO的同学给了他两个建议:

一、业务流程需要优化和改变

在进行企业信息化建设前，尤其是实施整体ERP项目时，一定要注意对企业业务流程的优化和改变，注意，一定是改变而不是变革，记住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻译过来叫业务流程改变而不是业务流程变革。从国外到国内，BPR项目没有几个成功的，所以，老外也打起了太极拳，业务流程的改变要慢慢来（BPT），要让企业适应一些小的管理变化后，再持续不断对业务流程进行优化和改进。

比如，在大宗原燃料采购上，冶金企业需要采购各种煤，如果企业没有特殊要求，外购煤的质检水分结果只要在结算前出具就可以了，质检结果和原料消耗的时序上没有控制，水分结果甚至可能在原料消耗完毕之后出具。在普通的核算业务中，这样做都没有问题，因为企业的核算业务一般是月末进行的，如果存货是用干基管理的，只要在月末财务进行结算前有水分结果就可以了。如果到了月末，原料实际水检验结果还未出具，一般按原料的预估水作暂估入库，次月再做冲回。

以邯钢大宗原燃料采购业务为例，该企业大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在实施ERP之前，出具外购原料质检水大约需要七天时间，如果还按照这个效率出具实测水数据，势必要在月初多做一个暂估冲回的动作。企业决定让管理适应业务流程需求，每月收货存货均按干基入库，水分检测结果在三天内必须出具。

为了压缩检验周期，企业从原料进厂这个流程开始优化，如缩短取配车时间为原来的一半，改车道上取样为现场取样，取样时间由原来40分钟变为与配车同步进行。规定了当班取样、当班送检、下一班前质检结果返回等一系列规章制度。通过这个实测水流程的优化和改变，保证了每月三号开始的月结工作中可以按实际干基处理上月末的收货数据。这个流程优化的另一个结果是邯钢原料入厂的效率大增，2006年8月，邯钢ERP系统正常运行没多久，原料日进厂量从原先400车皮/天增加了800车皮以上，大幅减少押车现象，企业经济效益的增加十分显著。

从这个例子可以看出，企业业务流程没有做大的变革，仅在流程时间上进行了优化，就给企业带来了一定的经济效益。可见，信息化建设时，不一定非要进行业务流程变革，当企业适应了信息化对流程的基本要求后，再进行部门和流程的整合，这样的实施顺序可能更能保证企业信息化项目的成功。如天津钢管公司就是在ERP上线后陆续开展业务职能合并和业务流程扁平化的，如今这个项目运行同样取得了很好的效果。

当然，如果企业上上下下的管理者，包括普通的业务人员都渴望流程变革的话，在这样的企业环境中先进行组织、流程变革，然后再实施信息化建设，这样的企业采用这样的方式实施信息化，其项目成功的概率也是很大的。

二，对业务流程进行持续管理

ERP信息化工程首先是一个非常注重管理水平提高的项目，需要构建一套全面和深入的管理流程体系，以优化的一体化产销计划体系、技术质量管理体系、集成专业的设备管理体系、决策支持体系等。其次管理水平的提升必然面临项目实施过程中和过程后的一系列业务流程梳理、优化和管理模式变革工作，这方面都需要一个业务流程管理平台来支撑。

在这些方面，ARIS流程管理平台可以很好地解决这个难题。ARIS流程管理平台包括一整套流程管理工具，适合企业业务流程管理的各个方面和阶段，是企业在寻求持续改进方面不可或缺的产品。

另外，冶金企业信息化过程中，必然涉及到多应用系统的集成问题，多系统集成会增加项目实施复杂程度和协调难度的重要因素，企业迫切需要一个统一的平台可以对所有的IT系统进行规划设计和管理，以保证信息的全面、准确，并使各实施方步调保持一致。通过ARIS把可视化的业务流程与不可见的IT系统功能紧密地联系起来，实现管理流程与IT流程的同步，避免业务流程与IT系统两张皮的现象。ARIS流程管理平台还将为后续的系统支持、管理优化提供工具和方法论的保障。

听了这些建议，A公司CIO悬了多日的心终于落下了。从认识到关键业务功能需要优先系统化，到在这个过程中进行BPT、对业务流程进行持续管理，CIO对于项目应该如何开展已经了然在胸！剩下的事情只是发标书进行项目的招投标了。

第9篇：企业信息化实施步骤范文

关键词：流程再造 组织变革

上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。

从国际来看，流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时，它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。在Ford、AT&T、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时，有数据显示，约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。

从国内来看，上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起，包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。但更多企业的流程再造则名不符实，最后不了了之，也就根本无法实现流程再造的初衷。

一、流程再造理论的产生和发展

1.产生的历史背景

伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。

2.理论的发展

（1）“业务流程重新设计”概念的提出。最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯・H・达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR）”这一概念。他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。

（2）价值链管理理论的产生。1990年彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。同时，迈克尔・波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形。

（3）流程再造思想与理论的提出。现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。1990年初，美国著名管理学家迈克尔・哈默博士首次正式提出了企业流程再造（BPR）的概念，并于1993年在与詹姆斯・钱皮合著的《再造企业――工商业革命宣言》（Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution）中对流程再造做了精确的描述：流程再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得明显改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。此后，不少管理学家对企业再造理论的发展和完善做出了贡献。企业流程再造理论为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。

二、以流程再造为中心的组织变革的模式分析

流程再造理论的发展成熟，直接促进了以流程再造为中心的组织变革的出现。所谓“以流程再造为中心的组织变革”就是指，为了实现组织战略、提升组织价值，以现代信息技术为平台，从流程再造入手的组织变革活动。其主要因素包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑等（如图1）。

这些因素互相影响、互相促进、缺一不可，共同保障以流程再造为中心的企业变革。其中，组织战略是组织的“宪法”，是指导流程再造的“灯塔”；信息化是组织运行的技术基础，是新流程和组织运行的技术平台；流程再造是起点和切入点，依据新流程要求对组织结构进行调整和变革；企业文化重塑则从深层次上改变员工和组织的行为，支持流程再造的实施，巩固流程再造成果。

同时，在以流程再造为中心进行的组织变革中，流程再造、组织结构变革和运行机制设计是组织变革的核心内容。流程再造和组织结构变革完成了新组织的框架结构问题，并通过运行机制设计实现了新流程和新结构的有效运转。其具体内容如下：

1.变革前提――组织战略

组织战略是组织愿景和使命的具体化，是在分析企业内外部环境的基础上，根据企业使命实施的具有全局性、前瞻性、长期性的决策及措施。

在以流程再造为中心的组织变革中，组织与战略的关系由过去的“战略-职能关系”转化为了“战略-流程关系”。其中，战略定位直接决定企业执行层面流程的设计、流程关键节点的设置及监控目标，战略的变化对流程的变化起着导向作用。反过来，流程再造为战略目标的实现提供了可靠的保障。可以这样认为：战略决定流程，流程是实现战略的手段。

2.改革核心

（1）变革核心――结构调整。组织结构是指组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是企业的基本构架，是企业实现战略目标、构造核心竞争力的载体。流程再造必然会引起组织结构的变革。基于流程再造理论的组织调整应围绕企业核心业务流程重塑企业组织架构，将金字塔型的垂直组织体系改造为扁平的柔性组织体系，实现由职能管理向流程管理的转变，从而有效适应前述内外部环境、客户需求、技术等多方面的剧烈变化。组织层级体系调整具体涉及三方面的内容，即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。比如，海尔通过流程再造对原来的组织结构进行了重新的设计和整合，把原来直线职能型的结构转变成平行的网络流程结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性。把企业改造成为了横向组织，完全打破了组织中的部门界限，保证了流程的完整性，企业组织以流程为基础实现横向整合。通过流程再造的组织变革使得海尔的市场份额得到提升，业绩得到提高，取得了积极的效果。

（2）变革核心――流程再造。迈克尔・波特从价值链角度将企业活动分成两类：基本活动和辅助活动。核心业务流程对应价值链中的基本活动，决定和影响着企业独特性和核心竞争力，并为企业创造价值（如图2）。辅助业务流程对应于价值链中的辅助活动，它不直接为顾客创造价值，而是通过对核心流程的支持间接创造价值。基于流程再造理论的组织变革的关键环节就是识别流程类型――核心业务流程（如图3），要求对业务流程进行描述并在组织目标的指导下进行流程优化或流程再造。

3.变革保障

（1）变革保障――文化塑造。企业文化是企业成员所共有的、反映企业特色的基本理念和信念，其核心是企业的价值观，价值观外在表现为企业经营理念。企业的价值观和经营理念渗透在企业生产经营的各个领域，影响着员工的行为，塑造了企业自身的行为方式。不同的组织模式需要不同的文化匹配与支持。流程再造就是要打破原有的思维定式，向原有的价值观和信念挑战，建立新的行为规范――这就需要企业文化的支持。许多企业流程再造失败的原因之一就是没有同步推进企业文化建设，没有将流程再造的思想融人企业文化之中，从而在实施过程中遭到极大的文化阻力。世界著名流程管理咨询公司Gartner公司在2005年进行的流程管理调研报告中提出，三分之二的被调查对象认为文化阻力是流程再造取得成功的主要挑战。因此，为了支持流程再造的实施，需要根据流程再造的基本理念重新塑造企业文化。珠海电信在流程再造过程中就提出，要“重塑服务理念，构建全新发展模式”。

（2）变革保障――信息化建设。流程再造必须以企业信息化平台为支撑。所谓“企业信息化平台”，就是以现代信息技术做支持，按照各种统一的数据标准与格式，将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类与分析，并将其分别置于具有不同授权级别和层次的数据库中，使各级员工充分地利用信息资源，有效开展生产经营活动的人机交互体系。基于流程再造理论的组织需要构建高效的信息技术平台信息，为各流程团队提供共享信息，强化企业内部各部门以及合作伙伴之间的协作。随着信息化技术特别是商业智能（BI）技术的发展，信息化还能够对企业流程运作与资源使用效率进行深入的分析和数据挖掘，有利信息的交流和反馈，加强团队成员之间的沟通机制；同时，还可以将关键运行信息以管理驾驶舱的形态整体性地呈现到企业高层管理者面前，使管理者及时敏捷地做出反应，增强了组织的适应性和竞争力。

三、以流程再造为中心的组织变革的实施原则和步骤

1.实施原则

自从流程再造理论问世以来，中外许多的公司治理专家提出了众多的关于流程再造的实施原则，可以说是流派众多、众说纷纭。其中著名的有迈克尔・哈默（美国）的八原则、阿什利・布拉干扎（英国）的十原则、乔・佩帕德和菲利普・罗兰（美国）的十五原则等。纵观这些原则，不难发现其中的共同本质。结合国内外诸多的成功案例，尤其是国内企业的成功案例，笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下基本原则：第一，高层管理者的实际支持，是成功的前提；第二，以人为本、尊重员工并充分沟通，是成功的关键条件；第三，优秀项目负责人的选用，是成功的关键条件；第四，科学、清晰的流程再造目标和绩效目标的制定，是成功的关键条件；第五，系统的观点看待流程再造工作，是成功的重要保障；第六，流程再造的内外部环境的准确把握，是成功的重要保障；第七，顾客与供应商的积极参与，是成功的重要保障；第八，资金支持，是成功的重要保障。

2.实施步骤

关于流程再造的实施阶段和实施步骤，国外专家也给予了多种解释和分类，包括迈克尔・哈默的四阶段模式、乔・佩帕德和菲利普・罗兰的五阶段模式、威廉姆・J・凯丁格（美国）的六阶段模式等。与实施原则所呈现的特点一样，众位专家的实施阶段理论有众多的相通之处。结合国内外诸多的成功案例，尤其是国内企业的成功案例，笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下步骤：

四、构建以流程再造为中心的组织变革的“安全堤”

流程再造是企业发展的必然趋势，但是也是一项艰巨、复杂、风险极高的长期工作；以流成再造为中心的组织变革充满了激情、理想和美好的前景，同时也充满了风险和挑战。据不完全统计，国内的流程再造项目满意率只有3%，较为满意为27%，加起来是30%。从另一个角度来说，国内的70%的流程再造项目不被组织和员工认可。只有清楚地认识这些潜在的风险，构建起“安全的堤坝”才能未雨绸缪，防患于未然，起到积极的效果。

1.消除组织惰性的干扰

根据组织行为学的解释，所谓“组织惰性”就是一种固化于组织之中的保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作倾向。消除组织惰性是对基于流程再造理论进行组织变革的一项重大挑战。根据组织惰的形式特点与表现，可分为积极型的组织惰性与消极型的组织惰性两种类型。积极型的组织惰性主要表现为：组织成员从管理者到基层工作人员，长期固守以往的成功之道，不思变革。对这种行为的矫正需要在价值观上有所改变，并且要有牺牲短期利益、看重长远利益的决心。消除其干扰的主要办法是重新审视组织的战略目标，建立组织危机意识。消极型的组织惰普遍存在于各类组织中，其主要表现为：组织的内在活力下降，组织成员缺乏责任感和团结力，得过且过、不思进取，对组织事务漠不关心，以至于组织效率低下，组织丧失了创新能力。

所以，基于流程再造的组织变革在防范积极型的组织惰性的同时，更要注意防范和杜绝消极型组织惰性的产生。笔者认为，主要包括以下三个方面内容：第一，建立明确的流程再造目标和阶段性的绩效目标。使组织的长期的流程再造目标和员工的阶段性绩效目标结合起来，同时使员工根据绩效导向高效完成工作，并在工作过程中及时评估进度安排。第二，清晰界定流程再造的项目范围。这样有利于消除员工对于组织变革的迷茫和焦虑，同时有助于排除个人行动和相互配合时可能遇到的理解方面的障碍，使组织变革顺利完成。第三，建立良好的沟通机制。充分发挥组织党、团、工会的作用，疏通沟通渠道，改进沟通方式，提高沟通效率。一方面使组织中的管理人员能够及时解决流程运行中遇到的各种疑问，消除组织成员的困惑和迷茫；另一方面使组织及时通过沟通了解来自于成员的各种想法，从而能够采取有针对性的对策。

2.注重组织信息化建设

作为流程再造的同步过程和支撑体系，信息化不仅对组织内部要素的协同运作有重要作用，而且是组织实施流程管理、进行组织变革取得竞争优势的关键条件。组织的信息化建设在公司战略的指导下，以流程为核心专项实施，为组织变革提供技术保障。

3.预防项目资金的短缺问题