运营培训考核精选(九篇)

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第1篇：运营培训考核范文

【关键词】核电站承包商培训授权

中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：

0 前言

随着宁德核电（简称NDNP）建设的迅速发展、社会专业分工以及核电站运营管理需要，我们检修公司已介入核电站1#、2#机组常规岛及BOP维护、大修工作，并成为核电站的安全运营的重要影响因素。由于核电站对安全的要求极高，核电站形成了特有的安全质量管理要求及工作管理过程，所以如何使我们常规电力行业的检修承包商熟悉和掌握核电站的管理要求并按要求工作是重要的一个课题。因此，建立一套科学有效的承包商基本安全培训授权管理制度，使核电站承包商员工具备基本的核电站安全质量意识和行为规范，保障核电站的安全运营是非常必要的。

1 核电站安全运营要求的特殊性

核电是利用原子核裂变进行电能生产的核工业企业。为了进行生产，电站配置了成千上万的机械、电气以及仪控等工业设备。这些设备在其运行过程中，会由于各种原因出现故障失效，以及工作人员的一些不当行为都有可能造成事故发生，导致设备损坏和人员伤亡。除此之外，核电站特有的核辐射及核泄漏则是其潜在的最大风险。因此，核电站不但具有常规电站的工业安全、消防、职业健康、环境保护、安全保卫等安全风险，更重要的是具有潜在的辐射泄漏导致的辐射污染风险，并且这种风险始终是核电站营运者和社会关注的焦点。一旦出现核泄漏事故，不仅对核电站带来致命打击，还将造成深远的社会影响，甚至生态灾难，是社会所不能接受的。发生在1982年的前苏联切尔诺贝利核事故就是例证。所以，对于核电站的运营安全，不仅要避免和减少常规的工业安全事故，更应防范辐射和核泄漏风险。而实现这一运营安全要求，就是通过核电站所特有的工作过程管理、质量管理及安全管理来实现的，这些管理制度及人员行为又构成了核电站特有的安全文化。

1> 工作过程管理

工作过程管理的目的就是保障核电站涉及设备运行及检修的任何一项活动都处于监控和受控之中。核电站一般都设置了严格的工作流程，并作为电站生产活动的基本管理制度。以秦山三期核电站为例，其工作过程管理最大特点就是许可证制度，即任何在电站系统设备上工作都必须有许可证。电站任何一项工作从其产生到其结束，都有严格流程管理，一般经历工作申请、准备和风险分析、申请许可、开工、过程安全监督、质量监督、交还许可、填写工作记录等环节，并且每个环节都有不同的职能部门负责。严格遵守核电工作过程管理制度是在保障核电站运营及人员安全的最基本要求之一。

2> 安全管理

为保障核安全，核电站在生产运营过程中都制定了包括核安全、工业安全、消防安全、辐射安全、职业健康、环境保护、电站保卫等严格的安全管理制度并贯穿于电站工作过程中。而且，核电站运营过程中必须时刻接受国家监管部门、国际相关机构的监督和审核。

3> 质量管理

安全是目标，质量是保障。如何保障工作活动满足质量要求？核电站质量保证管理通过两个方面进行：即质保监查和质保监督。质量保证由电站独立的质量管理部门具体实施，独立于工作执行部门，并对电站管理层负责。

4> 安全文化

据世界核工业领域统计，人因失误占核电站运行事故的70％左右，人员行为对核电站安全的贡献非常重要，安全文化作为企业和人员行为的综合体现，其概念和重要性在核电领域已被广泛接受。意识决定行为，工作人员具备良好的安全质量意识是保障核电站安全运营的重要保障，这必须通过培育安全文化来实现。因此，在核电行业，无论是对核电站正式员工，还是承包商员工，安全文化的建设和培育是核电站安全管理的一项重要基础工作，需要持之以恒的坚持。

2 核电站培训授权制度是人员资质的重要保障

核电站由于存在着有可能引起放射性释放的潜在风险，核电站的安全是世界核行业及各国公众关注的热点问题。因此，为了确保核电站无事故运行，提高其运行可靠性，核电站工作人员的资质必须得到保障。这种资质包括必要的核电站安全质量意识、知识技能水平等。而员工资质的获得和维持以及提高必须通过持续、有针对性的培训和再培训来实现。

基于核电站安全的高度重要性，核电站在运营管理过程中，一般都制定了培训授权制度，通过培训，保证电站工作人员具备必要的知识技能以及安全质量意识。授权制度作为核电站运营过程中的一种管理手段，形成有效的工作管理措施，确保具备有资质、有能力的人员从事电站工作，从而保障电站安全运营。

3 NDNP基本安全培训与授权制度

授权培训过程应包括以下8 个主要环：

NDNP规定：任何在NDNP工作的员工必须在完成相应岗位的基本授权培训。获得基本授权方可进入核电站现场，但员工从事现场工作则需具备相应的工作授权，即还需进一步获得运行或维修或工程技术等方面授权。基本授权是获取工作授权的前提和必要条件。

NDNP实施三种彼此独立的授权：核安全授权（NS）、工业安全授权（IS）、辐射防护授权（RP），这三种授权构成了核电站基本安全授权。

授权具有一定的有效期，必要时可进行授权更新或取消授权。这种授权的时效性决定着每一个员工必须按照个人年度计划进行复训及新课程学习，同时为了掌握和提高业务水平而不断接受技能培训，以确保个人上岗资格的延续。

培训和授权上岗的要求不只是针对本公司的员工，对来厂工作的各承包商人员也同样适用。NDNP规定各个承包商也必须自行组织各类培训并进行相应授权，必要时承包商培训与授权可由NDNP协助完成。

4 核电站承包商管理内容和范围

核电站承包商直接或间接从事核电站相关工作，因此，保障承包商人员具备必要的安全质量意识和资质亦是非常重要的。我国核安全法规《核动力厂运行安全规定》（HAF103）中明确要求：确保承包商单位和人员具备必要的资格和能力承担核电站相关工作是核电站承包商管理部门和人员的工作目标，同时也是核电站承包商单位必须承担的责任。

核电站承包商资质管理是一项复杂工作，涉及承包商组织机构、财务、人员资质、质量保证体系、培训等等。基本安全培训授权仅是其中一个环节。

5 长期独立承包商基本安全培训授权

1> 总体要求

综上所述，长期独立承包商应建立本单位员工基本安全培训授权体系并能实施自主培训，从而在其本单位内实现良好的安全培训氛围和培训环境。并将员工基本安全培训与授权工作做为其单位日常管理工作的一个组成部分，而不是临时性的阶段性工作。

必须具有独立的培训大纲及实施该培训大纲所需的人员、设备及相应的程序。按照大纲要求对其员工进行质量、安全培训，并根据员工在核电站所承担的工作特点和技能水平，按核电站的授权要求进行授权，授权需经NDNP培训处审查认可。

必须按照岗位工作要求组织相应的技术及技能培训，培训内容由承包商根据合同规定的工作内容自行安排，但课程设置及培训计划应由NDNP培训处审查认可。

有义务接受并配合电站培训处对其培训、授权工作的监督与审核，并针对核电站培训处所提出的整改建议及时采取纠正行动。

根据NDNP培训处认可的授权培训大纲和培训计划实施培训和考核，培训处根据情况对培训过程进行监督检查，承包商单位完成培训考核后，给予员工相应授权。

2> 制定基本安全授权培训大纲

基本安全授权培训大纲是承包商单位自主实施基本安全培训与授权的指导性文件，大纲应包含承包商单位各部门及员工的职责、授权要求、培训课程设置、授权流程、教员管理等内容。基本安全授权培训大纲应保证与核电站相关程序的一致性。初版以及每次修订升版后的培训大纲须报NDNP培训处审核，经认可后方可生效实行。

3> 制定基本安全授权培训计划

基本安全授权培训计划是承包商根据培训大纲实施基本安全授权培训的具体执行文件，用以指导其培训活动的实施。

承包商应在每年度实施培训前完成该培训计划的制定、审核和批准，并送NDNP培训处审查备案。

基本安全授权培训计划应包括（但不限于）培训实施方式、培训日期、课程课时设置、考核方式及要求等。并按照是否有NDNP核电站现场工作经验及相关培训经历对培训人员分类组织实施初训及复训。

4> 培训课程和内容的设置

培训课程、课时及内容的设置必须符合培训大纲及核电站相关程序的要求。技术及技能培训内容由承包商根据合同规定的工作内容自行安排课程。总体上授权培训及复训课程要求见下表。

其中，各授权课程有效期均为一年。承包商单位在授权培训的组织实施过程中，可根据实际情况及工作需要做出具体计划安排，但原则上不得少于上述规定的课程科目与课时。初训强调课程知识的系统理解和全面掌握，复训重在知识要点的回顾和经验反馈。各单位应根据人员的组成情况将初训、复训分别列入年度培训计划并组织实施。

5> 培训教材

承包商可选用核电站指定的教材或自行编制授权培训教材，并根据现场实际情况对教材内容进行适时更新。其中复训课程教材内容要求结合现场最新经验反馈至少每两年更新一次。电站培训处对编制和更新的教材内容予以审查和认可。

6> 授课教员

为保证培训质量，承包商应建立一支有实际工作经验和教学技能且相对稳定的授课教员队伍。NDNP也会把承包商教员资格审核作为承包商基本安全培训与授权管理工作的重点。根据NDNP程序要求，教员应具有以下资格：

1) 系统接受过各类授权课程的培训并具备二级授权；

2) 应具有相应的专业理论知识和实际操作技能；

3) 具备核电站或相关企业现场工作经验，承担过或正承担现场工作负责人以上职责，熟悉核电站的各项管理规定及安全制度；

4) 具有较好的文字及口头表达能力。

承包商单位自行负责教员的选聘和资格审查工作，并填写《教员资格评审表》，报NDNP培训处审查，经认可后方可正式承担相应教学任务。

7> 培训实施与考核

承包商应按培训计划实施培训，如有变动应提前两周将变动情况纸制通知NDNP培训处备案。培训过程应严肃规范，保障培训效果。课程培训结束应进行考核，考核应规范严格。试题的覆盖面及难易程度应符合培训大纲和培训课程的具体要求。

8> 授权

一般人员授权：经培训合格后，必须按照合同规定的工作范围和所承担的责任对其人员进行相应等级的授权。

工作负责人授权：由相关部门提出申请配备或增加的日常承包商工作负责人，在任职前具有核电站或相关企业现场相关工作经验，按计划完成年度培训，并通过NDNP培训处组织的二级安全授权考核。

9> 记录

承包商单位有责任保存清晰完整的培训、授权记录和文件以备NDNP相关部门检查。其年度培训、授权记录还须以台帐及统计表的形式提交电站培训处，由培训处予以审查和认可。

10> 培训监督与检查

监督检查是承包商自主安全培训的评估环节。为验证其培训质量及授权的有效性，NDNP培训处将会通过以下方式对承包商单位的基本安全培训与授权活动进行监督检查。

日常过程监督：依据承包商单位的培训计划，NDNP培训处通过课堂听课、考场巡视、教材教案审阅等方法对承包商单位自主实施的培训过程进行抽查监督，并填写《承包商培训有效性检查记录单》。

年度综合检查：每年度大修前，NDNP培训处成立大修承包商培训与授权监督检查小组，对承包商单位自行组织实施的培训与授权进行综合检查，并编写《年度承包商自主培训能力检查报告》。

监督检查项目包括培训大纲、培训计划、教员资质、考核情况等项目。

监督检查结果均进行记录，并将结果反馈至承包商单位及NDNP相关部门。同时将相关结果报大修处纳入核电站承包商项目合同考核管理。

11> 入厂授权等效考核

入厂等效考核是NDNP培训处组织的独立考试，目的是检验承包商自主培训的有效性。承包商人员在本单位已完成基本安全授权培训课程的培训，并获得了相应的基本安全授权，他们在进入核电站现场工作时，必须申请参加NDNP培训处组织的入厂等效考试。入厂等效考核分日常和大修两类，日常授权等效考核是针对在核电站现场承担日常独立维修工作的承包商人员；大修入厂考核则是针对来核电站现场参加大修的承包商人员实施的考核。二者在考试侧重点上有所区别。

根据NDNP管理要求，初次考核不及格者有一次补考机会，补考不及格可降级参加考核，降级考核不及格将取消其考试资格。

成绩有效期自考核合格之日起一年。如已参加NDNP培训处开设的基本安全授权培训课程并考核合格，且成绩在有效期之内，其成绩可等同为入厂等效考核成绩。

根据承包商人员授权级别不同，授权等效考核分三个级别：劳务、技术工人、工作负责人。等效考核分为初训等效考试和复训等效考试。

劳务人员是指不需要基本安全授权的承包商行政管理、后勤支持、文员等。技术工人是指授权等级为NS1、IS1 承包商人员。工作负责人是指授权等级为NS2、IS2及以上承包商人员。

1）日常授权等效考核

考核内容主要包括基本安全授权课程的内容。不同级别的考核侧重点不同。

对于劳务和技术工人的考核流程如下：承包商单位提出申请并提供考核人员培训记录供NDNP培训处审核确认后，由NDNP培训处组织实施考核，并出具《日常独立维修承包商人员基本安全授权等效考核成绩表》。

为强化对现场工作负责人的管理，对于工作负责人考核流程如下：承包商单位培训负责人提供由NDNP对口专业处签署审核意见的《NDNP日常独立承包商工作负责人安全授权等效审批表》及培训记录，NDNP培训处审核确认后组织实施考核，并出具《日常独立维修承包商人员基本安全授权等效考核成绩表》。对于考核合格人员，由培训处处长在审批表上签字认可，NDNP用人部门主管经理予以批准。

2）大修承包商入厂考核

凡需办理大修通行卡参加NDNP大修的承包商在进入现场工作前，必须参加大修承包商入厂考核。

大修入厂考核内容除主要包括基本安全授权课程的内容外，还包括大修临时管理规定等内容。不同级别的考核侧重点不同。大修入厂考核采用集中统一考核方式进行，并采用综和试卷。

其考核流程如下：承包商单位应提前将考核计划以及培训授权台帐报至NDNP培训处审核。NDNP培训处根据各单位呈报的考核计划统筹安排考试。考试结束，培训处出具《大修承包商入厂考核成绩记录表》，成绩合格者获得入厂资格，并确认其授权有效（有效期自考核合格之日起一年），该成绩表将作为大修承包商办理大修通行卡的依据之一。

已获得NDNP等效授权或参加NDNP相应授权培训且在授权（成绩）有效期内的人员可不需要参加考核。

6 结束语

目前核电站将主要精力放在自身员工的培训授权上，对承包商的安全培训管理的重视还不够，本文所阐述的核电站承包商基本安全培训授权的一般管理模式，在一定程度上为我们检修公司介入NDNP安全运营提供参考。只有建立有效的承包商基本安全培训与授权管理制度，并严格实施，提高承包商员工安全质量意识、降低人因事件，才能在提升核电站安全水平上起到积极的作用。

参考文献：

第2篇：运营培训考核范文

关键词：高速公路；员工；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

近年来，我国高速公路发展速度迅猛，建成通车里程已位居世界第二。高速公路营运管理企业，为实现企业利润最大化、服务优质化，树立企业良好的社会形象，就要以绩效考核为手段，把建立比较完善和顺利实施的员工绩效考核管理制度，作为重要工作来抓。

一、做好高速公路运营企业一线员工绩效考核的重要性

高速公路运营企业一线员工，是指收费员、治超员、路政巡查员及监控员，他们担负着通行费征收、治理超限超载、维护路产路权、道路实时监控等重要工作职责。一线员工总人数通常占到企业总人数的三分之二，是企业员工绩效考核工作的重中之重。因此，要建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善一线员工的激励机制与约束机制，激发一线员工的工作积极性和主动性，提高企业经济效率，为社会提供优良的服务。

二、高速公路运营企业一线员工绩效考核办法

(一)考核体系

通过实践工作总结，针对高速公路运营企业一线员工的绩效考核内容通常包括三大部分：业绩考核，指依据考核标准进行考核；能力考核，指通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；态度考核，指通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。根据三项考核内容在实际工作中的重要性，赋予不同的权重，其中：业绩考核占80%，能力考核、态度考核各占10%，综合考核得分按照业绩×80%+能力×10%+态度×10%计算而来。

(二)考核方式、实施主体及周期

考核实行班组长日常考核、站股长稽查、管理所核查的三级考核方式。考核实施分为人力资源部门、管理所及基层站股三级管理，人力资源部门作为绩效考核的归口管理部门，负责一线员工绩效考核制度的制订和完善，管理所负责指导和监督本单位一线员工绩效考核工作，各站股负责对本部门一线员工进行绩效考核。通常设定以月为考核周期，每季度进行综合评定。

(三)考核流程

每月初各站股召开考评会，汇总本月考核结果，对本部门收费、监控、治超、路政巡查岗位员工工作绩效进行评定并按成绩排名，每季度第一个月月初汇总员工该季度考核成绩并排名。

(四)考核结果的应用

1.考核结果等级分布及绩效工资分配：每月末、季度末按照绩效考核成绩由高到低对本班组人员进行排名，依据等级分配比例确定等级，按照等级发放月及季度绩效工资。

2.员工培训：在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

3.岗位轮换和晋升：在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。考核结果作为进入非管理岗位的重要参考条件，

4.评先表彰及退出机制：1年内季度考核累计2次或2次以上评为A等级(且当年未被评为D等级)的员工，在评先表彰时给予优先考虑。累计2次评为D等级的员工，取消年度评先资格。累计3次以上评为D等级的员工，将进行待岗培训，经培训后仍不能胜任工作的，按照《劳动合同法》分公司将与其解除劳动合同。

(五)考核面谈与绩效改进

1.考核面谈：员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于站股长对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈应做到：让被考核者了解自身工作的优、缺点；对下一阶段工作的期望达成一致意见；讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

2.绩效改进：每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》。

(六)考核结果的管理

1. 考核结果反馈：被考核者有权了解自己的考核结果，各站股应在考核结束后十个工作日内，向被考核者通知考核结果。

2.考核结果归档：考核结束后考核结果作为保密资料，由各站股归入被考核者个人考核档案并负责保存。

3.考核结果申诉：被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向管理所提出申诉，管理所需在接到申诉之日起十五日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

三、实行绩效考核中应注意的问题

实施绩效考核，必须要坚持公开性、公正性和公平性原则，要让员工知道他们需要和必须做的，否则就失去了激励的意义。企业要掌握好激励的公正性，否则将影响企业的稳定，产生严重的负面影响。

参考文献：

[1]许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2004.

[2]何大伟.论企业管理中的激励机制[J].经济技术协作信息,2009(29):11.

第3篇：运营培训考核范文

一、培训体系建设设计要素

（一）课程体系建设

大部分呼叫中心都有自己的培训团队和专属讲师。培训课程体系建设主要分为课程设计、课程开发、和课件管理三个部分进行管理。

1、课程设计。服务型呼叫中心企业的培训课程一般包括新员工入职培训、日常培训、回炉培训、技能培训、管理晋升培训五个部分。

（1）新员工入职培训。企业对新入职的员工进行包括企业文化介绍、公司业务培训、公司部门制度等内容。

（2）日常培训。企业对员工定期进行经验分享、业务讨论或新产品培训。

（3）回炉培训。企业对已正式上线工作三个月后的新员工或有长期技能不能达到企业标准的老员工进行回炉培训。

（4）技能培训。技能培训包括专项的技术能力培训、技能定级考试、多技能认证。一般是企业对高潜力员工开展的专项培训。鼓励员工学习多种业务技能，通过多技能认证。

（5）管理晋升培训。企业为高潜力员工或晋升为管理人员的一线客户服务代表专门开设的培训。

2、课件开发。

（1）课件开发特点。培训课件一般是针对培训内容进行专门的设计开发。新员工入职培训需注重课程通俗易懂，增加对专有名词的解释，有意识地对重要名词设计大量的重复环节，增加员工记忆。老员工的日常培训或技能提升培训则需尽可能短小精悍，简短陈述重点。

（2）课件开发人员选择。一门培训课程需培训经理指定专项开发责任人。开发人员可选择培训部门的专职讲师，也可以选择业务部门对此类知识掌握较好的业务主管，甚至还可以选择对此项技能掌握非常良好的一线客户服务代表。

（3）课件开发内容。课件内容包括大纲、讲义、学员手册、知识点测验题目四部分。当课件开发完毕培训部门负责人应组织对课件进行评审，确认课件符合要求，满足培训目的。

3、课件管理。

课件开发完毕后培训部门负责人和课件开发人员需在使用时根据培训学员反馈情况和业务变化定期对课件进行必要的更新。

（二）培训管理体系建设

1、培训管理体系组织结构。

培训管理体系一般分为培训责任人、培训讲师、新员工指导人三个角色。其中培训责任人负责组织搭建整个培训管理体系，对公司的培训结果最终负责。一般培训责任人可以设置专门的培训经理岗位，也可以由部门经理兼职；培训讲师负责对学员进行培训，一般可以设置专职讲师岗位或由业务部门主管兼职；新员工指导人的主要工作是带领新入职的同事了解公司业务，在新员工培训期间承担班主任和导师的角色。培训责任人、培训讲师、新员工指导人都可以为专职人员也可以为虚拟岗位人员或由其他人兼职。具体操作可根据企业业务实际情况进行人员设置。

2、培训实施的流程管理

（1）新员工入职培训实施流程包括制订培训计划和完成培训准备工作。培训计划可以由新员工指导人参考业务部门用人时间统筹安排。时间确认后提交培训部门责任人进行审批。培训准备工作包括明确培训关键知识点、确定教学方式、准备培训设施、制订打印培训课程表、准备培训测试题目等几个部门。

（2）在岗员工培训流程、技能提升培训流程和管理晋升培训流程比较相似。都包括培训需求调查、培训计划制定、培训准备工作三个部分。培训责任人应定期和公司管理层以及业务部门交流，根据公司或部门整体策略和业务部门的需求组织培训。同时也可以根据业务运营情况，根据业务运营数据短板主动提出培训要求。针对呼叫中心员工上下班时间不统一的特点，具体培训时间表应和业务部门经理共同协商并结合业务部门的排班表进行安排并制订详细培训计划。具体培训准备工作应和新员工培训相同，在培训前制订整个培训的详细的计划并进行确认。

3、培训制度建设

企业培训需有明确的制度。制度的建立可以保障培训的顺利开展和保证必要的培训效果。企业需在培训实施管理制度、讲师培训制度、企业信息安全制度三方面进行重点保障。

（1）培训实施管理制度主要是约束要求培训学员按时参加培训、遵守必要的课堂纪律等管理要求。

（2）讲师培训制度是对培训讲师的管理要求。如需提前备课保障培训效果、根据学员反馈及时修改课件和教学方法、定期进行培训测验等内容。

（3）企业信息安全容易被企业忽视，但信息安全对现代企业来说又是非常重要的规章制度。在进行员工培训时不可避免的会给学员传递企业一些重要的保密信息，所以在员工入职前和进行重要培训前需确保被培训员工签署企业的信息安全确认书。

4、培训结果确认

培训的目的是让学员掌握知识，每次培训完毕都需要进行培训结果确认。通过确认环节确保学员真正通过培训掌握了必要的知识，同时也是对整个教学效果的成绩评估。培训结果确认包括培训中评估确认和培训后的综合评定以及上岗后的跟踪考察。

5、离岗、淘汰制度建设

（1）培训未通过。学员如未能在规定的时间通过培训综合评定或达到企业设置的最低技能标准则判定为培训未通过。第一次未通过应在进行二次培训后给予补考机会。如老员工未能通过每年的技能认定考试，则老员工需进行脱岗培训直到通过考试为止。

（2）淘汰制度。培训过程中如发现学员有严重违纪行为、触犯企业信息安全条例或有不适岗的情况，可根据企业规章制度进行必要的处罚。情节严重的可提交人力资源部门执行国家劳动法规定的相关法律条款后给予岗位调整或淘汰。培训后如经过多次培训和补考仍达不到企业要求的技能标准，则可提交人力资源部门执行必要的法律条款后予以淘汰。

（三）培训讲师团队建设

培训讲师建设包括讲师选拔、讲师认证、讲师淘汰、讲师激励四个部分。

1、讲师选拔。呼叫中心可以设置讲师专岗也可以设置虚拟岗位。虚拟岗位由业务部门主管或业务部门的高潜力员工担任。讲师的选拔标准包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力等。讲师选拔可作为员工发展的一个途径。

2、讲师认证。培训讲师需定期进行讲师认证。认证时间可以为半年一次或一年一次。认证内容包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力以及学员反馈意见和培训学员满意度。

3、讲师淘汰。如发现讲师违纪行为，或有严重的教学事故则应对讲师进行淘汰。

4、讲师激励。对兼职讲师的人员需进行必要的激励。可从课程开发、讲课数量、讲课时长、学员满意度反馈等不同纬度设置奖项。激发兼职讲师工作热情。

（四）培训相关系统工具建设

现代的呼叫中心已经是第三代和第四代的技术，需和计算机绑定进行紧密结合。新员工培训和日常培训课程除传统的课堂培训外一些培训课程还需进行计算机上机培训和上机考试。上机培训和考试常用的系统工具有：

1、知识库系统。

2、打字测试工具。

3、电话录音录屏工具。

4、自学系统工具。

5、考试系统。

二、培训体系建设保障要素――搭建学习型组织

（一）在呼叫中心行业领域企业应结合这几个特点制定符合自己的企业文化和企业愿景，为团队稳定和业务发展打下坚实的基础。

1、学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自，并对产生的结果负责。在呼叫中心行业中体现在减少组织层级、向一线客户服务代表询问客户对服务流程满意度并优化客户服务流程、尊重一线客户服务代表等具体行动。真正把指挥棒交给一线客户服务代表。

2、呼叫中心企业应结合公司和所在行业特点制定企业文化和企业愿景。其中企业愿景应代表对社会公众的承诺，企业文化又必须包括尊重员工、培养员工、鼓励员工发展的部分。只有企业文化和企业愿景相互结合、相互统一企业才有可能健康良性地发展。

（二）建立倒三角的企业文化组织模型。

倒三角组织结构是相对与“金字塔”型正三角而言的。金字塔型组织结构是所有员工为领导服务，都围着领导转，而倒三角结构则是领导围着员工转，为员工提供服务。呼叫中心行业一线客户服务代表是为客户和用户提供服务，管理人员应该向一线客户服务代表提供支持和服务。事实上这是一种理念，或是一种企业文化，更多的是要转变管理者与员工的观念，使得传统的“以点为心”的管理变为“以面为心”的管理。

（三）建设人员考核、淘汰体系。

1、呼叫中心的人员考核主要是对一线客户服务代表的考核。考核项又分为一线考核指标和二线考核指标。

（1）一线考核指标为业务结果相关的考核项目如客户满意度、电话接听量、电话解决率等。

（2）二线考核指标为和管理相关考核指标如电话平均处理时长、员工利用率等等。

2、对人员考核设置是否合理决定了员工对工作的态度。

（1）如考核目标值设置太低，员工不用多大努力就很容易达成目标则让员工失去努力上进的动力。

（2）如考核设置太高员工很努力但又无法达成目标则又打击了员工的工作热情。

合理的考核目标设置应该是员工通过自身的努力可达成的目标。激发员工主动通过培训等方案提升自身技能，获得高绩效高工薪的工作热情和动力。

3、合理的人员流动有助于保持企业的活力。

部分企业采取末位淘汰制，强制对连续三个月保持后20%尾端员工进行末位淘汰，使员工随时保持危机感，激发工作动力。此外公司需建立健全的奖惩制度，对违反公司规定规范的人员进行相关处罚，对表现优秀的员工进行表彰奖励。

（四）设计员工发展规划体系

一般服务型呼叫中心都会设置技术类发展路线和管理类发展路线。并设置若干虚拟岗位对高潜力员工进行重点培养锻炼。

（1）常见的技术路线有：普通客户服务代表、资深客户服务代表、专家客户服务代表、首席客户服务代表、技术二线、技术主管、技术经理等；

（2）常见的管理发展路线有：组长、运营主管、运营经理、部门经理等；

（3）常见的虚拟岗位有：新员工指导人、讲师等。

三、呼叫中心最佳培训体系搭建案例

（一）培训课程体系设计

1、如表1中某世界500强企业的呼叫中心培训课程体系设计包括培训课程的名称、培训目的、行动计划、交付物及交付时间以及当前进度说明栏几步部分。

2、通过表1我们可以了解到此呼叫中心培训体系雏形已经基本完成。如可以按此设计完成相关内容的建设，并坚持实施不断优化则可达到良好的培训效果。

（二）培训管理体系模型如表2。

五、总结综述

第4篇：运营培训考核范文

一、高速公路行业会计队伍现状及存在的问题

（一）领导重视程度不够

随着高速公路规模的逐年扩大，收费站点的不断增加，会计队伍已成为一支日益庞大的推动高速公路发展的生力军。如果会计队伍建设得不到领导及会计人员的重视，会计工作管理不善，会直接影响到高速公路运营管理工作的开展，甚至可能会导致大量资金的流失。

多年来，在高速公路运营管理工作中，多以收费为主业，将经济效益和保畅服务作为工作重心，而很少将重心放在会计队伍建设上。会计工作没有引起各级领导足够的重视，致使会计队伍整体素质和会计管理水平未得到有效的提高。

（二）会计人员职业道德素质偏低

1.观念仍比较落后，爱岗敬业精神不强

由于工作稳定、单一，部分会计人员自我要求标准较低，他们安于现状，缺乏市场观念，缺乏爱岗敬业精神和服务意识，不能适应经济的高速发展和会计工作的实际需要。

2.对诚实守信、廉洁自律认识不足

部分会计人员没有树立正确的人生观和价值观，对会计制度、会计准则理解也不够深刻，他们缺乏抑制不正之风的能力，有的甚至弄虚作假，造成会计信息失真，甚至出现违法乱纪行为。

3.缺少全局观，无主人翁意识

部分会计人员参与意识不够，站位不高，没有起到领导参谋的作用。

（三）会计业务水平亟待提高

从专业知识水平看，会计人员主要存在如下三方面的问题：一是文化水平要求起点偏低；二是会计专业知识水平不高，部分会计人员所学并非会计专业，专业知识不扎实；三是会计岗前培训不足，会计人员持证上岗率较低。

从会计实践看，会计人员存在的主要问题为：一是部分会计人员对会计规章制度、政策的理解和执行不够到位；二是会计人员缺乏系统的理论知识培训，对会计业务不熟悉；三是会计使用的软件、硬件配备相对落后。

（四）会计培训考核机制不够健全

一是组织机构不健全，师资力量不足。高速公路行业缺少完善的会计培训和考核机构，无专门的机构和责任人进行管理，师资力量及培训经费没有保障，这造成了培训时间不足、形式单一、内容陈旧、知识面窄等问题。

二是培训计划不完善，落实不到位。有些高速公路单位缺少周密的培训计划，有的未将会计培训计划纳入本单位总体年度培训计划，有的未及时进行培训计划的修订和完善，从而不利于培训计划的实施。

三是缺乏完善的考核奖惩机制。有的单位对会计队伍缺乏考核监管，会计培训与考核工作流于形式，也没有相应的考核激励机制，这不利调动会计人员的积极性，影响了会计队伍综合素质的提升。

二、解决高速公路行业会计队伍存在问题的主要对策与措施

上述问题的存在，使会计队伍素质得不到有效提高，这直接影响了财务、票证工作的效率和质量，影响了高速公路整体运营管理水平的提升。要解决这些问题，必须重视会计人才的培养、加强职业道德教育、强化业务知识培训、完善考核激励机制。

（一）加强领导，提高认识

各级领导干部须充分认识高速公路会计队伍建设在运营管理工作中的重要作用，在人力、物力、财力上给予支持。一是要有主要领导负责会计队伍建设工作，经常了解会计工作进展情况，听取工作汇报和部门意见；二是对会计机构设置和会计人员配备给予人力资源方面的支持，对会计管理工作中软硬件建设给予资金保障；三是定期检查指导本单位的会计管理工作，发现问题及时整改。

（二）加强职业道德教育，提高会计队伍思想素质

一是强化职业道德教育，使会计人员通过提高自身修养，树立高度的责任感和使命感，培养热爱会计职业的热情、献身会计职业的理想，从而做到爱岗敬业、无私奉献，不断提升会计职业的良好社会形象。

二是健全会计法规体系，加强法制教育，用法律手段制约不道德行为。通过建立单位会计人员信用档案，强化会计人员的自律意识，提高抵制不正之风的能力。确保会计信息真实、准确、完整。

三是树立主人翁意识，积极参与本单位的管理，全面熟悉本单位经营活动和业务流程，主动向领导反映经营管理活动中存在的问题，并提出建设性意见，协助领导决策，做好领导的参谋。

（三）加强业务管理，提高会计队伍业务素质

1.提高起点标准

一是凡是会计岗位人员必须具有会计专业大专及以上文化水平；二是鼓励会计人员积极参加学历教育，并对参加学历教育者给予时间、资金和交通等方面的支持。通过高起点，严要求，为会计工作规范化打下良好的基础。

2.加强会计培训

一是从培训内容看，要根据高速公路的性质，对相应的会计准则、会计理论与实务进行系统、全面的培训，拓宽知识面；二是从培训时间看，要结合各高速公路管理单位及基层单位的工作特点，合理安排培训时间，增加培训机会；三是从培训形式看，可采取多种形式相结合的方式进行，如定期培训与临时培训相结合；集中培训与分散培训相结合；网上培训与视频会议培训相结合。

3.注重人才培养

一是定期组织全员进行经验交流活动；二是组织参加高端会计人才的学术交流；三是建立和完善会计知识和经验交流平台，达到相互学习，共同提高的目的；四是针对高速公路发展特点，加强会计课题研究；五是建立会计人才库和网络平台，实现知识共享。相关负责人通过多种形式的人才培训，使会计管理水平快速提升。

（四）建立完善的会计人员培训考核机制

一是成立会计培训考核机构，负责会计培训的组织管理。建议各高速公路管理单位由财务部（科）设专人负责会计人员的培训与考核；负责对培训考勤、学习及考试情况的记录和检查，并及时报人事部门统一收集、整理、存档；负责合理安排师资力量和培训经费，为培训工作提供保障。

二是制定培训计划，抓好计划落实。由财务部（科）制定年度会计培训计划，并纳入本单位年度总体培训与考核计划，且根据经济形势和会计制度的变化及时调整、完善培训计划，同时，按计划认真组织落实。在计划落实过程中，要做到主管部门与基层单位之间分工明确；要分层次、多渠道开展培训；在培训内容、培训方法、培训时间等方面体现各自特色；还要有针对性地实施培训计划，使所有参训会计人员都能够学懂、学会，能够掌握理论知识、会计政策和会计制度，适应工作需要。

三是建立健全考核机制和会计人员奖惩制度，做到奖优罚劣。对考试不合格的会计人员实行再培训和补考制度，经过补考仍不合格的会计人员调离会计岗位；对无故不参加会计培训的会计人员，或连续两年未按规定参加会计人员继续教育的，取消年度评优选先资格，责令改正，甚至调离会计岗位；对于积极参加会计培训，考试成绩优秀，工作中认真执行会计法律法规，忠于职守、坚持原则，成绩显著的会计人员给予精神或者物质奖励。

三、实施效果

黄石高速公路是河北省最长的高速公路之一，资金规模大，下设基层单位多，会计人员多。几年来，河北省高速公路石黄管理处高度重视会计工作，针对存在的问题和潜在的隐患，采取上述措施加强会计队伍建设力度，不断提升会计人员综合素质，收到了良好效果，主要表现在以下几个方面：

（一）提高基本素质，规范会计基础工作

石黄管理处通过会计队伍建设，提高了会计人员的职业道德修养，培养了爱岗敬业精神，调动了广大会计人员的工作热情和主动性，规范了会计人员行为，会计人员业务技能水平和工作效率也大幅提升，实现了会计基础工作规范化。

（二）改善知识结构，培养复合型人才

十年来，石黄管理处共组织各种形式的会计培训42场次，培训人员达 1865人次，培训人员覆盖率100%，合格率100%。同时，有65名会计取得了会计专业的大专或本科学历，目前，大专以上文化程度者达93%。并且，有5名会计走上了领导岗位，34名会计成为科室及基层单位的业务骨干。通过教育培训，不仅培养了一批业务骨干和复合型人才，还有效改善了会计人员的知识结构，提高了职工队伍的整体素质。

（三）树立参与意识，提高经济效益

石黄管理处通过加强会计队伍建设，尤其是加强职业道德教育，培养了会计人员的主人翁意识，不仅财务、票证工作无差错，无一人违纪；而且，会计人员积极与参管理，提出了盘活闲置资产和治理逃漏费可行性方案，提高了运营管理水平和经济效益。

第5篇：运营培训考核范文

一，双腿和双臂：成功率、产值、通话时长、拨号量

呼叫中心集中管理、集中突破，最能体现团队凝聚力，同时由于人员密度高、量化考核指标统一，也是最大限度体现效率的场所，而保证呼叫中心有效运营的重点指标是成功率和产值（也可称为产量或业绩），因此我把成功率和产值比作双腿，呼叫中心的运营主要靠它完成。两臂的摆动使行走平稳自如，我把有效的通话时长和拨号量（这二者是此消彼长的关系）作为双臂来考量员工的日常工作状态是否有重大变化，一般不作为绩效考核的实际依据。

下面，以我们实行的《每日业绩追踪表》的一个小组量表（如表1）为例来进行说明。

每日业绩追踪表是基础数据收集表，一般的产值日均要看所做项目的成本，而拨号量也会受项目影响，一般控制在每日200个左右，而通话时长一般控制在15000秒左右。通过表格来观测重点数据的变化和规律再做好每周产值分析、每月产值分析、小组产值分析对比、项目产值分析对比、组员成长分析走向等，你所需要的量表都可以在表中找到，而在运营管理中有效地把控好四肢行走，就会让运营稳健。

二，骨骼经络：联动机制的要素

员工、项目、操作系统之间的联动好比是骨骼经络负责人体运动时的扭动连接，我们可以通过以下三个方面进行观察和审视：

1 设备与员工、项目之间的关联实用性

很多呼叫中心的管理者可能都会为使用什么样的操作系统做过多次选择，因为一套切合实际工作的操作系统意味着高效，所以这一点是需要与一线员工以及管理者重点沟通的问题。无论是较早的浩丰时代的电销平台还是现在满意度调研的访问专家系统，其发展都是一个不断磨合、逐步改善的过程，关联实用性越高，系统的使用率越高，运营也就越成功，比如说现在很多呼叫中心使用的PD外呼系统对于邀约、地址核对、保险赠送、海量数据的销售机会挖掘类等项目比较实用，可以提高工作效率，但对于调查类有配额要求的项目则不太实用，不利于控制配额。再如现在家庭购物、电视购物正在使用CRM客户关系管理系统，适用于个人及小型企业的进、销、存、财管理，适于企业总管、总经理、销售部门经理、客户服务经理、人事部门经理、销售人员及客户服务人员使用，主要功能特点是统一风格的信息数据的输入、察看、列表、分组（托拽支持）、查询（拖拽支持）、过滤（拖拽支持）、排序（鼠标自动点击支持）、统计和敏感的数据感知，其目的就是要达到操作系统设备、员工及项目关联的最大衔接度。

2 公司组织架构的执行有效性

每个公司的组织架构不同，职位名称亦有不同，一般都有高管、中层、基础员工这三个部分，关键问题是执行。现在的呼叫中心座席多以90后为主，基层管理者感觉90后的员工太有个性、不懂事、不感恩、不好管，员工则抱怨自己的领导太沉闷、不创新、不时尚、太因循守旧。企业招人难，大学生找工作也难，关键的问题是有代沟，成长背景环境不同，一定要加强沟通，试着站在对方的角度考虑问题。我认为职场所有的问题都应该及时反馈，不管对制度有多大的反对意见，在改变之前还要无条件服从，这才是一个健康的职场，及时沟通远比画一张组织架构图来得实际有效。

3 项目特点与团队及企业文化的匹配度

团队建设因企业而异，不过都跑不出日常活动执行、团队归属感建立、职业生涯规划、技能情商提升这四大模块，小组团队架构、口号、组团队文化建设为基础，晨会、中会、夕会、晨舞、工间操等为日常执行，团队集体外出活动、旅行、拓展训练、聚餐、生日party、流动红旗等集体活动加强员工的团队归属感，内部项目、技能、心态的培训则为员工提升自己职业规划、技能和情绪管理能力，通过价值观塑造可以营造和谐融洽、朝气蓬勃的环境氛围。所以运营管理者应通过对这三点涉及的问题的不断改进而使其磨合达到最佳值，才能行走自如。

三、免疫系统：必不可少的矛盾和要执导的平衡

我们知道矛盾是日常生活中普遍存在的一种既统一又对立的关系，面对矛盾大可不必谈虎色变，很多矛盾都是良性矛盾，需要长期存在、相互制约，才能防止集体方向跑偏。比如上级希望下属工作量无限量饱和，下属则希望可以有更自由宽松的工作环境，两者相互制约、相互监督，成就了个人也成就了企业，平级员工之间的业绩比拼亦是同理。再就是员工与项目之间的矛盾，员工希望项目能简单快速完成、难度小，质检要求标准少而低，而项目本身的特点也许会与此背道而驰，所以员工检验项目的不合理性，项目本身又质检员工、企业存在的缺陷，把控好这层级之间、平级之间、员工与项目之间的三个矛盾是建立公平合理管理体系的基础，否则就会导致运营失败。每个呼叫中心的生态环境不同，但日常管理工作中需要执掌的平衡却是相同的（如图2）。

1 绩效前进绩效与项目执行之间的平衡

员工有绩效的基本考核，才会有统一的动力源。在绩效考核中会出现考核标准过高过低对项目执行的影响，绩效过低会减缓项目执行进度，过高则无法从根本上撬动员工工作的积极性，所以需要对项目的各种要素把握到位，考虑周全，找到考核的平衡点。这些考虑的要素有员工近期状态、项目名单质量、设备匹配度、项目问卷（或者是话术）合理性等，根据各个呼叫中心特点不同而做统筹规划。

2 活动培训缓压休整活动培训与项目执行的平衡

呼叫中心一定会有这样两个部门，项目执行部和业务支持部，项目主管希望员工在执行周期内把项目做完，在保质量的基础上赶进度，这样时间久了，员工就会产生负面情绪和压力的累积；而业务支持部门就会给员工缓解压力做些相应的活动和培训。事实上呼叫中心一般都有全年的活动和培训计划，穿插在项目执行中进行，这时就要执导这样的平衡，把活动和培训的效果贴近项目的执行，为项目执行加分，比如在做随机名单访问项目时做舞蹈比赛或者游戏活动，做缓压情绪管理类、价值观塑造类培训，做到活动培训与项目执行之间的平衡。

第6篇：运营培训考核范文

201*年以来，在省市公司的正确领导下，我们****客服中心始终秉承“以客户为中心”服务宗旨,以“创建优质服务窗口”为目标，不断强化合规意识、提升服务技能、助力一线业务发展，现就开展的风险管控方面的工作汇报如下：

(一)

统一思想、提高认识、扎实开展各项风险排查工作

自201*年以来，我们陆续开展了《治乱打非风险排查》、《运营品质问题风险排查》、《行业自律自查自纠》《理赔风险排查》目前又在进行业务操作风险排查，我们深知，排查的目的是为了进一步检视自身业务开展情况，重新梳理业务风险点，防患于未然，因此每一次排查从上到下都扎实开展，确保不走过场。对排查中发现的问题，认真整改。且保单贷款我们是作为常态化排查工作来抓，司务会成员会不定期到四级机构进行实地检查，目的是为了进一步防范保单贷款带来合规风险。

（二）、建章立制、强化管理、提高工作执行力

为了提升业务质量考核指标，同时为了在队伍中强化合规意识，我们认真思考，积极谋划，两年的时间相继出台《*****2018业务管理质量考核办法》、《****销售服务评价管理办法》、，制度的出台一是让内勤伙伴明确工作目标，二是形成考核责任链，让业务质量考核有抓手，对于回执回销不达标和犹豫期回访不达标件，及双录不通过件我们抓督导整改，对整改不到位的严格执行考核扣款，目的是为了强化执行力，推动业务健康稳健发展。

（三）加强学习，提升技能，提高柜面人员服务水平

客服中心既是业务处理中枢系统，也是信息最及时最权威的部门，每一个客服中心的工作人员要成为懂得最多、会的最全、服务最优的星级柜员，需要付出大量的时间和精力学习。在培训中学、在书本中学、在实践中学。为了提高大家的学习力，中支柜面周一到周五八点十五准时召开早会，会议一般两个内容，一是学习时间，二是重工作交流。学习时间主要有客服中心负责人带领大家学习省公司最新的发文、应知应会的投保规则及险种知识，工作交流时间，大家一起参与，讨论工作中的问题，交流工作经验，促进工作效率提高。除了早会学习，每个季度我们会召开全市运营队伍技能提升培训，通过现场培训，全员互动模式来提高大家参与积极性，固化应知应会的学习内容。还有我们还会通过新技术应用保互通、微信会等形式，加大培训力度，提升培训频率，目的是为了提高运营团队整体工作技能。因为运营知识更新快，几乎是日新月异的，一劳永逸是不行的，需要每一个人都要投入到学习中来，从而提升个人工作技能，提高服务水平。

（四）强化合规，不踩红线，提升全员风险防范意识

一是加强合规宣传，在重要的节日如每年的3.15、客户节期间我们通过开展各项活动对内对外进行合规宣传，有摆展台、成立合规小组宣传反洗钱知识、邀请客户来公司参加消费者权益保费知识宣传活动，二是积极参与公司组织的线上线下培训，目前我们部门全员通过了网络合规知识竞赛考试，成绩合格。

三是认真学习各项管理办法让伙伴们明白哪些行为是不合规的，哪些红线是不能踩的，踩了的结果是什么，要让每个人存有敬畏之心。严格按照公司要求，严格按照业务处理流程，扎实开展工作，提升全员风险防范意识。

风险管控是一项长期而艰巨的工作，来不得半点马虎，客服中心一定要铭记历史，警钟长鸣，以务实的工作作风，扎实的工作态度做好每一项工作，为公司体系化转型作出积极努力。

第7篇：运营培训考核范文

关键词：绩效考核；平衡计分卡；福利中心；石河子

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）17011303

0前言

石河子社会福利中心是一所公办的老年社会福利机构，主要承担着养老服务、社会救助等社会服务职能。当前，由于石河子人口老龄化速度加快，老年人口比例增加并呈现阶段性聚集等特征，因此对石河子福利中心绩效管理能力提出了严峻的挑战。在此基础上，本文对石河子福利中心的绩效管理进行了研究，总结分析了福利中心现行绩效管理存在的问题。并通过平衡计分卡（Balanced Score Card简称BSC）理论的运用，重新构建了石河子市福利中心绩效管理指标体系。

1福利中心绩效考核现状及问题分析

1.1绩效考核现状

首先，在绩效考核内容方面。在对本单位职工进行绩效考核时，由单位进行关键指标的考核，并设置相应的分配系数。对于一些贡献大、要求高的岗位，会适当增加分配系数。对单位主要领导的绩效考核，除了要对其进行一般岗位指标的考察以外，还要对其进行单位目标管理责任的落实与内部运行管理改善两个方面进行考核。不仅如此，单位还针对工作特性和实际状况，选择性地增加了个人奖励性绩效的比例。

在福利中心绩效考核工作执行方面。福利中心每年进行1次绩效考核且于当年年底前完成。单位职工绩效考核由单位根据既定的考核准则进行考核，并进行人事备案。同时，还根据实际情况，采用多样化的评价形式进行综合评定。绩效考核分为基础性绩效考核和奖励性绩效考核，其中基础性绩效考核为每月一次，奖励性绩效考核由单位自行进行，但是不少于一个季度进行一次。

绩效考核分数为百分制，实行等级划分制度。对于单位职工来说，由于分为基础性绩效和奖励性绩效，那么对于基础性绩效部分不分考核等级，奖励性绩效考核结果根据单位实际情况，进行等级评选。依据相关规定，职工中奖励性绩效考核优秀的人数小于参加评比人数的l5%；对于获得优秀等级的单位，此比例可以上调至20%。

在绩效考核监督及结果应用方面。绩效考核是对单位和个人日常工作开展的考核，是对相关主体工作的督促，绩效考核涉及范围大、政策性强，因此绩效考核的监管工作要求较为严格。上级高度重视基层单位的绩效考核工作，要求基层单位要认真做好绩效考核及相关工作，严禁编造、篡改考核资料，坚决制止利用考核谋利的一切做法，严肃查处弄虚作假行为，确保绩效考核结果的客观公正。绩效考核结果在现阶段主要应用于绩效工资的分配。

1.2现阶段绩效考核存在的问题分析

（1）管理能力低，缺乏科学的绩效指标体系。福利中心管理体系硬件难以满足其发展的需求，缺乏基本的考勤统计设备。在管理方面，缺少高水平专业管理人才，表现为大部分职工的学历较低，高层管理人员人才缺乏。而且由于缺乏经营管理型人才，导致福利中心只懂“生产”不懂“经营”。在考核指标体系上，没有和福利中心发展战略相适应、联系，对于内部管控和职工自身能力提升方面缺乏关注。

（2）绩效考核与福利中心战略目标联系不清晰。首先，现阶段绩效考核多注重于针对科室特征、部门特点进行细节性的指标设定，而往往忽略与福利中心整体战略目标的联系，没有体现出整体目标规划。其次，福利中心对于未来发展方向不确定，属于走一步看一步的状态，几乎都以上级年度工作部署为主要参考，没形成切实的战略目标。

（3）绩效考核执行能力有待加强。福利中心绩效管理机构对于绩效考核工作执行能力较低，敷衍了事的情况时有发生。而且员工对于和绩效挂钩的工资制度在某些程度上有一定的抵触。大多数基层员工人员认为绩效工资本身就是自己的，非要拿出一部分作为奖励性绩效，不尽合理。而且在实际情况下绩效考核仅仅流于形式，旨在为利益分配提供一定的参考依据，没有真正体现绩效考核真正目的。

（4）绩效考核监督、激励作用有待提升。在激励与监督方面，往往表现为激励不到位，监督不给力，基层员工的积极性难以充分调动。首先，由于财务的不自由，绩效工资难以及时到位，基本上只能够半年或者一年兑现一次。超额完成工作量所获得的奖励性绩效工资的比例较低，在职工收入间难以形成合理差距。其次，监督方面的弱化也大大降低了激励的正面效果。在绩效考评结果应用方面也显得单一，大多数主要停留在作为年度奖金分配依据的水平上，而对于职称晋升、外派学习仅仅作为一个非关键性的参考。

2基于BSC的石河子福利中心绩效考核指标体系构建

BSC是联系战略和实施之间的一个纽带，能够有效地将战略转化为可操作的流程。基于BSC的石河子市福利中心绩效评价体系能够帮助管理者勾勒出驱动福利中心绩效增长的关键目标及它们之间的因果关系。根据BSC的设计要求，战略性绩效指标体系包括四个方面：财务方面、客户层面、组织内部运营层面和员工学习与发展，如图1所示。

图1 BSC的维度

2.1指标体系的选择

（1）财务方面。

财务指标能够反映组织战略及其实施是否在为最终经营结果的改善做出贡献。因此在财务方面我们主要选择的指标是：年业务收入增长率、财务信息公开程度、单位业务投入产出比、净资产增长率、社会捐助比例、职工人均收入增长率作为福利中心财务方面的考核评价指标。

（2）客户指标。

良好的客户关系，能够帮助福利中心确定运营范围和不断拓展市场战略。因此客户满意度在BSC中占有重要的地位。在此，我们选择顾客满意度、顾客投诉率、投诉及时处理率、顾客分布情况作为客户指标方面的考核评价指标。

（3）内部运营。

内部业务运营是最影响客户满意程度提高和财务目标实现的因素。因此对于内部业务运营必须要加强考评力度和建设力度。在此，我们选择业务操作规范率、登记准确率、发药准确率、床位利用率、平均入住时间、护理文书书写合格率、事故发生率、公共设施完整程度、日常护理及时率、每季度入住人数作为福利中心内部运营的考核评价指标。

（4）员工学习与发展。

员工学习与发展为其它三个维度的目标实现创造了基础，是驱动其它三个方面获得成功的驱动力。本文选择员工外出进修比例、在职培训比例、在职学位提高比例、人均数量、引进人才比例和员工满意度作为福利中心员工学习与发展的主要考核评价指标。

2.2指标权重计算

表1福利中心绩效考核评价体系及权重

组织绩效一级指标权重二级指标权重总权重排名

福利中心绩效评价指标

在对指标体系进行权重测定时，采取专家打分法进行重要性的确定。要求相关专家依据重要等级对评价指标进行重要性排序，以1-9数字标度法使评价指标定量化。然后运用层次分析法进一步计算出相关指标的权重。经过计算，我们可以得到基于BSC的福利中心绩效考核指标体系（表1）。

3福利中心绩效考核体系执行注意事项及效果展望

3.1注意事项

（1）考核周期选择。在组织绩效评估之中，绩效考核周期的长短是一个重要的因素。由于目前石河子福利中心的管理水平比较薄弱，如果考核周期频繁，很可能会对于福利中心的正常职能的行使产生负面的影响，同时，现阶段管理能力的限制也难以完成。因此，可将一个季度作为绩效考核的一个评价周期，并结合年度绩效考核进行总体考核评价。

（2）绩效考核实施前培训。要顺利推行基于BSC的绩效管理体系，首先必须对组织内部成员进行相应的理论培训和指导。由于石河子福利中心大多数员工管理方面能力较弱。因此，有必要对员工进行逐级、层层递推的管理培训。

（3）绩效考核辅导。在绩效考核的过程中，工作人员难免会产生一些困惑或者遇到各种难以处理的问题。因此，必须有相关的管理人员能够对员工在工作之中遇到的困难、疑惑进行排除和解答。

（4）考核数据收集和记录。在基于BSC的绩效管理实施中，对于实施情况的相关数据的收集显得极其重要。在实施过程之中收集的数据是对于绩效的直观反映。因此，负责考核数据采集的人员可以在记录主要考核数据的同时，对与绩效考核有关的方面的数据进行一并记录，以用作绩效指标更正、添加等的依据。

（5）绩效考评结果反馈与应用。绩效评价结果出来以后，还需要对评价结果进行反馈和应用。首先，从具体的反馈思路讲，可以依照逐级传递、形式多样、重点明确的思路进行反馈。结果反馈结束以后，可将绩效考核结果具体应用到相关决策制定过程之中。例如将考核结果和薪酬管理、职位升迁等方面进行深度结合。

3.2执行效果展望

BSC是战略绩效管理的有力工具，它的作用不是制定战略，而是将战略和实践相联系。通过基于BSC的绩效考核体系的建立以及实施，首先，可以促使石河子福利中心的整体战略目标得到阶段性地推进。其次，可促使福利中心的财务、顾客、内部流程以及员工学习和发展这四个维度的实力都得到提升。在财务维度上，通过BSC的应用，能够进一步了解福利中心的盈利能力的同时进一步暴露其财务方面的管理缺陷，为最终经营结果的改善提供前提条件。在客户指标方面，能够明显提升客户对于福利中心的服务水平的满意度。在内部运营方面，能够很好地了解内部运营的不足，并及时做出补偿措施。对于员工学习和发展方面来说，能够有效提升员工对于工作的满意度和员工能力，继而为福利中心整体战略的实施起到积极的促进作用。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003：109110.

[2]彭银春.对农牧团场考核目标的现状分析与思考[J].兵团党校学报，2008，（4）：2536.

[3]胡琴，揭筱纹.平衡计分卡理论与实施探析[J].科技情报开发与经济，2007，17（19）：238239.

第8篇：运营培训考核范文

投资运营一个项目需要统筹职能部门、发展部门及专业部门。职能部门包括：办公室、企业策划与管理部、人力资源部、财务部、投资管理部、合约法务部、纪检监察部、审计部。发展部门可以根据项目类别进行划分（我司划分为投资发展一部、二部、三部）。专业部门包括：建设管理部、城市开发部、资产运营部。

各部门的职责是什么？是怎样使得整个项目的投资运营最大效益化？

1. 办公室

负责党务工作、群团组织、行政办公、企业宣传与文化建设。包括党办、工会、共青团工作，综合办公、后勤管理，档案管理，企业文化与新闻宣传等。

项目实施机构办公室通过日常的行政办公管理，提高了上下级沟通效率，起到了日常项目管理的协调互通作用；公司办公室作为公司决策议事办事机构，通过对投资项目的重大决策会议的组织与协调，提高了投资项目决策效率，效率提升有助于投资效益提升。

2. 企业策划与管理部

负责制定公司发展战略，并为战略执行提供管理架构支撑、体系支撑与信息化支撑。包括战略研究、规划制定、组织架构设计、组织机构管理、组织目标制定与绩效考核、并购重组管理、体系建设、标准化建设与信息化建设等。

项目投资运营效益很大程度上取决于项目既定目标完成与否，项目无法完成既定目标，可能会发生延期、违约、效益降低等风险，企划部通过对项目目标的组织制定与绩效考核，保证项目目标的制定合理，实行有效，确保投资项目节奏合理可控，保障项目效益。

3. 人力资源部

负责组织与人事管理。包括党建管理、干部人事、培训开发、薪酬绩效等。

项目的投资和运营都是通过人来推进的，员工素质越高，工作热情越高，项目投资运营效率就越高，对项目的投资运营效益也有帮助。人力资源部通过对高素质人才的招聘、培训，有助于公司获得一大批高素质人才；通过对高素质人才的管理、激励，促使人才愿意为公司所用，提升工作热情。

4. 财务部

负责财务与资金管理，包括财务核算、税务筹划、资金管理等。资金管理中心负责资金计划管理与拨付调度、资金筹集与金融创新等。资金管理中心隶属于财务部，相对独立运行。

资金是有成本的，项目存留资金过多会额外支付资金成本，降低效益；存留资金过少会影响项目投资进展，产生履约风险。财务部通过对公司下辖项目资金的统一调度管理，盘活了各项目资金的使用，有效避免了资金与实际需要不匹配风险。

5. 投资管理部

公司投管部：负责立项报批与投资管理。包括投资项目立项与可研评审及报批、投资项目全周期管理、投资履约管理与专业支撑，牵头投资策划、投资检查与考核、投资报表管理、投资政策研究等。

分公司：负责区域内投资项目立项报批及投资履约具体管理。包括项目立项与可研报批、投资策划、项目履约实施与统筹协调、项目过程管理、项目公司日常管理、检查与考核等。

第9篇：运营培训考核范文

关键词：企业；绩效管理；岗位角色

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心模块之一，对组织战略目标的实现，对激励、培养和留住人才都起着不可替代的作用。绩效管理岗位的角色就不仅仅是开展考核工作这么简单，而需要相应的提高要求。通过在运营分公司绩效管理工作实践与总结，结合自己的工作体会，对绩效管理岗位的角色进行试探性的思考分析。

一、绩效管理岗描述

绩效管理岗位根据企业或组织的发展战略目标要求，负责员工绩效管理系统的建立、推行和维护；对绩效管理相关制度开展宣传实施，并将绩效考核的结果予以运用，使其为薪酬福利、岗位异动、培训开发等人力资源子系统提供信息支持，并在企业中逐步构建以员工自主完善与提升为导向的激励机制与绩效文化。

1.岗位关键能力解读

(1)以较强的沟通、协调能力，对他人产生影响力。

(2)有计划地进行考核系统的组织与实施。

(3)能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议。

(4)用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施。

(5)根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议。

(6)较强的协调能力、冷静地处理冲突，能够妥善调解、处理考核申诉。

(7)较强的执行能力，及时实现考核结果的总结与运用。

(9)根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施。

(10)具有很强的数据统计和分析能力，能够提出考核效果的分析报告。

(11)能够以系统的角度，对绩效管理系统进行闭环管理式的升级和优化。

2.绩效管理岗位职责

(1)负责建立、推行有利于分公司激励员工、内部选拔与淘汰的员工绩效管理体系。

(2)根据各岗位职责的调整，组织各部门进行岗位职责量化指标的修订。

(3)负责指导和督促各部门绩效管理工作的开展，推动各部门通过绩效计划、辅导、考核和反馈的过程化管理，实现员工自主改善。

(4)根据考核结果和相关规定，兑现员工在培训、调薪、调岗等方面的奖惩，推动员工结构优化。

(5)负责分公司级的员工绩效考核投诉的调查和处理，保障绩效考核工作的客观、公正。

(6)负责关键岗位的员工绩效档案管理，为骨干队伍培养、干部选拔、胜任力评定提供绩效信息支持和相关建议。

(7)根据分公司生产情况和发展需要，持续完善分公司绩效管理体系。

3.绩效管理岗的主要工作内容

(1)设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。

(2)在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

(3)宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。

(4)督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。

(5)收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。

(6)根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

二、绩效管理岗的角色分解

1.绩效管理系统的建立者和维护者

根据各部门员工绩效管理运作情况和公司的发展要求，逐步修订和完善绩效考核实施办法、考核结果运用等各项制度；同时通过绩效管理系统收集的数据，为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息和建议。

2.绩效管理工作及理念的宣传

绩效管理岗位作为宣传者，通过宣传和沟通，逐步改变当前公司绩效考核的观念，将绩效管理理念植入人心。绩效考核是绩效管理的一部分，更重要的是通过绩效管理中的绩效辅导和反馈等环节，让员工发现自己的不足和需要改进的地方，促进其业绩的不断提升。

3.擅作绩效管理的组织与协调者

绩效管理工作的顺利开展需要各个部门的参与和合作。绩效管理岗位作为绩效管理的组织者和动员者，需要做好动员和协调工作，督促各个部门来实施具体的绩效计划、辅导、考核以及改进。只有全员认同和参与，才能让整个绩效管理体系顺利推进。

4.绩效管理流程督促与辅导者

绩效管理的整个过程中，绩效管理岗位要担当协调者和辅导者。在各部门进行绩效管理过程中随时跟踪，出现问题时，及时地给予协调解决。在绩效辅导和反馈方面，进行不定期抽查，做好相关记录。为了使绩效考核更加科学有效，也可以对考核者进行培训，包括绩效沟通时的方法和技巧，绩效考核时应避免的主观因素等。

三、结语