培训考核目的精选(九篇)

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第1篇：培训考核目的范文

如果考核可以预见提升员工绩效的方法，培训和绩效考核就可以同时生效。

培训和绩效考核目标一致，即在行为和结果上提升绩效。您的公司在多大程度把这两者联系起来？如果你以前参加过正式的绩效考核项目，你很可能把它当做人力资源项目，其主要目标就是决定薪酬增长以及升职和其它人事问题。这是大多数绩效考核项目的重点。

 

在《通过考核和辅导提升员工绩效》（第二版）一书中，我阐述了一个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的决策，同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。这就使绩效考核更接近于培训的性质，二者都具有前瞻性，都旨在开发提升绩效的可行性方案，二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大化。

 

在很多大公司，培训部已经从人力资源部脱离出来，成为独立于绩效考核的特殊部门。在这种情况下，我建议两个部门通力合作，尝试把各自的职能一体化。例如，几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以往的绩效甄别其优势和劣势。这些劣势可以成为培训需求，它是实际培训项目的基本要素。可以用表格统计员工的个体需求，并在此基础上确定培训项目的主题。

 

贝立兹中国（Berlitz China）的全球领导力培训课程总监Jan. Goedvolk认为：仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营，除非该企业拥有了较为成熟的企业大学平台，一些管理软技能，例如领导力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率，提升业绩，而业绩提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。

 

提升绩效

那绩效考核项目自身呢？它们与培训具有相关性么？在一些公司里，它们并不相关。经理们一年里将下属叫到办公室一次，完成绩效考核表格。经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。下属获得提问的机会，而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。更开明的公司可能会多一项下属的自我考核。

 

也许我把实际情况简化甚至扭曲了，但这是很多公司的惯用方法。糟糕地是，对于如何提升绩效很少提及，甚至只字未提，更别说制定绩效提升计划。

在一些公司，每半年或者每季度都会进行一次考核。虽然也会讨论绩效，但是薪资调整始终凌驾一切，而不是为了提升绩效。 

大多数人都赞成绩效考核不应该同时把决定薪资以及改善绩效都作为目标。绩效考核对于两种方法都是必需的。它们的主要区别在于绩效考核是回顾，而培训是前瞻。另一个区别是自我考核的使用，下属用和经理使用一样的表格完成自我考核，这些表格用铅笔填写，可以更改。但考核和培训讨论的会谈氛围也不一样。在薪资讨论中，对话基本是单向的，平均大概有百分之九十的对话是由经理完成的。而在针对未来绩效的会谈中，经理和下属在对话比例上基本是五五对开。

 

在绩效提升对话中，下属要认同考核的合理性，或者同意继续深入下去毫无意义。下属的报告通常也很重要。在确认员工的优势和劣势后，每一项劣势都应该转变成双方都同意的培训需求。然后经理和下属合作开发绩效提升计划，定义各自在方案实施中的角色。之后经理再形成一套辅导计划，确保达成共识的内容得到切实执行。提升绩效是经理和下属的共同目标，二者通力合作，就能实现员工的绩效提升。

 

贝立兹中国（Berlitz China）一直认为，员工的自我考评或多或少带有一定的敷衍性质，或源于来自上司的无形压力，或源于对个人意见建议是否会得到足够的重视持怀疑态度，但员工却在自我提升方面始终有很高的需求，几乎每一位员工都有清晰的培训需求，并坚持认为合适和足够的培训是提升个人业绩的重要工具。年度考评是一个很好的机会让双方讨论培训需求，并以此和绩效提升挂钩。

 

成为变革推动者

如果绩效考核具有前瞻性并且关注于提升员工绩效应该采取什么方法，那么绩效考核和培训确实关系紧密。如果你负责绩效考核，你可以考虑如何融入培训使自己成为变革推动者。了解你的目标、形式和步骤，然后和培训团队探讨如何将你的评估转变为培训需求。

 

如果你是一名人力资源部或者企业大学里的培训专家，那你应该多和绩效考核专家接触，思考如何合作提升员工绩效和生产力。

最后，培训师们需要了解，把辅导技巧置于管理能力发展培训的最优先位置，并将其和绩效考核项目联系起来。当你动手执行的时候，可以包含一个考核面谈的模块，这可以帮助巩固培训和绩效考核之间的紧密联系。

 

在贝立兹中国（Berlitz China）的TTT（Train The Trainers）项目中，对培训师始终强调培训和绩效考核的各种联系，并让企业内训师能够掌握这种目标理念来安排培训项目和内容，让参加培训的员工能够感到和实际工作的关联，哪怕你并未实际教授任何具体的“技巧”，也可以让你的培训项目“有的放矢”，从另一方面，也能提升员工对培训项目的热情和参与度。

 

人物介绍：唐纳德L.帕特里克，威斯康星大学的退休教授，Kirkpatrick Partners 名誉主席。曾经担任过培训总监和人力资源部经理。出版了《培训项目的四级评估》（第三版）、《通过考核和辅导提升绩效》（第二版）等七步著作。

第2篇：培训考核目的范文

关键词:拓特厂;绩效考核;反馈运用;动态管理

中图分类号:F275文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)25-0169-02

随着市场经济体制的完善与劳动人事制度的深化改革,人力资源管理已经成为了企业战略发展的关键因素,而绩效考核是人力资源开发与管理的关键与基础。绩效考核可以建立管理者与员工之间的沟通渠道,改善上下级之间的关系。依据绩效考核结果,企业主管人员通过各种渠道将考核成绩反馈给员工,对员工的成绩给予表扬或奖励,对员工工作中的不足给予指正并表达出对员工今后的期望与发展要求,同时主管人员也要听取被考核员工的解释和申诉,及其对管理层,对工作以及对组织的看法、要求和建泌,帮助被考核员工制定个人发展计划。因此,绩效考核就起到了上下级沟通的桥梁作用。研究和确保我国企业绩效考核中的反馈与结果的运用,既是增强企业人力资源竞争力的需要,也是保证企业内部管理机制有序运转,提高企业整体竞争优势的需要,对改善和提高我国企业的管理水平和管理成效,确保企业各项经营管理目标的实现具有重大意义。

1拓特厂概况

大屯煤电(集团)有限责任公司属有大型国有企业,年销售收入近20亿元,其下属的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市发行。大屯煤电(集团)有限责任公司上个世纪70年代初由上海市投资兴建,成为支持上海经济发展的能源基地。拓特厂是上海大屯能源股份有限责任公司的下属企业,始建于1970 年10月,是公司最早兴建的二级单位,其前身是大屯煤矿工程指挥部机修总厂。拓特厂全厂占地面积152700平方米,固定资产5900余万元。各类生产加工设备380余台套,现有职工970余人,其中、工程技术人员72人,主要生产设备878台,全厂占地面积16.2万平方米。

2考核结果反馈对绩效考核的影响

但是在这个考核系统中,考核结果的反馈是绩效考核中最容易让人忽视和不愿意去做的一个环节,其目的是为了实现对员工的奖惩、激励和培训的功能。因此,是否做到、做好这一环节,并把这一环节与员工的培训与发展紧密联系起来,会影响绩效考核的最终结果。然而事实上,对于大多数管理者来说,最让人头疼的事情莫过于向员工,尤其是考核结果不理想的员工提供绩效考核反馈。

当前绩效反馈一般有两种形式:一是考核意见认可,二是考核面谈。在考核面谈过程中,为避免前述负面结果的发生,考核者与被考核者事先都应该做好沟通前的准备工作。另外,考核者还需掌握一些反馈面谈的技巧,如对考核对象先肯定、后否定法;反馈负面信息时对事不对人;反馈有针对性而不是泛泛而谈;反馈及时、持续;反馈时注重员工的参与,注重与员工的交流沟通,允许员工畅所欲言地发表意见等。值得再次强调的是,由于绩效反馈的主要目的之一是改进员工的工作绩效。因此,反馈不仅仅是指对员工提出其绩效不足之处,还应该能找出导致不足的原因,发现员工需要培训的方向,并对如何改进和提高工作绩效提供建议和支持,从而开发员工的潜能,促进员工能力的提升和未来发展。此外,员工在经过培训、改进之后,可对其再次进行考核,就可以对培训工作进行总结、评价,也可以相应地评价考核反馈的有效性。卓有成效的绩效反馈面谈,不仅使员工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面谈结束后,员工心情大多为之一振,对自己有待改进的方面能心平气和地接受,并决心努力予以改进。

3当前拓特厂绩效考核反馈和结果运用存在的问题

大屯公司拓特机械制造厂针对自身的情况开展工作。一是公司内部市场容量小与企业基础薄弱,难以适应本厂生存发展的需要;二是工作量的季节性不均衡与修造质量难以保证;三是职工队伍素质不高,难以适应建设安全高产高效工厂的需要;四是企业发展难以满足增加职工收入的需要;五是装备工艺落后,产品技术含量低,核心竞争力弱,难以企业开拓外部市场的需要;六是管理粗放,生产秩序混乱,安全事故、质量事故时有发生,生产效率低等一系列问题,经过认真研究,厂上下一致,齐心协力组织实施“绩效工程建设”。“绩效工程建设”主要是通过改进生产工艺和设施,为保证产品质量、开拓市场提供硬件支持;自主创新,拓外抢内求发展;合理配置资源,均衡生产,保质量;抓教育培训工作,提高职工整体素质;抓安全文化建设,保障安全生产;管理精细化,考核奖惩制度化等方面,经过三年的不懈努力,取得显著效果。但是这个考核制度中,绩效考核反馈和结果运用存在以下问题:

3.1沟通不畅

在对公司的调查中,我们发现,30.20%的被调查对象对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”虽然有正式的要求,但是并没有要求做书面记录;40.60%的被调查对象对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。在年底正式绩效考核后,为了保证员工认同绩效考核的结果,并通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/考核体系的不足,管理人员很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是,从调查结果来看,很大一部分企业并没有这样的要求。这类企业往往注重考核结果,却忽视考核结果的反馈。考核结束了,就将结果束之高阁,并没有对结果进行分析,以用来改善企业现有管理中的不足,这最终导致绩效考核流于形式,失去其存在的价值和意义。这一调查同时也告诉我们,目前我国企业的绩效考核体系还很不规范,有待进一步完善。

3.2缺乏培训发展计划

调查结果表明,有70.0%的被调查的高层没有正式的、书面的培训发展计划;71.5%的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划;78.25%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。作为人力资源管理系统的其中两个环节,考核与培训发展必须协调统一,齐头并进。考核为员工培训发展提供依据,员工取得进步、获得发展是考核的根本目的之一。但从上述调查结果可以看出,我国企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制定。这一“只重产出,忽视培养与培训”的做法极有可能会给企业的可持续发展带来先天性的不足。

4加强拓特厂绩效考核反馈和结果运用的对策

4.1进行有效的绩效反馈与沟通

考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时、持续并具有技巧,这样便可及时消除被考核者的紧张、猜疑、抵制等不良情绪。进一步说,就是指通过考核一旦发现问题,要及时告知被考核者并与之进行交流,从而迅速处理和改进不足。虽然很多考核者认为把不好的考核结果告诉被考核者是残忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地与被考核者进行及时的交流和沟通,常常能对被考核者及组织的发展都有着极大的促进作用。要将绩效反馈与员工的培训和发展联系起来。反馈的目的是为了员工了解自己的不足之处,并通过交流,找出改进不足的方法,从而使员工达到能力与工作绩效的提升。要注重为员工建立一个考核上诉系统。由于考核中不可避免会产生一些偏差,要保证考核结果的公平、工接和令员工心服口服,就应该允许员工在得知反馈信息后进行上诉或解释,从而消除因考核失误造成的员工不满情绪或冲突。

4.2加强绩效考核后的培训工作

绩效考的实施必须有一定的基础前提,即工作分析及其形成的明确岗位职责,这也是人力资源管理与开发工作的基础。只有通过工作分析,明确岗位职责,才能据此制定每一职位的关键绩效指标,才有可能针对不同的员工或团队进行其工作行为的考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的匹配度,并以此作为绩效的考核标准。因此,要想有效地进行绩效考核与管理,必须首先有清晰的职位描述信息。同时由于绩效考核的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后,主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状,结合被考核者个人发展愿望,与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面,设计整体的培训开发计划,并帮助主管和员工共同实施培训开发。

4.3权变把握绩效考核与管理

一个有效的绩效考核,绝对是一个权变的管理活动。适合就是最好的,上述绩效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根据环境的变化而做出相应调整,它们的确定绝对是一个权变且灵活的过程,也是绩效考核的核心。最常见的是一个组织在其不同发展时期,往往会根据当时的具体经营目标,随着工作的性质、任务、目的、地域、宏观环境等的变化来定组织绩效考核系统的考核内容、考核标准、考核方法等。

5加强拓特厂绩效考核反馈和结果运用的效果

通过绩效工程建设,拓特厂2007年顺利实现了第一个绩效建设目标,并取得良好的开局,生产规模上了一个新台阶,部分新开发产品实现批量生产,固定资产净值达0.7亿元,厂区面积16万平方米,厂房面积8.5万平方米,有效地提高了我厂制修能力,四年来年均产值增长50%左右。

总之,绩效考核是一个涉及制度、人和技术等多个层面的管理过程。管理者必须确保绩效考核系统具有明确的目标导向,有针对性地选择合适的考核方式,正确评价员工的工作,努力减少制度、环境及种种人为因素可能对考核工作的负面影响,以达到激励和开发员工,提升工作绩效的目的,从而实现绩效考核的有效性。

参考文献

[1] 华茂通咨询.绩效管理与实践[M].北京:中国物资出版社,2003.

[2] 2008中国企业绩效考核现状调查.中国人才开发网,2009.

[3] 2007中国企业绩效考核现状调查.中国人才开发网,2008.

第3篇：培训考核目的范文

作者：文娜 单位：内蒙古鄂尔多斯市公路管理局

有的企业高管认为会使人才造成流失，投资也付之东流，甚至还有的领导认为培训是培养了竞争对手，这都是错误的培训观念，直接影响培训的效果。从受训员工角度来看，有的会培训是摆花架子“、形式主义”，在态度上不能正确对待培训，导致培训目标不能实现，同样企业培训不出所需人才。另一方面培训损失体现在培训技术风险上。公司在培训需求分析和制定培训计划以及风险评价过程中，抓不住重点的同时没有结合企业发展规划、没有指定正确的培训计划这都有可能对企业造成直接损失。具体上说，有些企业前期对培训需求调查不深入而且没有与企业未来发展目标结合起来，同时培训缺乏针对性，没有达到预期目的，培训效果就可想而知。最后我们分析一下绩效考核过程中存在的损失。一方面，传统的绩效考评就是评：员工把工作做得如何、“员工怎样做工作”、“员工能不能做工作”，而分别得到员工行为与能力的认知。但是，由于现在大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致员工行为和能力的根本改变。这就给绩效考评带来了一定的风险。第二方面，如果考评不当就很可能会导致出色人才流失。由于优秀人才的观念、技能、效率比普通员工强大，所以一般的考评体系不适合出色人才，最后容易造成优秀人才离职。最后一方面很重要，绩效考评要素容易引起内部冲突。绩效考评会加剧内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突。其中最容易引起情感冲突，甚至是不可能避免，这都会造成人力资源管理风险。

如果说，人力资源管理中存在着方方面面的损失，那么企业该如何降低人力资源管理的损失呢？那么我们就针对以上三个方面有针对想的提出措施。招聘流程要规范化企业应采用风险预防策略除招聘工作分析的不准确性。企业要通过多种手段收集具体职位工作内容以及企业对人员的要求的同时，招聘人员要时刻了解企业需求。在招聘人员要慎重，减少人为风险。企业可以通过广告，员工推荐、猎头等方式但通过推荐方式达到足够的应征人数。员工可以背叛企业，但背叛不了他们社会人脉，这种方式在很大程度上挽留了员工。所以说，企业应该在招聘流程下功夫，减少人力资源管理损失。培训制度和程序加以完善首先企业转变观念明确培训目标。企业管理者加强对一线员工的培训，这是从企业的长远利益出发。企业的培训必须符合企业发展战略，不能跟着潮流和形式走。通过对企业发展战略以及现有人力资源结构的分析，来确立培训目标。也只有兼顾企业的发展战略和员工的个人信息，才能使培训成功，让企业获得实际的利益。如要有条不紊地开展培训活动，企业就必须制定周密的培训计划，使培训活动脚踏实地地进行，进而提高培训效益。首先，企业要根据自身发展战略，制定好培训活动的计划；其次，根据此计划分配好企业人力、物力和财力三种资源之间的关系；再次，按计划活动；最后是培训计划的回馈。在培训过程中，为了保证培训效果一定要注意以下三个方面：（1）在培训之后需督促员工自我复习，以保证培训效果的巩固；（2）确保培训内容与工作内容相结合，使员工可以在实践中运用培训内容，切实提高工作效率和质量；（3）密切注意培训后员工的工作积极性以及工作中各个细节的改变，必要时可考虑按照笔试和现场观察相结合的方式来考核培训效果。

绩效考评系统要客观实际首先，强化沟通，健全制度。我们应从企业的战略目标出发，建立有效的绩效评估体系。实施绩效考核要认真制定各项考核指标，制定详细的岗位说明书，逐步形成以细化、量化员工个人考核为核心的绩效管理机制。为达到良好的效果，一定要事先同员工沟通交流，咨询员工意见搜集员工建议，同时为了减少不必要的纠纷，最好制定出书面的绩效考核指标书。其次，绩效考核定位须准确。绩效目标与指标的设定之所以要以企业战略为依据，目的就是要把企业经济效益落到实处。绩效考核的定位就是绩效考核的目标与方向，做好绩效考评，必须首先明确其目标，实现规范化、科学化管理。绩效考核的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略；绩效考核的目的是在保证实现企业经营目标的同时，提高员工的工作满意度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。最后，绩效考核要实际、客观。与实际脱节的绩效考核方案是不能起到很大效果的，因此我们要在实施绩效考核之前，认真细致地研究理论方法，依据绩效考核的目标任务，认真细致地设计绩效考核的具体流程。近几年来，市场竞争随着经济全球化的到来越来越激烈，企业的人力资源管理在在企业道的所有管理中显得尤为重要。更多企业都把其放在各种管理的重中之重。如果企业想不断提高人力资源的管理水平，就应减少人力资源管理的损失入手，认识到人力资源管理所存在的风险，做好其应对防范措施，最大优化企业人力资配置，从而促进企业经营与发展。

第4篇：培训考核目的范文

一、以打造“学习型企业”为目标，抓学习创新

职工是企业的主人，素质是企业的希望。创建学习型企业是适应知识化、信息化的需要，增强学习内容的系统性和针对性，并将学习渗透到生产工作的各个方面，使工作与学习进程相互融合、相互促进，实现工作学习化和学习工作化。

1、以深化“每周一题”活动为载体，不断提升员工素质

开展“每周一题”等更加灵活的培训活动，以职工培训与自我学习为前提、以岗位练兵与技术比赛为基础、以激励机制与经济奖励为手段、以提高职工素质与生产水平为目的，培训中采用多样化的培训方式。如炼钢厂将培训展开在岗位、班前班后会、班组安全会过程中，形成了良好的学习氛围。发动职工结合岗位特点，根据班组实际，每周进行一次有目的、有目标的技术培训，精选有代表性、技术难度较大的问题作为班组学习的题目，职工随时交流，人人参与讨论，共同分析问题，班组长归纳讨论结果，给出和推广正确答案。同时还制定了严格的学习考核办法，定期对职工的学习效果进行检验，激励职工在学习中工作，在工作中学习的热情。

2、“借用外脑”，增强企业培训实力

为适应新上项目、技改项目生产的需要，确保新设备正常运行，我们加强了生产人员的培训，邀请专家对单位的技术骨干进行培训，联系外送到兄弟单位学习先进的技术和操作技能。经过“请进来”或“走出去”学习培训过的员工将所学的知识再传授给其它职工，使更多的职工在较短时间，掌握新技术、新设备的相关知识，有利于培养大批技术精湛、技能高超的复合型工人。

二、以理论、实践与综合评议相结合为形式，促考核创新

培训是企业赖以生存的资本，培训考核的目的是检验职工是否掌握培训要求。只有强化培训考核，才能保证员工素质的提高和企业发展，才能使员工与企业运作协调，才能确保企业内部稳定运行的每一个环节的充分吻合。

1、强化培训考核与评价，加大奖惩力度

建立健全培训组织体系，根据不同岗位的具体情况，制订出详细、具体、操作性强的培训考核方案和客观具体的考核标准，以实效、有作为和工作业绩为第一尺度，杜绝形式化，将技能考核当作职工业绩考核的重点来抓，与外出培训、职工转岗、岗效工资的分配严格挂钩，使技能考核成为衡量职工先进与落后的重要标尺，增强职工的危机感、紧迫感和竞争意识。

2、实行与技能、绩效挂钩的岗效工资制度

宣钢不断完善“培训、考核、使用、待遇”为一体的四结合运行机制，现行管理人员技能工资、岗效工资明确规定中级职称按副科级待遇，高级职称按副处级待遇；工人岗位参加职业技能鉴定合格后技能工资执行最低工资等级线，高级工353元，技师395元，高级技师461元；技师津贴500元，高级技师津贴为800元，工资分配向技术含量高，操作熟练、精确度高的岗位倾斜，为全面提高员工队伍素质营造了一个良好的环境。

第5篇：培训考核目的范文

关键词：兼职拓展培训师；拓展培训；管理

中图分类号：C975 文献标识码：A

收录日期：2012年9月17日

前言

随着拓展培训行业的迅速崛起，培训规模的不断扩大，对拓展培训师的需求也在持续增加，无论是拓展公司还是相关单位的拓展培训部门，专职拓展培训师的数量已经远远不能够满足市场不断扩大的需要，兼职拓展培训师应运而生，成为其必备的资源，在拓展师资力量严重不足的情况下，建立一支综合素质高、使用灵活性强、持续稳定的兼职拓展培训师队伍势在必行。税务系统兼职拓展培训师队伍如何建设，如何进行有效的管理培训，使其符合拓展培训的需要，保证拓展培训的质量和效果成为相关部门亟待解决的课题。本文通过对拓展培训含义、兼职拓展培训师含义的界定，从招聘选拔、培训管理、考核晋级管理、激励措施等方面探析税务系统兼职拓展培训师的管理方式。

一、拓展培训的含义

拓展训练是现代组织广泛使用的一种培训方式，它以愉快参与的互动形式加深人与人之间的相互了解，并在轻松愉悦的氛围中感受管理理念，营造深度融合的团队学习氛围，使学员通过亲身体验挖掘自身潜能，培养实践精神和创新能力，促使果断、顽强、自信、团结等优良品质的形成，在解决问题、应对挑战的过程中，使其达到“磨炼意志、陶冶情操、超越自我、熔炼团队”的培训目的。

二、兼职拓展培训师含义的界定

1、对培训师的界定。培训师是指能够独立完成某一培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。

2、对拓展培训师的界定。按照培训师的含义来讲，拓展培训师是在拓展领域里面，能够独立完成拓展培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。在非传统教育体验式培训中，培训机构把从事团队拓展活动指导工作的人员称为拓展培训师。

3、对兼职拓展培训师的界定。兼职是相对于全职来说的，是指在本职工作之外兼任其他职务。那么，兼职拓展培训师也是区别于专职拓展培训师来讲的。

在教学过程中，拓展培训师不仅是知识的传授者，更是一名活动组织者、分享的引导者、安全的保护者、规则的执行者。不管是专职还是兼职，明确身份角色，做好本职工作，才能保证拓展培训效果。

三、税务系统兼职拓展培训师的招聘选拔管理

在兼职拓展培训师招聘选拔中，必须按照严格的选拔标准，结合拓展培训的特点，考虑到拓展培训师应具备的培训技能。笔者认为，在兼职拓展培训师招聘选拔过程中，应遵循以下要求：

1、招聘原则。招聘单位要本着公平、公正、客观的原则对兼职拓展培训师进行公开招聘选拔。

2、招聘对象。充分利用周边资源进行兼职拓展培训师的招聘工作。如对本地区临近各高校在校大学生（各高校体育学院、管理学院、教育学院、经济学院的在校大学生优先）。

3、学历要求。本科学历及以上（大三、大四，研究生及以上学历者优先）。

4、能力要求。有较强的语言表达能力、逻辑思维能力、理解能力及学习能力，有相应的管理学、教育学、心理学等相关学科背景。

5、体能要求。能吃苦耐劳，有强健的体魄及良好的身体素质。

6、其他方面。性格活泼开朗，喜欢户外运动，踏实勤干，助人为乐，有充足的空闲时间，富有团队精神和协作意识。

7、招聘程序。应聘人员须经过初审、面试、实践考核合格以后方能成为兼职拓展培训师。

另外，还要从思想品德、在校表现、性格爱好、工作热情及忠诚度等各方面进行综合考核，考核合格后方能聘为兼职拓展培训师。

四、税务系统兼职拓展培训师培训管理

招聘的兼职拓展培训师首先要进行有针对性的与拓展训练相关的技能培训，培训主要包括以下内容：

1、拓展培训师的塑造。内容包括拓展培训师的认知、拓展培训课程准备、授课技巧及培训的形式和方法等。

2、拓展培训师场控能力的训练。包括培训中的提问技巧、培训中的应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、现场掌控方法等。

3、项目讲授技巧的培训。包括如何克服紧张和恐惧、开场白的设计、声音的控制、肢体语言运用、现场提问技巧、授课时间掌握技巧和现场突发事件处理技巧等方面。

4、项目组织技巧的培训。包括教室布置形式、课程内容组织形式、教学方法运用等方面。

5、学习经典拓展项目标准流程的操作方法及注意事项。内容包括经典项目的亲身体验，项目的操作、分享及注意事项等，如信任背摔、断桥、空中抓杠、生死电网、穿越雷阵、七巧板、驿站传书、挑战150、孤岛求生等项目。

6、学习五步收绳法、高空装备的使用方法及注意事项。内容包括五步收绳的方法和技巧、高空保护时的注意事项及技巧、拓展装备的使用方法及使用时的注意事项、高空保护的布点方法等。

7、实习锻炼。包括对所学经典项目流程的巩固提高、跟班实习、独自项目操作及考试考核、上手操作等四个阶段。

五、税务系统兼职拓展培训师的考核晋级管理

第6篇：培训考核目的范文

【摘要】

绩效考核又称绩效评估或评价，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在人力资源管理中，绩效考核可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效考核与管理是企事业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企事业得以长足发展。由此可见，绩效考核在企事业管理中起着举足轻重的作用，绩效考核是人力资源管理的关键环节，是企事业选拔人才和培育人才的组织行为。绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。通过对绩效考核和绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效考核和绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核和绩效管理是一个持续沟通的过程。

【关键词】

企事业组织；绩效考核；绩效管理

一、引言

政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。

本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。

二、绩效考核与绩效管理概述

（一）绩效考核的概念

绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等

1、绩效考核的目的

通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：

（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。

（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。

（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。

（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述

（5）为领导和有关部门提供决策参考。

2、绩效考核的意义

绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。

（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。

（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。

3、绩效考核的原则

一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。

4、绩效考核的方法

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。

（三）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。

所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。

可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。

（四）提升绩效管理水平方案

绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。

（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题

应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。

（六）结论与展望

绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。

绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。

参考文献：

［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001

［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995

［3］武欣.绩效管理实务手册［M］.北京，机械工业出版社，2005

第7篇：培训考核目的范文

摘要目的：通过对手术室护士进行“一站式”的分层培训与考核，提高手术室护士的核心能力，达到手术室对人力资源管理的目的。方法：将手术室护士培训划分为初级手术室护士、中级手术室护士、高级手术室护士和手术室专科护士4个层次，对123名手术室护士进行这4个层次“一站式“的分层培训和考核，比较培训前后的各项指标。结果：实施“一站式”分层培训和考核后，手术室护理质量、护士及医师满意度、护士考核成绩和论文投稿率均有明显提高。结论：一站式的分层培训，可帮助手术室护士提高业务水平和学习积极性，明确自己的职业规划，使护士长能科学地进行人力资源管理，保障手术室安全运作，有利于手术室人才建设。

关键词 一站式分层培训；手术室；护士；分层考核doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.04.033

专科护士培养是提高护理专业水平和贯彻中国护理事业发展纲要2005~2010的重要策略和方向［1］。随着医疗诊疗技术的飞速发展，外科手术医师专科化的深化，对于手术室护士提出了更高的要求［2］。我国各个层面都在开展专科护士培训，手术室由于其工作性质的特殊，护士的培训时间漫长，工作5年的手术室护士只能掌握手术室基础理论和技能，这一现状与外科手术专科化是不相匹配的。随着近年来的医疗机构飞速发展，手术室护理人员年轻化，年轻护士的培养是手术室面临的新问题。根据我院手术室的情况，2010年1月~2012年12月对手术室护士培训采取了“一站式”的分层培训和考核，取得了一定效果，现将方法报道如下。

1一般资料

手术室护士123名，男11名，女112名。年龄20~55岁，平均（33.1±0.5）岁。职称：护士42名，护师43名，主管护师30名，副主任护师8名。文化程度：中专28名，大专46名，本科46名，硕士3名。其中2010年1月~2012年12月手术室新进护士30名。获得手术室专科护士证书5名。

2方法

2.1不同层级的人员划分将手术室123名护士根据职称、学历、工作能力分为初级手术室护士、中级手术室护士、高级手术室护士和手术室专科护士4个层次。

2.2师资队伍的建立

2.2.1专职教学老师每年采取选拔的方式由核心小组推选出1名手术室专职老师，负责手术室人员的建档、授课、考试等各项工作。

2.2.2理论授课老师要求具有丰富的手术室理论、操作技能和临床、教学技能，由主管护师以上职称的护士担任。一般由总护士长、护士长和专科护士组成。

2.2.3技能操作老师由手术室专职操作老师担任，要求形象气质佳、沟通能力强、操作娴熟，并在护理部操作队经过培训方可担任。

2.3一站式分层培训和考核一览表（表1）

2.3.1初级手术室护士针对初级手术室护士，应该注重于手术室基础知识和基础技能的培训和考核。对于考试不合格者，延长培训时间或转岗。

2.3.2工作5年内的手术室护士针对低年资护士应着重加强基础知识的巩固和专科护理技能的提高。每轮转一个专科完毕进行专科理论知识的考核，在我院手术室自行编写的专科理论培训习题集［3］中抽取考题进行考试，同时由专科组长根据手术配合考评表进行打分作为操作技能成绩，成绩在80分以上的才能轮转下一个专科。对于成绩不合格的护士，则相应的延长专科培训时间。

2.3.3中级手术室护士中级手术室护士是经过一轮完整专科培训的护士，必须对手术室专业有全面的认识，需要进行更深层的专业强化训练、手术和新技术的相关配合等。每轮转一个专科完毕进行书面考核和讲课考核，其中讲课考核为将所在专科手术前沿知识和护理配合以多媒体课件的方式进行讲解，由专科组长和手术室专科护士进行评点给出成绩。对于不合格的护士给予处罚或降级处理。

2.3.4高级专科护士对于高级专科护士基本采取固定的专科配合，同时承担专科组长的工作。培训的重点在于专科管理与应急能力。从科研、论文和本专科护理安全事件发生率等方面进行考核。考核不合格者给予处罚或降级处理。

2.3.5手术室专科护士对于手术室专科护士提供外出培训和学习的机会；其次，在专业水平上不断的进行自学。考核不合格者给予处罚或降级处理。

2.4评价方法

2.4.1手术医师、护士对培训的满意度采取自行设计的问卷由专职教学老师调查分层培训前后手术医师和护士的满意度。培训前于2009年12月发放护士问卷123份，随机对手术医师发放问卷123份；培训后于2013年1月发放护士问卷123份，随机对手术医师发放问卷123份，均有效回收。

2.4.2统计培训前后护士数。

2.4.3对比培训前后护士考核成绩综合理论成绩及英语由护理部统一出题进行笔试考核，其余由科室核心小组进行考核。成绩计算方法：总分100分，其中护理部综合考核20分，专业英语5分，手术室理论考核20分，手术室专业操作20分，医德医风5分，手术室授课考核5分，继续教育学分25分。总成绩<80分为不及格，80~84为一般,85~89分为良好，90~100分为优秀。将每年的总成绩纳入年终考核和绩效考核。

2.5统计学处理采用PEMS 3.1统计学软件，计数资料比较采用配对χ2检验，等级资料比较采用Wilcoxon秩和检验。检验水准α=0.05。

3结果

3.1分层次培训前后手术医师对护士满意度比较（表2）

4讨论

手术室是外科患者诊断和治疗的场所，职业风险高、专科性强。专科护士培训是手术室人力资源管理中的一项重要内容，专科培训非常有必要［4］。手术室护士专业培训在我国现阶段都是在入职后进行，手术室护士缺乏系统的护理知识培训。

“一站式”分层培训依据手术室护士不同的年龄、学历、职称、技术水平等指标进行层级对应，将手术室的培训变得连续、系统和规范，转变了以前手术室传统的统一培训方式，更是充分调动手术室护士学习的积极性，使手术室护士能根据自身的水平由浅入深进行相应的理论和技能学习，不断强化专科技能水平。表4显示，培训后护士考核成绩优于培训前，“一站式”培训达到了提高培训效果的目的。

在职护理教育能明显提高护理人员的工作能力，而及时对护士进行考试考评也是必不可少的环节。“一站式”分层培训和考核方式的多样化，如讲课、科研论文的数量等，能在考核中发现和培养人才。而将分层考核的成绩纳入绩效考核的内容，帮助手术室护士克服惰性思想，提高了护士的主观能动性；通过分层考核使得护士长能够在第一时间内了解手术室护士培训后所处的阶段，帮助手术室护士长能更好地进行人力资源的管理，做到人尽其能，更好地保障手术的安全。

我科5年来的这种“一站式”的培训和考核方便了对手术室人力资源的管理，保障了手术护理的安全，但培训是一个动态和持续的过程，需要在今后不断地进行总结和完善。我们将在今后的培训中充分考虑到不同护士的性格特征、培训需求等其他因素，建立和完善适合手术室分层培训的模式。

参考文献

［1］肖江琴,李萍.新疆地区ICU专科护士状况及培训需求的调查［J］.护理学杂志，2009，24(2):62-64.

［2］李秋,温小红,李权辉,等.手术室低年资护士层级式核心能力培训的实施［J］.护理学杂志，2010，25(12):56-58.

［3］高兴莲,田莳主编.手术室专科护士培训与考核［M］.北京:人民军医出版社，2012:527.

［4］高兴莲,田莳,胡娟娟.湖北省手术室专科护士培训需求的调查［J］.护理学杂志，2011，26(14):21-23.

第8篇：培训考核目的范文

随着国家电网公司“三集五大”管理体系建设大力推进，保证电网安全稳定、可靠优质、经济高效地运行，关键是提高电网企业员工职业技能操作水平，为此，需要通过职业技能的培训与考核，引导企业员工做到“一专多能”并完成转岗、轮岗培训;更需要加强原来已实施多年、涉及多个工种的职业操作技能鉴定体系的系统性、连贯性和可操作性，从而引导员工的职业规划设计、辅助构建电网员工终身教育体系。湖北电力行业迫切需要解决技能鉴定面临的突出问题，建立一套完整的可实施的全面的技能操作鉴定体系，落实培训鉴定项目，统一鉴定标准，保证在电网企业内的培训与鉴定公开、公平、公正，提高培训与鉴定管理水平和效率，提高公司生产技能人员的素质。

二、实施的做法

在对湖北省电网企业技术技能培训与考核的现状进行调研分析基础上，参考国内有关省市电网企业技术技能培训与考核的基本方法，确定我省电网企业达到技能操作鉴定的目的和预期效果，抓住规范技能鉴定操作类项目的核心要件，实施技能鉴定规范化管理模式，确保电网企业职业技术鉴定操作类项目的高质量。

1．技能操作规范的制定

依据电力行业职业技能鉴定指导书和国家电网公司企业标准Q/GDW232—2008《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》，以及国网湖北省电力公司针对企业员工生产技能岗位设置和岗位聘用原则等规范，建立一套完整的可实施的生产技能人员技能培训与鉴定体系，用于国网湖北省电力行业各级职业技能鉴定的技能操作部分的培训与鉴定，保证技能人才评价标准的统一性。

2．技能操作项目分级原则

(1)考核等级及企业岗位级别依据劳动和社会保障部规定，国家职业资格分为五个等级，从低到高依次为初级技能、中级技能、高级技能、技师和高级技师，电网企业的技能岗位设置按照五级设置。(2)各级培训考核项目设置依据国网生产技能人员职业能力培训规范，制定了职业技能等级相对应的技能操作五个级别规范，系统地规定了各工种相应等级的技能要求，设置了与技能要求相适应的技能内容、鉴定要求，使之完全公开、透明。其项目的设置充分考虑电网企业的实际需要，又按照国家职业技能等级予以分级设置，既能保证考核鉴定的独立性，又能充分发挥对培训的引领作用，具有很强的针对性、系统性、操作性。(3)制定职业工种技能规范制定技能操作规范，优先选取湖北电网人员较多的主要行业工种，选取了高压线路带电检修工等17个主要行业工种，上述工种涵盖国网生产技能人员34种职业种类中的25个工种。至2015年已制定并公开出版了16个工种的电网企业职业技能操作规范，全面使用规范进行职工技能鉴定，可以满足电网企业技能鉴定规范化的要求。

三、实施效果

1．符合客观要求

规范符合国家指导电力行业培训与鉴定工作的客观要求，体现了国网湖北省电力公司系统的实践情况。反映了电网企业职业技能鉴定的客观规律。技能操作规范可使现有资源条件得到充分利用，现有的资源条件反过来提升实施效果。上述各个工种的职业技能操作规范，在实施过程中湖北省电力公司各培训中心充分利用了培训基地所属各类培训与考核设备，用于湖北省电力行业生产技能人员的职业技能培训和鉴定，满足了电力企业职工相应职业工种的技能培训与鉴定需求。

2．具有可操作性和持续性

规范成果统一了国网湖北省电力公司系统技能鉴定的标准，做到公开、公平，具有可操作性和持续性。通过职业技能培训的过程，采取技能考核鉴定的手段，规范生产经营业务操作，提高一线员工技能水平，达到了提高员工素质的目的，保证了电网安全运行，取得了可观的社会效益。

3．提升效益和促进发展

第9篇：培训考核目的范文

在各级教育行政部门出台的教师培训文件中，教师培训的学分制和培训经费的保障制成为教师培训体系中的重要支柱和亮点。一系列强制措施和要求使各级教育行政部门和教师都为培训而“疯狂”。以“国培计划”为龙头，各种级别、类别的教师培训活动如雨后春笋，铺天盖地而来。如此多的教师培训项目（活动）是否都达到了预设的效果呢？政府的财政支出和教师的素质提高是否能成正比？

诚然，“双轨制”的实施，促进了教师培训的跨越性发展，对教师整体素质的提升是一个机遇，但对教育行政部门和教师培训机构更是一个考验，如何用足用好这笔弥足珍贵的财政经费，切实提高教师培训的实效性，便以前所未有的姿态摆在教育行政部门和培训机构面前。

一、教师培训实效性现状分析

对于培训的实效性问题的探索，人力资源培训领域获得了更为深入的进展。2004年，Brent Peterson博士在哥伦比亚大学开展的一项研究表明：传统培训活动中出现“倒二八现象”，即组织在培训项目本身投入85%的资源，但是只产生24%的有效性。不可否认，教师培训也存在着这种“倒二八现象”。尽管教师培训的投入越来越大，但效果却并不理想，相当多的教师对此却似乎并不“买账”，很大一部分是为了得到文件规定的学分，走过场、完成任务而已，勉强成分比较多，因此收获甚少，培训效果没有预设的那么美好。

教师培训实效性的这种“倒二八现象”是源于多方面原因的。本文暂且不去探究教师层面包括教师培训意识以及学习主动性缺失等方面的原因。通过对浙江省慈溪市各级各类教师培训实效性分析，发现培训体系的不完善、培训制度的不健全是使培训实效性打折扣的主要原因。现从以下五个方面进行解析：

1.培训对象缺少计划性

新的教师培训规定出台后，所有培训项目申报审核、教师选课评课、教师学时确认都在浙江省教师培训管理平台中进行。教师都在平台中“菜单式”选课。学校审核环节形同虚设，只要是教师选了免费培训的项目一律通过。在这种情况下，教师按需培训、分类培训、分层培训、分段培训等种种美好的意愿都成了海市蜃楼。

2.培训项目缺少开放性

培训机构在设计项目时出于自身的资源和管理，而很少考虑教师发展的需要，封闭式的培训理念，导致教师的需要与培训不相符合。

3.培训方式缺少多样性

目前的教师培训在很大程度上依然沿用了以学历提升为主的培训模式，即将系统知识的传授和掌握看作培训的根本目的，采用说教为主的培训模式作为达到这一目的的根本方式。

4.培训教师缺少本土性

为了设计多样的培训项目，最大限度满足教师的需求，多数培训项目的授课教师为外聘的专家。这些外聘专家虽然有深厚的学术修养和丰富的培训经验，但他们授课繁忙，很难针对本地教师的特色和要求以及本次培训项目作相应的调整，这很大程度上也影响的培训的效果。

5.培训评价缺少实效性

目前，只关注对接受培训教师的评价，缺乏对培训机构和培训者的评价；过程性评价往往流于形式，只关注教师是否参加了培训，而对其在培训过程中的表现与变化很少涉及；培训后跟踪评价几乎没有，使培训评价沦为“花瓶”。

二、提升教师培训实效性的策略

作为教育行政部门和教师培训机构应在培训经费已足额保障、教师需求日益旺盛的现状下，重新审视教师培训的需求、方式和策略。从统筹化、分层化、实用化、竞争化、个性化和考核化等方面入手，唤醒受训教师的培训期望，提升教师培训实效性。

1.统筹化策略

为了让培训更加合理、服务性更强，需要对培训进行总体规划，结合学校实际和教师实际，根据“针对性、有效性、服务性”的原则，合理规划培训的内容和培训时间，特别是假期时间的利用。如，在安排培训的时段时，主要以暑假和寒假为主，让培训不会影响教师正常的教学工作；除了培训时长在90学时的集中培训，其它培训一般安排3至5天为宜；培训项目的制定要考虑实际专业化成长的需要，通过问卷调查和实际访谈一线教师代表、专家学者、培训机构等，并通过召开“听证会”的方式让更多教师参与进来，使培训项目的设置、操作更加的规范和科学，让更多的教师主动报名参加培训。

2.分层化策略

教师队伍结构复杂，每个教师由于工作经历、工作岗位、工作经验的差异，他们在培训时需求是不一样的，只有站在老师自身专业化成长的角度上考虑培训内容，才能让教师真正获得成长。因此，实施分层化的培训策略是提升培训效果的好举措。如新入职教师突破难点抓“集训”。新入职教师独生子女多、自我意识强、实践经验少，在培训中采用“培训+军训”封闭化、军事化的集中培训模式。除早、晚的军事训练外，有针对性地对新入职教师进行教育教学理念、师德修养、组织纪律等方面的培训，使新入职教师尽快成为一名合格的教师，并能融入学校的团队，加速成长。普通教师立足实际抓“内训”。除了立足镇（街道）、学校实际，扎实开展校本政治学习、学科组研讨等常规动作外，教育行政部门本地教师整体发展的要求和存在的问题，组织相应的专题培训。一个专题培训时间一般为5天，其中集中培训不少于3天。集中培训各镇（街道）师训站统一组织，分散培训由教师任职学校（单位、幼儿园）负责。教育行政部门制定考核办法并组织考核组对培训情况进行实地考核，考核不合格的不予核发学分。骨干教师创新途径抓“引训”。可以引入权威专家和高校优质资源让骨干教师获得全沿的理念，并在强化训练中迅速成长。名特教师拓宽视野抓“外训”。用前沿的培训理念，有计划有步骤地与外国培训机构或高校展开合作，通过吸引先进的教育理念让特级教师实现突破。分层化培训策略，让处于各层级的教师都有适合自己实然需求和应然需求的培训项目可以选择，基于教师需求的培训，其产生的实效就会大大增加。

3.实用化策略

对参加培训的教师问卷调查显示，教师最受欢迎的培训方式依次为：教学观摩与实践（35%）、案例分析（28.3%）、专题讲座（21.5%）、教学论坛（10.5%）、远程培训（4.7%）。教师们认为，培训应该直接帮助教师提高课堂教学水平，所以观摩高水平教师的授课，与高水平教师分享教学体验最为重要，而关于本学科或教育教学的新知识和新成果，则常常被评价为理论性太强、曲高和寡。上述观点的实质是有效的教师培训到底是侧重知识本位还是能力本位。显然，这不能简单地选择其一加以强调，但注重教师教学能力和实践智慧，则应当成为教师培训课程设计者和讲授者重视的重要组成部分。通过实用化策略，让培训促进教师的二次成长，构建多种培训形式相结合的科学模式。

4.竞争化策略

在培训中，高端培训对不少想成长的教师来说是一种稀缺资源，在名额分配时存在着优先性的问题。因此，要合理分配稀缺资源必须有一套严格的选拔标准，并考虑不同学科结构和年龄结构的搭配，以及在大的框架下教师申请的流程，审批的流程，通过公开、透明的选拔方法让名额公平、公正的分配出去。竞争化策略可以促进教师培训的积极性，提升教师培训的荣誉感，从而激发教师的内在学习驱动力，提高培训实效性。

5.个性化策略

5年360学分的强制要求，不可避免地产生了教师需求多、受训人数少，公共课目多、个性内容少，报名项目多、命中机率少等“三多三少”的矛盾。要缓解这个矛盾可以实施个性化策略，进行“私人定制”，从而实现本地本校教师按需、分类、分层、分段培训。

6.考核化策略

首先是对培训者的考核。名教师、骨干教师是县市级教师培训授课教师的主力军。教育行政部门要在名教师、骨干教师任期考核中要把培训次数、授课人数和受训教师的满意度等情况作为重要的组成部分，必要时采用“一票否决”制。一方面提高培训的效果，另一方面使这些名师和骨干教师自加压力，在培训教师的同时，更加提升自我，培养一支相对稳定、素质过硬、数量充足、结构合理的优质师资培训队伍。同时要加强外聘教师的授课质量监控，把授课效果欠佳、态度不端正、学员满意度不高的外聘教师纳入“黑名单”，不再续聘。

对受训教师的考核不能仅停留在合格与不合格的终结性评价上，而应根据培训时出勤、听课、作业等进行全过程分数考核。考核分数高者在下次选课中同等条件的优先参加。此外，逐步建立市（县）级培训后行为转变考核机制，而这项工作显然是培训机构无法做到的，学校要将教师回校后教育教学的考核作为其能否参加下次培训，特别是更高层次培训的主要参照指标。

同时，加强对培训项目及负责人的考核。应对培训项目和负责人从培训方案的预设、培训的组织等多方面进行量化考核和评价，考核和评价结果作为本地培训机构教师绩效考核的内容或开展协同培训的重要指标。