培训考核管理精选(九篇)

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第1篇：培训考核管理范文

【关键词】 护理操作小组；培训考核

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.09.276 文章编号：1004-7484（2013）-09-5018-01

护理技术操作是临床护理中的一项重要内容，是护士与病人之间最主要的技术活动，医疗行为最终是由护理技术操作实现或巩固的，技术操作效果的好坏直接关系到患者的康复效果，且与患者的舒适、安全息息相关，也是临床护理人员进行考核的主要内容之一。护理技术培训与考核是规范操作、拓展、补充、更新知识和提高综合能力的一种继续教育方式，对护理队伍整体水平的提高，建设和发展具有不可替代的作用[1]。由于近几年来我院临床护士年轻化，护士技能参差不齐，为了提高护士的操作的熟练程度和规范化，探索更有效的考核模式。我院在2011年4月对来院工作3-5年的低年资护士实行由护理部领导下的护理操作小组负责培训考核模式，取得了良好的效果。

1 资料与方法

1.1 对象 2011年4月选择48名3-5年内工作的护士，均为女性，年龄在21-27岁，平均为24岁，均为护理专科毕业，在学历、年龄及年资等方面比较，具有可比性（P>0.05）。

1.2 方法

1.2.1 分组 将48名护士分为两组，随机选取24名护士为对照组，24名护士为实验组。

1.2.2 培训及考核内容 静脉输液、心肺复苏、中心吸氧、无菌技术、穿脱隔离衣五项基础技术操作。

1.2.3 培训

1.2.3.1 对照组 由各科护士长按《临床技术操作规范》中的操作标准，进行操作示范，示范后由护士自行训练，遇到问题再请教护士长或高年资的护士，进行指导。

1.2.3.2 实验组 ①成立护理操作小组：在全院选择10名护理技术操作娴熟、工作责任心强、动手、协调和应急处理能力强的工作5年以上的护师成立护理操作小组，负责护士的操作培训和考核工作。②先由护理操作小组成员细化操作流程及考核标准，经护理部审核后再对护理操作小组成员进行集中培训。由培训后的护理操作小组负责对实验组的护士进行培训，并结合临床实际进行细节方面的指导。③护士训练熟练后，护理操作小组对其进行初步考核，对考核过程进行及时评价，将考核结果以书面材料上报护理部。

1.2.4 考核 二组均训练5天，训练结束后由护理部主任、病区护士长对二组进行集中考核。

1.3 评价方法 将二组护士护理技术操作考核成绩（良好≥90分，合格≥85，不合格

2 结果

护理操作小组负责护士技术操作培训前后考核成绩进行分析比较，差异具有统计学意义（P

3 讨论

3.1 护理操作小组规范了护理人员的操作技能，通过对操作流程和评分标准的细化，减少了因各科对操作标准的理解能力和操作水平参差不齐，导致操作合格达标率不高的问题。使护士对护理技术操作知识掌握更加全面，增强了培训效果，不仅提高了操作的熟练程度和规范化，而且对提高护理技术操作考核的成绩起了很大的作用。

3.2 护理操作小组增加了全院交流的机会，对技术操作训练中出现的共性问题和难掌握的操作要点，及培训考核中发现的问题进行分析、讨论并归纳整理提交护理部，护理部根据反馈情况及时进行针对性的辅导，对提高护理技能有促进作用，对护理人才的培养有良好的导向作用[2]。同时也提升了护士的沟通能力，护理操作小组参与其中，对操作前的评估及准备工作，操作中的关心和体贴，操作后关注患者感受，给予指导和讲解，这样既可以培养护士与病人的沟通能力，又可以充分发挥护士的主动性和创造性，让患者体会到良好的服务。

3.3 护理操作小组使理论与实践有机的结合，提高操作的科学性，结合临床实际进行操作训练，改变了护理操作技能的“考”与“用”分离的现象，既锻炼了护士实际操作的本领，又提高了护士观察分析能力及动手能力，同时操作过程中的协调能力及整体素质都得以提高[3]，使得护理操作更有针对性。在规范了操作的同时充分考虑到护士在临床操作中的实用性、科学性，使得各项操作流程更加合理，真正兼顾到患者的利益，更好的为患者服务[4]。

3.4 护理操作小组调动了护理人员学习积极性，通过对小组的相互学习和交流，使护理人员有了明确的目标，训练和考核中又能得到操作小组的及时指导和信息反馈，扬长避短，调动了护士技能训练的积极性，使护士能自觉地进行练习，从而提高了学习的效果。

参考文献

[1] 杨淑美，王爱萍，高淑霞，等.试论在职护理人员护理技能的最佳培训与考核的方式与方法[J].国际护理学杂志，2011，30（3）：427-431.

[2] 李长琼，蔡德芳，张树，等.在临床实施护理技术操作考核的做法与体会[J].护理学报，2008，15（4）：28-30.

第2篇：培训考核管理范文

关键词：医学高等教育；师资培训；医院管理；整合；武汉大学医学教育改革（WUMER）

武汉大学医学部有两所附属的大型综合性医院，中南医院即第二附属医院， 现有2200张床位，是学科门类比较齐全的三甲医院，在省内除同济、协和、湖北省人民（武汉大学第一附属医院）外排名第四。我院教学办公室承担的任务有本科教育、研究生教育、教学改革，继续教育，住院医师培训等，教务与学工一体，与医院的管理相对独立，是联系武汉大学相关部门、医学部与医院的重要纽带。教学管理水平的高低影响着医院的长期发展。作为复杂的知识型组织，将科学发展观落实到医院建设发展的实践中，探索促进医院全面，协调可持续发展，是医院当前现实而紧迫的任务[1]，医院也要不断加强对智力资本的管理，切实提高工作效率，确立在医疗市场上的竞争优势[2]。

1医教研三方平衡合理发展的新挑战

近年来医院发展迅速，各个学科都不同程度地快速发展，新技术得到研发应用，新诊断治疗方法得到积极开展，门诊量加大，住院部病床数急剧增加，这种局面十分喜人，临床医师医疗任务大大增加，与此同时科研压力也越来越高。精力有限，相比之下教学所占时间比例相对缩小。如何在人手少，压力大的情况下搞好教学日常工作，如何在教学改革的大环境下将临床教学带到一个新的发展高度？使得教学相长，教书育人也同时伴随着自身临床能力与科研能力的不断提高，在教学与医院管理层面帮助化解矛盾，改变机制，激励医教研三方平衡合理地发展[3，4]。

2武汉大学医学教育改革（WUMER教改）

当前我国医疗体制的改革方兴未艾，高等医学教育改革如火如荼。自2008年以来我们武汉大学医学部与美国芝加哥大学合作的医学教育改革项目（WUMER Wuhan University Medical Education Reform）也在紧锣密鼓地进行之中，并取得了一些令人瞩目的成就。富有特色的改革课程开展设立，在教学的内容、方式，课程设置等全面与国际接轨[5]。

然而随着改革的深入，我们越来越发现，虽然临床与基础相结合，小组讨论， CPPT 等课程设置非常好[5]，但随着教学的全面展开，需要大量优秀的临床教师，需要他们对新的教学理念有充分的理解和认识，除了自己的专业知识之外，还要有足够的教学技能，从学生的基础医学教育阶段就开始参加教学。目前，我们所面临的最大问题，就是符合教学改革要求的优质师资不足。师资力量不足，将如同瓶颈一样极大地制约着教学改革的发展。长远来看， 也将影响着我们科研力量的壮大，以及整个临床水平的提高。

3临床师资的匮乏更显师资培养的必要

临床师资的匮乏由来已久但近年来表现尤其突出。2011年底到2012年3月，在全院抽样调查12个临床科室150份调查问卷，通过实地调查，我们了解到的现象之一就是临床业务繁忙，科研要求大大增加，特别是中青年教师们不仅缺乏时间，而且自身在带教能力方面也缺乏系统的训练，亟需提高，尽管经过实践检验的PBL小组讨论式教学，以及实习中的临床思维教学都是很好的教学方式，但需要更多更好的教师。往往在一个科室，一位医师临床业务能力强，科研教学也相对较好，因此就变得分身无术，好的临床教师常常供不应求。要长远地提高教学质量，优秀临床师资的缺乏正是问题的所在。提高教师队伍的素质，建立教学梯队十分必要，这也是一个系统长远的工程，须要有眼光和魄力，下大力气来抓。

一般来说符合教学改革的优质师资基本上是副高以上，他们既有临床经验，又有丰富的教学经验和一定科研素质，而这些教师同时也是各个科室临床的中坚力量，如果过多地抽调他们教学，就会影响临床整体安排，也不符合医院的整体利益。一部分有潜力的年轻医师，由于科研的压力，在教学方面的时间和精力也难以保证，如果任由他们自己琢磨和领悟教学， 势必延误成才之路的时间。多年来教师们凭靠自己多年的积累，领悟，琢磨，才积累一些教学的经验，现在年轻教师上岗教学的机会少，如果不主动钻研，可能工作多年，并不能自动成为好的教师。

与此同时不少主治医师，或我校中法班毕业的住院医师也有一定的潜力成为好的教师， 他们外语水平高，对新的教学理念领会快，接受能力强，有很大的可塑性，他们所缺乏的是教学的经验和技巧。针对这种形式，本课题提出，在各科中青年医师中，有意识地进行教学能力的培养，以自办培训班，选拔进修等多种方式加以训练。要教临床老师如何将临床大课讲好，将实习课安排妥当，把教学工作做得引人入胜，真正吸引学生，让他们掌握知识，掌握能力？成为医学界的新兵，成为我们将来教学的新鲜血液。我们具体分析研究师资培养的一些方法，设立具体方法见图1。

与此同时，也要将他们教学能力成长与科室的业绩考评适当挂钩，如此从制度上保证中青年医师在教学方面有深造的机会，将中青年医师教学能力的成长记录下来，建立档案袋记录，为将来我院所有的教师教学成就管理奠定基础，为学院的长远教育水平提高探索一条道路。不仅可以在短期内可为我院培养高素质的中青年教师，也可以从教学管理的角度，探索一条新路。由于我们面临的问题也是全国不少医学院校面临的实际问题，探索的方案将可提供给教学与医院管理作为经验保留。

4科室绩效考核加入师资培训元素的意义

尽管师资培训的重要性是众所周知的，但是临床实际中由于繁忙和奖金分配等原因， 优秀人力的缺乏，科室层面上常不能保证给予需培训人员足够的时间，客观上造成科室忽视培训机会。在医院管理的绩效考核中加入师资培训的元素，将有助于改变这种现状。

5结论

古语云"欲攻其事，必先利其器"-积极帮助带教老师提高教学能力， 首先达到了"育人教书"的目的，最终他们能在不远的将来更好地"教书育人"。 在欧美发达国家，医学生的培养是非常有系统有计划的[6]，而我国高等医学教育基础较差，师资力量尤其薄弱，无法照搬发达国家的模式。在此我们希望通过系统有计划地培训老师，一方面实现带教能力的全面提高，一方面解决临床科室师资不足的问题。在此过程中，也可以使用传、帮、带的老方法，让好的教学传统继承并发扬下去。如此从根本上解决我们师资力量的更新换代。而在此过程中，教学管理与医院绩效管理的衔接，将会为探索两种管理之间的整合探索新路。

参考文献：

[1]元林.用科学发展观统领军队医院专制的探讨[J].中华医院管理杂志，2006， 22：23-25.

[2]蒋辉，陈锦凤，林智敏，等.教学在数学医院转变发展模式中的地位及作用 [J].现代医院管理，2009，3（30）：40-43.

[3]朱剑武，周林，陈洪，等.论搞好医院科研管理-强化策划意识.中华医学会第12次医学科学研究管理学术年会，2010：302-304.

[4]崔健，刘志国，于魁，等.论医院治理资本的管理[J].中华医院管理杂志，2009，25（5）：302-304.

第3篇：培训考核管理范文

强化员工工作职责推行绩效考核，可以进一步强化员工的工作职责，这是因为，员工通过绩效考核，通常会意识到自己存在的危机与问题，能够明白优胜劣汰的竞争原则。所以，在培训管理中应用绩效考核，能够进一步增强职工的工作责任感、使命感和紧迫感，进而更多地投入到自身的本职工作中。因为他们认识到，如果没有良好的培训，自身的生存和发展必然成了问题。逐步提高培训效益在培训管理中应用绩效考核，全体员工的工作积极性都会被调动起来，也可以进一步塑造培训与管理的良好形象，培训质量和效率自然得到明显提高。当然，优质的培训也会吸引更多的人员前来培训学习，从而也就跟着拉动了培训的业务收入。而培训的质量高了，效益好了，竞争力也就跟着增强大，发展也就更为稳固。

一般情况下，都应该分别制定不同的考核内容，因为这些岗位的职能职责不尽相同。对于部门的考核内容，应当是部门的培训基础的管理工作、培训计划完成情况；部门负责人的考核内容，应当重在培训工作的管理、协调等方面；对于部门培训管理员的考核内容，则应当重在部门的培训管理、培训效果以及学员反映等方面；而对于一般员工的考核内容，则应当重在个人的培训任务完成情况方面。不管是对哪个岗位的考核，其主要内容都应当包括年度计划的完成情况、实际问题解决情况、培训任务落实情况。考核指标一般而言，绩效考核指标必须结合三级培训网络的工作、专业以及特点，并针对各部门、各个具体岗位员工来实施，尽量做到职责细化，目标明确。在培训管理过程中，实施绩效考核，其考核周期必须结合不同的岗位、职能和职责来具体确定。实际上，我们必须坚持以《绩效考核管理办法》、《南方电网有限责任公司培训质量管理办法》等为主要依据，然后认真对各个岗位员工进行绩效考核。而对于专业性较强或者管理员工等，则应当灵活地定期或者不定期进行绩效考核。考核周期在培训管理过程中，实施绩效考核，其考核周期必须结合不同的岗位、职能和职责来具体确定。实际上，我们必须坚持以《绩效考核管理办法》、《南方电网有限责任公司培训质量管理办法》等为主要依据，然后认真对各个岗位员工进行绩效考核。而对于专业性较强或者管理员工等，则应当灵活地定期或者不定期进行绩效考核。改善管理培训中应用绩效考核的方法科学进行考核科学进行考核，需要有一定的考核指标体系。这就要求我们必须收集大量的相关信息，并针对不同的岗位、职责和特点，认真进行深入分析与研究。然后，根据各个不同岗位的分析科学制定绩效考核的指标。只有这样，我们制定的考核指标才具有针对性，但并不是眉毛胡子一把抓。一般情况下，科学合理的考核方法往往是多样化、多元化和多层次的。因此，管理者选择考核方法时，必须要适合培训管理的实际，要保证绩效考核科学合理。确定培训主体确定培训主体，是在培训管理中应用绩效考核的关键所在。针对不同的培训以及考核主体，都应该有不同的培训者和考核者。完善管理机制培训管理需要用全局的眼光来对待体制机制的问题，而进行绩效考核就是为了更好地完善培训管理的体制机制与结构。完善培训管理体制机制，是加强培训管理和绩效考核的重要前提。利用我局现有的教育培训委员会和三级培训网络，加强对各培训组织的层级职责管理，促进绩效考核工作有序开展。

明确考核标准我们在培训管理制度改革方面，必须把融入绩效管理作为一项重要内容来抓实抓好。实际上，绩效考核可以成为培训管理的关键环节，形成薪酬分配的依据之一。因此，就要求我们必须在培训管理中积极应用客观、公平、公正的绩效考核，强化质量管理，提高工作效率。固然，这就要求我们必须进一步明确绩效考核的具体标准。值得一提的是，在培训管理中应用绩效考核，可以让培训管理者及时、准确地发现培训管理过程中存在的薄弱环节，进而积极采取有效措施去主动调整培训组织的结构和发展策略。为此笔者拟定了百色供电局《培训管理年度（月度）绩效考核评分表》。具体考核加减分值标准见下表《：培训管理年度（月度）绩效考核评分表》，总之，科学合理的绩效考核，不仅可以起到激励约束作用，而且能够充分激发广大员工工作的积极性、主动性和创造性，也是培训科学管理的重要途径，更是不断提高培训质量和效率的有效措施。因此，我们必须在培训管理中落实绩效考核，统一要求，严格标准，营造氛围，形成合力，确保绩效考核在培训管理中得到深入的推进。

作者：覃珠瑜 单位：中国南方电网广西百色供电局

第4篇：培训考核管理范文

关键词:教育培训;新护士培训;路径化管理

根据卫生部优质护理示范工程开展的要求以及医院规模的不断扩大，各医院对护理人员的需求也在不断增加。以我院为例，2011年新入护士144人，2012年新入护士124人，占全院护士的30%。新护士是护理队伍的新生力量，但思想不稳定、角色适应不良、沟通能力欠缺、临床经验不足、专业知识匮乏、责任心不强、规章制度执行不严等问题，也成了临床上最具安全隐患的人群，使护理质量和病人满意度深受影响。对新护士进行系统、规范的培训，不仅是护理人才选拔和培养的基础，也是患者在住院期间安全和舒适的保证［1］。为使新护士尽快转换角色，能胜任临床护理工作，我院护理部从2012年4月起优化新护士培训工作，开展新护士培训路径化管理模式，使新护士规范化培训逐步得到完善。现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取我院2011年新入护士144人，年龄18～22岁，平均年龄21.3岁，本科10人，大专117人，中专17人，2012年新入护士124人，年龄18～22岁，平均年龄20.8岁，本科14人，大专95人，中专15人，两组新护士年龄、学历等资料比较，差异无显著性(P＞0.05)，具有可比性。

1.2方法

临床路径是一种新型质量效益型管理模式。我院护理部将路径化管理模式运用于各科室对新护士的培训上，制定了新护士培训路径统一模板，设有全院统一的公共项目;各科室根据专科特点，在护理部总体思路的引导下，增添专科项目，成为具有各专科特色的专科培训路径。共分为三个月完成，具体内容如下。

1.2.1第一个月:科室岗前培训

岗前培训是新护士成长的重要阶段。培训内容包括:(1)科室培训:病区环境、科室基本概况、科室规章制度。(2)理论考核:护士职责、护士条例、主要核心制度、护士消毒隔离考核标准、护士行为仪表规范、服务规范、技能操作注意事项等。(3)技能考核:十项基本技能、各科室专科技能。

1.2.2第二个月:专科理论技能和临床实践培训

在巩固第一阶段理论培训内容的基础上，培训内容包括:(3)理论培训:各班工作职责、流程、公共、专科应急预案、专科常见疾病健康宣教、急救物品、常规器械、仪器设备、药品管理制度、专科护理常规、临床护理技术操作并发症的处理、专科基础理论、常用仪器设备操作程序、注意事项、护理核心制度等。(3)技能考核:十项基本技能、各科室专科技能考核巩固。(3)护理文书:体温记录单绘制、患者出入院处置单、填写危重患者转科交接单、护理交班报告单、各种物品交接记录本。

1.2.3第三个月:临床实践能力培训

综合前两个月培训内容进行考核评价，主要包括:护患沟通的能力、突发事件应急处理的能力、对病人实施护理的能力、护理技能操作现场考核评价。

1.2.4培训考核方法

采用科室分带教老师培训考核新护士;护士长、总带教老师审核培训效果;护理部检验考核科室培训效果的层级培训管理模式。由分带教老师根据路径在规定时间内对新护士进行培训，按照每名新护士的学习能力安排培训考核时间;科室护士长、总带教老师根据分带教老师培训考核完成时间进行审核考核;通过院级的各项考核来检验科室的实际培训效果。在新护士轮转期间能够接受不同科室系统化、个性化的培训，使科室对新护士培训有章可循，达到指导与规范作用。

1.3观察指标

在实施路径化管理模式的培训方法前后对护士的护理基础知识和护理能力技能进行考核，技能考核成绩≥90分为合格，理论考核成绩≥85分为合格，同时调查新护士不良事件及服务投诉发生率。

1.4统计学方法

两组两个率之间的比较采用χ2检验，治愈天数之间的比较采用t检验。采用SPSS13.0进行数据统计，P＜0.05时认为差异有统计学意义。

2结果

2.1新护士理论、技能考核成绩较前有明显提高

2011年护理部对新护士岗前培训考核汇总:(对照组)理论考核成绩:合格率40.28%，平均分数:82.81分;技能考核成绩:合格率57%，平均分数:86.94分。2012年护理部对新护士岗前培训考核汇总:(观察组)理论考核成绩:合格率67.2%，平均分:88.2分;技能考核成绩:合格率73.7%，平均分数:93.7分。见表1。表1对照组与观察组技能及理论考核成绩对比(例，%)分组例数技能考核平均分理论考核平均分技能考核合格率(%)理论考核合格率(%)对照组14486.94分82.81分57%40.28%观察组12493.7分88.2分73.7%67.2%

2.2不良事件及服务投诉发生率明显下降

2011年(对照组):全院服务投诉及不良事件报告31例，其中一年内新护士发生11例，占全院比例的35%;2011年新护士144人，发生人数11人，占总数的的8%。2012年(观察组):全院服务投诉及不良事件报告14例，其中一年内新护士发生0例;2012年新护士122人，发生不良事件0人。2012年新护士(观察组)不良事件发生率明显少于2011年新护士(对照组)，差异有统计学意义(P＜0.05)。见表2。

3讨论

临床路径理念是一种高效、低耗、程序化、标准化，有时间性、有计划性的先进管理模式［2］。护士的规范化培训是护理继续教育的前提，是护士从事护理职业第一阶段的培训，培训工作的好坏直接影响到今后所接受的继续护理学教育，影响护理学科的发展［3］。临床路径教学法强调了时间性、计划性和目标性，从而保证了培训的质量［4］，我院是集医疗、科研、教学为一体的三级甲等综合性教学医院，开放床位1400余张，通过新护士培训路径化管理模式的临床实践，无论是从基础理论知识、基本操作技能等方面，还是从病人满意度、培训考核成绩、不良事件发生率、液体出错率等方面均得到大幅提高。使新护士学习目的性和积极性显著提高;带教老师责任心增强、带教较前更具体、全面;使护理安全得到有效保障。通过实行培训路径前后的各项指标的比较，均能体现此项管理创新的优越性。

作者:王莉 孙琛 潘霞 张静 单位:山东省青岛市海慈医疗集团护理部

参考文献

［1］朱小平，姜广荣，耿东霞，等．新护士阶梯式培训的实施与效果［J］．护理学杂志，2013，28(4):62-64.

［2］王雅杰，戴正银，谢晓峰，等．临床路径式教学法在综合内科护理带教中的应用［J］．江苏医药，2013，39(17):2099-2100．

第5篇：培训考核管理范文

【摘要】目的 通过对住院医师培训的效果进行评价，为进一步提高住院医师的培训质量提供依据。方法对2009~2012年我院住院医师的规范化培训成绩和考核结果进行讨论和分析，同时相应地提出几点住院医师规范化培训的建议。结果通过对规范化培训考核评价，结果表明2011、2012年各项考核项目均比2009年有较大提升。结论考核评价是住院医师规范化培训中的一个重要环节，通过对考核评价的分析，可以判断和保证其培训成效，为检验考核成效及改进培训质量提供依据。

【关键词】住院医师 规范化培训 效果 评价

【Abstract】Objective To evaluate of residency training effect and further improve the quality of trainingprovided the basis for the residents. MethodOn 2009 -2012 year my courtyard resident standardization training and examination results are discussed and analyzed， and put forward some suggestions of the standardized training of resident physicians. ResultThrough training and assessment of the specification， the results showed that the 2011， in 2012 the project appraisal are larger than in 2009. ConclusionEvaluation is an important link of hospital physicians in standardized training， through the analysis of the appraisal， and can judge and ensure the training effect， and provide the basis for the test results and the improvement of the quality of training.

【Key words】 Residency， Standardized training， Effect， Evaluation

【Author′s address】Second Affiliated Hospital of Anhui Medical University， Hefei， 230601

doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.10.051

住院医师培训是医学教育的一个重要组成部分，对临床医学人才的培养起着至关重要的重要作用。建立规范的住院医师培训机制有利于为患者提供优质的医疗服务，提高各级医疗机构临床医师的整体水平，推进卫生事业的可持续发展［1］。考核分析作为住院医师规范化培训中的一个重要环节，是判断、确保其培训成效质量的依据，直接关系到规范化培训的成果。通过对住院医师考核评价体系的研究，发现问题并找寻对策，是健全住院医师规范化培训机制的重要方法，也能为医院的管理提供决策依据［2］。

我院是2008年新成立的非营利性三级甲等医院，建院时间较短，从建院之初就专门制定了住院医师规范化培训方案，要求所有新进医生必须参加住院医师规范化培训。为了更好的进行住院医师规范化培训效果评价研究，本文对我院2009~2012年参加培训的住院医师进行调查分析。

1对象和方法

1.1培训对象

安徽医科大学第二附属医院自2009年起对住院医师开始进行规范化培训，本研究选取2009~2012年参加安徽医科大学第二附属医院规范化培训的住院医师116人为研究对象，包括2009级18人，2010级23人，2011级37人，2012级38人。

1.2 培训方法

通过收集参加培训人员的性别、学历、职称、年龄、出勤情况及思想品德素质等基本信息。对收集的信息进行各组间的均衡性检验，对各组间的可比性进行研究。组织考核小组对安徽医科大学第二附属医院2009~2012年参加规范化培训的住院医师进行第一阶段培训内容的考核，内容包括病历质量、专业理论知识、临床技能、医疗法规、专业外语等方面。

本研究使用 Epiinfo软件建立数据库，双人分别录入数据并进行逻辑核对。应用spss13.2软件进行统计学分析，对于连续变量采用方差法分析，对于分类变量采用卡方检验，对方差分析有统计学意义的变量使用LSD法进行均数的两两比较。检验水准a=0.05。［3］

2结果

2.1两组均衡性检验结果

2.2各项考核得分比较结果

由表3可见，医疗法规考核结果表明，2011年和2012年较2009年有显著区别。专业理论知识考核结果表明，2010、2011年和2012年均较2009年有显著区别。病历质量考核结果表明，2011年和2012年较2009年有显著区别。专业外语考核结果表明，2010、2011年和2012年均较2009年有显著区别。临床技能考核结果表明，2010、2011年和2012年均较2009年有显著区别。总分情况表明，2011年和2012年较2009年有显著区别。表明通过系统化培训，受训后医师素质明显提高，各方面水平有了明显改善，这对培训合格的临床专科医师，提高医疗质量极为重要。

3讨论

临床住院医师规范化培训是一项系统性工程，是现代的医学管理教育的特有方法，也是医学生成长为专科医师的必要阶段。住院医师规范化培训考核工作是培养合格临床医师的重要环节。医院作为实施培训的主体，通过制订规范的培训方法、组成合理的管理部门、确立高效的管理制度、执行公平的考核方法，从而真正提高培训水平。考核评价是检验考核成效的重要依据。考核评价要在培训组织和管理工作中，不断发现问题，总结提高，持续改进［4］。

3.1加强组织管理我院是一所新成立的非营利性三级甲等医院，为规范我院住院医师培训制度，培养符合医学发展要求的合格人才，医院逐步建立起三级的管理体系，规范培训和考核工作。成立住院医师规范化培训工作小组，由院长担任组长，各相关部门及科室主任担任成员，共同组织实施考核。 设立住院医师规范化培训考核管理办公室，由医务部、科教部、人力资源部等部门人员组成，负责具体的考核工作实施。 成立学科培训专业考核小组，由培训负责学科的科室主任担任考核组长，指导带教医师认真实施培训、严格按照住院医师规范化培训考核有关管理办法和要求，严格执行培训考核工作。

3.2明确培训目标根据卫生计生委《专科医师培训基地标准》、《专科医师培训标准》，结合我院实际情况，制定我院住院医师规范化培训实施方案，通过对住院医师培训的带教老师、科室主任及参加培训人员进行访谈，结合专家意见，对住院医师规范化培训取得的效果及今后改革的方向和重点进行深入的讨论。本研究结果显示，经过住院医师规范化培训后，学员的临床技能和综合能力有了明显的提高，这与医院对住院医师规范化培训高度重视，加大培训力度，培训学员和所在学科增强培训意识有重要关系。

3.3完善考核体系加强参加培训人员的日常管理和出科考核制度，日常管理主要包括考勤、培训情况、带教老师评价、病人的评价、临床技能的考核等五个方面，由科教部进行随机检查，并随机抽查五份轮转医师的病历送交医务部进行审核，对于不能按期进行轮转或出科考核未能通过的医师，将延期毕业，并院内通报批评。通过对住院医师规范化培训考核评价，进一步提高了带教老师的教学水平，持续改进住院医师规范化培训工作［5］。

参考文献

［1］邓锦娥，林海波，严应元，等.对提高住院医师规范化培训质量的探讨［J］.继续医学教育，2005，6（19）：39-41.

［2］伍佰玲，胡志，周新发.住院医师规范化培训基地评价指标体系的研究［J］.继续医学育，2004，9（24）：48-50.

［3］薄红，张东华，郭劲松，等.开展住院医师规范化培训工作的研究与实践［J］.医学教育探索，2006，5（5）：452-454.

第6篇：培训考核管理范文

1.1调研了解阶段

理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系

方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。

（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。

（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。

（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。

（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。

注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

1.2职工职位说明书编撰阶段

建立企业的人力资源信息体系。

（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。

（2）发放问卷。

（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。

（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。

注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。

（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。

（3）报陈公司高层，批准。

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。

（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

1.5进行员工培训

针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。

（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。

1.6企业文化建设

建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。

1.7整体的人力资源工作开展规划图

2、薪酬体系建立

我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对XX造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。

2.1薪酬标准

在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。

建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。

浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。

2.2薪酬设计的原因

第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。

第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。

第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

3、绩效考核体系的建立

要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取KPI绩效考评体系。

建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立KPI绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

关键绩效考评体系（KPI）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。

例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。

KPI绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；

（2）把长期战略同短期目标有机结合；

（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；

（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；

3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

（1）明确企业的战略目标

找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

（2）进行战略目标的部门细化。

召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（3）进一步的战略细分。

各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（4）召开进一步会议，设计评价标准。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（5）审核阶段。

对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。

具体的流程图为：

下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

3.2销售部门

3.2.1财务指标

（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。

（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。

（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。

3.2.2运营指标

（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。

（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。

（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。

（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。

3.2.3组织指标

（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

（4）培训发展情况。

3.3生产研发部门

3.3.1财务指标

（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

3.3.2运营指标

（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

3.3.3组织指标

（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

3.4行政管理或后勤保障部门

3.4.1财务指标

部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

3.4.2运营指标

（1）部门工作计划按时完成率。

（2）内部员工满意情况。

（3）管理效度情况。

（4）其它部门协调情况。

3.4.3组织指标

（1）培训计划完成情况。

（2）部门管理情况。

（3）员工管理情况。

4、培训建设

由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。

那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。

我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。

4.1培训流程安排

（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：

（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。

5、人力资源部的作用

5.1人力资源部门在企业管理中的作用

企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。

5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。

第7篇：培训考核管理范文

关键词：人力资源 企业 管理水平 发展

引言

进行人力资源管理就是要根据企业的发展需求，有计划有意识的进行人力资源的优化配置。我国目前的人力资源管理和国外相比还处于初级阶段，在其之上的认识、理解、重视都还不够成熟，所进行的管理工作也较为单一。并没有树立长远的管理目标、制定有效的规划等。针对这种情况就要求企业不断的克服如今存在的问题，从各项影响因素之上着手，进而提高企业管理水平。

一、绩效考核

（一）制定考核体系

通过绩效考核能够将企业的人才进行合理的配置，最大限度的发挥人力资源作用，从而增加企业的综合实力。这就要求制定相应的绩效考核体系，充分的发挥绩效考核对于人力资源管理的积极影响。在建立考核的指标体系之时，要求既要充分考虑企业长远的发展规划和要求，又必须立足于企业具体情况和近期目标，使之最大限度的贴合企业发展状况。一般情况企业的绩效考核体系具有以下两个特征：第一，绩效期望和考核标准。在进行考核之前，参与考核的员工必须事先明白其业绩期望，同时了解具体的考核方式。第二，进行公开的交流，建立信息反馈机制。该体系的建立应该充分结合员工的需求，了解其对于业绩的渴望，以及能够进行有效的反馈。通过考核，企业能够对旗下员工有一个充分的了解，同时更好的掌握企业的全面情况，从而明确发展方向。

（二）合理考核方法

为了保障考核方法的合理性和有效性，就要求在选择方法之时必须根据实际情况作出适当的选择和调整。对于不同的考核内容和对象，相应的应该选择最适合的方法进行考核。要确保所选用的方法信度和效度较高，能够公平、公正的对待所有员工，并且有效的区分员工的不同表现。具体的考核方法可以选择序列法、标尺法、目标管理法等。每一种考核方法都具有一定的优势和不足，比如标尺法。通过标尺法的使用能够量化考核的结果，然而在考核标准之上该方法就具有一定的含糊性。在使用该方法之时容易引起晕轮效应、居中趋势等问题。通过序列法和强制分配法，虽然能够有效的克服以上问题，然而当面临企业员工都非常优秀之时的情况，如果必须要将员工进行人为区分，则非常容易引起不公现象。

（三）完善考核流程

大部分的员工对于绩效考核所关心的只有最终的结果，包括评定的等级、分数等情况。考核的流程较为简单，只有绩效的计划和考核两个部分。事实上完整的绩效考核流程还应该包含更加丰富的内容，除以上两项之外还需要制定绩效目标、绩效的监控与指导、绩效评价、绩效改进。进行绩效管理最重要的就是要及时的发现问题和解决问题，不断的完善管理工作，提高管理水平。绩效管理具有全程性特征，应该将工作的全过程纳入考核范围。同时在制定各个阶段的工作目标之时，需要充分结合有关人员的意见和建议，对于各部门各下属企业的业绩要时刻关注、记录和评价。以便于及时了解业绩情况，进行有效的指导和辅助。

二、激励机制

第一，完善激励机制，不断的提高员工工作积极性和主动性。进行激励的手段应该包括物质和精神两个方面，进而满足员工的各种发展需求。同时由于薪酬和职级有关，在一定程度之上彰显了员工的能力和地位，充分体现其个人价值和精神需求。这就要求激励机制的制定和完善需要和其他制度相互协调进行，从而推动企业深化改革。既要保障激励机制能够有效的提高企业的竞争力，又要保障其进行优化配置，最大限度的发挥激励效用。第二，分配合适的工作。只有将每个员工放在最恰当的工作岗位之上，才能够最大限度的激发其工作热情和实现个人价值。这就要求充分结合员工的实际情况，将其分配到能够发挥其能力和积极性，同时具有一定挑战性的岗位之上。第三，制定合理工作目标。充分利用目标的激励作用，只有当期望值较高，目标合理之时，员工才会对工作投入巨大的热情和十分的积极性，最终保质保量的完成任务，达到目标。这就要求为企业人员制定合理的工作目标，提高绩效。

三、员工培训

（一）建立健全培训制度

首先要求企业以市场为指标，培训的人才具有实用性适合企业目前发展需要，同时也要充分考虑长远规划，不断的提升员工对于新知识新技术的接受能力。这就要求建立健全目前的培训制度，通过培训、激励、考核等制度的确立，充分吸收员工的意见和建议，制定详细的培训规则。如图1所示，就是员工通过激励机制、绩效表现等努力所达到满意度示意图。

图1：员工满意度示意图

其次，培训教师的培训水平将直接影响培训的效果。这就要求企业在选择培训教师之时应该选择理论和实践结合良好，且在之前的培训工作当中发挥过良好效用的教师。要不断提高教师的培训水平，加强和员工之间的互动交流，立足于企业的实际需求和员工的岗位需求进行培训。为了节约培训成本，培训的教师可以选择企业内部各方面都较为优秀的员工进行。

（二）提高培训针对性，丰富培训方式

要不断的提高培训的针对性，对于不同的岗位、社会需求等方面，制定具有针对性的培训方案。这就需要立足于企业对于人才要求的实际情况，以及员工的个人状况和岗位需求等。具有针对性的弥补员工的不足之处，充分的激发其潜能。以往的培训方式大多较为单一呆板和枯燥，可以充分利用计算机技术、信息化技术等先进科技，进一步的丰富培训的内容和方式，扩展员工的知识面。在培训过程当中还可以进行技能比赛、事故演练等，激发员工培训的兴趣和积极性，培养其应变能力。通过换岗轮训工作的开展，培养员工多方面的能力，转单一型人才为复合型人才。

三、结语

综上所述，加强企业的人力资源管理从而提高其管理水平，这就要求立足于企业实际需求和员工的岗位需求以及发展需求，进而从绩效考核、激励机制、员工培训等方面进行。不断的提高员工的专业技能、应变能力、工作积极性等，进而促进企业稳步发展。

参考文献：

[1]刘清华. 科技型中小企业人力资源管理外包风险管理研究[D].合肥工业大学，2011.

[2]田新华. 企业人力资源管理外包研究[D].厦门大学，2009.

第8篇：培训考核管理范文

（一）培训制度不健全，员工培训流于形式

从培训的内容和方式上来说，培训的内容呆板而枯燥乏味，不能满足日常人事工作中的实际需求，也不能适应当前人事管理工作的新情况。另外，从人才培训战略方面来说，企业对员工的培训也缺乏长期性、持续性和有效性等。

（二）绩效考核执行力差，结果差强人意

绩效考评属于人力资源管理的重要环节，地矿系统绩效考评对于企业职工和管理人员的观念改变，改善员工的工作积极性和实现企业组织的目标都具有十分重要的意义。但目前，地矿系统普遍存在绩效考核执行力差，考核结果不能起到应有的作用和效果。主要表现在地矿企业绩效考核考评指标设置不合理、方法缺乏客观性等方面。由于地矿企业各个工作岗位的工作性质差别大、非常规性任务多、工作业绩难以量化，绩效考核指标简单、考评方法缺乏客观性、考评不科学和考评缺乏有效的激励机制等，难以适应地矿企业的实际情况，考核达不到应有的效果。

二、地矿系统人事管理改进策略研究

（一）结合企业的实际情况，不断完善人才聘用和岗位

设置制度针对目前地矿系统在人才招聘及岗位人员配置方面的不合理现状，各企业应结合自身的实际情况，不断完善人才聘用和岗位设置制度。具体来说，在人才引进方面，各地矿企业应不断加强自身的企业建设，挖掘独有的吸引人才优势，通过设置一系列的激励制度，不断吸引各方面的专业人才。在岗位设置方面，人事招聘部门应与各需求部门做好沟通，准确掌握企业的人才需求状况，切实做到好钢用在刀刃上。

（二）加大对员工的培训投入，提高培训的适用性与科学性

作为地矿系统企业唯一真正的资源，各地矿企业应在用好员工的同时，加大对员工的培训投入，并不断提高培训的适用性与科学性。这也是变相地在提高人才的利用率，促使员工实现最大价值的有效途径。具体来说，培训投入方面，企业应加大对员工培训的资金投入。对员工进行有效的培训是一笔不小的投资，但是，投资所带来的回报是巨大的。培训机制方面，企业应建立长期、持续的战略培训机制。要实现企业的战略发展目标，必须建立与企业战略相匹配的、长期持久的员工培训体系。

（三）不断完善绩效考核制度，提高考核执行力，改善考核结果

在企业员工绩效考核方面，地矿系统企业应不断完善绩效考核制度，提高考核执行力，逐步改善考核结果不满意的现状。具体来说，企业应建立完善的绩效考核体系，通过绩效考核，提升员工的工作积极性。比如绩效考核与晋升、薪酬挂钩。另外，考核方式上，绩效考核应该建立量化的科学的绩效考核体系。需要注意的是，考核量化时一定要充分注意员工岗位、工作性质等不同所造成的差异。

三、结语

第9篇：培训考核管理范文

第一条为进一步加强和规范全省安全生产培训考核管理，促进安全生产培训工作的健康发展，根据《安全生产法》、《安全生产培训管理办法》（国家安全生产监督管理局第20号令，以下简称《办法》）等有关法律法规规定，结合我省实际情况，制定本实施细则。

第二条本省安全生产培训、考核及其监督管理，适用本实施细则。法律、法规另有规定的，从其规定。

第三条本实施细则所称参加安全培训人员包括市、县级安全生产监督管理部门的安全生产监察员，乡（镇）政府、街道办事处、村级（居委会或社区）的安全生产监管人员；生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员及其他从业人员；从事安全教育培训工作的教师、危险化学品的登记人员和承担安全评价、咨询、检测、检验的人员；注册安全工程师；企业注册安全主任以及其他从事安全生产工作的相关人员。

第四条安全培训工作要牢固树立“安全第一、预防为主”的方针和“以人为本”的理念，遵循“统一规划，归口管理，分级实施，分类指导，教考分离”的原则。

省安全生产监督管理局（以下简称省局）依法组织、指导全省安全生产培训工作，并实施监督管理。

各市、县级安全生产监督管理部门依法对本行政区域内的安全培训工作实施监督管理。

第二章安全培训机构培训范围

第五条从事安全生产培训的机构（单位）必须具备相应的条件，并取得省级以上安全生产监管部门审批和颁发的资质证书。

第六条取得二级及以上资质证书的安全培训机构，可以承担全省安全生产监察员的培训工作；承担中央在浙企业、省属生产经营单位的主要负责人和安全生产管理人员的培训工作；承担全省矿山、危险化学品、烟花爆竹等生产经营单位（以下简称高危行业，下同）特定范围内的主要负责人和安全生产管理人员的培训工作；承担危险化学品登记人员，安全评价、咨询、检测、检验工作人员及机构负责人的培训工作；承担三级、四级安全培训机构教师的培训工作；承担高级注册安全主任的培训工作及注册安全工程师继续教育工作。

取得三级资质证书的安全培训机构，可以承担乡（镇）政府、街道办事处的安全生产管理人员的培训工作；承担资质范围内特种作业人员的培训工作；承担除规定须二级资质培训机构培训以外的高危行业生产经营单位主要负责人、安全管理人员的培训工作；其他生产经营单位的主要负责人、安全生产管理人员的培训工作；承担中级注册安全主任的培训工作。

取得四级资质证书的安全培训机构，可以承担村级（居委会或社区）的安全生产管理人员的培训工作；承担除规定须二、三级资质培训机构培训以外的培训工作。

上一级安全培训机构可以承担下一级安全培训机构的培训工作。

第三章安全培训管理

第七条安全生产培训的主要内容、课时等根据国家总局和省局制订的培训考核大纲进行，培训前，各类培训机构应填写《浙*安全生产培训申请表》（见附件），并附培训计划上报相对应的安全生产监督管理部门。

培训教材由国家总局和省局按照国家标准组织编写，各类培训机构统一使用省局认定的培训教材。

省局对各级培训机构组织培训的情况进行随机抽查，每年对各类培训机构组织年度工作考核，资质证书有效期内进行一次评估检查。

第八条安全培训机构教师实行资格认定制度，按有关法律法规的规定由国家或省局组织的专门培训，经考核合格后，取得师资证书后方可上岗执教。

师资采取统一培训、统一考核、统一管理、择优使用。

第九条省局负责全省安全生产监察员的培训工作。组织、指导和监督中央在浙企业、省属生产经营单位的主要负责人和安全生产管理人员、全省特种作业人员、危险化学品登记人员、企业高级注册安全主任、安全培训机构教师和承担安全评价、咨询、检测、检验人员及机构负责人的培训工作，注册安全工程师继续教育工作。

市级安全生产监督管理部门负责乡（镇）政府、街道办事处的安全生产管理人员的培训工作。组织、指导和监督本行政区域内市属生产经营单位（除高危行业外，下同）的主要负责人和安全生产管理人员、中级注册安全主任的培训工作；指导和监督本行政区域内特种作业人员的培训工作。

县级安全生产监督管理部门负责村级（居委会或社区）的安全生产管理人员的培训工作。组织、指导和监督本行政区域内市属以下生产经营单位（除高危行业外，下同）的主要负责人和安全生产管理人员、初级注册安全主任和其他人员的培训工作。

除主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员以外的生产经营单位的从业人员的安全培训工作，由生产经营单位负责。

第十条省局组织、指导和监督高危行业中煤矿、非煤矿矿山年开采规模在50万吨及以上的露天矿山企业或开采规模在5万吨及以上的地下矿山企业负责人和安全生产管理人员，采掘施工企业、地质勘探单位、危险化学品的生产、储存企业、包装物（容器）定点生产企业、颁发甲种危险化学品经营许可证的经营单位、烟花爆竹生产企业、批发经营单位负责人和安全生产管理人员的培训工作。

市、县安全生产监督管理部门组织、指导和监督本条上款以外高危行业及其他生产经营单位负责人和安全生产管理人员的培训工作。

第十一条生产经营单位应当对从业人员进行与其所从事岗位相应的安全教育培训；从业人员调整工作岗位或采用新工艺、新技术、新设备、新材料的，应当对其进行专门的安全教育和培训。未经安全教育和培训合格的从业人员，不得上岗作业。

第十二条按有关规定参加安全生产培训的各类人员，报名时填写相应的申请表（见附件），经所在单位同意和有关部门审核后，培训报到时上交安全培训机构。

第十三条安全培训机构从事安全培训工作的收费，应当符合法律、法规的规定。

第四章安全培训的考核

第十四条安全培训的考核应坚持教考分离、统一标准、分级负责。

第十五条安全生产监察员的考核标准，矿山企业、危险化学品的生产、经营、储存、包装物（容器）定点生产企业单位以及烟花爆竹生产企业、烟花爆竹批发经营单位主要负责人、安全生产管理人员和特种作业人员的考核标准，按照国家局规定组织实施。

除上述以外其他生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员及其他从业人员的考核标准，由省局制定。

第十六条考核工作按照第九、十条培训职能，由各级安全生产监督管理部门组织实施。

各市安全生产监督管理部门负责本行政区域内特种作业人员考核的具体工作。

第十七条各级安全生产监督管理部门应当制定安全培训考核制度，建立考核管理档案。

第五章安全培训发证

第十八条按照“谁考核，谁发证”的原则，分别由负责考核的安全生产监督管理部门颁发相应的证书。

第十九条各类人员经考核合格后，颁发相应的证书：安全生产监察员发安全生产监察员证；乡（镇）安全生产检查员发浙*乡（镇）安全生产检查员证；高危行业主要负责人、安全生产管理人员发浙*生产经营单位负责人（安全生产管理人员）安全资格证；特种作业人员发特种作业操作资格证（含IC卡）；危险化学品登记人员发危险化学品登记人员上岗证；安全培训考核机构师资发安全培训考核机构师资资格证；企业注册安全主任发浙*企业注册安全主任资格证；其他人员发安全培训合格证。

第二十条各类证书的有效期均为3年。有效期满需要延期的，应当于期满前2个月内向原发证部门提出换证培训申请，培训考核合格后，办理换证手续。

各类培训人员，每年再培训时间按照国家有关规定执行。

特种作业操作资格证的有效期为6年，每2年复审一次。特种作业操作资格证需延期或者复审的，应当于期满前1个月内向原发证部门或者异地相关部门办理延期或者复审手续。复审内容包括责任事故记录、违法违章记录、参加培训记录等。复审不合格的，经重新安全培训考核合格后，办理延期手续。个人在特种作业操作资格证有效期内，连续从事本工种10年以上，严格遵守有关安全生产的法律法规的，在特种作业操作资格证的有效期满时，经原发证部门或者异地相关部门同意，不再复审，特种作业操作资格证的有效期延长2年。

特种作业操作资格证和省级安全生产监督管理部门考核颁发的主要负责人、安全生产管理人员的安全资格证在全国范围内有效。

市级安全生产监督管理部门考核颁发的主要负责人、安全生产管理人员的安全资格证书在全省范围内有效。

第二十一条各类证书由省局按国家有关规定统一制定。证书的编号按《浙*安全生产资格（合格）证书编号办法》（见附件）规定办理。

第二十二条各市安全生产监督管理部门每半年将辖区内培训考核发证情况，报省局备案。

第六章监督管理

二十三条各级安全生产监督管理部门应当对行政区域内的安全培训机构开展安全培训活动的情况进行监督。任何单位或者个人对安全培训机构的违法违纪行为，均有权向安全生产监督管理部门报告或者举报。

第二十四条各级安全生产监督管理部门应当对行政区域内生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员及其他从业人员的安全培训和持证上岗情况进行监督检查。