培训考核的原则精选(九篇)

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第1篇：培训考核的原则范文

一、建立绩效考核体系应遵循的原则

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，量才而用，使人力资源的配置得到最大优化，作用得到最大发挥。

绩效考核是指企业通过科学的方法和程序，围绕企业在一定时期内的组织目标，以既定的标准和指标为依据，对管理员工在工作过程中创造的业绩和产生的效果等方面进行收集、分析、评价和反馈的过程。建立科学的绩效考核体系，其标准应遵行如下原则：

①具体性原则。标准是用来衡量组织成员的一种尺度，它表示成员完成任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能模棱两可。

②适度性原则。标准太低，组织成员很容易就能够达到，考核没有效果；反之，如果标准太高，组织成员无论怎么努力都不能达到，则容易产生消极想法，考核同样会没有效果。因此，考核标准应该在个人或组织控制的范围内，是经过努力可以达到的，才会有激励作用。

③稳定性原则。标准的稳定性是影响管理员工公平感的重要因素。如果变更过于频繁，就与公平理论的一致性规则相矛盾，会使管理员工无所适从并产生不公平感。

④时限性原则。标准应该是针对某一时段内的目的和要求而制定的，必须要作时限的规定。这样，一方面为完善标准创造条件；另一方面，也为获取比较准确的考核效果提供便利。

⑤一致性原则。指与组织发展目标的一致。考核的最终目的是为了促进组织的发展，通过改变个体行为来完善组织模式，改进管理方法，提高组织效益。因此，考核的标准应当和整个组织发展的目标相一致。

⑥客观性原则。企业的每一岗位都有其客观的工作标准，所以编制考核标准时要以岗位的特征为依据，针对不同岗位的工作要求制定不同的考核标准，不能过分强求简单和一致。

⑦可操作性原则。为便于考核工作的顺利进行，考核标准应当尽量可以直接操作和量化，标准应当尽量可以直接操作和量化，即考核的应当是可以直接进行度量的具体行为，尽量避免一般性的评价。

⑧标准应体现导向性原则。科学有效的绩效考核标准不是为了单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导和鼓励管理员工向正确的方向和目标努力和发展。

二、绩效考核在国有企业人力资源管理中的作用

有效的、现实的绩效考核对于企业来说非常重要，它可以提高管理人员的士气，加强管理人员的归属感，提升管理人员对组织的信心，能够为企业实施薪酬分配和荣誉奖励、鉴别管理人员优劣势、考核管理人员培训体系、健全人力资源管理体系提供事实依据和准确的决策信息。

①可以客观和真实地反映管理人员的工作业绩。企业通过绩效考核，可以检查管理人员生产经营和工作任务指标的完成情况，验证管理人员的工作能力和业务水平，并做出适时和全面的评价，用考核的方式来证明管理人员的业绩，具有客观性和真实性。同时，绩效考核都可以对现实工作便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

②对管理人员的工作过程进行控制。企业对管理人员实施绩效考核，就是要通过对管理人员业绩的评价，来实现对管理人员工作过程的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工之间的相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导管理人员，使企业得以驾驭生产经营管理的全过程，从而保证生产经营出成果、创效益。

③是管理人员选拔任用的前提。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，了解每个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适合的岗位上，发挥应有的作用。

④是管理人员动态管理的基础。绩效考核可以对管理人员的工作胜任程度及其发展潜力等情况进行考核。根据考核信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动和奖惩等人力资源管理工作。这对个人来说是扬长避短，用其所长；对组织来说则是实现人力资源的优化配置，提升效益。

⑤是对人员进行培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。同时，通过考核可以知道哪些管理人员需要培训，需要培训哪些内容以及如何培训等，使培训开发做到有的放矢，收到事半功倍的效果。

⑥为企业人员提升自身价值提供平台。对于管理人员来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间，让管理人员在企业中实现自我发展、获取成功。对管理人员实施绩效考核，关键在于让管理人员实现自身价值的提升。

⑦是企业人员进行先进评比的依据。物质报酬是基础，精神激励更重要。奖励要做到公平合理，起到激励先进、鞭策后进的作用，就必须把绩效考核与企业年终评比挂钩，使受褒奖者更加努力，使其他管理人员感到压力，从而形成企业良好的价值导向和你追我赶的氛围。

第2篇：培训考核的原则范文

1.选拔原则。高校学生干部的选拔应坚持民主集中制原则。完全由同学选举产生的干部，虽然群众基础较好，但往往存在人缘好、能力弱现象，或者是“老好人”现象，真正做起事来不讲原则或只凭个人感情亲疏做事。自我推荐或者同学推荐可以使一些自己想干，同学认为能干，实际上也会干的同学进入干部队伍。完全由直接任命产生的干部，往往会造成群众基础薄弱问题，以致阻碍正常的学生工作的开展。因此，在选拔学生干部时，必须坚持民主集中制。

2. 选拔标准。高校学生干部的选拔应该高标准、严要求，可概括为四个字，即好、能、勤、巧。“好”是指具有高尚的道德情操和良好的道德品质。“能”是指，具有较好的领导才能、较强的组织协调能力、良好的交际沟通能力、突出的创新能力和较强的学习能力。“勤”是指，具有较高的工作积极性和任劳任怨的道德品质。“巧”是指，具有较强的理解能力和应变能力。如果四个字都能做到，那就是很优秀的学生干部了。

3.选拔模式。选拔模式应根据不同层级学生干部进行灵活运用。对于一般班团干部，可采用推荐――选举――考察――任命这一模式。对于系级以上学生会主要干部，包括正副主席各部正副部长，则由辅导员推荐侯选人，进行公示，由各级学代会通过无记名投票差额选举产生学生委员会常委，具体职务应视个人特长、性格、能力由学生工作领导组最后确定。对于系级以上学生会各部委员、干事，则由同学自荐经部长自行挑选后报学生工作领导组审核确认即可。对于任何级别的选举都必须坚决杜绝票数最多者就一定当选最高职务的思想。

二、 学生干部的任命

学生干部的任命也是一门艺术，任命得当与否不仅可以反映出学生工作者的用人水平，甚至关系到学生工作能否顺利开展。笔者认为，学生干部的任命应在遵守一定原则的基础上根据不同情况采用不同方式。

1.任命原则。任命应把握好以下四个原则：公开公平原则。选拔应该是公开的，那么任命也必须是公开的。德才兼备，任人唯贤原则，即有德无才不用，有才无德慎用，德才兼备重用。扬长避短，量才使用原则，学生干部的任命应对中选者本身的性格、特长、能力、生活阅历等各方面进行综合考察，用其长避其短，因才任命。结构优化原则，这一原则把握的好坏也是很能反映学生工作者的用人水平的。学生干部的任命应有一定的男女比例、地区比例和不同群体比例。

2.任命方式。高校学生干部的任命主要有四种方式，分别是张榜公布、大会宣布、文件任命和发给聘书。他们分别适用于不同层级的学生干部。

三、 学生干部的培训

对学生干部进行培训是提高学生干部素质和能力的重要途径，也是提高工作效率的必要途径。它可以依托一定的培训机构通过不同的形式将培训内容传授给学生干部。

1.培训机构。主要依托党团校和政工干部队伍。前者适用于集体的定期的系统的培训。后者主要适用于个别的平时的局部的辅导。有条件的学校还可以根据学生干部的不同层次因材施教。干事、委员编入初级班培训，部长、班长、团支书编入中级班培训，正副主席、书记编入高级班培训。

2. 培训形式。对学生干部的培训可以有多种形式，如举办培训班、工作经验交流会、研讨会和个别谈心辅导等。

3. 培训内容。无论采用何种形式，其培训的内容大致都应该包含以下几个方面。基本素质:思想政治素质、道德素质、文化素质、心理素质等。基本能力：组织能力、协调能力、沟通能力、实践能力、语言表达能力和文书处理能力等。基本意识：大局意识、民主意识、服务意识、人本意识、竞争意识、团队意识和创新意识等。基本常识：礼仪常识、组织常识。这方面内容往往被忽略了，但是它却是最能直接反映学生干部素质的重要内容。因此，笔者认为礼仪常识和组织常识一定要列入学生干部的培训内容。

四、 学生干部的管理

对学生干部的管理是学生干部选用过程的中心环节。对学生干部的管理加强制度建设是必要的，人文关怀更是不可或缺的。

1.制度建设。主要包括学生干部人事管理制度、有效的监督机制、严格的考评机制和相应的激励机制等。

2.人文关怀。制度是无情的，管理是有情的。对学生干部的管理，单靠制度的约束是远远不够的，只有制度约束和人文关怀并重才是合理的。

五、 学生干部的考核

考核学生干部是用好学生干部的重要保证，是对学生干部进行监督的有力保障。

1.考核内容。主要应包括思想政治方面、学习方面、工作方面和生活方面等四个方面。因为学生干部既是干部更是学生，他们来源于学生群体，他们的一举一动都会影响普通同学对他们的印象以及评价进而影响到工作的开展。所以，笔者坚持认为应对学生干部进行全面考核。学习方面，应着重考核学习态度、学习能力、学习成绩等。工作方面，应着重考核工作作风、工作态度、工作能力、工作水平和工作业绩等。生活方面，应着重考核生活作风、遵规守纪和干群关系等。

2.考核方式。对学生干部的考核主要包括公开述职、干部互评和群众评议三种方式。这三种方式可以单独使用也可交叉使用。公开述职可以培养学生干部的口头表达能力和语言组织能力，提高学生干部的演讲水平，树立学生干部的威信，展示学生干部的风采。干部互评，可以让干部之间互相监督、互相学习、取长补短。群众评议，则可以考察干部的群众基础，群众基础是学生干部开展各项工作的必要条件。

对学生干部的考核，除采用一定的考核方式根据考核内容逐项考核外，还应制定一定的考核等级。大致可分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。当然，这可根据不同需要制定。

六、 学生干部的奖惩

第3篇：培训考核的原则范文

（一）明确培训职责

各级卫生行政部门和教育培训项目承担单位要加强对教育培训项目的管理，按照“三统三分”原则，制订培训规划，落实培训任务，将培训工作列为各级卫生行政部门和单位的年度工作计划及工作考核的重要内容。局机关各科室要全面负责培训项目的实施工作，建立教育培训工作责任制，对培训项目方案进行论证，落实培训经费；各承办单位要做好培训日常管理工作，组织学员参加培训；各县（、区）卫生局要认真组织学员参加教育培训，督促有关单位选派好相关卫生人员参加培训，确保学员参加培训学习的时间。

（二）实施培训项目

局机关各科室要全面负责培训项目的实施工作，在培训前将培训项目方案报局卫生人员教育培训工作领导小组办公室，承办单位具体负责培训工作，包括确定培训内容、制定培训计划、组织培训师资、选择培训教材、保证培训场地和教学设备、保证培训经费专款专用，使培训工作落到实处。

(三)组织考试考核

根据“逢培必考”的原则，每个培训项目结束后，培训项目承办单位要根据培训内容和要求对学员进行理论考试或技能操作考核，并登记学员的考试或考核结果，要将考试或考核结果向学员所在单位进行反馈。

(四)做好资料备案

承办单位要收集好培训有关资料，包括教学培训计划、教材讲义和多媒体资料、培训相关规章制度、教师名单及讲授内容、学员名单及考勤记录、学员调查表及考试试卷等，上述资料要统一归档备查。

每期培训班结束后，承办单位要及时将培训安排表、教师名单和教材讲义、考试试题、《卫生人员教育培训项目执行情况报表》、《卫生人员教育培训学员考核情况登记表》（附表2）、经费使用情况和培训工作总结等有关资料在培训结束一周内报送局有关科室，经科室审核后送局领导小组办公室备案。

（五）发放培训证书

卫生人员教育培训工作统一纳入继续医学教育和相关岗位培训管理，按照《省继续医学教育管理办法和学分标准》和《继续医学教育管理办法和学分标准》，通过考试或考核的学员，统一颁发继续医学教育学分证、岗位培训证或培训证书，并授予相应（省、、县级）继续医学教育学分。

二、强化过程监管，确保培训质量

（一）加强培训过程监管

局机关各科室和各级卫生行政部门要对培训全过程进行监督管理，即对培训计划的实施、培训师资的建设，培训教材的编制，培训场地的选择等进行全面监督管理，保证培训项目的顺利实施和开展。

（二）加强培训工作的监督检查

局领导小组办公室将不定期对教育培训项目的实施情况进行抽查，从培训项目的实施情况、教学组织管理和培训考试考核等方面进行现场监督检查，确保培训质量。

三、加强考核评估，注重培训效果

（一）培训工作考核评估

各级卫生行政部门将对培训工作进行监督和考核评估，落实考核评估经费。局领导小组办公室将组织专家对所有培训项目进行考核评估，从培训组织管理情况、培训实施情况和培训效果情况进行综合考评。

（二）考核评估结果通报

每个教育培训项目的考核评估情况将予以通报，对教育培训工作成效显着的单位和个人将给予表彰。

第4篇：培训考核的原则范文

1、使新员工了解MT公司的基本背景情况和企业文化。

2、使新员工了解新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度以及组织的期望，能尽快进入角色，并创造优良绩效。

二、培训期间

新员工入职培训期为一个月，包括2-3天的集中脱岗培训和后期的在岗指导培训。

三、培训对象

MT公司全体新员工

四、培训方式

脱岗培训和在岗培训

五、培训工作流程：略

六、培训内容

(一)课堂教学部分

1、企业概况：公司创业历史、现状以及在行业中的地位、品牌和经营理念，组织机构，人员机构，薪资福利政策，以及新员工关心的各类问题的解答。

2、员工守则：MT公司规章制度，奖惩条例。

3、入职须知：入职程序及相关手续办理流程。

4、财务制度：费用报销程序以及办公设备的申请领用。

5、安全知识：消防安全知识，设备安全知识以及紧急事件处理等。

6、沟通渠道：员工投诉及合理化建议渠道介绍。

(二)实践学习部分

1、实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所。

2、介绍交流：介绍公司高层领导、各部门负责人以及对公司有突出贡献的骨干与新员工认识并交流恳谈。

3、在岗培训：培训所有新员工的服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基础理论知识的生产技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要求，并结合公司的实际需求进行现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有效的掌握基本生产操作技能，适应岗位生产需求，最终通过考核，顺利上岗。

(三)户外活动部分

组织新员工和部分老员工一起进行篮球比赛、羽毛球比赛以及各种户外活动，培养他们对企业的归属感和团结互助的意识。

七、培训考核

培训考核分为书面考核、应用考核、他人评价三部分，课堂教学部分以书面考核为主，占考核总成绩的40%，实践教学部分以应用考核为主，占考核总成绩的40%，户外活动部分以他人评价为主，占考核总成绩的20%。

其中，书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印卷考试。应用考核通过观察测试等手段考察受训员工在实际工作中对培训知识技能的应用及业绩行为的改善，有其所在部门领导、同事以及人力资源部共同管理。他人评价部分由参加户外活动的新老员工对新员工进行公正评价。

全过程本着公平、公正、公开的原则。各部门根据培训及考核情况，按10%的比例，评选“”岗位操作能手“最佳学习标兵”等荣誉奖项，以资鼓励。

人力资源部通过对培训员工的个人能力、考试成绩、发展潜力等各项指标进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优录用符合要求的员工。

八、效果评估

1、短期效果评估：针对新员工入职培训的被认可程度来评价，包括新员工的评论打分。培训师的评价、新员工主管的评价等。

2、中期效果评估：通过在新员工试用期结束后的考评结果以及第一年的绩效考评结果，来评价其入职培训的效果如何。

3、长期效果评估：通过新员工进公司三年之内的发展情况，来评价入职培训效果。

九、新员工培训的注意事项

1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。

2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能，分工协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。

第5篇：培训考核的原则范文

【关键词】事业单位；人力资源；绩效考核

事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企业事业单位组织等，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力等方面，进行系统、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、培训、辞退等管理活动的客观依据。绩效考核是人力资源管理的重要部分，是有效增强员工素质、提升员工竞争能力的管理方法。通过绩效考核，对人员工作上的不足加强了针对性，可以更好的实现对优秀人才的准确判断，提高了员工的工作态度和效率，充分发展了绩效考核在人力资源管理工作中的基础性作用，促进了事业单位人力资源管理工作整体水平的提升。

一、事业单位绩效考核中存在的问题

（1）人员重视程度不够。绩效是指员工在工作中作出的成绩和效用。绩效考核应遵循客观、公正的基本原则，为人力资源部门的工作规划提供有力的数据保障。但由于事业单位不同于企业，绩效考核存在很大的主观性，很多工作成绩无法用数据来考量，所谓的考核标准也就不存在。（2）绩效考核过程中存在很大主观性。事业单位的绩效考核制度陈旧，考核体系也有待完善。很多事业单位考核方式往往采用年终，或者考核区间的终了每个员工上缴的工作总结或者述职报告进行民主打分，分数的高低代表此员工的考核成绩。这种片面带有很大主观性的方法。不仅无法真实全面的反映员工的工作业绩，也会挫伤认真工作、勤勤恳恳但却不善于交际的员工的积极性，使之无法通过考核机制来表现自己得到领导的认可和赏识，不利于其职业道路上的发展，有失公平。（3）缺乏有效的激励机制。事业单位的工资增长与调整由政府根据财政状况统一进行，人事部门统一审批，致使事业单位自身的工资水平与社会信誉、经济效益、个人贡献脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动，难以调动单位和职工两方面的积极性，必然缺乏活力。此外，虽然事业单位有了较大的分配自，但由于传统观念的影响，就目前事业单位分配机制而言，工资的调节作用难以发挥，人才配置不合理，失去人才资源的有效利用，使激励作用难以发挥。

二、加强我国事业单位绩效考核的几点途径

（1）转化人员思路，加强相关培训。绩效考核是一种影响深远的考核机制。它所运用的竞争激励机制会在公平公正的用人原则下，对员工的工作效益进行量化管理，综合测评，提高员工的危机意识，激发员工的潜能，为单位创造效益。企业要想切实的改变员工思路，首先要做好培训工作。培训工作分为对人事管理人员的培训和对普通员工的培训。对人事人员培训是要改变他们以往传统的工作思路，树立以人为本的理念，建立科学的能够切实激励员工积极性的考核机制，让员工更好的为单位贡献自己的力量；对员工的培训则是要员工转变他们的观念，审视过去工作思路，正确认识绩效考核对员工能力的自我提升有重要意义，促进他们不断进步，从而有效推进事业单位健康快速发展。（2）建立完善的绩效考核体系。由人力资源部门同各部门共同制定绩效考核体系，在考核双方双向沟通的基础上确定考核标准及考核方式。同时，根据各个岗位不同的工作任务和要求列出具体条目及评定等级，并将工作任务的数量、质量、时限等作规范性要求，逐步明确被考核对象的量化目标，最后拟定每个岗位的绩效考核表。同时，要组织各部门的相关人员进行绩效考核管理知识和技能的培训，使考核人了解绩效考核的目的、作用和原则，了解考核的内容，掌握考核操作方法和考核沟通技巧，识别和预防考核中的误差，保证绩效考核的客观性和公正性。（3）促进激励机制的有效实施。建立健全事业单位激励机制，首先，建立新型岗位管理制度是形成激励机制的前提基础，完善以岗定薪的基本薪酬制度。其次，绩效工资分配是构建激励机制的主要手段。应加快机关事业单位相配套的人事制度改革，不唯学历、资历的竞争机制，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性。

事业单位人力资源管理中的绩效考核是非常重要的，因此要想人力资源各项工作完善开展，就要转变观念，加强培训，建立完善绩效考核体系，增强激励机制，实现绩效考核的真正目的。

参 考 文 献

[1]刘美荣．事业单位人力资源绩效考核浅议[J]．管理与财富．2009（7）

[2]李金华．事业单位人力资源人事绩效考核改革研究[J]．中国外资．2012（7）

第6篇：培训考核的原则范文

关键词：高职院校；职业培训；课程开发；校企融合

作者简介：李兴国（1980-），男，广东高腰人，国网冀北电力有限公司技能培训中心，讲师；赵明霞（1979-），女，河北秦皇岛人，国网冀北电力有限公司技能培训中心，讲师。（河北 保定 071051）

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）35-0137-02

高等职业教育具有职业教育的重要属性，是以就业为导向，突出学生的职业能力培养。如何提高学生的就业能力，满足经济社会发展对高端技能型专门人才的需求，是高等职业教育的首要任务。校内实训教学是高职院校人才培养的关键环节，是校企文化深层次融合与渗透的主要载体。借鉴企业职业培训先进理念，探索高职教育与职业培训的融合发展机制，对提高学生的职业能力，使学生能力培养满足企业工作岗位需求，促进校企合作发展具有重要意义。

本文以“计算机绘图”实训教学改革为切入点，基于职业培训课程开发理论，积极转变教学观念与方式，对“计算机绘图”课程进行二次开发，切实规范实训教学与管理工作，提高实训教学效率和质量，突出学生实践能力和职业能力的培养，实现高职教育与职业岗位需求的无缝对接。

一、职业培训课程开发理论基础

1.职业培训课程的特点

课程目标对社会市场需求的直接性；课程设计中的技能训练有一定比例界定；理论知识服从技能要求，具有不系统性；注重经济性与时效性；岗位工作要求对课程内容设计影响较大。

2.职业培训课程与学科性课程的区别

（1）课程目标不同。学科性课程目标拟培养理论性、研究开发性较强的人才，建立起就业者的理论体系，提升其发展能力，因此，学科课程的目标大多是综合性、比较宏观的。而培训课程开展的宗旨更为具体，其目标范围比较直观，或就业，或岗位需求。培训课程在课程设计上强调对学员操作能力提升的训练。

（2）课程内容、编排形式不同。学科课程的内容以理论知识为主体，多按学科自身的体系和顺序来编排，课程重点也是根据学科体系的重点来确定，注重理论知识的系统性和完整性。而培训课程的内容是以技能训练目标为主体，它的安排多以技能结构的逻辑为序，课程重点是根据具体的培训目标来确定的，体现了一个完整的技能系统。

（3）课程实行模式不同。学科性课程一般是以讲为主、以课本为主、以实验练习为主进行安排。培训课程以练为主、以现场实训为主、以操作训练为主进行安排，培训课程的开发和运行比学科课程更为复杂，成本更高。

（4）课程评价方式不同。学科性课程重在理论知识的系统性和完整性方面，在知识点的安排上利于学科发展和考核，利于学生对知识的学习和把握。职业性的培训课程重在技能结构的系统性和完整性，在技能点的安排上利于技能发展和职业技能鉴定，利于学员对技能的学习和把握。

3.职业培训课程开发的特征

（1）以能力教学为核心。职业培训的最大特点是突出能力训练，知识、理论是能力训练的基础和补充。课程开发必须围绕职业能力这个核心，确保各项能力目标有相应的课程或课程模块。

（2）以操作目标体系为框架。能力教学必须通过训练过程，必须符合职业资格标准以及市场和企业需求。要按照这些特点和要求，强化操作，淡化概念和推理，体现终身职业培训的思想。课程目标的分解和具体化都要体现以操作为主的原则。

（3）以满足共性与个性同步发展为主体。课程设置能否与培训目标、层次相适应，符合能力（技能）发展规律，为受训者职业生涯发展奠定良好基础，关键是在满足共性需要的同时必须重视个性化的课程开发，培训尤其如此。

4.职业培训课程开发的原则

（1）一致性和系统性原则。开发培训课程，其课程目标应在符合企业培训课程体系总目标的前提下，与该培训目标一致，必须全面体现培训项目对培训课程的实际需要，把应当具备的课程门类或科目全部开发出来，并保证其要素的完备性。

（2）技能性和操作性原则。培训课程必须体现以职业技能为主，突出技能操作的特点，基础理论和专业理论知识科目都要服从和服务于技能训练需要。要在计划好的时间内达到培训的能力目标要求，必须科学安排课程的实操训练或动手能力训练。将每一个训练科目细化后分解到培训课程体系中。

（3）针对性和灵活性原则。课程开发要在内容上切合企业实际需要，不仅要开发具有共性特点的通用性课程，更要开发符合某一特点岗位工作需要的、个性化突出的课程内容，从而真正起到通过课程学习解决岗位工作实际问题的作用。在专业知识、技能操作、结构比重组合上，要从实际出发，突出客观实际需要。没有个性化就没有灵活性。灵活性重在与时俱进，动态的开发和实施。

二、“计算机绘图”课程介绍

“计算机绘图”是面向动力类专业和电力类专业开设的专业学习领域课程，通过本课程的学习使学生熟练掌握计算机绘图技能，学习AutoCAD软件的使用，能够使用AutoCAD软件绘制机械零件图和装配图以及各类专业图样，为后续岗位技能操作奠定基础。

三、“计算机绘图”课程开发指导思想

1.实训环境现场化

实训基地与生产现场具有相同的设备（或领先于现场）、相同的环境、相同的工作条件；利用信息技术，开发仿真系统，进行仿真教学，以保证教学与生产在目标、内容、过程、效果等方面的一致性。

2.实训内容项目化

将企业岗位标准、技能要求、新知识、新技术和新工艺及时融入实训教学中，以职业能力分析为依据，以典型工作任务或产品为载体，以工作过程为导向，按照工作工程来序化知识，将工作任务和内容转化为学习领域的课程内容，以任务驱动或项目导向开展教学，教学资源丰富。

3.实训过程规程化

实训操作步骤完全依据现场生产规程来进行。将实训教学程序贯穿一定的标准、要求和规定。

4.实训结果成果化

实训的最终结果以成果的方式呈现，如一个产品、软件、设计、技术报告及实训过程资料。

5.实训目标能力化

以企业岗位（群）对职业素质、工作能力、操作技能的要求为导向，不仅强调专业知识技能的培养，而且重视学生综合职业素质即核心能力的培养，强调安全意识、环保意识、质量意识、工作计划能力、工作协调能力、汇报沟通能力的培养。

6.实训管理6S化

实训基地实施了6S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养原则。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

四、“计算机绘图”课程实施方案

1.实训环境现场化

本课程在CAD实训室进行，实训室配备投影仪、多媒体教学设备、样板专区，学生专用计算机（学生人手一机）、教师专用计算机，所有计算机组成局域网，均安装有网络课堂软件、AutoCAD2008软件。

邀请企业的技术人员参与实训场地的建设与管理、课程讲授与指导工作，充分发挥企业专业技术人员具有丰富现场经验的优势。

2.实训内容项目化，见表1。

表1 实训项目

项目 任务内容 学时 进度 积分

项目一

绘制平面图形 任务1 绘图界面与基本操作 24 1～4 30

任务2 图层设置与捕捉工具

任务3 基本绘图命令

任务5 尺寸标注

项目二

绘制视图 任务1 绘制三视图 6 5 10

任务2 绘制剖视图

项目三

绘制轴测图 任务1 绘制轴测图 6 6 10

任务2 轴测图标注

项目四

绘制零件图 任务1 绘制零件视图 12 7～8 25

任务2 标注零件尺寸

任务3 填写零件技术要求

任务4 绘制图框与标题栏

项目五

绘制装配图 任务1 拼画装配图 6 9 15

任务2 装配图尺寸标注与填写技术要求

任务3 编写零件序号

任务4 绘制明细栏

项目六

绘制专业图样 任务1 绘制专业图样 4 10 10

合计 58 10 100

3.实训过程规程化

（1）原则：优化教学流程，规范过程管理，加强过程引导，注重过程考核。

（2）教学环节设计：明确学习目标；教师实例精讲；学生练习操作（建立学习小组，互助学习，共同提高）；教师巡视辅导；学生交流演示（引入激励机制）；教师总结点评；项目任务提交。

（3）规范配套教学资料：制订课程标准；制订授课计划；设计教案；开发自编教材；开发试题库；建立网络课程学习网站；制订CAD实训室6S管理考核办法；制订实训过程考核方案，加强过程引导，过程考核采取项目积分制，每个实训项目根据学时、重要性都设有相应积分，学生每完成一个项目，根据其完成质量获得一定积分（见表2），制订课程考核方案（见表3）。

表2 “计算机绘图”实训项目考核方案

考核等级 考核说明 积分

优 能够灵活运用所学知识独立熟练准确完成所有项目任务 91～100

良 能够基本独立完成所有项目任务 81～90

可 能够在指导教师或同学帮助下完成大部分项目任务 60～80

差 抄袭或拷贝其他同学项目任务 0

表3 “计算机绘图”课程考核方案

考核单元 比重 考核内容与形式

综合能力测试 60% 从试题库抽取试卷，最后一次课限时（2学时）课堂完成

项目积分 20% 考查掌握熟练程度、课堂完成，详见项目考核方案

6S 20% 考查学习态度、素养、考勤等，详见6S管理考核办法

课程总评=综合能力测试成绩×60%+项目积分成绩×20%+6S考核成绩×20%

4.实训结果成果化

教研室统一规范任务单格式，任务图样精选，具有典型性和代表性，难度梯度合理，结合项目学时分配确定任务量。学生实训过程和结果一律以任务单形式提交项目，根据任务完成数量和质量作为项目考核成绩依据。选拔优秀学生作品作为样板进行展示，充分调动学生学习的积极性及创造性。

5.实训目标能力化

在通过实训教学培养学生的专业能力、方法能力和应用能力的基础上，教师要善于搭建平台营造气氛，提供学生展示自我、实现自我价值的机会；注重培养学生的沟通协作能力、表达能力，通过多媒体技术请作图优秀的学生把成功成熟的绘图经验、技能技巧分享给其他同学，传递正能量，带动全体学生能力的提升；教师要留给学生充分自由发挥的空间，激发学生的想象力和创造力，鼓励学生的大胆尝试并帮助其实现。

6.实训管理6S化

“1S”整理：要与不要留弃果断；“2S”整顿：科学布局，取用快捷；“3S”清扫：清除垃圾，美化环境；“4S”清洁：洁净环境，贯彻到底；“5S”素养：形成制度，养成习惯；“6S”安全：确保安全，以人为本。

第7篇：培训考核的原则范文

一、总则

（一）目的和宗旨

为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

绩效管理宗旨包括：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度和能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

（二）适用范围

本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

（三）考核原则

1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。

2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。

4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

二、考核组织与责任

（一）组织保证和权责

1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；

副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。

各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

（二）绩效管理责任

1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

三、绩效管理和绩效考核的程序

绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

（一）制定绩效指标和目标值

1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

2、考核指标设立的原则

（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；

（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

（二）绩效形成过程指导

各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

（三）绩效考核

各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

四、考核评定

（一）考核周期

绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

（二）主管及主管以下人员月度考核流程

五、月度考核结果运用

（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率

2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。

培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

六、考核结果管理

（一）考核结果反馈及沟通

被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

（二）考核指标和结果的修正

绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

（三）考核结果归档

员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

（四）考核申诉

被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

七、附则

第8篇：培训考核的原则范文

【关键词】烟草；绩效管理；人力资源

人力资源绩效管理是组织的管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统的绩效成果能够与组织的战略目标保持一致，并促进组织战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。烟草行业的经营政策、管理方式与行业政策、行业法规绩效管理密切相关，烟草发展、经营规模受行业影响很大。如何认识企业真实经营管理效率、并通源绩效管理，应当成为烟草行业中的管理者所关注的问题，因此一个科学合理的绩效管理体制就显得尤为重要。

一、考核目标缺少多样化

绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中，通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅是通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬，晋升，对绩效优秀的员工进行激励，只有这样，员工的绩效和工作满意度才会提高。

二、绩效考核缺少有效监督

绩效考核与薪酬业绩极其不符，管理者拿了一把不同尺度去衡量，有的偏松，有的偏紧，绩效考核依据考核者的个人好恶，而不是工作业绩，由于平时对员工的工作业绩不知道或知之甚少，所以考核全凭个人的好恶，为了个人目标，故意对评估加以歪曲，即使下属工作业绩再突出，也给予较低的分数，考核有时甚至成了考评者泄私报复的工具；对一个人的评价要靠德、能、勤、绩、廉等诸方面才能判断，不是一个简单的“考核数据”就能代表的。一定要把“绩效考核”与“评价员工”区分开来。有些管理者过于频繁的考核会导致考核流于形式，走过场。积极做好传统的绩效考核结果运用以提高员工的积极性，而且要建立和完善绩效考核结果反馈沟通与绩效改进机制以培养员工的责任感与向心力和提升企业绩效水平。

三、绩效管理没有落实

绩效管理的主旨时企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置，甚至忽视企业整体绩效管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是企业整体绩效管理的工具和过程，烟草公司仅考核员工个人的业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见，员工绩效好不一定能带来企业绩效优异。

四、员工绩效认识程度

员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。与员工保持及时、真诚的沟通是至关重要的，比如公司在季度考核中评比优秀员工，优秀办事处，优秀部门，都给予一定的奖励。这是对大家的一个肯定，一个认可。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，帮助他们走出误区，找准位置、端正态度、树立信心。

五、绩效结果和个人利益没有挂钩

员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，无论多完善、多健全、多科学的绩效考核体系，假如它的结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、培训、晋升等切实挂钩，最后也只能是流于形式。在企业人力资源管理中，绩效考核对于人员的培训与发展，薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。员工始终是个理性人，假如绩效考核对他的工作改善、自我提升、晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么他就不会去重视和配合绩效考核工作。同时会挫伤那些长期绩效较好的员工的积极性，传递给那些长期绩效较差的员工一个绩效差没有关系的信号。所以绩效考核结果必须得到应用，和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，才能真正发挥实效。

六、绩效指导缺乏反馈

绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。绩效反馈原则：经常性原则，对事不对人原则，多问少讲原则，着眼未来的原则，正面引导原则，制度化原则。在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。一方面落实下一考核期的共同性指标；另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题，进一步明确下一期的个性化考核指标及具体考核标准。为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励员工把工作做好。绩效考核工作完成以后应该及时与员工进行绩效考核结果的沟通反馈。

这是做好绩效管理的关键。绩效反馈是管理人员与员工在考核期内的地具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始自终的把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。因此，绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。绩效考核结果运用作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。当然绩效管理是一个需要不断完善的工作，不能期望一步到位，否则不仅不能将公司管理的状态调整为最佳，而且还有可能导致管理的混乱，使公司陷入困境，所以我相信只要不断调整，烟草行业的绩效管理系统将更为完善。

参 考 文 献

[1]顾琴轩.绩效管理：第2版[M].上海：上海交通大学出版社，2009

[2]蔡明聚.加入WTO的中国烟草业发展研究[D].厦门：厦门大学.2001

[3]刘咏梅，王琦，彭连刚.中国知识管理研究现状综述与趋势分析[J].研究与发展管.2009（4）：23～31

[4]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论.2002（3）：24～31

第9篇：培训考核的原则范文

关键词：绩效考核;人力资源管理;原则;作用

人力资源管理的重要活动之一就是绩效考核。绩效考核指企业依据既定标准，收集、分析、评价和反馈企业员工在工作岗位上的工作表现和工作结果情况，然后形成公正客观的人事决策的过程。绩效考核的有效实施，有利于整合和激活人力资源管理的各项职能活动，促进内驱力和拉动力的形成。管理员工个人的绩效的不断改善，能有效提升企业整体绩效。

一、绩效考核的特点

企业从自身的经营目标出发，运用绩效考核，使对员工的工作考评结果与人力资源的其他管理职能相结合，从而快速实现企业的经营目标。绩效考核是完成企业战略性目标的有效方法，对企业发展具有重要的现实意义。现将绩效考核的特点总结如下。

1.绩效考核是人事管理系统中一个重要的制度

调动员工工作的主动性和积极性的重要工具是薪酬和物质的奖励，而薪酬和物质的奖励与惩罚则通过绩效考核的结果决定。健全的绩效考核能有效促进企业对不同的员工做出不同的职位和薪资的安排，从而实现有效的人事管理。绩效考核作为一种正式的员工评估制度，是人事管理系统的重要组成部分。

2.绩效考核是绩效管理的重要组成部分

建立完善的绩效管理制度，有利于对员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判，使之对自身有一客观的认识，也有利于企业及时了解员工工作绩效中的问题，帮助其改善工作绩效，提高工作满意度。同时为选才用人提供了有效依据，鼓舞人才士气，提高员工的工作热情，提高了准确性、可靠性，为企业留住人才。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，实施有效的绩效考核，对提高企业的绩效管理水平和整体管理效率具有巨大的促进作用。

3.绩效考核过程是对企业的战略目标的衡量

企业的战略目标与企业业务流程紧密相连，绩效考核表达分解了企业、部门和员工个体的行为表现和结果，从而体现出企业管理者的期望。制定企业运营关键绩效指标体系是绩效考核中亟待解决的关键性问题，关系到企业战略目标的有效实现。

4.绩效考核是评价和衡量企业成员的方法、规范、程序的总和

绩效考核怎样客观反映企业、部门与员工个体产生的工作表现和行为表现、绩效考核的结果是否符合企业管理者的期望等，在评价方法、规范与程序上是一个富有技术挑战性的课题。

二、绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行。没有有效的绩效考核，就没有科学的人力资源管理。先将绩效考核在人力资源管理中的主要作用列举如下。

1.绩效考核是企业对员工进行培训的主要依据

对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时，帮助企业极大节约人力资源管理成本。企业通过合理有效的绩效考核清晰地了解员工在职业道德、工作能力、勤奋程度、工作业绩等方面存在的优势和劣势，从而根据绩效考核的结果分析，对员工开展有计划、有目标、有针对性的培训，避免培训中不必要的浪费，保证培训工作收到事半功倍的效果，从而节约企业的人力和物力资源，降低成本，提高效益。

2.绩效考核是企业对员工进行薪酬激励的有效手段

薪酬关系到每个员工的切身利益，薪酬的管理关系到企业充分利用人力资源的程度。企业通常依据绩效考核确定员工的劳动报酬。合理有效的绩效考核能够使企业根据员工的表现实行奖赏和惩罚，有利于调动工作认真努力的员工的积极性和主动性，同时使不认真努力的员工认识到自身的缺点和不足，从而克服缺点、改正不足。企业一旦建立了有效的薪酬激励机制，员工就能积极主动工作、创新性地思考；而如果绩效激励机制失灵，员工便心灰意冷，带来负面的影响。因此如何让全体员工在薪酬上得到最大的满意度，激发他们认真努力工作的积极性，才能有利于企业竞争力的有效提高。

3.绩效考核是决定企业员工调配和职务升迁的依据

员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，关系到企业人才资源的稳定和企业整体氛围的和谐。绩效考核能够帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展。

4.绩效考核是企业开发人力资源的依据

员工的工作表现和工作成绩在绩效考核中得到有效体现，从而为企业开发人力资源提供重要的依据。根据绩效考核的结果，对综合素质较高的员工进行重用，通过岗位提升和换岗培训等方式，给他们更大的发展空间；而对综合素质较低的员工进行警示，通过降级、岗位调整、辞退等方式，使他们端正工作态度、提升工作业绩。在此过程中实现企业人力资源的合理有效开发利用。

5.绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法

经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈，在其他各项条件都日趋相同的情况下，人是最为重要的可变因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。因此，对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键，而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，并且也能为企业在竞争激烈的市场环境中提供有效的保障。

三、建立绩效考核体系需遵循的原则

绩效考核在企业的人力资源管理中具有重要的价值和意义，如何在人力资源管理中发挥绩效考核的推动作用，是企业管理人员必须要解决的问题。只有遵循一定的标准和原则，才能保证绩效考核的有效实施。

1.公平性原则

确立和推行员工绩效考核体系的前提和基础是公平。没有公平，绩效考核就得不到员工的支持，就不可能发挥其应有的作用。

2.时限性原则

事物是变化发展的，一段时间内绩效考核的标准不一定适合下一段时间的绩效考核，因此，有必要规定绩效考核的时限。这样，一方面可以在实践的发展中不断完善绩效考核标准，另一方面也有利于对员工工作表现作出准确的考核。

3.可操作性原则

为保证考核工作的顺利进行，绩效考核中应尽量避免对员工工作表现和工作结果的一般性的评价，绩效考核的标准必须量化和可操作。

4.客观性原则

根据员工的客观考评资料，依据明确规定的考评标准对员工的工作表现和工作结果作出客观准确的评价，尽量避免感彩和主观因素的渗入。

5.结果公开原则

向员工本人公开考绩的结论，充分保证考绩的民主。结果公开，有利于企业员工从考核结果中了解自己的优势和劣势，从而在以后的工作中发挥优势，克服劣势，充分有效地发挥自身的主观能动性，为企业创造更多的经济效益；同时，有利于防止在考核中出现各种误差和偏见，从而保证考核的合理与公平。

绩效考核在人力资源管理中具有重要而深远的影响，实施绩效考核，有利于进一步引导企业和员工的行为，促使员工持续改进业绩，从而使公司的战略得到有效贯彻。有效的绩效考核，是企业提高人力资源管理水平和整体管理效率的有效途径，也是企业提升自身和实现战略目标的有利保证。企业管理人员应充分重视绩效考核在人力资源管理中的重要促进作用，并切实把绩效考核落到实处，使员工有效发挥自身价值，提高企业经济效益，从而使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]李 剑 叶向峰：员工考核与薪酬管理.企业管理出版社.2005：153—154.

[2]张新民 吴革译：绩效管理.中信出版社.2005(6):261—262.

[3]付亚和 许玉林：绩效考核与绩效管理.电子工业出版社.2005:67—71.

[4]王义秋 彭 静：关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报:社会科学版.2004:411—413.