培训考核体系精选(九篇)

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第1篇：培训考核体系范文

职业教育人才培养模式员工培训体系示范校建设

近两年，我校正在大力开展国家示范校建设，坚持以科学发展观为指导，以把我校建设成为服务于滨海新区和天津港快速发展，辐射三北和环渤海地区的高水平的港航职业国家示范学校为总体目标，以服务为宗旨、就业为导向，坚持把职业教育和员工培训做大做强。因此，完善职业教育人才培养模式和员工培训体系成为我校国家示范校建设的重中之重。

一、建立职业能力与岗位对接的人才培养模式和规范的员工培训体系，是现代职业教育发展和技能人才培训的根本要求

目前职业教育培养的毕业生与企业需求的矛盾日益凸显，创新职业教育人才培养模式既是国家示范校建设的重要工作，也是解决这一难题的有效方法，更是现代职业教育发展的根本要求。职业院校要积极主动地更新观念、创造条件，搭建学生、企业、学校三方的桥梁，建立职业能力与岗位对接的人才培养模式，发挥学校和企业各自的优势，共同培养出社会与市场需要的人才。此外，职业院校要做好员工培训，不仅要选择好内容、把握好方法，更重要的是建立起一套完整的、切实可行的、行之有效的员工培训体系。不然，就会导致培训的随意性，使培训没有养分，流于形式，事倍功半，没有效果。所以建立规范的员工培训体系又是职业院校顺利开展技能人才培训的根本要求。

二、当前港航特色的职业教育和港口技术技能型人才的培养现状

笔者对天津市具有港航特色院校和具有港口特色专业的几所学校进行走访调查，对于学校的人才培养模式和港口技术技能型员工培训现状进行问卷调查，得出以下相关结论：

1.人才培养模式改革创新急需加强。目前我市职业教育在港航相关专业人才培养方面正处在缓慢上行阶段，专业建设、培养模式、师资储备、课程资源等方面尚不能满足我市港口经济发展对技术技能型人才的需求。以培养学生综合素质为目标，重点加强职业道德教育、职业技能训练和学习能力培养的人才培养模式建设急需改革创新，与企业等用人单位密切合作实行工学结合、校企合作、顶岗实习的运行机制也急需加强建设。

2.规范的员工培训体系和运行机制还应进一步提升。目前，港口技术技能型人才的培训工作都属于港航类学校的重点工作。但规范的员工培训体系和运行机制还有待近一步提升，特别是需要规范培训课程开发设计和流程，必须着力开发具有港航职业特色的职业培训和职业鉴定课程，更好地满足社会和企业的培训需求。

目前，天津港的加快发展，迫切要求提升教育培训功能。据测算，天津港每年将补充和新增3000名以上能够熟练掌握港口机械操作与维护、电气自动化设备安装与维修和现代物流服务等专业技能的员工，才可满足港口生产发展的需要。同时，每年还将有1.5―2万人次的员工培训需求。我校作为天津港的隶属学校，肩负着重要的使命和责任，也为我校建设国家示范校、提升规模和水平创造了良好的发展前景。

三、进一步完善人才培养模式和员工培训体系，促进职业教育和员工培训的规范化

科学的人才培养模式和员工培训系统，应基于有效的需求分析，根据企业用人需求和员工的培训需求，制定教学和培训目标，精选相关课程，根据目标对各要素进行合理的配置，以评估教学效果和培训收益，为以后的教学培训提供科学依据，同时形成一个系统化、规范化、科学化的人才培训体系。

我校以示范校建设为契机，在完善人才培养模式和员工培训体系方面取得一定成绩，下面就职业学校如何更好完善人才培养模式和员工培训体系提出六点意见建议。

（一）有效提高职业教育和员工培训的现实针对性

本着港口发展、岗位需要和个人需求三个方面结合的原则进行，深入发掘企业的核心需求，以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，使职业教育和员工培训平衡发展，互相促进。

（二）明确职业教育和员工培训的目标

培训目标是教学和培训活动开展的方向，由学校管理部门采用各种方法从社会及企业不同角度收集各种信息汇总而成。针对我校实际，按照港口现状和发展趋势，必须进一步加强开发具有港航职业特色的职业培训和职业鉴定课程，更好地满足学校和企业的培训教学需求。

（三）系统设计职业教育和员工培训的课程内容

在需求分析的基础上，不断深化专业课程体系与实际工作岗位群的对接，同时加强岗位培训课程的开发，以港口行业企业人才需求为重点，系统设计课程体系，合理安排实施步骤。从深化校企合作、产学融合改革入手，深化顶岗实习程序环节，推动教、学、做的统一。

（四）建立职业教育和员工培训的效果评估体系

效果评估是检验教学和培训活动成败优劣的手段，是检验取得效益的唯一标准。效果的好坏直接关系到学校的声誉。培训评估可以从以下四方面进行：

反映层评估：又称为感觉层面评估，是学员对课程直观的印象。在讲课的过程中，授课教师及时与学员进行交流，及时获得反馈信息，如：讲师的讲课风格，教室环境的布置、教学手段的使用、教材是否详细丰富、教学内容是否合适等，学员对此做出主观评价。授课教师可以从学员的直接对话中或以调查问卷形式了解到学员对课程的直观印象，对教学和培训工作有着很大的指导作用。

学习层评估：又称吸收率评估，是评价学员对所学知识的掌握程度。可采取课后测试、问卷调查、或撰写学习心得报告等方式获得评估结果。

行为层评估：又称行为转换评估，是评估学员在工作中应用了多少所学内容的评估方式。即在培训结束后的一段时间里，由学员的上级、同事或下属观察其行为是否产生变化，是否将所学的知识或技能用于实际工作中，提高了工作效率。一般采用绩效考核的方法，即通过考核并对比学员培训前后工作绩效的变化来评价培训效果。

结果层评估：它用来评估上述（反应、学习、行为）变化对组织发展、企业的经营结果带来的可见的和积极的作用。此阶段的评估上升到组织的高度，但评估需要的费用、时间、难度都是最大的，是培训效果评估的难点。

（五）要注重职业教育教学内容与员工培训内容的有效对接

一方面职业教育教学内容要紧紧围绕企业的需求进行设定。在教学改革上走校企合作、工学结合、顶岗实习的办学之路。不断深化专业课程体系与实际工作岗位群的对接，课堂与生产现场的对接；专业课程教材与员工培训教材的对接，校园文化与企业文化的对接。注重加强校内外实习实训场建设，形成了校厂一体、工学结合、教产并举的办学特色。将教学组织、教学内容、教学形式等模拟成企业真实场景，学生在学校里就体验到企业环境、生产管理、企业文化等，使学生在企业顶岗实习阶段适应企业的管理，完成由准员工到员工的过渡，达到顺利就业。另一方面员工培训内容的知识面要更加前沿，更具创新性。要以港口行业企业人才需求为重点，在员工培训内容的开发上要加强岗位培训课程体系的开发，开发出的课程可用在职业教育拓展教材上，供学生选修。这样就实现了职业教育教学内容与员工培训内容的有效对接。

（六）职业教师和培训师队伍建设

我校在师资队伍建设过程中，以改革教师培养、评聘和考核为核心，注重提高教师的德育工作能力、专业教学能力、实训指导能力。聘用行业、企业专业人才和技术尖子担任兼职教师。落实教师进修和到企业实践制度，着力提升教师队伍整体水平，实现教师由理论到实践，由学校到企业，由课堂到生产现场的良性过渡，完成职业教师到技能培训师的转换，培养全能性教师队伍的建立。

当前，第三批国家级示范校建设正在如火如荼进行中，在此期间，职业院校应进一步完善职业教育人才培养模式和员工培训体系，提高职业教育和员工培训的现实针对性，设计多样化、前沿的培训课程及培训方式，时刻加强职业教师和培训师队伍建设，加强教学和培训的过程管理和效果评估，这样必将进一步增加学校的竞争实力，促进学校不断发展，从而推动示范校建设的顺利完成。

参考文献：

[1]石冬梅.企业员工培训体系构建.中外企业家，2013（04）.

第2篇：培训考核体系范文

【关键词】绩效考核体系；考核方法；管理

绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。商业银行作为企业组织也越来越重视绩效考核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管理。

一、绩效考核的目的及意义

通过绩效考核的定义可以明确绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：（1）通过绩效管理实现全行目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如第一季度A行要完成新增500万储蓄存款任务，该行共有员工10人。如果决定每人都要承担新增存款任务，那么每人需在三个月内营销新增存款50万。如果无法完成个人的营销指标，那么企业目标也就无法实现。因此考核个人营销指标的完成与否，与企业营销指的完成情况标密切相关，从而建立起个体行为与企业目标之间的联系。（2）通过绩效管理改善全行整体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。（3）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。（4）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。（5）通过绩效管理为下一期的绩效指标完成做准备。绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实施过程中不断改进，绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

二、商业银行常用的绩效考核的方法

绩效考核的办法有很多，商业银行常用的有以下几种：（1）财务指标评价方法。财务指标分析法是指设置一系列的财务指标，包括税后净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，通过单一指标或多项指标的综合对比，对商业银行的绩效进行评价。（2）经济增加值法。“经济增加值”（Economic Value

Added，EVA），是美国斯腾斯特咨询公司在1982年提出。企业的经济增加值等于税后净运营利润（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）减去所占用经济资本的机会成本，也就是说只有当账面利润高于经济资本成本，企业才真正地为股东创造了价值。（3）效率评价方法。效率评价方法是将商业银行的经营管理视为一个投入产出过程，通过投入和产出与生产前沿函数的对比得出不同商业银行之间或同一商业银行不同时期的效率值，从而进行对比和评价。（4）平衡计分卡评价方法。由于商业银行的战略目标和评价主体具有多元性，商业银行绩效评价往往将银行视同一个综合性的、多层次的系统，选取一系列的指标对其进行评价。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商业银行股东和管理者视角的重要评价工具。

三、商业银行绩效考核存在的问题

无论是财力还是物力雄厚的商业银行通过各种形式的学习培训，对绩效考核的理论知识的掌握是非常熟悉到位的，并且也都运用不同的方法建立了自己绩效考核体系，但在实际的实行和操作中还存在一些问题。（1）商业银行制定的绩效考核体系不够精准到位。商业银行不惜重金聘请权威的管理公司协助制定绩效考核体系，不惜重金请管理公司来给人力资源部甚至各部主管进行绩效考核体系培训。商业银行对绩效考核的理论知识是非常丰富的。但是在实际执行中只是粗线条的对任务目标按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，更粗线条的设置一个非财务目标的分值。并没有真正做到逐级充分沟通，各级之间把所有考虑到的问题、情况、各个方面因素均涉及到绩效考核体系中，最后两个级别之间通过沟通达成一份计划期内不变的绩效考核方案，最后落实到纸质契约签字确定不会改变。正是由于绩效考核体系制定不够精准到位，导致在一个计划期内绩效分配常常没有一定的说法，经常会随着经营中遇到的情况临时调整，从而使员工感觉没有安全感丧失工作积极性，大大减弱绩效考核机制的激励效果。（2）绩效考核中侧重财务目标，忽视非财务目标。商业银行能够对财务指标务按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，绩效考核体系专注薪酬体系的规划设计，忽视了绩效考核的其他作用，如前面提到的：通过绩效管理改善公司整体运营管理；通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划；通过绩效管理实现“共赢”；对非务目标只是简单设计一个百分比，然后一个笼统的打分。并没有细化非财务因素在绩效考核中的考核。如员工的考勤情况、工作成绩、自主学习情况、工作提升情况、团队合作等等之类。（3）缺乏反馈评价机制。绩效考核体系建立后，考核信息的传达多为自上而下，自下而上的反馈沟通很少。比如一个计划期结束后，各级单位的下级对绩效考核的公正性、合理性、对实际工作的引导性、在实际工作中的可操作性等等的建议，没有既定的程序或者平台来反馈并与上一级进行沟通，或者可以说一些反馈和沟通只是大目标方面取得的最终效果和绩效考核制定的初期目标的比对分析。绩效考核的反馈评价应该包括从大到小的全部细节，因为大目标出现偏差的原因往往正是因为小目标这样的细节上出了问题，最终导致整个战略目标的走偏。

四、关于绩效考核体系问题的分析

由于以上问题的存在导致绩效考核在商业银行经营管理中的作用不能充分发挥。这些问题的症结在哪里呢？在于缺少绩效考核领域有实际操作力的实力派人才。由于这种人才的缺乏首先导致绩效考核体系的最终引导目标不能与商业银行的战略目标吻合，最后使得绩效考核体系流于形式，最终为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核。由于人才的缺乏商业银行的绩效考核体系是不健全的。考核体系制定太过于粗放，没有沟通到细节；而且缺乏最终的反馈评价机制，就像做了一张试卷，核对答案后，并没有寻求考试中错题的正确答案，更没有对考试进行分析点评从中吸取经验教训一样。由于人才的缺乏使商业银行的绩效考核体系疲软无力，看不到其巨大的指导效果。从而使领导、员工忽视他的存在，形成了恶性循环。使绩效考核体系限于不能提升的死角。

综上所述，以上问题不仅存在于我国商业银行中，很多企业也面临着同样的问题。从客观角度讲，这些问题也与我国引进绩效管理体系时间较短，在这面还没有成熟的经验有关。其次，完善的绩效考核体系建立也不是一朝一夕之功，我国的商业银行也在摸索中前进。相信有一天我国的商业银行一定会建立起完善的绩效考核体系。

参 考 文 献

[1]李建军.我国商业银行企业性绩效评价体系的设计和比较[J].金融论坛.2004（1）

[2]卢国锋.我国商业银行绩效评价体系研究[J].暨南大学硕士论文.2006

[3]韩增虎.价值链下企业绩效考评[J].企业导报.2009（9）

第3篇：培训考核体系范文

【关键词】高校 辅导员 绩效考核体系

辅导员作为大学生思想政治教育工作的骨干力量，他们不仅要帮助学生解决学习和思想上的问题，还应关心学生的日常生活情况，拉近师生关系。开展辅导员绩效考核工作能够加强辅导员队伍的建设情况，有利于激发辅导员的工作热情，并且能够提高大学生思想政治教育的针对性和有效性。但实际工作中，高职院校中辅导员绩效考核体系还存在很多问题，使考核工作不能顺利有效进行。

一、高职辅导员绩效考核体系存在的问题

（一）没有明确的考核目的

辅导员绩效考核体系应包括绩效考评和绩效的改善和提升，但我国大多数高职院校只注重绩效考评，从而忽视了绩效考核中的改善和提升环节。高职院校将对辅导员绩效考核的结果当做奖惩的唯一标准，并没有关注辅导员自身能力的提升，使绩效考核工作只是流于形式。学校领导对绩效考核工作的不重视，导致辅导员也不能真正明确绩效考核的目的，绩效考核工作没有了实质性作用。绩效考核体系的建立是为帮助辅导员解决日常工作中遇到的难题，从而提高工作效率，同时开发辅导员的潜在能力，充分发挥绩效考核的作用。

（二）落后的绩效考核方式

落后的绩效考核方式也是导致绩效考核工作不能顺利有效进行的原因之一。大多数高职院校的考核工作是以辅导员负责学生数量或者根据辅导员考勤时间为依据，这些只是辅导员日常工作的表象，但没有体现辅导员工作的本质。辅导员工作是需要花费大量精力和智力，实现学生的思想政治教育，对辅导员工作的有效性考核并不是指其工作表面的敬业程度，这样不能够全面反映辅导员的工作状况。还有很多高职院校辅导员绩效考核工作者根据辅导员的管理经验来确定考核结果，并不注重对辅导员的潜在能力的开发。

（三）不合理的绩效考核指标

现阶段我国高职院校的绩效考核指标内容无非是对辅导员工作能力、工作态度和工作成绩等内容的考核，并且考核指标也都是认为制定的，很多项目指标过于主观，这样不能全面、准确地反映辅导员的真实工作情况。对辅导员的潜力不能进一步发掘，还会减少辅导员的工作热情，工作质量上得不到提高。

二、高校辅导员绩效考核体系问题对策

（一）明确考核目的

完善高职院校辅导员绩效考核体系，首先应明确绩效考核的目的。高职院校辅导员绩效考核的目的是辅导员对过去工作能够进行正确性总结评价，认识过去工作中的不足之处，学校应掌握全面资料，清楚了解辅导员的个人情况，能够提高学校对辅导员的管理效率，同时提高工作质量。辅导员绩效考核体系能够提高辅导员的自我认识，有利于其合理制定职业生涯规划，还能开发自身潜力。通过绩效考核结果的反映，辅导员能够认识到自身优势和工作中存在的不足。

（二）规范绩效考核程序

考核程序是绩效考核结果真实准确的有效保障，成立辅导员绩效考核委员会，可由学校领导、辅导员代表和学生代表共同组成[3]。在考核工作正式开始前，应对所有考核人员进行专业培训，考核人员必须对考核程序和标准全面了解和掌握，并且知晓绩效考核工作中容易出现的各种错误，提高绩效考核工作的有效性。应在高职校园和班级内公示考核人员名单，使广大教师和学生起到日常监督的作用。考核过程中的各环节都应坚持公平、公正、公开的原则，并且重视群众民主和专家的意见。绩效反馈是绩效考核管理中的一个重要环节，工作负责人应将考核结果真实中肯地反映给辅导员，帮助辅导员有效改进工作，同时也实现了辅导员绩效考核的目的。

（三）科学制定绩效考核指标

建立科学的辅导员绩效考核指标体系是搞好辅导员绩效考核的基础，也是对辅导员工作绩效客观公正地评价，同时充分发挥考核中的激励作用。高职院校辅导员绩效考核有很多指标，每个指标的权重都不同，所以一直对待会严重影响绩效考核的结果。科学的制定绩效考核指标是要将各指标的轻重进行区别。一般常用德尔菲法和层次分析的方法，或者统计平均法、权值因子判断等，将辅导员的绩效考核分出等级，得到科学的指标权重体系[4]，对辅导员绩效考核起到正确的引导作用。辅导员既能按照指标权重开展工作，学校管理者也够根据指标权重客观评价辅导员工作。

（四）重视考核的激励作用

绩效考核体系的意义在于不仅要反映辅导员的教学状况，还要挖掘辅导员个人的潜在能力，从而激发辅导员的工作热情，提高对学生思想政治教育工作的质量，并为学生的学习生活创造更好的环境。但在高职院校现实行的绩效考核指标体系中，忽视了激励机制的作用，并且没有充分发挥绩效考核工作的作用。提高工资、奖金等，达到辅导员的期望值，通过社会荣誉、培训机制等增加辅导员安全感，使其得到社会地位。

三、结束语

我国高职院校辅导员绩效考核体系还未成熟，各高职院校应结合自身情况，认识绩效考核工作中遇到的问题，认真研究问题的解决方案。校方领导应重视本学校的辅导员绩效考核工作，接受创新性的考核方式，使考核工作能够顺利开展。激励机制能够提供辅导员的工作热情，发掘自身潜力，能够在自己的岗位上实现价值创造，同时辅导员绩效考核体系的完善，也促进了高职院校的长远发展。

参考文献：

[1]陈春生.论高校辅导员绩效考核体系的重构[J].福建论坛（社科教育版），2012，（03）.

[2]曾益.四川省属高校辅导员绩效考核体系研究[D].电子科技大学，2011，（15）.

第4篇：培训考核体系范文

关键词：绩效考核 有效性 对策 分析

企业绩效考核体系，是将提高整体效益的指标分解到每名员工身上，依据该指标的考核结果，并且结合沟通反馈和激励行为，充分调动员工积极性，提升员工绩效。而一些企业在绩效考核体系设计过程中，盲目选择先进企业的模式和方法，不能根据企业内外部环境因素及本企业特点灵活使用。只有选择最适合的考核管理体系，才能充分提高企业绩效考核的有效性，达到提升整体效益的目的。

一、绩效考核的涵义

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，运用科学方法对员工在一定时期的工作态度和工作业绩等进行客观、综合的评价，并将评定结果反馈给员工，以此作为企业决策依据的过程。常用的绩效考核方法包括：平衡计分卡法、目标考核法、关键绩效指标法等。

二、影响企业绩效考核有效性的要素

结合企业绩效考核工作的经验，将影响企业绩效考核运行有效性的要素归纳为以下几个方面。

1.对绩效考核目的理解不准确

绩效考核是绩效管理的一个环节，是企业实现预定目标的控制手段，最终目的是达成整个企业的战略目标。在进行绩效考核时，考核目标主要是作为奖金发放依据，这种以经济利益为杠杆的考核方式满足不了员工对自我实现的需求，会对员工产生负面影响，不利于员工绩效的提高和公司目标的实现。

2.指标不能与企业战略相结合

在进行绩效考核时，最首要的是要把企业目标进行分解，分解后的目标是各部门工作重心，是确保企业目标实现的重要指标。企业在设置指标时不会对战略目标分解，将这些指标传递到部门和员工，员工不了解考核指标与企业发展战略的关系，影响企业总体目标实现。

3.对考核结果的反馈不够重视

绩效考核作为一种管理手段，目的不仅是掌握员工一段时期的绩效，更重要的是将考核结果反馈给员工并对如何提高员工绩效进行有效沟通。一方面有利于让员工了解到各项指标的完成情况，让员工了解自己的工作对企业发展所做的贡献；另一方面也让企业了解员工对考核体系和指标设置的意见和建议，使企业能够及时对体系和指标进行修订，便于激发员工工作积极性。一些企业每月考核完成后便结束了考核任务，没有做到深入基层充分了解员工对考核的意见，员工也不了解自己的工作好坏对计划指标的影响。因此设立相应的反馈机制将考核结果与员工晋升等联系起来，更能发挥考核的作用。

4.绩效指标设置不够严谨科学

绩效考核指标的设置是绩效考核体系中最为重要的，应该和企业战略和部门职责紧密结合，选取能体现部门绩效的指标。一些绩效考核指标设置都是考核人员从考核角度处罚，指标设置与企业实际有差距，不能体现各部门的绩效情况。

5.缺乏对员工个体的考核

目前大部分企业的考核体系是对整个部门或车间的考核，而具体到员工个体，却缺乏相应的考核。需要建立完善的员工绩效考核体系，实现员工的职业发展。

三、提高企业绩效考核有效性的措施与建议

1.明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法

针对企业绩效考核的现状，建立与之相适应的考核体系，进一步明确绩效考核方法，制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法，并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标，让员工明确的朝着企业战略的目标而努力，从而推动企业目标的实现。

2.建立科学的绩效考核体系

以关键绩效指标法为例，要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI；然后按照企业级KPI指标进行指标分解，确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解，选取若干重要指标，而不是指标越多越好；之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解，制定班组KPI和岗位KPI，确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合，作为考核依据。以上指标确立后，制定有效的考核制度，明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。

3.推动绩效考核体系的持续改进

考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标，干部对员工的工作绩效进行监督指导，以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后，应及时的和对被考核者进行面谈，了解员工在上一阶段的工作中存在的问题，提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。

绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后，会达成一致的改进计划。如进行培训，调整岗位等，此计划将作为以后考核的依据。

考核结果运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。

员工如对考核结果有不同意见，应首先与本单位负责人沟通解决；若不能妥善解决，可向绩效考核部门申诉，绩效考核部门对申诉者予以答复；被考核者应及时了解自己的考核结果，对于考核面谈记录等隐私资料，将严格保密，汇总后由绩效考核部门统一保管，作为日后管理的依据。

四、结束语

建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础，一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性，首先必须理解绩效考核的内涵，其次是找到自身问题和制约要素，采取正确的对策、持续改进，只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。

参考文献：

[1]徐刚、郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程.2011（21）

[2]谷金沙、赵远东.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计——以生产部门为例[J].经营与管理.2011（6）

第5篇：培训考核体系范文

[关键词] 绩效考核体系 优化 路径

绩效考核体系是A集团人力资源管理管理体系的最短板，基本上处于流于形式的状态。笔者抽查了280名员工进行问卷调查，在关于绩效考核体系不完善的原因一项中，其调查结果如下：

通过上图我们可以得知A集团考核体系存在严重的缺陷，在对A集团目前考核方案及运行状况的进一步分析基础上，笔者认为其考核体系主要有以下不足：(1)缺乏贯穿部门和岗位工作目标的主线，各部门、子分公司各自为政，与集团总体目标脱离，难以形成合力。(2)缺乏对部门间协作的考核机制，造成集团整体运作效率低下。(3)缺乏有效客观的评价标准，考核多出于主观评价，造成员工不公平感增加。

一、A集团绩效考核体系优化建议

1.优化原则

(1)可操作性，即注重考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

(2)可延展性，即在实际操作过程中逐步完善绩效考核体系。

(3)业绩相关性，即新的绩效考核体系不应以奖惩为考核惟一目的，而是强调对员工的绩效改进和提升。

2.A集团绩效考核内容

(1)KPI绩效考核。即关键绩效指标考核，是考核于业绩产生关键影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，必需对集团公司战略目标进行层层分解。

(2)基于目标的绩效考核。即由集团最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实到各部门、子分公司和个人，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为部门和个人考核的依据。这种考核方法主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化，则运用此方法比较合适。

(3)态度、能力。①态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也应有所不同。根据考核可操作性原则，A集团的态度考核以由直接上级作为考核者为宜；考核指标可采用组织性、对客户的关注程度、进取心、工作责任心、主动性和合作性为主。②能力考核。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标，不同岗位的能力指标及其权重分配可以不同。A集团工作能力考核指标可主要采用：领导和影响力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力和专业能力。

3.A集团绩效考核方式

(1)高层管理人员。主要包括集团副总裁、总裁助理，考核周期为半年和年度，考核内容为个人业绩，考核办法采用KPI绩效考核。

(2)中层管理人员。主要包括集团一级部门总经理、副总经理，项目部总经理、总经理助理，子公司总经理、副总经理、总经理助理，考核周期为季度和年度，由分管高层管理人员根据被考核人的业绩，采用KPI和MBO方法进行考核。

(3)基层管理人员和一般员工。集团除上述人员以外的其余所有人，采用月度考核个人业绩，季度考核态度、能力为主要考核的内容，由部门第一责任人根据KPI和主观评价进行考核。

4.集团绩效考核结果的运用

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势，因而必须充分有效地运用绩效考核结果，因为绩效考核体系的改革是推进员工行为改变的最有效的工具之一。A集团绩效考核结果应主要运用在以下几个方面：季度绩效奖发放、集团中长期激励、员工薪酬和岗位调整、培训。

二、A集团新绩效考核体系的实施

1.实施原则

(1)高层领导推动原则，体现高层领导对推行新绩效考核体系的决心和支持；

(2)公开性原则，让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；

(3)客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；

(4)常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

2.建立健全绩效考核管理组织机构，明确权责

(1)绩效考核管理委员会。由集团公司高层管理人员组成绩效考核委员会，主要担负领导、监督绩效考核管理工作。

(2)绩效考核执行小组。绩效考核执行小组由人力资源部负责人及其他各部门第一责任人和绩效考核专员组成，主要负责集团绩效考核的日常管理和实际操作。

三、建立绩效考核申诉机制

1.申诉受理

在绩效考核过程中，员工如认为自己受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束一定时间内直接向绩效考核管理委员会申诉。

2.申诉处理

绩效考核管理委员会根据员工所提交的申诉资料进行调查，如果申诉属实，绩效考核管理委员会需按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核。同时，委员会还需确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象，如果确有不公平行为，应对考核者采取处罚。

参考文献:

[1]田路:企业的人力资源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

第6篇：培训考核体系范文

关键词：国有企业；EVA考核体系；应用

纵观企业经营业绩考核的传统标准，主要是一些财务指标。这样的考核指标只反映了债务成本，没有考虑股东投资的机会成本。在这种背景下，美国思滕思特公司提出了经济增加值评价指标，把企业的经营业绩考核指标提升到一个新的高度。

与传统的目标考核体系相比，以经济增加值为核心构建新的业绩考核体系使考核过程更加规范，考核结果更加科学，有利于实现国有资产保值增值和国有企业做大做强的目标。

一、实施EVA考核体系对企业价值管理的重要意义

经济增加值作为管理工具应用于内部关键管理流程，包括计划、预算、策略。

1.经济增加值是企业业绩考核的评价指标。当前大多数激励机制都基于盈利、每股盈利或已投资本回报率。因此管理者通常都能找到操纵分母的方法。因此，没有EVA指标的业绩考核，容易造成为追求短期利润而不惜以毁掉长远利益为代价。

2.经济增加值是衡量上市公司投资价值的重要指标。通过上市公司EVA排名，将其每一项投资价值明明白白地呈现在投资人的面前。

3.经济增加值是衡量全要素生产率的价值指标。EVA在计算过程中，进行了资本和经营利润两个方面的调整；EVA本质上与净现值是一致的，采用EVA作为业绩的衡量指标，有利于将项目的投资决策与之后的经营业绩衡量一致衔接。

4.经济增加值是一种先进的企业价值管理理念。若一项投资的收益率大于加权平均资本成本，即使会降低公司总的净资产收益率，但只要它的净资产收益率大于加权平均资本成本，价值仍会产生。通过改善资本结构，从而取得和净资产收益率同比例上涨的价值创造效果。

二、实施国有企业EVA考核体系的基本步骤

国有企业业绩评价指标体系的建立，一是要以企业的宗旨和目标为导向，突出科研生产任务的完成、关键核心技术的发展、企业持续发展能力的提高，体现不同利益相关者的期望；二是以战略目标为导向，在指标的选取上要充分考虑财务指标与非财务指标的平衡；三是以经济增加值作为反映财务状况的统领性指标，强调企业的长远发展；四是针对国有企业资源配置的计划性、产品价格的计划性以及行业垄断的显著特征，突出成本费用的控制。确定和实施国有企业EVA考核体系的基本步骤：

1.收集、整理和分析企业各单位对现有考核方案的意见，并开展对每个单位现有考核方案的专题讨论。

2.设计各利润中心的经济增加值指标及其他关键指标和权重。

3.确定考核指标目标值确定原则、参数及模型。

4.初步计算相关考核指标的具体目标值和设计指标计分区间。

5.与管理层就初步考核方案和与人事激励分配挂钩的原则进行深入讨论和沟通。

6.根据集团及下属公司的反馈对初步方案进行修改，确定最终考核方案和与从事激励分配挂钩的原则。

7.对企业相关人员进行培训。

三、构建国有企业基于EVA的考核体系

EVA指标的引入,是对传统业绩评价指标体系的一种优化和完善，是对现行业绩评价指标体系进行重新界定与组合。

1.确立EVA为核心指标

EVA指标充分体现的企业追求价值最大化的目标，因此其他所有指标的设计都应围绕如何提升EVA为目的，促使企业所有的行为都集中于一个共同的目标：价值最大化。

2.分解EVA价值驱动指标

确定EVA为核心指标后，评价指标设计需要考虑EVA的价值驱动因素，使业绩评价指标建立在提升企业价值的基础上，把委托者的目标清晰地传递给经营者。

通过对EVA驱动因素分解，EVA价值驱动指标是税后净营业利润率、资本周转率、资本成本率。

(1)税后净营业利润率

该指标越高，说明企业产品附加值高，营销策略得当，主营业务市场竞争力强，发展潜力大，获利水平高。

(2)资本周转率

该指标细化评价指标是总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率。

(3)资本成本率

该指标细化主要评价指标主要是资产负债率 、流动比率、现金比率、现金流动负债率等。

3.增加价值创造能力指标

由于业绩评指标具有强烈的导向效应，因此设计业绩评价指标时必然要考虑企业创造价值的能力。

(1)EVA增长率：该指标越大，表明企业的EVA水平增幅越大，企业的竞争力越强，未来发展潜力越好。

(2)EVA回报率：该指标考虑了投入产出关系，增强了不同规模企业之间价值创造效率的可比性。

(3)净资产EVA率：净资产EVA率反映所有者的资金创造价值能力，投资者可通过考察该指标，确定其资金流向，实现资本收益最大化。

4.引入非财务指标,构建基于EVA的平衡记分卡

将EVA引入到BSC框架中，丰富了EVA的非财务层面指标，毋庸置疑的是EVA始终置于BSC财务层面的顶端，作为财务层面的核心指标。其他KPI指标随着条件和战略重点的改变而改变，实现了定量指标与定性指标、财务指标与非财务指标的有机结合，共同构成全面、综合、实效、体现企业价值创造能力的业绩评价指标体系。

综上所述，运用EVA价值管理理念构建以EVA为核心的业绩评价指标体系框架如图：

四、提升实施EVA考核体系的效果

国有企业在绩效评价过程中，要明确以EVA为业绩评价的核心指标。经营者要将决策融入到提升EVA的进程中，将资本占用水平与资本成本作为制定决策需要考虑的重要因素。同时将各利润中心及各部门的业绩与EVA挂钩。

其次，要建立EVA奖金库，实行EVA计划。管理者无论何时都有明确的目标——EVA值最大化。

最后，建立健全EVA的管理检查与考核制度是顺利实施EVA考核体系的关键。

为及时掌握企业各单位EVA管理推进的主要工作、措施、效果及推进工作中存在的问题，总结分析各单位EVA管理推进工作的先进经验，建立健全EVA管理活动检查及考核制度，定期检查落实各单位EVA管理推进工作的完成情况，并将检查交流结果纳入各单位的绩效考核中，促进企业EVA管理活动的深入、有效开展。

EVA是一种先进的公司价值管理理念，国有企业实施EVA考核体系就是要把EVA的理念融入员工的血液，落实到员工的行动中，夯实各项基础工作，持续改善业务流程，提高企业价值创造能力。

参考方献：

第7篇：培训考核体系范文

【关键词】KPI 课程顾问 考核体系

一、引言

面对升学、考试的压力，我国教育培训行业正处在高速发展的阶段，各类培训机构之间的竞争异常激烈。为了争取更多的生源，A公司作为一家成熟的教育培训机构，其课程顾问亟待由服务型向销售型转型。工作定位的转换必定伴随着绩效考核方式的转变。本文以A公司为例，对其课程顾问的工作内容进行充分了解，引入了KPI绩效考核技术，提出了人才激励体系问题的解决对策。

二、课程顾问的内涵

（一）课程顾问的定义

课程顾问是培训机构与客户最先接触的一线服务人员，为客户提供专业的咨询报名服务，挖掘客户的需求，帮助其推荐合适的课程或制定个性化的学习方案，以达成课程销售的目标。

（二）课程顾问的职责范围

负责课程的推广并向顾客提供专业的课程体系讲解；为客户设计性化的课程体系， 并促成签约；完成课程销售任务，维护潜在客户；帮助客户完成学习目标并与其建立良好的合作关系；定期参加会议和培训，完成销售日报，合同修改等其他工作。

三、KPI绩效评价内涵

KPI的英文全称是key performance index ，即关键绩效指标，是企业实施绩效管理的基础。KPI绩效评价能把企业的战略目标拆分为更具操作性的工作目标，以此明确员工的职责，指导员工更好地完成工作。

四、建立KPI绩效评价体系

（一）确定KPI绩效考核指标

确定绩效考核指标是A公司对课程顾问进行绩效考核的基础，指导着考核的重点和方向。从A公司的实际情况出发，确定对课程顾问的考核内容为业绩指标，工作量，态度与表现，业务能力测试。

（二）建立KPI绩效考核模型

课程顾问的主要工作是招生，引入KPI绩效考核很大程度上也是为了提高A公司的招生业绩，业绩指标占有最大的权重40%。业绩指标针对的是有效资源，在这些有效资源的背后，还有大量的咨询、外呼工作并不能直接产生效益，却占用了课程顾问相当多的精力，这也是促成销售必不可少的环节，因此，加入工作量指标，对业绩指标进行补充，此项权重占20%。同时，作为教育培训行业，客户体验至关重要，由老客户口碑介绍带来新客户是招生的重要来源之一，在态度与表现一项中，会主要参考客户满意度的反馈。最后，课程顾问专业素质的提高离不开平时的学习与反复练习，定期会安排业务类考试，考试成绩也计入绩效考核，权重占20%（如表1所示）。

表1

五、KPI绩效评价的应用

采用上表建立的绩效考核指标，利用KPI绩效评价法对课程顾问的绩效情况进行全面分析考核。从A公司的发展现状及运作成本角度考虑，对课程顾问进行季度考核，考核分数W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W为考核总分.满分为100分。A为业绩指标，B为工作量，C为态度与表现，D为业务能力测试。A、B、C、D满分均为100分。

考核结束后，及时反馈考核结果，让课程顾问了解自己在考核周期内的业绩情况，态度表现等与职位要求是否匹配。并根据KPI绩效分值给予课程顾问不同档位的绩效奖金，从而激励课程顾问努力提高自身绩效水平。除此之外，考核结果也将作为课程顾问年终奖发放、加薪、升职的依据，并应用到休假、培训、是否续聘等各个方面。

参考文献：

[1]赵曙明，张正堂，程德俊.人力资源管理与开发[M].北京：高等教育出版社，2009.

[2] 谢虔，以KPI为核心的销售人员考核体系构建：W公司销售人员KPI考核体系实例[J].商场现代化，2009，（6）.

[3]邹一嘉.基于平衡计分卡的证券投资顾问绩效评价研究―以ZX公司为例[D].浙江工业大学，2014.

第8篇：培训考核体系范文

关键词：人力资源管理；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

建立科学有效的绩效考核体系，是当前企业普遍关注的热点问题。绩效考核体系的建立，是一个分步实施、逐渐完善的过程，需要投入大量的人力、物力和时间，需要企业高层领导和全体员工的大力支持和积极参与。笔者结合日常工作感受，以及对国内一些企业绩效考核体系的比较，就绩效考核的内涵、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则谈一些个人粗浅的想法。

一、绩效考核的内涵

绩效考核是一项系统工程。所谓绩效考核，又称为绩效评价，是指以企业既定的战略目标为基准，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作情况及取得的工作业绩进行评价，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核作为人力资源管理中最重要的环节之一，在帮助企业实现目标的过程中起着重要的作用。绩效考评的整个过程也是上下级之间的一次全面沟通过程，通过这次沟通可以比较全面掌握员工的有关工作状况，从而为组织制定人力资源政策提供依据；通过绩效评价，可以使员工了解上级对自己工作情况和业绩的看法，及时调整彼此在工作认识上的差异；通过绩效考评可以帮助组织为员工建立合理的薪酬制度，实现内部公平。因此，有效的绩效考核体系，能使组织和个人的绩效得到持续提升，促进企业与员工的共同成长，从而对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。

二、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则

在现代企业管理制度逐渐落实的过程中，我国很多企业在实际管理中都在有意无意地实现了一些绩效考核体系的部分建立，不过，有的企业仅仅只是将这种管理作为考核使用，而有的企业虽然建立了一些辅助的管理系统，但是这种绩效考核体系的科学性和完整性还难以达到标准，因此，并不能真正地帮助企业组织来实现该企业的战略发展目标。那么，如何建立有效的绩效考核体系？笔者认为应坚持以下原则：

(一)绩效考核和企业战略保持一致性。在现代的企业管理制度中，人力资源最终是要为企业组织的战略发展而服务的，必须遵从于企业的总体战略目标的安排，因此，作为人力资源管理一个组成部分的关键绩效考核的建立，也应当以企业的发展战略为核心内容，并以企业的战略目标要求作为设立关键绩效考核制度并进行落实的基本出发点和落脚点，否则将会造成绩效管理的方向偏差，会影响企业的发展规划，无法顺利完成战略目标，甚至会导致企业因为管理成本增加却没有得到相应的管理绩效，而使得企业遭受不必要的管理损失。

(二)考核指标要规范化和制度化。在建立考核指标时，应尽量征求被考核群体的意见，将各项考核指标尽可能地量化，从而有效地减少绩效考核的主观性和不稳定性，对指标进行具体、准确、明确地确立和制度规范化，才有利于考核者与被考核者对指标的共同认同，并方便考核工作的开展和保证考核结果的正确性。

(三)全面评价原则。全面评价原则强调要针对员工的考核项目进行全面、综合的设计考核标准，不能片面强调评价标准的某一方面。评价指标要能全面反映各个岗位员工的工作状况和工作量，体现不同岗位的差别劳动，反映岗位工作对企业绩效成果的贡献。这样，才能全面评价员工的绩效水平，从而实现建立有效的绩效管理体系的目的。

(四)可信度和准确性要求。考核的标准必须是可信的，也就是说考核指标要具体化，能够被衡量，而且衡量的结果必须是准确的。在设定考核指标、考核方式和形成结果等考核环节，都必须遵循这一要求，从而保证在考核指标和方式的选择和执行上都可以让员工感觉可靠和公平，而且可以更加准确地反映出企业员工的工作绩效或者业务结果，从而更加有利于企业管理者准确把握本企业人力资源发展状况，以及企业在这个管理领域中存在的主要问题，及时采取积极措施来进行调整和完善，此外，更为重要的是，可以帮助员工准确了解和掌握自身工作中的优点和缺点，从而让员工清楚自己需要改进的地方，并结合企业所提供的一些培训和再教育管理，不断提升自身素质，进而提高工作绩效，最终推动企业整体绩效的提升。

(五)公开性原则。公开性原则强调在实施绩效管理的各项过程、各个环节都要做到民主公开，要让考核者充分知晓考核的内容与程序、考核的方法与标准、考核的结果与使用等等，增强考核的透明度，使考核对象能更好的把握工作重心，更好的开展工作，从而使绩效管理达到理想和目标的同一性。

(六)客观性原则。客观性原则要求在建立绩效考核指标体系时应以企业战略为导向，进行深入分析，并和员工进行充分的沟通基础上来设定。在考核过程中从事实出发，并依靠事实来进行管理决策，避免主观臆断和个人情感的影响。

(七)及时反馈原则。考核的结果一定要及时反馈给被考核的部门和个人。考核的目的不是单纯的为了评奖、惩罚或者发奖金，考核的目的是为了让员工能了解自己的优点和缺点、长处和短处，另外也可以避免绩效考核中可能出现的不公平以及种种偏差，这也是绩效考核的民主与公平的体现。

总之，构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，面对现实问题，我们一定要对症下药，具体问题具体分析，并同系统内的其他管理方法结合起来，才能使绩效考核更好的发挥作用，进而促进企业管理水平的提升。

参考文献：

第9篇：培训考核体系范文

（石河子大学经济与管理学院，新疆 石河子 832000）

摘要：团场绩效考核体系对团场农业产业结构调整、农业技术人才建设具有重要作用，本文阐述了一二一团农业技术人员绩效考核体系目前存在的问题，并就如何优化该考核体系提出了具体建议。

关键词 ：一二一团；绩效考核；问题；建议

一二一团现有各类农业技术人员232名。团场在农牧业生产管理、农业技术推广和农业技术人才队伍建设方面不同程度采取了绩效考核管理手段，这在一定程度上规范了团场人力资源管理[1]，但是从农业技术人员绩效考核的具体实践情况看，仍然存在诸多现实问题。现就一二一团农业技术人员绩效考核体系存在的问题与优化建议探讨如下。

1 现行绩效考核存在的问题

1.1 考核定位模糊

绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。

1.2 关键绩效指标缺乏科学依据

一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价[2]。

1.3 考核关系不够合理，对象不具体

一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。

1.4 服务对象评价缺失

团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。

1.5 绩效考核结果未有效应用

一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。

2 优化建议

2.1 整合完善绩效考核总框架

一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。

2.2 确定科学合理的绩效指标

采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核[3]。

2.3 建立畅通的沟通和应用机制

一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励 努力 绩效 奖励 满足 再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。

2.4 农技服务对象评价纳入考核标准

按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。

3 政策建议

一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。

3.1 为绩效考核提供制度保障

一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。

3.2 强化绩效管理教育

做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。

3.3 不断创新绩效管理手段

绩效考核作为一种人力资源管理手段，任何一种设定的绩效方案都存在一定的时效性和不适应性，在绩效考核管理的实施过程中要不断总结利弊，实时优化绩效考核体系。

参考文献

[1]王春霞，贠谦吉.基层农业技术人才队伍建设存在的问题与应对措施[J]. 现代农业科技，2010（4）：377-378.