班组激励制度方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的班组激励制度方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：班组激励制度方案范文

为认真落实贯彻《瑞平公司庇山矿关于加强班组建设的实施意见》，结合我队班组建设工作，特制定开二队队班组建设实施方案。

一、成立领导小组组长：

副组长：、、

成员：、、

二、指导思想以《瑞平公司庇山矿关于加强班组建设的实施意见》为指导，认真落实贯彻党的十七大精神和科学发展观，以“建设学习型班组、培养知识型员工”为目的，以安全生产为基础，创新班组建设和管理，增强班组凝聚力和战斗力，更好地为我矿安全生产服务，确保各项工作任务顺利完成。

三、领导小组在班组建设中的职责组长职责：重视班组建设工作，指导班组制定长远规划和工作计划，积极解决班组建设经费问题，认真组织开展班组定级、升级工作的验收考评。

小组成员职责：协助组长和专职负责人开展好班组建设长远规划和工作计划，认真完成班组工作中的考核考评。为确保班组建设工作的顺利进行，班子研究决定由支部书记同志负责实施班组建设的全面工作。

主要职责：

1、全面负责指导班组建设的具体工作，认真开展班组建设月考核考评工作。

2、严格落实班组考核制度和奖惩制度。

3、指导班组定、升级和“创新型明星班组”升级竞赛活动。

4、组织好月换位思考辩论会和安全工作座谈会。

5、积极建立“三个机制”，认真实施“三项工程”。

6、及时总结班组建设工作经验，发挥班组在区队工作中的基础作用。

四、创建规划方案

1、完成五个班组的定、升级工作，根据班组自查情况确定班组等级。

2、依据《班组建设百分考核细则》每月对班组进行自查一次。

3、研究制定班组长绩效考核办法和奖惩标准。

4、班组建立愿景、目标规划，制定升级竞赛计划。

5、班组要建立职工基本状况登记表，班组长要建立五清楚（对职工家庭状况清楚、对职工性格爱好清楚、对职工工作表现的优缺点清楚、对职工业余生活和社会交往清楚、对职工不同时期的思变化清楚）、六必访（职工婚丧嫁娶必访、职工家庭发生矛盾必访、职工生病住院必访、职工家庭有困难必访、职工缺勤旷工必访、职工本人或家庭发生大的变故必访）、七必谈（职工思想波动必谈、职工受到批评必谈、职工人际关系紧张必谈、职工工作变动必谈、新职工入队必谈、职工完不成工作任务必谈、职工发生‘三违必谈’）的工作制度。

6、班组每月召开一次班组长与队领导、班组长与职工之间的换位思考会、发现隐患应采取什么样的措施讨论会。

7、开展“创新型明星班组”升级竞赛活动。

8、建立班组“三个机制”（培训机制、激励机制、人性化机制）、实施“三项工程”（自主创新工程、班组长成长工程、职工素质登高工程）。

9、班组长每天进行10分钟的当班或当天工作点评。

五、考核措施

1、考核依据《班组建设百分考核细则》、《班组长绩效考核奖惩办法》。

2、中队建立以下考核记录：1、考勤记录2、学习记录3、参加会议记录

六、班组建设百分考核办法

1、考核表

2、评分等级

3、班组、班组长月考核记录

4、班组当天工作安排考核记录（值班日志）

75分以上（含75分）为合格班组；85分（含85分）以上为信得过班组；90分以上（含90分）为先进班组；95分以上（含95）为创新型明星班组。即：a级（创新型明星班）b级（先进班）c级（信得过班）d级（合格班）四级。

七、班组长绩效考核及奖惩

1、班组长绩效考核表（见附表）

2、评分等级

75分以上（含75分）为合格班组长；85分（含85分）以上为信得过班组长；90分以上（含90分）为先进班组长；95分以上（含95）为创新型明星班组长。即：a级（创新型明星班组长）b级（先进班组长）c级（信得过班组长）d级（合格班组长）四级。3、奖惩（1）、年度奖励全年工作任务完成较好，评为矿“创新型明星班组”的，班组长除享受矿奖励外，队给予500元的重奖；班组年度被矿评为先进班组的，班组长除享受矿奖励外，队给予300元的重奖。被矿评为“创新型明星班组”或先进班组后，此月降级幅度大，考核得分在75分以下，给予班组长500元处罚。（2）、月度考核奖惩从d级开始，月考评中每上升一级给予150元、100元、50元不同奖励,月考核评不上级别（即d级以下），给予500元的重罚

附件：(省略)开二队班组长绩效考核办法

班组建设专职负责人需要做的工作：

1、每月组织对班组、班组长进行定级、升级考核考评，落实奖惩。（需建记录）

第2篇：班组激励制度方案范文

摘 要 目前，世界经济仍处在国际金融危机后的深度调整期，我国经济仍将处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段性特征之中。在难得的发展机遇和严峻的挑战面前，如何“抓改革、促创新、稳增长、惠民生”，想方设法化危为机，千方百计谋求发展，全面推动企业发展提质增效升级，是生产企业面临的重大课题。

关键词 标杆班组 建设机制 班组管理

洛阳LYC轴承有限公司（简称洛轴），现有职工一万余人，五百多个班组。洛轴作为国家“一五”期间重点建设项目，是“信得过”精神的发源地。按照全总对班组建设工作提出的“工会要找准位置，体现特色，发挥作用，把推进班组建设工作抓紧抓实”的要求，洛轴不断完善班组管理机制，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，采取多种形式，有机结合，相得益彰，在弘扬“信得过”精神、打造“信得过”标杆班组方面进行了有益的探索实践。

一、从完善制度入手，强化班组管理

完善班组管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥班组作用。

（一）制定并实施《深化“信得过”标杆班组创建活动方案》，修订出台了班组创建工作考核标准，即：制度建设、制度执行、班组活动、班长选聘、安全效果、典型选树、信息传递等考核项目，对考核内容、扣分标准进行了归类合并。

（二）在班组管理制度方面坚持传承和创新相结合，实行一厂一策。根据班组的实际情况，分别明确了班组民主管理、班组安全工作、班组质量管理、班组劳动竞赛、班组效益奖分配等制度，用制度来规范班组建设，用制度来推进班组创建工作标准化、规范化、长效化建设，为企业打造各具特色的班组创建工作打下了坚实基础。

二、强化制度执行力度，规范创建工作考核体系

多年来，洛轴始终坚持“统筹规划、分类指导、突出重点、注重实效”的原则，把创建“信得过”标杆班组作为推进工作的目标，配套建立了加强班组建设的考评激励机制，形成了工作的闭环管理。

（一）为强化班组创建工作制度执行力度，使班组创建各项管理制度落到实处，企业建立四级考核体系，规范班组创建工作考核体系。首先，各二级单位建立三级考核体系，即：厂（部）、车间（科室）、班组，明确三级班组创建工作责任人，制定各级班组创建职责，落实责任，层层抓落实，坚持实行与行政其它工作月度同安排、同检查、同考核、同奖励。目前在企业已形成了有效的班组创建评价考核体系和良好运行态势。

（二）各基层工会在创建考核工作中，把生产任务指标、质量指标、安全生产、基础管理制度落实、班组文化建设等项目内容加大权重比例，突出考核重点，加大考核力度。同时，明确了选树标杆班组的否决指标

（三）激励机制是推动创建工作不可缺少重要环节，不断完善奖励激励机制，以激励促创建。每半年对各单位推荐的标杆班组进行一次检查考评，考评采取查、看、问及翻阅资料的方式进行，对各单位开展班组创建情况、工作亮点及存在的问题实施全面检查考核。

（四）为优化人员配置，建立一支高素质的班组长队伍，充分发挥班组长在班组生产经营管理工作中所具有的重要作用。制定出台了《班组长选拔、任免程序管理实施办法》，对班组长选拔、任免实行了规范化管理。

三、活动与创建相结合，提升企业核心竞争力

（一）开展班组管理创新活动。为了保证班组创新活动真正能落到实处、起到效果，适应企业持续发展。洛轴把班组管理创新成果活动作为提升班组管理水平的切入点，对每年班组管理创新成果获得一、二、三等奖的分别给予奖励，并择优推荐上级组织的创新成果评选活动，极大地激发和调动了员工们的积极性和创新力。

（二）开展“五小”创新活动。持续深入开展“五小”创新活动，班组在活动中紧紧围绕工作中薄弱环节和亟待解决的实际问题开展和推进工作，包括从质量控制、检验方法、改进工艺、设备改造、细化管理更方面开展，充分调动和激发了基层广大职工参与创新的积极性和创造性。

（三）开展岗位练功技术比武活动。在“信得过”标杆班组创建活动中，两级工会积极搭建平台，不断提高职工岗位技能素质。每年下发《关于开展职工技能大赛活动的通知》，启动组织开展了轴承装配工、轴承数控磨工、检查工、天车工等技能大赛活动。在班组中开展轴承装配工、轴承数控磨工大练基本功、技术比武、师带徒结对子、培养多面手等活动，采取多种激励措施，达到“精一岗、会两岗、懂三岗”的目的，不断提高操作新技能。

四、抓班组文化建设，引领班组自我管理，自我提高

近年来，洛轴注重运用企业文化的作用，让企业文化在班组落地生根，形成符合班组实际，引领班组自我管理的班组文化。

（一）用“小家”文化凝聚人心。各班组在企业大的企业文化引领下，倡导“对工作充满激情，找到事业的成就感；对家庭充满热情，找到生活的幸福感；对同事充满真情，找到工作的快乐感”的团队理念。

（二）用荣誉文化激励展示班组形象。在向上级组织推荐各类先进时，向基层班组倾斜，都为班组和班组职工量身划定较大的比例名额，使班组深切感受到企业对他们的关爱和重视，也使广大班组长学有方向，赶有目标，工作有劲头，产生了良好的荣誉激励效应。

第3篇：班组激励制度方案范文

关键词：煤矿；区队；安全；培训

中图分类号：TD79+1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

安全是煤炭生产永恒的主题，安全培训是抓好煤矿安全工作，降低煤矿事故的重要措施和手段之一。区队作为生产单位，如何做好安全培训工作，为做好安全生产管理工作提供本质安全保证呢？笔者从事多年的煤矿基层区队安全培训工作，这里总结几点拙见，仅供参考。

一、抓好班组安全培训

区队班组培训是煤矿安全培训工作的基础，针对班组员工素质参差不齐等问题，新桥煤矿不断探索，实行“三个注重”班组培训。明确“三个注重”，狠抓班组培训工作，规范班组培训管理，不断提高培训质量，扎实推进安全生产培训工作。

1.班组培训，注重因人而异。班组人数较少，在培训上容易做到因人而异，因材施教。区队为每个班组、每名员工都制定出一个可行的学习计划、学习内容、学习目标。根据具体的培训对象、培训内容、培训时间、培训目标，本着缺什么补什么的原则培养全面发展的员工，促进全队职工的整体素质和专业技术知识不断提高。

2.班组培训，注重以用促学。根据各个阶段员工实际工作的内容，确定员工应培训的内容，使得培训具有实用性，从而调动员工参加培训的积极性。在实际工作中，员工发现自身不足，促进自身积极学习，边学边用，以用促学，效果明显。

3.班组培训，注重岗位轮换。班组人员岗位轮换，带来了工作内容的变化，据此，制定相应的培训内容，及时弥补因岗位变动对安全生产方面造成的不正规操作和操作不熟练等安全隐患。培训时，采用岗位轮换的方式，使员工能够熟练地从事各项工作，成为一个多面手的员工。

二、抓好现场安全培训

新桥煤矿区队培训紧紧围绕加强技能人才队伍建设这个中心，牢牢抓住员工现场分析、解决问题和实操能力的提升这个关键环节，实实在在开展现场培训，推动了区队员工培训由“重理论”向“重技能”的转变，实现了生产人员队伍实操技能和综合素质的全面提升。

1.师带徒，传承技能。新桥煤矿建立师带徒制度，制定师带徒活动方案，通过师带徒活动，开展现场培训。矿对师带徒活动跟踪考核，检查现场培训效果，落实师傅和优秀学员奖励；基层区队负责对师带徒活动方案具体实施。分层管理，各负其责，责任到人，确保了师带徒活动的质量。在师带徒活动中，注重抓住难点，丰富师带徒活动的内涵。丰富和完善《师徒协议书》内容，对师徒的“责、权、利”作出明确规定，制定明细的现场培训计划和目标，并在实际工作中按有关规定跟踪、测评、考核、评比。师徒合同期满后，组织师带徒考核小组对师徒进行考核，优秀的师徒将得到奖励，并作为人才评价的基础信息保留；不合格者，将进行下一轮见习期，由区队重新指派师傅，重新签订师徒合同。在师带徒活动中，抓住热点，不断提高青工的技能素养。秉承“师道传承”理念，激励师徒们“我们一直在努力，我们一直在进步”，在工作中营造比、学、赶、超的学习氛围，促进青工在学习中工作、在工作中学习，继而成为报效企业的中坚力量。

2.微型课堂，激活活力。通过基层调研和科学分析，针对基层区队班组多，员工少、时间紧的特点，把员工现场培训简化为“五个一”指标，开展现场“微型课堂”培训活动，即：每次现场微型课堂培训， 仅针对一个问题，只用一页教案，只讲一堂小课，开展一次互动讨论，写一份小型总结回顾。由于“五个一”现场教学操作简单， 针对现场，贴近班组，激活了员工参加培训的活力，培训效果十分明显。通过现场培训过程中的备课、讲解、技术示范等环节，培训者提高自身综合素质，受训者刻苦钻研业务技能，学到精湛技艺，涌现出一批优秀技能人才。

三、做好班前会安全培训

1.完善制度，明确责任。完善班前会安全教育与培训管理制度，明确规定各区队长、党支部书记是班前会职工安全教育的负责人，每班值班队干是班前会职工安全教育培训的组织者和实施者。制定班前会安全教育与培训责任制，明确责任，把班前会安全教育与培训工作落实到具体人。各区队队长、党支部书记每班必须有一人参加并主持召开每班的班前会，地面值班队干、井下值班队干必须参加当班的班前会，当班员工人人参加班前会，真正把班前会开成每班安全生产的动员会，当成职工安全教育的大讲堂，变成煤矿企业安全生产的警钟台。

2.班前会安全培训要与生产现场安全管理工作剖析紧密结合。每次班前会上针对上一班出现的问题、现场出现已经避免了的危险状况、本班可能出现的问题，讲清违章的危害和后果，结合问题讲清规章的内含，既要讲清这次避免的成因、又要讲这次避免中存在的问题和不足。由于都是职工身边的事，量少又容易记忆，便于在职工的思想中形成安全知识和预防、处置、避免危害等相关知识的沉积，逐渐掌握对危险状况类别辩识、预防、处置、避免技能。这种方法实践性强，长期坚持，积小成多，会取得事半功倍的效果。

四、借鉴创新，不断丰富培训方式、内容

新桥煤矿2011年11月创立了新桥职工培训，该报刊登了矿和各区队好的培训方式方法和内容创新，是区队借鉴吸收创新培训方式、丰富培训内容的有效平台，各区队互相学习，你争我赶，形成了比学赶帮超的良好氛围。2013年2月刊，矿培训科录制紧急避险视频片开展专题培训、机电一队开展的“现身说法话培训保安全”活动、综采准备队开发了新矿【2012】、【2013】系列有声文件学习软件等，创新了培训载体、方式方法和内容，都值得其他区队学习借鉴。

五、建立对标激励机制，调动员工积极性

第4篇：班组激励制度方案范文

一、指导思想

坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产目标，树立生产与安全并行的安全生产管理理念，强化全员的安全生产意识，规范现场安全施工，构建“标本兼治、重在治本”的长效管理机制，全面提升全员的安全生产管理水平，把安全隐患消灭在萌芽状态，使我标段内安全生产有序可控。

二、工作目标

通过“平安工地”创建活动的开展，健全安全生产管理体系，层层落实安全生产责任制，转变工作作风，保证工程施工安全，确保实现 “零事故”的安全目标，为本标段工程施工能更好、更快的进行奠定良好的基础。

三、活动内容

(一)、加大宣传力度，营造活动氛围

对上级单位下发的文件内容及精神在项目部会议室组织学习，制定本标段“平安工地”创建活动的指导思想及目标，宣布活动方案。

根据施工实际情况并结合企业文化开设“安全”专栏，主要宣传安全规章制度、防护技术及应急救援常识等内容；同时结合六月份“安全生产月”的到来，根据施工任务对全员开展安全知识培训工作，把宣传工作推向。

(二)、坚持安全技术方案审查制度

对危险性较大工程应编制专项施工方案，进行安全检算，经技术负责人签字，总监理工程师审核后实施。专项施工方案中必须包括安全技术措施。

对危险性一般工程由项目部安质部根据施工工艺内容编制安全专项施工方案，由总工程师牵头，项目部领导及各部室、各工区负责人参加，召开项目部方案会审会议，积极听取相关意见，归纳整理后，对方案内容进行修改，编制成更符合现场施工的安全专项方案。

项目部安质部根据专项施工方案内容进行详细的安全技术交底工作，并由安全员实施现场专项监督。

(三)、加强对全员的安全教育培训工作

项目部安质部根据施工任务编制安全教育培训计划及培训教材，利用项目部会议室对全员分批次进行安全教育培训。培训内容包括：法律法规、岗位职责、安全操作规程、工序作业过程中的安全技术要点、应急救援预案及应急救援常识等。

(四)、坚持安全检查制度

每半月由项目部安质部牵头，项目部领导、各部室、各工区负责人参加，对施工现场组织一次安全大检查，对检查出现的问题下发整改通知单，限定整改期限，各工区监督整改，安质部安排专人对整改情况进行复查，对复查时整改不到位的问题列入安全隐患治理台帐，同时对作业班组进行处罚，罚款计入安全风险抵押金的考核中。

专职安全员、电工坚持日常巡视检查，对出现的问题负责监督整改。坚持填写巡视记录，下月初上交项目部安质部，由安质部长对巡视记录的填写情况进行检查，对巡视记录填写较差的人员进行处罚，罚款计入安全风险抵押金的考核中。

坚持班前安全检查制度，司机在上班前按“安全检查提示卡”内容进行检查，并将检查结果告知现场负责人，现场负责人必须安排专人对存在安全隐患的地方及时进行处理；其它操作司机在交接班时应对机械安全使用性能进行检查，填写运转手册；如有维修或保养项目，应如实填写保养维修记录。

(五)、实行全员安全生产活动

为加强全员安全生产意识，层层落实安全生产责任制，促进项目部施工安全精细化管理标准的推广，激励全员加强安全标准作业，确保现场施工安全有序进行，实现项目部“零事故”的安全目标，项目部决定实施全员(包括作业班组长及作业班组现场负责人)安全生产活动，签订安全生产责任状，并根据项目部制定的施工安全精细化标准考核表对在安全大检查及日常检查等检查中发现的安全问题进行扣款。

(六)安全生产例会制度

每天19:00由项目部总工在会议室组织召开安全生产例会，参加人员有项目部领导、各部室、各工区负责人、作业班组长，由各工区负责人布置明天的生产任务，各部室、作业班组长根据生产任务的安排进行人员分工及制定机械物资采购计划；安质部对当天的安全生产情况进行总结，提出整改措施。

每月底召开一次安全生产例会，对本月的安全生产情况进行总结，找出工作

中的不足，及时改进。评选出安全生产“优秀班组”，颁发流动红旗；对安全生产工作较差的班组进行批评，并由作业班组负责人制定下月整改措施。

(七)严格落实安全专项资金保障制度

严格按照合同要求落实安全专项资金的投入情况，做到专款专用，根据施工进度的安排编制年度投入计划，报项目经理审批。确保作业过程中各项施工安全防护措施齐全，生产条件满足安全生产的需要，保障作业人员的生命安全。

(八)全面推行 “晨训十分钟”活动

“晨训十分钟”活动是根据福建省南平路桥养护工程有限公司推广的“班前十分钟”活动要求，结合项目部施工实际情况开展的每天在班前对作业人员的安全继续教育活动，目的是引导、提醒作业人员规范作业行为以保障生命安全，不断改进。我项目部将全面推行此项活动，切实提高全体作业人员的安全生产意识及水平，达到安全生产的目标，创建安全文明施工现场。

(九) 充分发挥各级组织作用

第5篇：班组激励制度方案范文

在班组管理中如何“理”才能使企业提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益的作用？笔者觉得可从以下几个方面着手：

首先,应该理清管理目标。一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。班组方针目标的内容主要包括班组的工作方针、班组奋斗目标和必须达到的目标、班组工作的现状分析、确定的班组工作重点、落实工作的责任人和执行人，完成工作的期限，以及检查落实的情况等方面。班组方针目标的制定是一个系统的、科学的指标管理体系。在制定过程中，一般要把握好三个方面。1.方针的制定。根据班组制定的工作规划，提出解决问题的重点，进行可行性研究，确定具体的改进方案，把经过努力有可能解决的重点问题和措施制定为方针目标。

2.找出问题点。找出问题点是制定方针目标的重要环节。根据现状运用数理统计方法进行分析，把确定的问题，生产过程中经常出现的问题，今后需要解决的问题逐个列出来。

3.问题点的分析整理。问题点找出后，组织班组有关人员认真分析、整理。根据轻重缓急的程度，制定短期、中期和长期的计划，使问题点始终处于控制状态，以达到不断改进。班组在方针目标管理中常见的问题是：确定的目标值不明确，造成措施不具体；方针目标管理不是指标分解，往往在制定过程中缺少管理内容；所提的措施与目标无针对性，不能保证目标的实现；制定的对策措施与计划工作脱节；对方针目标缺乏动态化的管理，不能定时、定期地进行检查反馈。实施班组方针目标管理其基本任务是：既为企业各项专业管理及时、准确、完整地提供和反馈原始资料、数据与信息，又为班组建立正常生产秩序和自身加强管理提供必不可少的准则、依据、基本手段与前提条件。

其次，要理清班组管理的作用。班组是企业最小的组织单位，班组是企业安全生产的直接领域，班组也是避免和控制事故的前沿阵地。班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

最后，根据班组管理的目标，企业的性质制定具体的管理方案：提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

1.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

2.关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

3.加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

4.加强现场管理。在班组生产现场管理中，通过导入整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

5.发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

6.开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

7.健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

8.健全班组生产现场管理体制。班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头,形成人人有事干、事事有人管。

9.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

10.生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

11.加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

第6篇：班组激励制度方案范文

关键词：供电企业 班组 精益化

班组精益化管理是在班组经历规范化、标准化建设后的必然之路，对全面提升班组和企业管理水平，巩固企业基础，实现企业经营目标具有重要的意义。推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要，同时也是加快“两个转变”的客观需要。

1.企业层面如何组织班组开展精益化管理

班组实施精益化管理是一个动态、开放的持续过程，需要各方面主动协调、积极沟通，形成合力。企业要发挥主导、引导作用，结合企业的实际情况，以消除“管理性浪费”现象为重点，对精益化管理模式进行深入研究、实践，找出问题、逐步完善，形成一套适合本企业发展的精益化管理方法。

1.1营造氛围，加强宣传与培训，转变班组员工思维

企业利用内部网站、橱窗、报刊等多种形式大肆宣传班组精益化管理，形成强大的舆论攻势，使班组员工对精益化管理有初步的印象；举办各种培训班，向班组员工传输精益化管理思维，使班组员工了解和熟悉班组精益管理相关理论、工具和方法，重点培养一批业务能力强、综合素质高的管理人员，作为推行精益化管理的核心；召开班组精益化管理启动会议，吹响班组精益化管理的冲锋号。

通过各种形式的宣传贯彻把精益化管理的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，引导广大员工认识到，实施精益化管理对于企业长远发展、实现员工自我价值的重要意义；引导员工树立精益管理的意识，调动员工的积极性，让员工自发、主动投入到班组精益化管理中来，只有这样，班组精益化管理才能顺利推进。

1.2全面部署，做好试点与指导，不断持续完善提升

企业在班组建设工作领导小组下面成立各专业精益化管理小组，具体负责各专业班组精益化管理推行工作的计划、组织、指导、协调、督查、考核等工作；出台《班组精益化管理工作实施方案》，明确从学习培训开展、计划措施制定、标准制度梳理、精益管理项目选择与申报、精益管理实施、管理工具应用、成果总结推广、持续改进提升等方面对班组推行精益化管理具体步骤及方法；制定《班组精益化管理工作评价、考核办法》，对各阶段工作进行评价和考核，督促改进。

在班组精益化管理推行初期，企业应从班组工作实际出发，组织部分班组开展精益化管理试点，从薄弱环节抓起，从解决工作中的突出问题入手。例如：针对工作现场危险源的管理，可对危险源进行分类，对各种危险源危险程度进行预评价，按照危险程度分成一星至五星，分别进行管理，以此提高班组对危险源管理的效率，使管理更具有条理性，更加简便快捷，提高班组安全管理水平。

班组在开展精益化管理的同时，企业的专业部门应与班组结对子，实行同奖同罚机制，专业部门和精益化工作小组要关注、掌握班组开展精益化管理的状况，积极介入，主动担当，针对不同班组开展精益化管理的分类指导，帮助班组查找问题，引导分析问题，及时为班组解决实际问题，不断完善成果，促进班组精益化管理的质量和水平不断完善及提升。

1.3典型引路，总结经验与成果，打造精益管理品牌

开展班组精益化管理示范点建设，重点打造一批典型精益化管理班组，形成一系列精益化管理具体案例，让班组尝到精益化管理带来的甜头。让其他班组到这些示范点参观学习，从而带动大部分班组主动实施精益化管理。

企业编制《班组精益化管理成果报告模板》，召开班组精益化管理成果会，对形成的精益化管理成果进行评审和表彰，将涌现出来优秀的管理手段、管理方法、管理流程辐射和推广到其他班组，进一步发挥典型的示范引领作用，实施改善活动，不断提高班组工作质量和工作效率，持续提升班组建设的品质。

对特别优秀的成果，具有先进性的成果应进行打造和包装，用成果主要创造人的姓名进行命名，形成品牌，并扩大品牌效应。

2.班组层面如何开展班组精益化管理

通过精益化管理的实施过程，突出班组建设工作的亮点和特点，引导班组转变观念、培育精益意识、拓宽工作思路、夯实工作基础，促使班组成为安全高效、开拓进取、创新实践、团结和谐的优秀团队。班组可以参照以下步骤开展班组精益化管理工作。

2.1深度分析班组现状，查找问题，确定目标

班组精益化管理的实践从基础着手，深度梳理和分析班组现状，从完善基础资料、健全制度流程、规范工作行为、提高工作效率等方面入手，全面梳理班组日常工作内容，查找存在的问题，界定解决问题的难易和重要程度，优先解决容易且重要的问题。从找出的问题中按照“五不选”原则（不符合企业工作要求的不选；受客观影响，不能通过自身管理手段改善的不选；通过简单分析就可找到解决办法的不选；没有价值、提升空间或已有成熟经验可复制的不选；不是迫切需要解决的不选）来确定精益化提升项目，提倡班组开展“小精益，微创新”。例如：针对检修班组工器具管理不规范，损耗严重，领用准备时间过长等问题，班组可以深入查找原因，将之纳入班组精益化管理项目。

2.2善用精益管理工具，分析问题，找准差距

精益化管理常用的管理工具有：6S管理，可视化管理、目标管理、5W2H法（见表1）、鱼骨刺图法、TMP（全员生产维护）等。班组成员在掌握精益管理知识的前提下，善于使用精益管理工具，科学地吸收和合理地借鉴先进的管理思想和管理方法，认真分析和把握开展精益管理的基础条件和手段，对要实施的精益化项目绘制流程图（见图1），进行流程深入分析，找出环节中产生浪费和增加价值的环节。对于浪费的工作要区分浪费是否可以避免，可以避免的应当坚决除掉，无法避免的应当努力改善，减少浪费；对于增加价值的工作可以再进一步优化。例如：针对供电所员工对管理的供电网络、设备、指标、参数等内容不清楚，采用可视化管理方法，制作《供电所生产经营动态管理看板》，将供电所员工需要掌握的各项内容公布在上面，并在供电所显眼的位置粘贴出来，让员工实时掌握；在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全为目标，为员工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

2.3加强团队协作配合，制定措施，完善固化

班组长要团结带领好班组成员，注重发挥团队的力量，依靠集体的智慧和创造力开展工作，提出简单、实用、可操作的改进措施，细化落实、强化执行，提高管理效率，将精益管理作为有效载体促进团队建设；班组员工要积极主动参与，不断挖掘潜力，立足岗位施展才能，实现自我价值。例如：针对变电运维班管理的变电站较多，各站情况复杂，可以组织全体员工分析、讨论变电站常见操作疑难点和关键点、典型事故的处理流程等内容，理清日常运行维护工作中遇到的问题，并给出标准化的解决方案，让应急响应有章可循，让事故处理流程标准化。

班组制定的改善措施在运行一段时间后，应及时检验成效，并报请专业部门审核和检查。专业部门要对改善措施进行评价，对于有重大价值的措施应及时形成成果，纳入标准或管理办法固化下来。

3.开展班组精益化管理的几点建议

3.1以人为本，积极引导

在班组推行精益化管理的过程中，要发挥班组长带头作用，不仅要有强烈的使命感、责任感，还要有一套灵活的工作方法，积极引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性被充分调动起来，找准切入点和适合的培训方法，通过设定规则、规范行为、不断训练、养成习惯、强化习惯、习惯成自然的持续过程，班组精益化管理才能最终实现。

3.2突显特色，注重激励

不同生产单位、不同服务性质的班组，其班组建设的目标、内容、要求、方式等必有其特殊性，推行班组精益化管理要与班组自身特点相适应，突出班组个性特色，要抓好重点、把握关键点、凸现特点、体现效益，增强班组建设实效，形成班组精益化管理百花齐放、百舸争流的局面。

完善激励机制，为实行班组精益化管理提供持续动力。在班组建设中实行精益化管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。企业在积极引导，创造有利条件的同时，逐步完善班组管理的激励，使之符合精益化管理要求，并把班组员工的利益与精益化班组管理联系起来，从而让班组产生有期望、有奔头的状态，为班组建设提供不竭的动力，激发班组的内在潜力和工作积极性。

3.3强化执行，持之以恒

第7篇：班组激励制度方案范文

将企业文化落实于班组建设中是每个企业必须考虑的问题，本文将以大同煤矿集团机电装备公司中央机厂为例浅谈企业文化在班组建设中的落实方案。

关键词:

企业文化;班组建设;落实方案

企业文化也称作组织文化，主要包括组织哲学、价值观念、道德规范和组织精神。企业文化对企业的发展具有重要的导向作用，是企业价值观的集中体现和维系企业持续发展的精神支撑。排名于全国煤机行业50强第30位的大同煤矿集团机电装备公司中央机厂凭借优秀的企业文化和“同煤制造”理念创立了享誉三晋煤机制造业的品牌，为企业文化建设树立了榜样与楷模。本文将简析企业文化的内涵，简单介绍大同煤矿集团机电装备公司中央机厂的文化建设，并从坚持人本主义理念，创造特色企业文化和建立高素质班组等三个方面来浅谈企业文化在班组建设中的落实方案。

一、企业文化的内涵

企业文化最早起源于西方，也称作组织文化，是一个企业组织在长期工作实践中所形成的并且被全体员工所认可和遵循的象征本企业特色的价值观念、工作精神、团队意识、行为规范和思维方式的总和。从广义上来划分，企业文化被分为四个层面，分别是物质层、行为层、制度层和精神层。其中，物质层主要是研究企业的物质形态，创建表层文化;行为层是企业的行为文化;制度层是企业的准则，即对企业和员工的道德行为具有规范和约束作用的原则;精神层是企业文化的核心，对全体员工的思想和行为方面具有重要的引导作用。另外，企业文化内容主要包括企业组织哲学、价值观念、道德规范和组织精神。组织哲学属于辩证唯物主义哲学，用于引导企业全体员工正确认知自己的工作;价值观念是企业对每一项客观事物及其价值的正确评价以及员工对个人利益和企业利益的认识;道德规范则是以培养员工的职业道德，规范员工的工作为主旨;组织精神是指全体员工的心理定式、价值追求和精神风貌。

二、大同煤矿集团机电装备公司中央机厂的文化建设

大同煤矿集团机电装备公司中央机厂历经67年的发展，致力于研制精良的装备，优化产品结构，提高科技含量，实施精细化管理，坚持以“党建”为魂，构建和谐的工作环境，因此，取得了可喜的成果，先后创建了“七朵金花”创新工作室和童虎工作室，使本企业的工作室技术成果得到了大力推广。大同煤矿集团机电装备公司中央机厂之所以能够将企业文化成功落实于班组建设中，与该企业坚持以科技为第一生产力，专心打造自主品牌，融合人本主义理念，尊重员工的建议，注重文化创新，主导诚信经营以及不断提升文化软实力等因素有密不可分的关系。

三、企业文化在班组建设中的落实方案

(一)坚持人本主义理念

将企业文化成功落实于班组建设中首先要坚持人本主义理念，广泛征求全体员工的建议，将人本做为企业组织文化的生成和承载的主体，打造能够被员工广泛认同的价值观。其次，大同煤矿集团机电装备公司中央机厂汲取全体员工智慧的经验，运用载体创新、成果共享和完善考评机制或者小组竞赛的方法来激发员工的潜能，挖掘员工的才智，使员工产生责任感和使命感，从而推动了工厂跨越发展的做法，值得其它企业借鉴。此外，企业应运用特殊文化引导员工树立主人翁意识，使企业文化能够对员工产生积极进取的精神效应，培养员工对本企业深厚的感情，强化员工的奉献精神和首创精神。并且，企业应该通过薪金奖励、精神激励、心理沟通、工作晋升等一系列的人本管理活动促使员工提升工作积极性和创造性，保护员工的合法权益、作业安全和生命健康，增强员工的工作满意度。

(二)创造特色企业文化

其它企业在参照大同煤矿集团机电装备公司中央机厂运用企业文化提升班组建设的同时应该依据自身的发展状况打造具有鲜明特色的企业文化，立足于本企业的传统发展史，融合党建文化，创新经营特点，注重开拓文化视野，不可直接复制其他企业的文化。

(三)建立高素质班组

大同煤矿集团机电装备公司中央机厂能够将企业文化成功落实于班组建设中的一个重要原因是该企业注重诚信经营，坚持诚信立厂。“商无信而不发”，企业必须专心建立诚信班组，打造一支对本企业高度忠诚、坚持诚实守信原则的高素质队伍，加强员工的思想道德教育，提高员工的专业技能和职业素养。此外，企业应加强对员工的培训和开发，引导员工学同煤矿集团机电装备公司中央机厂的企业文化和先进工作经验，通过思想教育、信息沟通、调解人际关系、化解矛盾冲突等方式对全体班组进行有效整合。促使本企业个体与群体的目标、行为、态度趋向企业的要求和文化理念，形成高度合作与协调，从而发挥班组的优势，促进企业经济文化发展。而且，企业在塑造高素质班组，开展员工培训教育时应注意做好知识、工作技能和工作态度方面的培训，根据企业自身的经营项目，指导员工学习人文社会科学、管理理论和本企业的文化知识，熟悉本企业的发展目标、战略、经营方针和规章制度。在进行工作技能培训时，企业应立足于以创新为灵魂的企业文化，使员工熟练掌握科学的判断技能、计算机操作技能、创新技能和交往技能。在培训员工的工作态度方面，则需要用企业文化引导员工正确认知本职工作，树立责任感，恪守承诺，增强员工干好本职工作的自信心。

四、结束语

综上所述，企业文化是一个企业组织在长期工作实践中所形成的并且被全体员工所认可和遵循的象征本企业特色的价值观念、工作精神、团队意识、行为规范和思维方式的总和。将企业文化落实于班组建设是促进企业持续发展的前提基础，企业应注意坚持人本主义，增强企业凝聚力，打造能够被员工广泛认同的价值观;根据企业自身的发展状况，融合党建文化，创新经营特点，注重开拓文化视野，创造特色企业文化;建立高素质班组，打造一支对本企业高度忠诚、坚持诚实守信原则的队伍，全面提高全体员工的职业素养。

参考文献：

［1］李华丽．新形势下企业思想政治工作与企业文化建设的融合研究［J］．江西理工大学，2012(10)．

［2］．论加强企业文化建设对做好企业思想政治工作的重要性［J］．改革与开放，2014(14)．

［3］曲庆，马力．中国企业文化建设中载体应用情况研究———基于内容分析法［J］．黑龙江科技信息，2013(07)．

第8篇：班组激励制度方案范文

1、塑造班组文化建设，提升班组成员的凝聚力。充分利用例会和车间班前班后会，传达公司的第二次创业发展方向，使班组成员真正领会到公司的发展要求、前景和目标，努力向新的方向迈进。

2、不断参加班组长培训。车间班组长的责任直接影响车间的工作绩效，因此，在09年的班组建设中我首先强化自身的带头作用。加强班组长的培训与学习，同时为班组成员团队学习的机会，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。

二、狠抓安全管理

1、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝类似事故的再次发生。

2、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了09年的安全生产。

三、生产、技术管理得到加强。积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率大大提高，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。

四、现场管理得到改善。

1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真执行，宣传贯彻“5s”活动，并认真组织实施，使现场管理得到大的改善。

2、将东厂所有积压余料进行消化，避免了原材物料的浪费，节约了生产成本，改善了现场。

五、对设备进行技术改造。

1、分别对一、二、三、六车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。

2、通过公司组织处出学习，对生产工艺进行改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。总之，04年虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，主要表现如下方面：

一、安全方面：安全管理有好多没有到位，这主要表现在以下几点：

1、安全管理力度不够。安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，有好多时候，由于我们的工作当中劳动量比较大，工人的体力消耗比较大，为此在生产安全检查过程中，发现的安全隐患没有严肃的指出或者没有按照安全管理制度进行处罚，现在想来是完全不对的，在安全事故没有发生以前，就应该不讲情面，只有这样，才能彻底消灭安全隐患。为此，我想在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。

2、安全隐患整改及时不彻底。由于存在侥幸心理，有些安全隐患的整改工作存在应付现象，并且还认为这样会降低一些生产成本，这样在有些安全隐患的整改中没有彻底整改，我想在今后的工作中，不论要付出多少，只要是安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。

3、违章操作的几乎没有处理过。在工作过程中，有好多操作没有严格按照操作规程操作，但是当时又没有发生安全事故，所以大多只是口头批评，而没有严肃处理。现在想来，这是安全隐患的重中之重。象前段时间一名操作工违章操作，作业完成后，直接从2米高的地方跳下，造成足跟撕裂。因此在今后的工作中，凡是出现的任何违章操作的，一律停工休息。

4、安全标志仍不够健全。到目前为止，东西两个厂子，我自己简单的找了找，发现像高空作业、高温作业、高压作业安全标志没有设立，准备限期解决。

二、生产、成本方面：因简单追求产量，使有时个别班组为了当班的自身的利益，出现了：

1、交接班不协调。比如个别班组以清理现场、准备交接为由，采取应付投料的方法，造成下个班次的产量降低。这一点对我作为管理者来说确实是个头痛的事，目前解决的办法就是首先尽可能的提高班组长的思想素质，并要求他们要考虑整体利益，其次就是硬性规定处理现场的时间，以保证交班工作的正常进行。对于发现有明显故意应付投料的班组，严厉处罚班组长，或者扣减当班的产量。

2、设备带病工作。个别班组在生产过程中，为了尽可能的提高产量，在设备出现故障隐患时，没有及时进行修理，结果既缩短了设备使用寿命，又加大了设备维修资金的投入，把设备的维修时间转移到了下一个班次，并延长了维修时间。凡是已经发现设备有简单的小故障应该停车检修而没有停车的，加大处罚班组长和维修工的力度，同时我们在今后的工作中要进一步建立完善的管理制度，我在想能不能把技术工(维修工)分出几个档次，这可以通过考核或者评审的办法进行分档，这样如果发现维修工人不处理当班设备故障的，进行降低技术工档次的处罚。另处还有：

3、技术岗位的培训欠缺。现在看来技术岗位的培训确实太少了，如果能经常进行技术岗位的培训，使同一工种的技术人员的技术水平都在不断的提高，那么我们的产量一定会提高，产品的生产成本就一定会下降。我们已经采取了一项措施就是定期召开技术研讨会，要求大家在会上畅所欲言，把自己在生产过程中发现的问题和方法都说出来，是问题的，大家讨论解决，是经验的，大家共同吸取。我想还要让他们这些技术人员从文化方面、技术方面从外面吸取更新的知识，来进一步提高技术人员的思想素质和技术水平。

4、管理不到位，有跑冒漏现象，成本考核制度不健全，落实责任不到位。加大管理力度，建立成本考核制度，量化考核。

三、质量方面：

1、成品颜色不一：原因：管理不到位。

方案：(1)找最佳标准，定量添加(2)设专人负责添加(2)随时抽查。

2、成品内在质量不稳：原因：(1)管理不到位，对配料没实行监控(2)由于原料含量不一，没与工人及时沟通(3)岗前培训不到位。(4)由于配方含量调整，没及时采取有效措施方案：(1)加强管理，设专人负责投料，并做好记录(2)加强新员工的岗前培训(3)定期不定期的抽查(4)调整配方是及时清理3、产品的板结有时严重：原因：(1)板结剂加量不准(2)没根据产量大小及时调整添加量(3)冷却效果差之水分不稳定，导致板结方案：(1)制定添加标准(2)设专人负责按产量，标准添加(3)加大冷却引风效果(3)由主任负责不定期进行检查监督4、产品外观大小不均，颗粒不圆：原因：(1)生产工艺执行不严(2)由于原料不一，没能与领导及时沟通，调整配方(3)管理力度不够，致使关键岗位人员之间沟通不够(4)筛子筛分不好方案：(1)制定严格的工艺管理制度，由专人负责检查(2)协调管理，关键岗位人员及时沟通(3)根据不同的原料，及时与领导沟通，调整配方(4)对成品筛进行技术改造

四、现场管理方面：1、定置管理仍没有完全到位。到目前为止，我们还没有真正的对所有的物品进行定置管理，只是临时决定一些物品的摆放，同时由于工人的懒散性和素质的高低不等，有时在作业场地完成作业后，不能做到人走场地清，乱放的现象仍然存在。这一点我们准备建立定置管理图，以便在今后的工作中能够依图加强巡查，对未按照标准进行摆放的，进行严格处罚，使“5s”管理初见成效。

五、设备现场管理没有完全到位。由于人人都有惰性，操作人员总是能省事就省事。这样运行设备上面的浮尘等经常不能及时清理。为此，我们准备加强设备浮尘清扫的检查，对能够及时清理并及时检查出设备隐患的，给予一定的奖励，对没有及时清扫的班组，则给予适当的处罚。

六、技术改造方面：

1、技术改造的奖励政策兑现的不及时。由于工作过程中注重工作过程，而在工作完成后，没有及时进行回顾和总结，造成对一些小的技术改造没有进行及时奖励，有损技术人员的工作的积极性。为此，我们准备定期召开技术改造总结会，既能及时兑现奖励，又能总结经验，找出新的改造项目。

2、技术革新主动性差。以往的技术改造大多是在工作过程中确实遇到了不得不解决的问题了，才去想办法，或者才去同一些技术人员一起探讨解决的办法，没有把技术人员在工作过程中的经验充分的发挥和利用起来。为此我们准备经常召开技术研讨会，让大家把工作过程遇到的问题摆一摆，共同研究对策，找出改造的办法。就是俗话说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

七、培训方面：1、在岗位培训方面，不要说其他人了，就是我本人，实事求是的说，学习的也少了，我现在感觉靠经验进行管理是不行的，而现在我的技术知识又太有限了，因此在工作过程中大多靠的就是经验了。这一点在今后的工作中，准备加强学习，首先自己能够解决的办法就是多召开一些岗位工人的专题会议，让大家多谈一谈工作中的好的经验和办法，这样既提高了其他人的岗位工作能力，对我也是一个学习。2、一般岗位的培训太少。我们现在只是在一些主要的岗位实行岗前培训，但是对一般岗位的培训几乎没有。这样大多数工人的各方面的素质差距太大，一般岗位人员认为自己不被重视，挫伤了一般人员的工作积极性。

八、环境方面：1、由于双粉、筛分控制不好，大量的尘土造成了车间的工作环境差，下一步控制改造加大除尘效果。

九、个人存在问题：

1、平常的工作没有计划性。由于工作的繁杂，在每天的工作中，都是以自己的想法，随意的进行安排工作，计划性太差。这一点我准备这样来解决。首先在每天下班后，要对各项工作进行调度，需要调整工作目标和方向的，提前计划好，并落实将新的工作目标落实到人。其次是及时与相关部门进行沟通，以便调整工作计划。三是对已经安排的工作在没有非常特殊的情况下，在没有完成以前尽可能的不再改变工作方案。

2、在平常仍有时出现布置工作后，没有检查、落实，甚至没有进行考核，打击了职工的工作积极性。比如原来要求员工从废旧内膜中捡出可以重复利用的内膜，并有考核标准，这样企业生产降低了生产成本，职工还可以多得到一点收入。但是最后却没有考核与兑现，影响了工作的积极性。因此，在今后的工作中，对已经安排的工作，要善始善终，自己不能解决的问题，要上报领导来解决。

3、虽然已经在管理层工作了多年，但感觉仍没有学会充分利用下属。这一点可能与本人多年的工作习惯和工作作风有关。我应该把一些工作让下属去处理，应该多给下属一些锻炼的机会，应该多支持下属的工作，提高下属工作的积极性和主动性，让他们把自己应该做的事情做好。

4、缺乏有效的沟通，一是部门之间的沟通，二是内部沟通，下一步加强沟通。

为切实抓好2010年生产部的工作，我将按以下几个方面进行开展工作：

1、继续坚持“安全第一，预防为主”的方针，严格按照安全操文秘家园作规程进行管理。(1)重点抓好三级安全管理网络的建设，充分发挥他们的职能作用。(2)全面落实安全生产责任制，重点抓好班组管理。(3)继续坚持每周一次的安全大检查，对各车间存在的设备隐患违章行业仔细排查，发现问题立即处理(限期整改，严重的给予处罚)，并责令责任当事人制定出改进措施。(4)对查出的安全隐患，当作事故对待，按照事故三不放过的原则进行处理。小事当作大事抓，把事故消灭在萌芽之中。

2、做好节能降耗，降低生产成本。(1)认真计量好车间附助材料使用，做好班组交接班记录，每月对车间班组附材进行清理考核，并将各班附材消耗每月进行对比，作为年终考核的依据。(2)会同车间制定班组交接班制度，加大检查力度，提高产量，确保产品质量。(3)加大低值易耗、辅材的考核，低值易耗品、防板结剂、机械油进行计量，降低产品消耗。

3、强化质量管理(1)进一步完善生产工艺，对影响产品质量，如色泽、颗粒因素加大管理力度，着色剂、板结剂设专人计量，确保色泽一致，颗粒均匀，同时防止产品板结。(2)加大生产工艺的检查力度，对不认真执行工艺的车间、班组进行通报批评，并上报处理。(3)积极与物资部、质检部沟通，特别是对自备袋包装的原料，落实好具体含量再使用，确保产品养分稳定。

4、认真落实公司下达的生产任务。(1)根据各车间用工人员情况，制定最佳用工人员方案，由生产部和车间共同配合积极招收新工人，确保正常生产人员的配备。(2)合理调度、均衡生产，根据各车间生产能力的大小，合理下达生产计划，确保满足销售需要。(3)认真做好与供应、物资部门的沟通交流，使原材料的物流更加趋于合理，减少转货费用，降低生产成本。

5、积极做好现场管理(1)对成品或半成品进行定量存放，加强巡查，对未按要求进行处罚(2)强化设备管理，责任到人，每月由车间主任对设备管理、使用进行总结。加强产成品的防护措施，将所有产成品全部盖好，做到防雨防尘(3)强化“5s”管理，将“5s”管理制度化，规范化，每星期对车间不低于二次的检查，将检查结果车间内通报。

6、继续提倡和激励技术革新。积极为技术人员提供技术革新和对设备进行小改小革的环境和条件，及时将新产品的标准交到技术人员手中，使他们及时配合公司有关部门学习和掌握新的产品工艺，带动和激励全员积极学习技术，提高自身技能。对于在技术革新和对设备小改小革上确有提高生产产量、质量和改善工作环境、保护设备等特殊贡献，并在生产中得到证实的，报请公司给予表彰奖励。同时继续搞好设备的检查、维护、保养与维修，使生产设备始终处于良好的运行状态。对设备的维护维修费用列入生产成本，并量化到每个班次，超支自负，节约按公司规定奖励。

第9篇：班组激励制度方案范文

“五型”班组建设指导思想标准和内容保障措施

班组是企业的基本单元和基层组织。班组建设的好坏一定程度上决定着企业生产力和竞争力，甚至企业的兴衰，“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”五型班组是现代班组建设的目标和发展趋势。

一、“五型”班组建设的指导思想

坚持以人为本、固本强基、求真务实、继承创新，着眼于构建班组建设的长效机制，以强化班组执行力为重点，以提高员工综合素质为核心，以培养技能型人才为目标，切实加强班组建设，不断增强队伍的向心力、凝聚力和战斗力。

二、“五型”班组建设的标准和内容

“五型”班组建设的目标是建设“制度健全、目标明确；以人为本、安全生产；设备清洁、环境整洁；增收节支、节能降耗；团结和谐、勇于创新”的一流班组。

1.学习型。牢固树立“终身学习”理念，把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的“人才摇篮”。倡导终身学习理念，班组有健全的学习制度和激励制度，有年度学习计划和目标，每月集中学习次数不少于1次，班组成员有学习笔记；强化岗位技能培训，每年有三分之一以上的班组成员参加岗位技能培训，3年内全员培训率达到100%，班组成员持证上岗率达到100%，每年开展岗位练兵不少于1次，参加各级各类技术比赛不少于2次；提高创新创效能力，有创新创效奖励办法，每年所提合理化建议不少于12条，开展技术创新活动有总结。

2.安全型。牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”理念，把班组建设成为人人有专责、事事有人管、班班保安全的“受控细胞”。完善安全管理制度，建立安全责任制度，设立安全员岗位，HSE管理制度健全（包括现场施工、营地管理、环境保护、消防、交通、用电等安全制度），建立定期安全检查制度，并严格执行，设备巡检记录、交接班记录填写及时准确；提高全员安全意识，班组安全教育有计划、有记录，员工熟知本岗位安全职责、安全操作规程及岗位应知应会等基本知识，每年至少组织一次班组安全知识考核；提高应急处置能力，每天例行安全检查，进行风险识别，建立风险台帐，制定预防措施，员工熟知应急预案及应急措施，员工熟知反违章禁令，无“三违”现象发生。

3.清洁型。牢固树立“清洁发展”理念，把班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班站”。建立环保管理制度，员工熟知班组岗位环保职责、环保设施操作规程，定期组织环境保护检查制度，做到检查有记录；规范班组现场管理，现场管理、营地建设第一责任人明确，有班组卫生管理制度、卫生值班办法，卫生分担区图，按要求配备、使用环保设施，建立完善废水、废气和固废处理与排放检测及劳保用品发放记录，员工着装符合要求，语言文明，行为规范。

4.节约型。牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念，把班组建设成为优质、高效、节约的“低耗单元”。加强班组核算管理，班组有成本（材料、工器具消耗）控制指标，成本控制有责任人，员工了解本部门使用的与班组相关的各类费用指标（办公费、材料费、水电消耗、车辆油耗、维修费、人工成本费等），材料管理责任明确，领用料程序合理，建立健全内部材料消耗量统计台帐，建立内部成本控制奖惩措施；创新节约降耗手段，开展增收节支和修旧利废活动，开展“献良策”、“小改小革”等节约降耗活动，开展QC小组等群众性质量活动，有记录见成效。

5.和谐型。牢固树立“和谐发展”理念，把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。加强班组民主管理，建立班组日常民主管理制度，班务公开信息及时上墙，定期召开班组民主生活会；与相关方关系融洽，互帮互助、互相支持，与兄弟单位和谐，真诚服务、真诚沟通，定期开展客户满意度调查；培育班组特色文化，班组有共同愿景，班组成员有发展目标，每年开展小型班组文化活动不少于2次，内部关系和谐，员工精神状态好。

三、“五型”班组建设的保障措施

1.健全工作机制，落实工作责任。从实际出发，建立健全活动的组织体系，制定工作目标和实施方案，明确主管领导和牵头部门，主要措施和考核激励机制，细化工作标准，坚持动态管理，有重点、分步骤推进“五型”班组建设活动。

2.坚持求真务实，力求工作实效。按照系统、科学、实用的要求，从实际和行业特点出发，各具特色地开展班组创建活动，在达到工作标准的基础上，进一步探索“五型”班组建设的新思路、新途径，建立推进基层班组建设的长效机制，力争在创建目标、内容、标准、措施、理念上取得新突破，使班组建设不断迈上新台阶。