企业培训考核精选(九篇)

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第1篇：企业培训考核范文

关键词：核电企业　内部培训效果　现状　意义　建设

本文主要讲述了核电企业内部的培训的现状；强化企业内部培训效果对于核电企业内部的意义；组建核电企业内部的员工进行集体培训；强化核电企业内部培训的措施；全面推进企业内部的培训师的建设。

1.核电企业内部的培训的现状

1.1目前核电企业内部的培训师很少，而且因为核电企业的管理层没有充分意识到培训的重要性，因此在投资上资金投入相对比较少。此外教学手段和模式也比较落后，授课的方式还是比较传统。

1.2参与培训的员工之间缺乏沟通和交流，而且培训的内容缺乏新颖，不能够激起员工学习的热情和兴趣，培训的质量和效果很不佳。核电企业内部的培训师都缺乏稳定性，管理的模式比较枯燥，培训师仅仅只是为了完成培训的任务而培训。

1.3核电企业内部的兼职教员对工作的责任感不强，缺乏热情。因为大部分的的工作都是属于兼职，除了培训的角色以外还要完成所在部门的任务，这样就会增加工作量，增加压力，企业也没有相应的薪酬奖励机制，培训师傅就不会花费太多的精力在培训员工上。

2.强化企业内部培训效果对于核电企业内部的意义

2.1培训不仅可以增强员工自身的整体素质和专业技能知识、提高企业在经济市场中的竞争力、增强企业的凝聚力和实力、有效地适应不断发展的市场需求、提升核电企业的员工操作技能，一流的企业就应该有一流的核电技能方面的员工队伍，这样核电企业才能在经济市场中经久不衰。

2.2核电企业的内部建立培训的师资队伍可以科学地降低企业在培训方面的投资和成本造价；有效地推进现代化的企业文明建设；为核电企业的内部传播企业的文化，将核电企业的内部先进文化进行传承；增强企业员工专业的针对性、及时性和实效性；为企业创造一流的电力方面的人才。

3.组建核电企业内部的员工进行集体培训

3.1建立和完善电力企业的内部培训师的制度

核电企业的内部培训师的选拔、职责、资格、考核和待遇等等方面的制度必须要健全。在培训的任用上一定要严格限定条件，培训师的薪酬、选拔、福利和任用等等这些方面，核电企业应该要建立一套完整的体系和制度，确保核电企业的内部培训师队伍的优秀和专业性。

3.2核电企业的内部要进行广泛的宣传

核电企业的内部要进行广泛地宣传，在企业的各个部门都要进行公平、公正地推荐和选拔，而且还要鼓励相关员工积极地参与竞争，要对各个部门的优秀人才进行激励，并且在荣誉方面不要吝啬，要采用明星制度，完善企业内部的培训师的选拔。

3.3在核电企业的各个部门的内部选的人才再有针对性的进行筛选，靠测评系统辅助，培养一批专业的、现代化的、积极向上的培训师。善于与人沟通和交流，职业素质一定要高，责任感要强，要注意为人师表的严谨性，要具备相关部门的全部技能知识。

3.4核电企业的专业培训

核电企业培训的授课能力和授课技巧对于培训来讲是非常重要的，优秀的兼职教员要对这些新选拔的培训师进行培训，要对课堂气氛、员工心理、教授技巧、压力和礼仪等等进行专业的培训，要做全面系统的培训才能培训出合格的员工，对于培训师在语言表达方面的错误和问题一定要及时地修正，培训师要不断为他们做指导，争取都能够成为一流的专业培训师。

3.5要鼓励兼职培训师和专业的培训师进行国家或者更高程度的资格认证考试，要让他们成为更加一流、高级的培训师。

4.强化核电企业内部培训的措施

4.1核电企业内部对培训师的要求很高，不仅要有较高的职业素养和责任感，还要有专业的技能知识，品德是放在第一位的，培训师要不断进行电力方面的创新知识学习，要不断用学识充实自己，要不断在学习中创新出更多的知识，积累更多的经验。

4.2核电企业的培训还要不断进行实践，采取不同的教学方法和模式增强员工核电方面知识的学习，要让员工的学识变的全面化、专业化和现代化。企业的教学手段比较陈旧的话会影响电力知识的发展和进步，因此教学手段上一定要进行改革和创新，要在创新中实现核电方面的突破。

4.3新事物和新信息对每个人都有吸引力，要想让员工对核电知识始终保持好奇心和敏锐感，计算机和多媒体的先进设备一定要发挥它的价值，培训时要进行个性化的教学方式，要以提高员工的学习积极性和热情为主要目标，还要增强他们对电力知识学习的积极性；企业进行培训的内容一定要符合企业发展的特点，一定要向职业化的方面发展；培训所使用的教材一定要有实用性，教材的选择要符合电力创新发展的特点。

5.全面推进企业内部的培训师的建设

首先要明确企业内部培训师的建设的职责，还要对企业内部的培训师的建设进行评估和考核，还要对企业内部的培训师进行有效地激励，要不断强化企业内部培训师的职业素质和业务水平，要不断地进行改善和创新。

6.结束语

对核电企业的内部培训其实就是以企业的可持续发展作为主要目标，强化核电企业内部的培训能够有效增强企业的竞争力，能够实现核电企业的长存发展。

参考文献：

[1]项 清 王建文，新疆天山电力股份有限公司玛纳斯发电分公司.浅谈电力企业内部培训师队伍建设.新疆电力技术.2011年第1期总第108期.

第2篇：企业培训考核范文

[关键词]水电企业 干部教育培训 成效

中图分类号：D262.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0252-01

引言

从干部培训的角度来看，水电企业干部职工具有很强烈的教育培训愿望，提高技能和更新知识的要求也十分迫切，但是因为受制于经费保障、课程设置、培训场所、学工矛盾、师资水平、教学设施等诸多因素的限制，难以有效满足水电企业干部培训需求，培训效果较差。因此，必须要针对水电行业性质，有针对性的提升水电企业干部教育培训的成效。

一、确定水电企业干部培训教育的目标

要增强水电企业干部培训教育的成效，首先就是要确定以需求为导向的培训计划，增强水电企业干部教育培训的针对性，是提高水电企业干部素质和能力的重要措施。经过多年的发展和完善，水电企业逐步形成了需求调研、任务突出的水电企业干部教育培训计划方案，大大提高了水电企业干部教育培训的质量。

1.要以需求为培训的导向

水电企业干部教育培训计划的制定，教学培训考核测评，都要灌输需求引导的办学理念，把培训需求作为重要内容。在制定教育培训计划的时候，调研培训需求，按需培训。不仅是年度培训计划要按需制定，而且在培训项目和培训对象等方面，都要按需开展。在培训过程中，要做到与水电企业干部愿望、工作需要、岗位需要、上级要求等结合起来，使需求调研成为水电企业干部教育培训的必要环节，成为年度教育培训计划审核的主要依据之一。

2.加强对培训计划的管理

在开展水电企业干部教育培训过程中，要规范水电企业干部教育培训办班管理，不能出现乱收费、滥培训的问题，要面向整个公司和整个系统开展。在培训开班之前，要把培训计划上报到公司人事教育管理部门，按照统一的流程办班。在编制教育培训预算的时候，也要对教育培训计划进行审批，教育培训部门和业务主管部门及财务部门杜培训需求、培训主题、经费渠道、办班时间、办班地点、考评情况等内容进行审核，并在此基础上形成全年的培训计划，经商定后的教育培训计划在企业内部，对培训计划执行情况进行解释说明。企业各部门要根据教育培训计划，合理安排干部参加教育培训，提前安排好各部门本职工作，做到教育培训与本职工作相互促进。

3.严格实施教育培训实施方案

培训计划制定以后，关键在于落实。在水电企业干部教育培训实施之前，主管部门要把培训方案报送审核，对组织管理、办班地点、师资选配、课程设置、教学形式等进行审核，突出教育内容和培训形式的审核，要把能力培养和知识教育相互结合，把不同别干部的实际和普遍性要求结合起来，不断提高水电企业干部的思想政治素质和业务技能。在教育培训中，实施专人负责制度，对每次培训都要有专人全程跟踪，全面掌握教育培训进度。

二、创新水电企业干部教育培训方法

在开展水电企业干部教育培训方法方面，要建立完善自主选学和组织调训结合的干部教育培训机制，大幅度提高水电企业干部教育培训闺蜜，实现全覆盖。

1.开展组织调学

第一，在水电企业里开展干部教育培训，要根据培训方向、岗位类别和工作性质的不同，确定不同的培训对象和培训目标，分类别、分层次制定水电企业干部教育培训调训计划。对于开展的水电工作方针政策和各种知识的培训教育，要能够坚持实行组织调训的方式，定期开展水电企业干部职工的教育和培训工作，要加强对干部教育和干部管理的结合，重点做好对重点岗位人员、领导班子成员和主要领导干部的教育培训，确保企业方针政策都可以得到落实。第二，要积极推进专业技术人员继续教育和培训工作，把综合培训和主体业务培训结合起来，逐步实施同类班定点办的教育培训方法，对现有的教育培训资源充分利用。

2.推行自主选学

第一，尊重水电企业干部在教育培训中的主体地位，广泛应用远程教育、在线学习、菜单式选学等教育培训形式，提高水电企业干部参加教育和培训的积极性。第二，建立水电企业干部教育培训的学时管理制度，凡是完成所选学习内容并通过考核的，采取学分折算的方式，计入到干部年度教育培训档案中。

3.采用网络教育

在开展水电企业干部教育培训中，要适应信息技术发展新形势，有效缓解水电干部的工学矛盾，采取网络教育模式，大力开展网络教育培训。开设专题班的方式，推动水电干部自主学习，积极推进水电企业的网络培训，建立网络自学+组织调训。在选取优质教学资源的同时，也要充分发挥各个部门干部学习的积极性，进一步丰富网络教育培训内容，丰富水电工作专业课程资源，并对网络教育培训资源进行共享，更好提高网络教育培训的效率。

三、完善水电企业干部教育培训考核

针对干部教育培训学的不深、理论掌握不够、培训针对性不强的问题，建立完善干部教育培训考核评价机制，全面考核干部教育培训情况，全程考核干部教育培训质量水平。

1.要健全水电干部教育培训考核制度

采取互动研讨、跟踪了解、阶段交流和结业总结等方式，通过电话访谈、个别面谈、问卷调查和实地访谈等途径，对水电企业干部教育培训情况进行全面评价，全方位多角度考核干部在教育培训中的态度和表现，更好掌握和运用学习到的各种知识和技能，党性修养和作风养成的情况。要把干部教育作为发现干部、干部培养和干部选拔的要求，促进干部积极主动参加教育培训，更好提高教育培训效果。

2.完善干部教育培训评价制度

在开展水电企业干部教育培训过程中，要建立贯穿于教育培训工作全过程的评价制度，抓好水电企业干部教育培训质量评价工作。在培训过程中，可以采取自行组织测评、委托机构评估和跟班学习考察等方式，通过访谈和问卷等方式，组织对水电企业干部教育培训课程设置、授课质量、教学管理、师资队伍、培训项目的测评，对教学培训实施进度进行跟踪了解。对于干部反映较多的问题，采取约谈、通报或者是调整等方式，促使干部教育培训负责部门更新培训内容、完善培训流程和改进培训管理，更好提高水电企业干部教育培训针对性和实效性。

3.加强对水电企业干部教育培训能力建设

第一，积极推进水电企业干部教育培训基地建设，选择并确立系统内党校为龙头的一批骨干示范性培训基地合作，努力培育高品质的水电企业干部教育培训机构。以不求所有、但求所用的原则，积极推进水电企业教育培训师资队伍建设，建立专职和兼职水电企业干部教育培训师资队伍和培训管理干部队伍，根据不同岗位、不同层次、不同类别岗位干部的能力素质要求的不同，分门别类制定不同的培训大纲，有针对性的引进和开发水电企业干部教育培训教材。第二，要加强对水电干部教育培训的信息化建设，建立水电企业干部教育培训数据库和电子档案，组建水电干部教育培训管理的信息化平台，为水电企业干部选拔任用和考核评价提供依据。

参考文献

第3篇：企业培训考核范文

【关键词】培训目标；培训体系；培训效果改进

一、企业培训的目的和意义

在分析企业培训之前，首先我们要明确企业为什么要培训，其目的和意义何在？企业希望通过培训达到怎样的效果？如果将培训放到整个企业经营的范畴中来看，培训和企业经营中的销售、市场、研发、生产等等没什么区别，目的都是为企业获取更多的效益。由此看来，培训和其它的经营行为并没有什么不同，企业对员工进行培训，为的是通过员工获取更大的效益，而培训只是实现效益的一种手段。如果员工不需要培训，企业也能获得预期或更多的效益，那么企业其实就不用对员工进行培训。有一种情况是，企业没有明确培训是为了效益，或者无法将培训与提高效益有机联系起来，只是看到别的公司在做培训而跟着做。这只是企业经营者的一种短期错觉，一旦真正投入培训，企业必然希望看到投入带来的回报。综上所述，培训就是企业为获得更大效益的一种手段，企业培训的宗旨是提升员工的人力资源价值，为企业赢得更多的效益。

二、企业培训的职责

企业培训的作用是：其一，提升员工个人技术能力；其二，团队文化建设，强化团队成员的协同效应。为实现这两个目标，企业培训的职责包含以下三个方面：首先，培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。这个技能是广义的技能，包括硬性的和软性的技能，硬性的是专业的技能，软性的是职业性、素质、综合能力。岗位技能培训，使员工的能力符合岗位要求，能够正常开展工作，是培训的最基本的工作。其次，员工在企业担任新的工作、承担新的业务、或寻求职业发展产生培训的需求，企业培训就要解决这个问题。在岗位技能培训基础上，要进一步提升员工的技能，让他能够从事更高要求的工作，让他的职业得到更高的发展，也需要培训来做一些工作。第三，是整个企业、组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中。承担以上内容的部分工作，或知识理念的灌输，或工作思路、方向的引导宣贯，或企业文化和共同价值观的传递等，都需要企业培训达成。企业战略发展，组织发展，整个管理体系提升，比如企业文化建设、企业管理水平的提升等，也需要培训参与其中，培训内容可能是知识和方法的改进，也可能是企业文化的宣传造势，这可以看作培训工作的长期目标。以上三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。现实操作中，一些企业将培训当作员工福利来实施，培训对于员工个人可以是福利，但对公司来说不应该将培训作为福利。如果企业仅仅是将福利作为员工培训的目标，这个就有点舍本逐末，偏离了企业培训的目标和宗旨。比如有的公司觉得拓展训练不错，培训学员在体验式训练中能够获得强烈的直观效果，公司人力资源部决定便安排绩效最好的部门参加拓展训练。

总之，企业培训的内容应围绕以上三点内容，同时每个企业做培训都应该建立适合自身的培训体系，明确企业培训的根本目以避免偏离方向。公司做培训，切忌跟风，在做培训之前，应该做好培训需求调研和培训总体规划，如此方能保证培训为企业创造更大的财富。

三、企业培训体系的构建

企业培训体系可以由三个层面的内容构建而成的：其一，制度层面，也就是培训各类制度、流程；其二，资源层面，包括培训课程、培训讲师和培训设施；其三，实施层面，贯穿整个培训过程，包括公司的培训需求是什么、计划怎么做、具体的组织实施怎么做、培训效果如何评估等。以上三个层面的内容有机结合、缺一不可，构成了整个的企业培训体系。也就是说培训资源要能满足企业的需求，培训制度能从形式上保证培训实施通畅有效，培训管理者实际的实施操作使培训真正有效的运作起来，达到好的培训效果。

四、培训存在的问题

从总体上来讲，企业的管理层大都对培训相当重视，能充分认识到员工培训对企业发展的重要性，并有长期或短期的培训计划，对培训有一定的投入，但是现阶段的许多企业培训工作缺乏针对性，很多企业都存在着为培训而培训的现象，培训活动很少与其他人力资源管理活动相互配合，或者缺少明确的目标。在这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略。

1．员工职业生涯发展不明确。社会劳动保障部门的调查数据表明，有近25%的员工认为自己的发展需求与企业的需求不太一致。其原因在于所在岗位与主要在自己的兴趣爱好有偏差，仅有18.2%的员工完全能在所从事的岗位上发挥自己的特长和兴趣；有一部分员工认为自己压力大，企业重视对员工的使用，对员工的培训开发实际投入不高，一些企业员工对企业的满意率较低。有46.4%的员工认为通过培训能在工作上获得更大的发展，有25%的员工认为能提高薪酬。当他们对工作的满意度较低的时候，自然对培训也缺少了积极性；而没有较强技能的员工在本职工作上也很难得到更好的发展。

2．培训需求等级化。根据调查表明，企业中高层员工的培训机会要大大高于普通员工，这表明培训虽然受到了重视，但对不同层次的培训所表现出的重视程度是不一样的。由于普通员工培训受忽视，从客观上导致他们没有学习积极性，感受到自身的发展受到限制，容易产生跳槽的想法。

3．培训内容与员工需求存在差距。从培训内容来看，新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训包括企业文化、规章制度、安全教育等，这属于员工共性教育；岗位实践培训内容根据员工的岗位安排，培训时间长短不一。除岗前培训外，在职培训是企业培训的一项重要内容，主要以技能培训和管理培训为主，事实表明，极少数员工认为企业组织的培训内容对自己没有太多的帮助，只有很少一部分员工认为企业组织的培训内容对自己有一些帮助，绝大多数员工认为企业组织的培训内容对自己有较大的帮助；对企业组织的培训和自己希望参加的培训内容进行调查时发现，员工的培训内容需求远远大于企业所提供的培训内容。

4．选拔培训对象主观化。调查表明企业组织培训时，选拔参加培训人员的方式主要有领导决定，自愿参加，培训计划安排，考试竞争。从具体的调查数据中，可以发现，因为有的企业培训经费、机会有限，无法满足每一位员工的需求，有不少企业错误地认为直接由领导决定挑选培训人员比较直接、省事。这种方式容易挫伤员工培训积极性。

5．管理培训体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的奖罚制度。企业的培训活动成为参加培训的员工的一场作秀，没有起到正面积极的效果。

6．结果反馈体系不健全。培训部门对培训后的效果总结评估做的相当不够，有的企业对培训的结果不加评估，不过大部分企业都能做到一定程度的对培训结果进行评估。事实上，不管是什么培训，培训的对象是谁，培训的考核通常只采用笔试的方法，对于技能培训，只考核笔试不考核动手能力，意义并不大，必须及时对员工参加培训之后的成果以及感想和问题及时汇总，以便采取进一步的措施加以修正。

五、改善企业培训效果的对策建议

1．明确培训对象选拔制度。建立培训对象选拔制度有利于增强培训的实效性，做到有的放矢；可以调动员工参加培训的积极性。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。在选择培训对象上可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合方式。

2．建立培训签约制度。培训签约制度有利于维护企业与员工双方利益。特别是需要较长时间脱产的培训，企业不仅投入较多的培训费用让员工参加培训，还要给员工提供工资待遇，同时安排相应人员顶替员工工作的成本。一旦参加培训的员工学成后跳槽，企业将遭受较大的损失。这也是企业培训员工的一大顾虑。如果企业制定规范的培训签约制度，从以下六个方面来约束企业本身与员工：一是参加培训的时间、地点、项目、费用和形式等；二是参加人员；三是参加培训后要达到的技术或能力水平及参加培训后要在企业服务的时间和岗位；四是送培企业的权利和义务及参加培训员工的权利和义务；五是参加培训后如果出现违约的补偿；六是参加培训员工与送培企业主管部门批准人的有效法律签署。具有可操作的和法律约束力的协议才能有效。

3．强化培训考核制度。对于培训活动的评估，目的在于了解企业是否达到了培训目标，肯定成绩、找出差距，以改进培训工作，提高培训工作的水平。考核评价的对象包括绩效评估和责任评估两项绩效评估是以培训成果为对象进行评估，包括接受培训员工的个人学习成果和他在培训后对组织的贡献，培训绩效评估指标有：反映指标、学习指标、行为指标、成果指标等，这是培训评估的重点。责任评估是以负责培训部门和培训者的责任为对象的评估，培训责任指标有：培训计划评估指标、培训设施评估指标、培训师资评估指标、培训教材评估指标、培训成果评估指标。目的是进一步明确培训工作方向，改进培训工作。对培训绩效，可以分别运用问卷法、测试法、考核法和现场成果测定法进行评估。

4．激励制度。把培训、考核、晋升、薪酬有机地结合起来，调动员工参加培训的积极性。如把高学历培训作为对优秀员工的一种激励，以稳定企业的技术、管理骨干。使员工感受到组织对他们的重视与培养，增强他们职业发展的信心，同时也将激发回报企业的意识和决心。同时，还要制定相应的约束机制，对于培训考核较差的单位或个人进行相应的处罚。

参考文献

[1]董福荣．构建中小企业培训体系的几个问题[J]．财会研究．2006（6）

[2]葛梅．我国中小企业培训现状之分析[J]．改革与战略．2005（7）

[3]高其勋，王忠才．中小企业培训的问题及对策[J]．中国人力资源开发．2001（8）

[4]江历明．中小企业培训存在的误区与对策[J]．湖北经济学院学报．2007（5）

[5]乔莹．如何做好中小企业培训工作[J]．中小企业管理与科技．2007（11）

[6]孙琳．国际经验给中小企业培训的启示[J]．人力资源．2004，（9）：28～9

[7]吴小妹．中小企业员工培训存在的问题及对策分析[J]．中小企业科技．2007（10）

[8]武瑞营，丁玉平．中小企业的培训现状及对策研究[J]．商场现代化．2006（6）

第4篇：企业培训考核范文

1企业培训的作用

所有企业培训计划的目的，都是保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效，企业培训对发展的作用，表现在：

1.1提高工作绩效

有效的培训能够使员工增加工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧以及人际关系等知识。

1.2统一思想、强化企业文化

企业培训的核心目的在于统一公司各级员工的思想，使员工深切体会公司使命、价值观和发展愿景。此外通过企业各层次员工在培训活动中的互动，促进各层次员工的交流与沟通，在企业中形成融洽的、不断进取的高度统一、高度认可的企业文化。

1.3创建公司人才库，保障人才供应

通过培训进行科学的知识管理，将公司的智力资源进行充分的挖掘发挥，一方面促进公司的创新管理；另一方面通过培训建立公司人才库，给公司的发展提供人才供应。

1.4塑造企业形象

企业培训不但可以在内部形成优秀的企业文化，而且可以在外部为企业塑造起良好的企业形象。拥有科学系统的培训的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象。

2存在问题的原因分析

2.1培训文化不够健全

学习是企业的第一生产力，这个理念在很多年前就已经被众多企业所公认。任何行业都有兴衰更替，众多经验表明，只有那些懂得自我完善和提升的组织和个人才能获得最终成功。近年来，电力企业相对稳定的经营环境给企业的生存压力并不大，而且较有市场竞争力的待遇使员工的流失率非常低，虽然努力打造学习型企业，但在培训机制建设、培训考核结果应用和成长晋升通道建设等方面存在不完善或滞后的情况，企业的培训文化仍不够健全，学习气氛不浓厚，仍存在着较为严重的被动学习情况，往往是“公司要我学”或“工作要我学”，“我要学”的观念不够。

2.2培训管理的可持续性和系统性不强

通过调查，电力企业各级管理者和员工对提升本岗位技能、了解行业政策、行业动态分析、进行同行业商务考察、企业文化（心态类）课程非常感兴趣，同时近50%的员工对能够成为公司内部培训师有较强的意愿。但目前看来，电力企业在人力资源体系的建设上仍落后于市场化程度高或充分竞争的产品企业，公司的运营系统、任务系统、制度体系、职业生涯规划、薪酬制度与考核体系缺少和培训长期性管理的结合内容，培训的系统性不强。

2.3培训内容的针对性弱，且形式单一

目前的培训内容的产生从培训调查分析开始，严格执行培训管理流程。但培训管理是为企业经营服务的，很多培训需求并不真正来源于基层，而是对高层政策的解读和经营问题分析的判断，从实际情况看，对公司经营重心缺乏有效的分析和对接，造成经营、学习和管理的相对分离性，针对性弱化。另外，培训方式主要以课堂讲授的方式进行，针对性的授课方式比较少。这种方式虽然比较有利于课堂管理，但不利于整体学习效果转化。成人学习理论告诉我们，成人的学习应当采取体验为主、记忆为辅的学习方式，否则一周后，只能记住课堂知识的5%。

2.4绩效管理实际功能缺失

“员工只做你考核的和关注的，不会做你希望他做的”。绩效管理与教育培训挂钩不大，特别是中层管理人员对部门下属培训考核不足，使部门在培训体系中发挥的作用不足，对企业整体的人力资源开发和后备人才的培训遇到困难。

3电力企业培训管理工作的几点改进建议

为尽快突破企业培训发展过程中的瓶径，不断提升企业培训活动的质量与效果，更好地为企业的安全生产、发电运行保驾护航，笔者对电力企业培训管理工作提出以下几点改进建议：

3.1健全培训企业文化，细化培训管理工作职责

由领导带头在企业内部营造“爱学习”的文化氛围，建立由高层管理者、培训管理部、各部门培训代表及内外讲师团组成的有效的培训组织体系。其次要不断的强调“忧患”意识，让员工在忧患上树立进取意识。三要加强人力资源部建设，充分利用各种资源和力量来整合与培训有关的信息，将公司的培训任务分解，是培训部门需要特别关注的地方，明确每个环节“由谁干、干什么、怎么干、干到什么程度、所要达到的要求”等。通过全员绩效的提高来提升公司的竞争力，这才是培训的最终目的。

3.2做好训前需求调研，丰富培训内容，引进外部力量，制定有价值的培训规划

培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，成为培训活动的首要环节。年度培训规划的制定，要根据公司的各部门具体实际，充分考虑界定部门之间、工序之间、管理人员与工人之间的业务和工作协作配合，从系统协调性考虑制定每项规划目标。月度培训规划规定的内容必须明确，分工合理，明确目标以及部门业务协调关系等。

3.3做好培训效果评估，将培训效果评估与绩效考核紧密联系在一起，建立有效的激励机制

要想证明培训的价值，必须对学习结果进行评估。培训不只是上课！很多人在课程结束后就认为培训结束了，而事实上，培训结束才是学习的开始。做好训后评估，对促进学习效果转化和体现培训价值都必不可少。绩效考核的真正目的应当是为决定报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退、人力资源开发和职业生涯管理等各个方面提供信息。从绩效考核与企业培训之间的相互关系来看，绩效考核可以确定企业培训的方向。通过考核能发现员工的长处与不足，结合组织需求、任务需求和人员需求，找出差距，确定培训的目标和内容，据此制订相关的培训计划。良好的企业培训管理也是实现绩效考核目标的保证，而且，随着员工素质的提高，企业的绩效管理水平也会相应得到提高。

4总结

如何搞好企业培训，是一项十分重要，且任重道远的工作。本文对电力企业培训管理的讨论只是一个初步的尝试，还有不少问题还需要深入研究，仍需要在今后的实际工作中进一步检验和不断完善。

作者：于庆华 单位：浙江浙能金华燃机发电有限责任公司

【参考文献】

［1］雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理[M].刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2001.4:261.

［2］陈维政,余凯成,程文文.人力资源管理与开发[M].北京:高等教育出版社,2006,2:215-240.

［3］徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海:复旦大学出版社,2005,5.

第5篇：企业培训考核范文

关键词:企业培训;竞争力

中图分类号:G726文献标识码:A

文章编号:1009-0118(2012)09-0189-02

企业培训,是指企业或针对企业开展的一种为了提高人员素质、能力、工作绩效和个人对职业的满足程度,直接服务于企业的生产、经营和管理,而实施的有计划、有系统的培养和培训活动。企业培训作为人力资源的重要组成部分,既是员工增加新知识、新信息、新技能的重要渠道,同时也是员工提高对企业的认同感,与企业形成统一的理念,增强员工对企业归属感的最佳途径。

一、企业培训与企业核心竞争力

企业竞争力是指一个企业相对于同类的其它企业能以更高的生产效率向市场提供合格的产品或服务,并持续获得盈利的能力[1]。核心竞争力是企业获得相对竞争优势的基础和源泉,是对企业自身独有的、不易被竞争企业所争夺走的、不易复制的更具有优势的关键资产、特殊人才资源、特有的经营管理模式和运作方式等的有机整合,是企业可持续发展的关键因素。

企业核心竞争力作为企业长期个性化发展过程的产物,企业核心竞争力包含技术层面和组织层面的特性,企业的运营模式、管理规章以及员工素质水平等因素构成了企业的核心竞争力[2]。而在知识经济高速发展条件下,企业竞争更多的表现为员工素质水平的竞争、员工学习能力的竞争。通过提高员工技能素质水平来提高企业的生产效率,培育企业市场竞争力,已成为企业谋求发展之根本。

企业培训作为人力资本投资的一项重要内容,是为提高员工素质、提升企业核心竞争力的而进行的一系列培养和训练过程。有效的企业培训可以全面提高员工的综合素质,包括劳动技能、技术实力、服务水平和生产效率;可以增强员工对企业归属感,增强企业职工队伍的稳定性并激发员工的积极性和创造性;可以为企业培养储备人才力量,为企业可持续发展提供动力。由此看来,企业培训在企业核心竞争力形成过程中,起着基石作用。培训是核心竞争力形成的基础,核心竞争力的形成是企业培训的目标。

二、企业培训的现状

(一)对企业培训缺乏正确的认识

一方面,企业决策者对员工培训的不重视,培训浪费论、培训无用论等错误观念盛行。企业决策者会认为员工培训不能增强员工的才干抑或即使增长员工的才干对企业没有多大益处,即投入无产出或小于产出。另一方面,企业员工也常常对企业培训报以应付了事的看法,认为企业培训只是走过场摆架子,从而导致企业培训流于形式。

(二)企业培训内容缺乏针对性、实用性

企业培训有别于学历教育,必须紧密结合企业的生产和经营活动,应根据企业的实际需求和员工的能力提升需要确定培训内容,而不是凭感觉照搬教材培训。不少企业管理层开设的培训缺乏针对性和实用性,没有针对企业实际问题或员工需求的特点,没有因材施教。企业虽然投入了相当可观的培训经费,但是培训项目在一定程度上不能解决企业的实际问题,不仅培训经费浪费了,而且取得的培训效果也比较差。

(三)企业培训缺乏优秀的培训团队

有相当部分的企业内部没有设立专门的培训中心,并缺乏优秀的培训团队或者内生的培训人员。一般情况下,这些企业培训的讲师很多是有理论没有实践或者即使有实践经验但不了解企业情况的人员,导致在开发培训课程时,没有考虑到企业实际问题、员工培训需求和岗位技能要求等实际需求,缺乏培训的针对性和专业性,培训效果较差。而从事培训的工作人员,大部分为兼职。有的没有经过特别的培训,缺乏相应的专业知识和服务态度,没有及时掌握培训的新理念、新方法和新技术,无法设计企业员工的职业培训,让培训工作流于形式。

三、如何做好企业培训

(一)把握培训需求

企业在实施员工培训活动之前,必须进行培训需求分析,其目标就是确认差距,其分析过程包含3个方面:结合岗位工作的要求对员工所需要的知识、技能、能力进行分析,即实现企业目标的理想岗位能力标准是什么;当前员工所具有的基本知识技能的现状分析;对岗位标准的知识、技能、能力之间的差距进行分析。在有限的培训经费和时间条件下,还必须对培训需求进行先后次序和培训内容重点排序。

(二)科学设计培训内容

企业在培训需求的基础上设计科学的培训内容,可以将培训内容分为新员工培训、岗位培训和前瞻性培训三类。

1、新员工培训要求新员工改变或放弃某些价值观念、思维方式和行为习惯,建立新的观念、思维方式和行为习惯来适应新企业组织的要求。企业在新员工入职的初期阶段的主要工作是要帮助新员工与同事间建立伙伴关系,建立符合实际的价值观念和营造积极的工作氛围。其目的主要在于让新员工以最短的时间适应工作环境,满足企业与具体岗位对个人的素质、技能等综合要求,最重要的是让新员工接纳并积极融入企业文化。

2、岗位培训是企业部门各级各类岗位需掌握的理论知识、实践技能和应有的特质,岗位变动、职务晋升、企业绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需加强的课程培训[3,4]。要做好这类培训,在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系,明确不同岗位,不同级别的员工必须掌握的知识、技能。

3、前瞻性培训是要为企业新设备、新技术和新工艺的引进、消化和创新服务,要为企业开拓新的市场、新的管理模式服务的。故此,前瞻性培训应结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支撑。在企业员工的专业技能培训的过程中,还应加入企业文化的熏陶,用企业精神去激励、引导员工形成与企业的共同愿景相协调的个人职业发展规划,追求并逐步实现人生的自我价值,这对企业的发展意义也十分重大。

第6篇：企业培训考核范文

关键词：西门子；大中型企业；培训

我国大中型企业的企业培训系统一般起步很晚，现有培训体系由于当前的学术浮躁氛围以及历史文化原因大都流于形式。这就需要我国企业的培训人借助国外先进的成熟的理念和方法，结合实际，发展有中国特色的国际化培训模式。

一、德国西门子公司的企业培训模式

（一）管理者对培训高度重视，大力投资

公司对员工培训方面的费用占到工资总额的15%甚至高达20%，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近4亿欧元。在我国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资2000万欧元。

（二）完整的培训体系和科学的培训手段

西门子公司的培训分为多个层级，考虑到各种水平的雇员和不同职能的岗位分工，其系统主要由下面几部分构成：

1、以双元制为基础的新员工培训。新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双元制教育（DUAlSYSTEM)的企业培训（IN-COMPANYTRAINING）：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%-70%接受第一职业培训；20%-30%选择上大学。

2、大学精英培训。西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门于共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

3、员工在职培训。西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司内部每年投入的6亿欧元培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。

二、我国大中型企业培训体系现状

在我国大中型企业中，拥有完备有效的企业培训系统的企业只是很少一部分，尤其是数量和资产比重上占大多数的国有大中型企业更是寥寥无几。

（一）培训投资严重不足

我国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。（二）缺乏完整有效的培训系统，培训手段单一

据一份权威机构对我国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和探访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

（三）缺乏科学的培训评估和与之相配套的绩效措施，培训实践效果差

缺乏培训绩效，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果。

缺乏评估使培训成为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，连企业自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。

（四）在职培训与学历教育混淆

国企较其他非国企更倾向于MBA的学习和大学老师讲课。作为一种综合的素质教育，MBA学习固然有其优势所在，但企业的在职培训，与企业进步、个人职业发展有更为直接的联系，并有着与学历教育不同的方法和目的，它是通过培训改变员工行为，进而改变业绩。企业在职培训，必须经过严格的需求分析、针对性的课程设计、及时的评估反馈、有效的辅导才能取得良好效果。当前，被调查的大多数企业都面临着从企业培训学校化向现代企业培训方式的转变。

三、借鉴西门子经验完善我国企业培训

结合我国企业自身和经济发展的趋势和特点，我国大中型企业有必要在培训方面建立新思路：

（一）在加大培训投资的同时，通过科学手段节约培训成本，提高培训效果

这样才能避免为了培训而培训，随意引进培训计划和课程，盲目高薪聘请专家学者，造成高价培训与企业现实脱钩，达不到培训的真正意图和效果，最后沦入做秀的尴尬境地。

（二）建立以科学方法为基础的完整培训体系，实施战略性培训

企业应该根据自身实际情况，建立一个涵盖企业各阶层，包括员工职业生涯各阶段的培训系统，如借鉴西门子经验，建立由新员工培训，在职培训和转岗培训，大学精英培训在内的体系，把全体员工都纳入企业培训体系中来，在新员工培训和大学精英培训中可利用德国双元制IN-COMPANYTRAINING的优势特点，与高校和职业学院广泛合作，使学生在未就业阶段就能深入企业真正得到实习和锻炼，同时增加对本企业的文化认同感，一方面高校提高了其教学要求的生产实习的质量，一方面增加了企业的人才储备和招聘录用的信度效度以及选择幅度，最后还节约了招聘面试的成本和培训的成本，是一件企业学校双赢的好事。

（三）培训评估与绩效挂钩，严格考核与晋升、淘汰相结合，提高培训转化率

任何一项制度，离开了考核便形同虚设。而考核结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，考核便失去了真正意义。培训当然也不例外。

参考文献：

1、谢志强.浅谈企业培训工作的主要内容[J].消费导刊,2008(2).

2、李淑娟.中国企业培训的国际差距——西门子企业培训剖析[J].继续教育,2007(5).

3、朱映凯.德国“双元制”职教体制的考察与启示[J].湖南教育,2005(7).

第7篇：企业培训考核范文

30万的人才缺口

中国有着巨大的培训市场，而其中又以新兴的企业培训市场最有生命力和发展潜力。随着企业之间人才竞争的不断加剧，与国内广大企业及其旺盛的培训需求相比，懂管理、会组织有效培训的专业企业培训师却严重匮乏。据国内最早从事企业培训师培训的机构之一中华内训网提供的数据，在未来几年内，中国还将需要 30万名企业培训师来填补巨大的人才缺口。

在国家职业标准中，将“企业培训师”定义为培训项目的开发者、培训者、指导者、顾问、管理者和创新者，指能够结合经济、技术发展和职业要求，研究开发针对新职业、新工种的培训项目，根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员。企业培训师的核心职责就是企业培训工作的策划开发、组织实施，即培训策划人和管理者。

专业的高水平、实操的强能力，加之人才的稀缺，让企业培训师成为名副其实的金领行业。一般来说，资历稍深的企业培训师日收入行业平均水平在 4000元以上。而在珠江三角洲等发达地区，一般培训师日收入在 3000到 10000元不等，资历稍深的则年收入在五十万元上下，水平高、名声响的培训师则年收入过百万。随着培训行业的逐步正规化，日薪五六千元将是企业培训师的标准价位。

三大潜质

企业培训师的丰厚回报以及自由的工作状态，让不少职场人艳羡不已。那么，要跨入企业培训师的行列，必须具备什么样的条件呢？中华内训网的高级顾问张斌先生指出，必须具有三大潜质，一是思路清晰，有严谨的逻辑思考能力，才能清晰明确地传授知识；二是口齿伶俐，语言表达能力强，简洁明了；三是品行端正，吃苦耐劳，这是成为企业培训师的最重要的基本条件。

而要成长为优秀的企业培训师，则还需要进行以下几方面的修炼。

■打造属于自己的风格，源自自己内在的风格才是最自然最真实的风格。

■让自己的语言不仅平稳、流畅，更要富有感染力，快速树立专业成熟的培训师形象。可以找一些经典散文和名人演讲稿进行朗读练习，一直练习至有感觉为止；也可以经常去做一些有氧运作，定期进行放开发声练习，塑造声音的空间穿透力。

■ 谦虚。不知道就不知道，不要胡编乱造，否则会“误人子弟”。

■实践。培训师的基本训练相对简单，但是专业知识却需要积累，还要有将知识转化为课程的能力。因此在日常工作中必须注意多积累经验，多从实践中学习和提高。

入门指南

企业培训师职业资格分三个等级， 助理企业培训师（国家职业资格三级）、企业培训师（国家职业资格二级）、高级企业培训师（国家职业资格一级）。2007年，企业培训师列入人力资源和社会保障部全国统考项目。

企业培训师全国统考包括理论知识考试、专业能力考核，企业培训师还要以口头答辩的方式参加综合评审，通过考试后即可获得国家人力资源和社会保障部颁发的《企业培训师国家职业资格证书》。

今年考试时间

第8篇：企业培训考核范文

关键词：企业培训；转化；生产力

中图分类号：F242　文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2009)12-0129-02

一、前言

现今一些大中型企业的发展遇到了一种潜在的发展瓶颈――过快的增长速度和发展需求与员工的各种不达标的素质的矛盾。因而对员工进行各种各样的培训成为企业走向成功的重要推动力，于是企业的培训风也是刮的越来越红火。但是据调查，80％以上的企业培训经理表示“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”，最后闹得个员工认为，形式主义，没有效果；领导觉得：劳民伤财，没有人爱的结果，而这种现象已经成为众多的HR经理们、企业培训师们共同苦恼的问题。

员工培训真的无用吗?该如何进行培训才能发挥起作用呢?据很多专家分析，出现无用论的根源在于我们很多的企业没有一个合理的、有效的培训模式。目前的一个普遍的问题就是，国内的企业培训多是应急式的，85％以上的培训计划都是临时敲定的，因此培训的随意性很大，没有计划。最后就会导致培训只是流于形式，而根本不会转化成生产力。

二、企业走出瓶颈――培训转化成生产力

企业的培训一般可以分为三个阶段，培训前的准备阶段；培训进行阶段；培训后的反馈阶段。笔者对比了许多的企业的培训模式，发现前两个阶段的工作有些相似，而且进行的路子比较清晰，也比较容易做到位，所以将这些工作归为企业成功培训的基础条件要求。那么抛除一些主观的、人为的管理制度上的障碍，培训转化成生产力的基础条件要求要做到以下几点：

1　深入调查、分析，制订培训计划。目前国内的许多企业的培训都没有建立一个合理有效的培训模式，大多都是一种应急的培训，临时制定培训计划，随意性很大，是一种“贴膏药”的做法，陷入一种“亡羊补牢”的恶性循环状态。相比之下国外的一些企业，每年在年初或季度初都会在一个比较全面的调查基础上，根据往年的经验以及目前的发展趋势分析制订一个比较翔实的培训计划。所以其培训一般能够做到有理可依，有据可循，当然就不会出现企业培训“应激”，而达到预期效果。

2　针对培训内容，选择适合的培训方式。培训应有着直接目的。所以首先要明确培训什么?达到什么目的?然后确定培训的内容。公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。 一般专业的培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。对于内部管理和文化培训。需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握，对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，结合公司整体管理步骤和培训计划，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。

3　注重培训师的选择。培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。所以，聘请什么样的培训师对于企业的培训效果影响也是非常之大。有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成本又提高针对性；如果是管理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的大公司且有过从业经验，或者在咨询行业有过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。

4　丰富培训形式，增加培训效果。培训师在整个培训过程中应发挥核心能量，一般要对学员从宏观上给与引导，提出某种先进的观念；从微观上对存在的问题进行破析，提供解决的方法!那么培训师采取的培训形式应让学员有着浓厚的兴趣、深刻的直观效果。一般有经验的培训师能够观察培训过程中学员的反应，调节培训的氛围。

三、企业培训转化生产力的关键因素――模拟实践

一次培训结束，并不意味着培训真正结束了。因为此时所有的培训内容还都只停留在接受培训人员的脑子里，没有真正的被他们应用于实际中，转化成企业的生产力。但很多企业往往意识不到这一点，造成了学而不用、会而不用的局面。究其原因就在于企业没有进行有效的监督跟进。员工在培训后，需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，即有效将培训转化为生产力。我们将这个环节或因素称为实践环节，但是由于企业在日常工作的实践机会毕竟不是很多，不能满足培训转化的实践要求，所以要想更有效地将企业培训转化成生产力，就要变通一下，创造更多的机会，那么就需要进行模拟实践来进行转化了。

下面将以一个制药企业的培训经历的案例来阐述模拟实践环节过程。

某药品公司以往的销售模式主要是以医院终端为主，但是随着OTC(非处方)药品市场在整个医药市场中显得越来越重要，销售周期很短，而且利润也更加丰厚，这家公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过调查和请专家分析后，根据公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的状况，请专家为员工做了关于OTC药品的终端营销培训。培训中氛围非常好，所有接受培训的营销一线业务人员都觉得获益匪浅，掌握了很多OTC药品市场的运作技巧。可以说该公司的基础条件要求做的已基本到位，使得当时整个企业上下对运作OTC药品市场信心十足。

但是三个月以后。该公司的OTC市场的销售局面并没有向预期目标那样全面打开，销售状态不良。出现投入产出比失衡情况。后来经过聘请专家对市场进行了调查，发现该公司在营销的时候出现了许多的不良行为，产品陈列位置好坏不一，摆放随意现象非常普遍，而且产品包装很多被污染，促销人员的沟通态度和技巧生涩，传达信息缺乏准确，面对市场上出现的问题喜欢单打独斗，没有及时汇报的意识，而且该企业自身也没有任何针对上述内容的考核管理制度。

从上面的问题我们不难发现，该公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上，也就是学而不用，会而不用!后来该公司意识到问题的根源所在，决定采用模拟实践的方式来使员工对培训内容进行强化：

1　制定匹配的考核机制。(1)对药品销售人员和促销人员就所培训的内容做不定期文字测试，以强化员工的培训内容掌握，做好应用准备。(2)利用神秘顾客检查终端拦截技巧，帮助员工提高危机意识和培训转化意识。(3)以月为单位考核业务人员的销售完成情况，促进员工争取最大化的销售

额，同时作为整个员工薪酬奖励的一个项目，增强员工的主动性、积极性。(4)要求业务人员每天准确填写工作记录，上级领导给予及时回复，保障信息链畅通，及时解决问题，灵活应对突发问题，提高处理问题的效率。

2　组织匹配的评比活动。(1)开展药店销售评比月活动：根据具体药店的具体情况给出该药店在每个月内的增长百分比，到月末的时候对销售人员进行考核，看哪个销售人员所负责的区域达标的药店多，进入相关的评比档案，作为考核和奖励的一个指标。(2)微笑英雄、服务明星、最佳沟通促销员评比：为拦截技巧的充分发挥提供了服务能力的支持。努力营造一种亲和力，融合力的销售理念和模式，赢得顾客的心理好感。(3)问题英雄评比：要求每一位员工善于发现问题，并及时汇报给上级，同时鼓励员工在汇报问题的时候，拿出合理化建议。这种方式帮助员工形成一种问题意识，不断地发现问题、解决问题，帮助工作的各个方面不断提高。

在公司内部开展与培训内容相配套的评比活动，创造一种积极的竞争氛围，帮助他们把培训内容电的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。

3　提供匹配的奖励措施。与考核和评比相应的奖励措施能够强化、激励员工快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。该公司除了正常的销售任务完成奖励措施外，针对上述所提到的相应的重点考核内容及各项评比活动，同样要给予不同程度的奖励，提高业务人员的积极性。这样使得员工不仅对此次培训能够有效执行，同时还能激发员工自动自发的培训需求。

在这些模拟实践环节的监督跟进工作开展一段时间以后，该公司的产品上架率明显增高且正常翻单，OTC药品市场的运作进入了良性状态，同时，这些变化的产生也增强了销售人员的信心，更好地激发了他们的工作热情，使他们更积极地投入到自己的工作中。

四、结论

培训是一种提高生产力的手段。通过培训这种手段，来增强企业的管理、文化、专业方面的素质，从而形成一种比较有效的生产力。然而很多企业并没有很好地把握好培训的三阶段，没有转化成生产力的措施。应好培训后的实践(模拟实践)环节的监督和促进工作，只有将培训内容应用到日常的生活中，才能转化为日常工作中的生产力。

五、讨论

第9篇：企业培训考核范文

【关键词】提升；培训教师素质；途径

企业培训教师熟知企业状况，对提高企业员工素质和实际操作技能，促进企业人才队伍发展，具有十分重要的作用，越来越受到企业重视，越来越多的企业下大力气提高培训教师队伍整体素质，主要从两方面做工作，一是对现任培训教师的专业素养和业务能力进行必要的培训和提升，二是聘请外部及社会上的优秀培训师作为企业兼职的外聘人才来补充培训教师队伍。而往往忽略了企业内部原有离职未退的“三具备”优秀人员的选拔，我们在这里强调，带动培训教师队伍整体水平的提升还有便捷又快捷的第三方途径，就是从企业内离职未退的“三具备”人员中加以选拔和培训。

一、“三具备”人员的现状

随着企业干部人事制度改革的不断深化，很多企业处级干部年满57周岁，科级干部男年满50周岁、女年满 48周岁，原则上退出现任领导岗位。这是推行干部队伍年轻化、知识化和专业化的内在需要，是激活干部管理机制、优化干部资源配置的一种有效手段。但由于缺少退职干部刚性管理机制，部分退职干部处于“准退休”状态，闲置现象比较普遍，他们还有3-10年的在职时间，余热无处发挥，他们中的许多人是“三具备”人员，一是具备较强的专业理论知识；二是具备精湛的业务实践能力；三是具备较强的语言表达能力。这些资源不充分利用起来，是企业人力资源的一个很大浪费。

这些离职未退的“三具备”人员，能够胜任企业培训教师的要求，因为他们具备其他人所不具备的优势：

优势一：熟悉企业，了解员工。作为企业各部门的领导，长期从事企业管理和运行，他们非常熟悉企业运行方式、管理制度、知道企业需要什么样的员工；了解员工的兴趣爱好、专业技能掌握情况、员工的工作情况、员工在工作的过程中遇到的问题以及是否已经找到了正确的解决办法等。

优势二：具有较强的专业理论知识和业务能力，工作经验非常丰富。这些人之所以能走上领导岗位，是因为具备较强的专业理论知识和业务能力，在多年的实际工作中，不断探索，积累了丰富的工作经验，能够找到生产工作中突发的各类问题的解决方法，对问题有独到的见解和看法。

优势三：人与人之间的沟通及表达能力突出；作为领导干部，需要经常汇报工作，布置任务，开会等，能够找到问题的关键点，沟通及表达能力较突出。

优势四：这些人员虽然年龄不适宜担任领导干部，但担任企业培训教师在年龄和时间上有很大的优势。退下来后在年龄上更加成熟稳重，在担任领导期间，工作紧张繁忙，没有时间静下心来很好的分析和研究一些专业上的问题，退下来后时间相对宽裕，可以静下心来研究一些问题，进行备课和讲课，不会因为工作上的原因影响培训教学。

二、企业现状

一方面，队伍结构发生了变化。新的退职政策，使公司队伍年龄状况发生了变化，男50，女48的科职以上人员已全部离岗，队伍相对年轻化了。年轻的新人充实到了领导岗位，相对来说经验知识有所缺乏，急需培训。另一方面，随着企业的不断发展壮大，新知识、新工艺、技术不断引进，对企业员工提出了更高的要求，企业需要进行各种培训以提高员工的各方面的能力。第三方面，企业实行干部队伍年轻化、知识化和专业化后，很多老同志退居二线，他们有经验，有技能，家庭负担轻，没有后顾之忧，但是没岗位，或虽有岗位但工作量不饱满，没有适合的岗位释放能量，公司就需要对他们予以照顾，要花费人力物力，反之，安排离职人员到企业培训师资岗位，弥补企业培训的不足，解决了培训之需，同时也使离职人员余热得以发挥。

三、具体实施的几点建议

针对以上分析，聘请离职未退的“三具备”人员担任企业培训教师，来提升企业培训教师队伍整体素质是不错的办法，但是如何调动这些人员的积极性、如何提高他们的授课技巧、如何管理是一个现实问题，我认为应采取以下对策：

一是氛围的建立：离职未退人员在企业多年从事各级管理工作，退下来后从事培训工作，企业应出台相应的管理制度和管理办法，鼓励离职未退人员从事培训教师工作，如：建立两项制度，破解“思想认识失之于偏”难题。一是思想政治工作制度。通过开展日常思想政治教育活动，教育干部正确对待职务的升降去留和岗位的调整变化，树立正确的权力观和地位观，破除“上荣下辱”的陈腐观念，端正对退职干部的认识和态度。二是干部退职谈话制度。干部职务晋升前需要进行任职谈话，同样，在干部卸任前，均需主要领导亲自进行“一对一”的退职谈话，与退职干部交流思想、沟通感情，倾听心声，征求意见，鼓励他们从容坦然地面对现实，用良好的精神状态迎接新的工作岗位。营造“退职不退岗，有岗就有绩”的浓郁氛围。

二是保障相应的待遇：一是保证担任培训教师课时费的发放。离职未退人员担任企业培训教学、课程开发等培训相关工作，可以享受与企业专、兼职教师同样的待遇；二是对积极钻研，探索新的培训模式以及开发新课程的，企业可以根据其贡献的大小、员工的认可程度等给予相应奖励；三是正常工作有关的加班费、值班费、未休年假等待遇都应保证。