企业培训考核方法精选(九篇)
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第1篇：企业培训考核方法范文
我国各类企业在发展的过程中都非常重视培训工作，然而由于各种原因，很多企业培训都没有起到应有的效果，造成了时间、资金和人力的浪费。本文分析了企业培训效率不高的表现形式，并指出从创新机制入手，全面提高企业的培训效率。
1 企业培训效率不高的表现形式
1.1 培训对象不明确
企业培训是人力资源开发的一种形式，能够将人力转化为资源。当前很多企业在进行培训时没有准确地选择培训对象，造成培训对象不明确。
例如一些企业在进行战略管理培训时将车间主任纳入到培训范围，在进行财务管理培训时将营销工作人员纳入到培训范围，导致培训内容与员工岗位的具体工作脱节，整个企业培训成了走过场。
1.2 培训目的不明确
总的来说企业培训的目的是开发和提高员工的综合素质，使员工具备本职工作必需的技能，然而一些企业在进行培训时存在培训目的不明确的现象。一些企业领导对于自身开展培训的目的都是模糊不清的，在聘请培训老师、安排培训课程时存在较大的随意性，培训效率较低。
1.3 培训计划不周密
与学历教育不同的是，企业培训要以企业为核心精心选择课程内容，需要通过企业培训计划，在有限的教学时间内合理地安排教学内容。因此在制定培训计划时，往往需要与企业相关人员进行沟通，开展调研和召开座谈会。然而当前很多企业而在制定培训计划时比较草率，没有合理地设计培训内容。例如市场营销技术培训，安排八个课时，然而由于没有制定周密的培训计划，八个课时中教师只讲解了营销一般理论，没有讲解更为重要的营销实务。
1.4 培训教师良莠不齐
由于当前我国还没有形成企业培训市场体系，培训机构良莠不齐。对于企业而言，如何选择培训机构和培训教师是一个重要的问题。一些企业在不进行深入了解的情况下选择培训中心、名牌大学教师来进行培训，然而由于教师对企业实际不了解，没有达到应有的授课效果，反而造成了企业资金的浪费。
1.5 缺乏动力和经费
企业培训必须投入一定的财力、人力和物力，其中资金是企业培训必不可少的支持。然而当前企业人才具有高流动性的特点，很多企业面临着企业培训的尴尬局面：投入大量资金培养人才，却无法留住人才，最终得不偿失。而对于经营困难的企业来说，保障企业培训的资金比较困难。
1.6 培训方式单调
绝大部分企业在开展企业培训时采用的仍然是传统的授课方式，员工的听课积极性不高，往往觉得索然无味，达不到培训的效果。很少企业在进行培训时会使用多媒体等教学工具，角色扮演、小组讨论和任务教学法等先进的教学方法也很少在我国的企业培训中得到
使用。
2 创新机制提高企业培训工作效率策略
2.1 分析培训需求
首先确认员工的态度、知识、技巧等哪些方面存在问题，如果是技巧问题，可以提交报告、建议开展培训。如果是知识问题，可以建议自学考试。如果是态度有问题，可以采取竞争裁员以促使员工珍惜现有的
工作。
其次是确认员工缺乏的技巧，比如沟通技巧、服务技巧、团队合作技巧等。企业在培训之前发放问卷调查表，确定培训的目的及课程内容。
最后是选择培训的员工，在培训之前我们要根据员工的工作表现、绩效考核结合工作职责来确定是否参加培训，还要在我公司的网上培训系统中查询员工的培训历史，是否以前参加过类似的培训，是否有必要再参加。
培训需求的分析还要综合考虑企业的绩效考核指标、岗位所需的知识技能、工作流程、工作内容和工作职责，了解企业和员工的需求和企业的人化情况，对企业的效益和经营情况进行充分了解。在分析培训需求时，企业还要充分收集中下层员工的意见，根据他们的切身感受和要求来界定培训需求。
2.2 制定完善的企业培训计划
在企业培训流程中，培训计划根据时效性可以分为三类：（1）年度培训计划是根据公司的战略规划、业务调整、个人提升计划汇总并综合而成的，经过公司主管经理审批通过并执行；（2）月度培训计划是由年度培训计划分解而来，因为各种原因会出现培训取消或者增加的情况，一般取消和增加的培训计划和在一起不能超过年度培训计划的10%，只有这样计划才是有意义的和合理的；（3）临时培训计划是培训部门为满足组织或某组织单元因为新增的培训需求而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。另外，每一项培训任务实施前，主办部门需填写《培训项目计划书》，内容包括以下信息：培训课题、需求来源、参加部门、参加人数、学时、培训日期、培训地点、教师来源、培训方法、资源要求、评估等级、培训预算等。
2.3 在企业内部设立培训机构，培养培训人才
作为企业生产经营活动的一项重要内容，企业培训必须在企业的组织系统中占据一席之地。企业要在内部设立专门的培训机构，培养或引进适合本企业的培训人员。当前很多企业设置了总培训师这个岗位来专门负责企业培训工作，以提高企业培训的针对性和实效性。
2.4 建立规范的制度管理体系，确保培训经费专款专用
人力资源部根据公司的培训现状，制订了详细的培训规章制度。完善和建立培训与使用、考核、待遇挂钩的奖惩机制。建立健全培训奖惩机制、有效运作、规范落实是抓好职工培训的关键。
企业应一直坚持每年要按照员工工资总额的一定比例提取培训经费，培训经费的使用要涵盖到管理和技术类全体员工，而不能只用于少数高层管理人员，专项费用专项支出，专人管理。
2.5 创新培训方法
企业培训应该积极利用计算机网络和多媒体技术，提高培训的实效性。与此同时可以采取主讲式、讨论式、沙龙式、娱乐式等不同的培训手段。对于技术难点可以使用讨论式进行培训，请技术骨干或培训讲师主讲；对于培训中的问题可以采取讨论式，让培训对象进行辩论或讨论；在培训中还可以使用沙龙式和娱乐式，使培训过程更加轻松活泼。如果培训内容的技术性较强，还可以模拟工作环境或者开展竞赛。另外依托高校的师资力量，培训公司的各类专业技术人才。可推出内部培训师计划，免费培训各个项目的管理、技术类人员，今后将作为公司的培训师，在企业内部讲授课程。
2.6 培训追踪
进行学习效果反馈评估。作为一个封闭的信息循环系统，反馈环节必不可少。没有反馈环节，无法得知培训工作效果的好坏，也无法尝试更新改进。企业要对培训效果进行评估，评估员工受训后工作技能的提升情况，并将培训考核结果与员工的晋升和薪酬结合起来。在培训结束时，通过问卷调查了解受训人员培训后总体的反应和感受。学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度，一般通过考试或模拟技能测试来完成。
第2篇：企业培训考核方法范文
一、企业培训制度的现状
新时代下，不同的企业在企业文化发展历史、企业的员工数量以及企业所从事的行业领域等等都有着很大的不同。目前尚有一些企业对于培训制度不重视，培训组织常常为了完成培训任务而进行培训，并没有发挥培训制度的真正作用。使得企业在进行员工培训时，不能及时有效地实行培训制度。目前，企业培训主要表现在：没有规范的培训制度，在培训过程当中，只是为了培训而培训，没有明确的目标。这种现象也导致了培训只是简单的走走形式，并没有进行深入的培训。大部分企业领导虽然对于企业培训有一定的重视力度，但是却没有真正地参与到企业培训当中来，而且在进行企业培训过程当中，对于培训的责任没有明确的划分。一些企业部门认为，培训只是培训部门的事情，与其他部门无关，并且企业的领导与直线经理之间沟通较少，企业高层领导没有给予相应的支持，使得企业培训在资源上较为匮乏，大大降低了企业培训水平。在进行企业培训过程当中，对于培训教师的选择尤为重要。培训教师没有依据培训内容而进行培训或者在培训方法上存在着不足，都是导致企业无法顺利进行培训的因素。企业对于培训也没有形成一个有效的评估体系，使得企业培训得不到有效的监控。
二、创新企业培训制度的方法以及策略
1.根据企业发展战略来制定企业培训制度
企业培训制度进行设计要根据企业的发展战略来进行。通过企业培训使得企业内部员工的综合素质以及工作能力都进行相应的提高，从而促使企业员工的工作效率以及业绩都能有所改善，可以使企业更好的完成经营目标。对于企业培训制度的设计还应根据中国现有的结构来进行。在进行培训制度设计时，要充分的体现企业的战斗能力以及价值观，培养出一批又一批的能够符合企业发展战略的高素质人才。在进行企业培训过程当中，不断地加大对于企业员工的培训力度，营造有利于企业员工进行企业学习的氛围，使得企业在进行培训时能够有明确的培训目标。企业的培训制度与企业的发展战略有着密不可分的关系。在进行企业培训时，要从全方位对于企业员工进行企业培训，使得企业逐渐走向正规化。在对企业培训制度进行设计时，要注意企业培训制度的长期性，这样一来，对于企业培训制度的稳定性以及连贯性都有着良好的保障。进行企业培训制度的设计过程当中，要对培训制度要进行标准化设计，并且使其在日常的培训过程当中，能够有效地对企业员工进行指导，使得企业所培训的内容在员工的日常工作当中能够真正的得到运用。
2.对于企业培训制度进行科学的设计
企业的培训制度在设计过程当中必须以企业员工的真实需求为基础来进行。要对企业员工进行企业培训需求的调查，并且对于不同的职务、不同的岗位进行分类，根据企业员工的种类进行不同的企业培训制度设计。科学有效的培训制度能够使企业员工在不同的岗位上都能受到相应的培训。在对企业培训制度进行相应的设计时，不仅要考虑到新员工、普通员工、初级管理领导、中级管理领导等各个层级对于工作能力的要求，还要考虑到各个职能部门所需具备的各项专业技能，并对这些进行相应的企业培训制度设计。现阶段企业培训等方式多种多样，既有专门培养企业内部高层管理人员的培训，又有培养企业未来中层管理干部的储备队伍，既能使大学生完成从学生到企业员工的转化，也能使企业员工尽快的掌握工作技能，保证企业培训制度能够顺利的实施。
3.对于培训课程进行相应的提高
在进行企业培训过程当中，培训内容质量的高低也决定了培训效果的好坏。所以在进行企业培训内容的设定时，要选择具有特色的课程。针对企业员工的缺点进行相应的培训，使得企业员工的素质以及工作能力不断的进行提高。在企业经营管理过程当中存在的问题进行及时的解决，保证企业的经营管理水平，使企业的产品质量以及经济效益能够得到相应的保障。企业培训内容主要是对于生产技能，以及工作能力的培训。并且在进行培训时要充分的考虑到员工在时间上的不同需求。对于培训课程的难度也要进行相应的调整，使企业培训能够顺利的进行，并且保证培训拥有良好的效果。
4.对于企业培训机制进行及时的改善
第3篇：企业培训考核方法范文
Chen Haibin；Xia Xidong
（①漳州市陆海环保产业开发有限公司，漳州 363803；②厦门市路桥旅游开发有限公司，厦门 361012）
（①Zhangzhou City Land and Sea Environmental Protection Industry Development Co.，Ltd.，Zhangzhou 363803，China；
②Xiamen Road and Bridge Tourism Development Co.，Ltd.，Xiamen 361012，China）
摘要： 国有企业是我国国民经济的主导力量，在经济危机形势下研究国有企业的培训问题更有现实意义。本从从国企培训普遍存在的问题入手，逐个角度分析问题与现状，并尝试从不同角度提出有建设性的建议和意见。文章认为，现有形势下，国有企业充分认识到危机中培训工作的重要性，下决心完善培训体系建设，是重中之重。
Abstract: State-owned enterprises constitute the leading force in national economy. It requires to study the staff training of them under the very difficult external economic situation. This paper starts with the average problems in the training of state-owned enterprises, gives analysis of the present status taking different points of view then makes various suggestions. The paper concludes that state-owned enterprises should fully recognize the urgency and importance of career training in the crisis so that make efforts to build an effective system of training.
关键词： 国有企业 培训工作 问题与对策
Key words: state-owned enterprises；career training；problems and solutions
中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0143-02
1当前国有企业培训存在的问题
1.1 企业对培训重视程度仍然不够近年来，国家一直在呼吁加强员工培训，重视知识和人才。但实际工作中，国企员工培训更像运动式的：上面抓得紧，下面就多做一些；上面抓的松，下面就放一放；说起来重要，做起来次要，忙起来不要。仍没有把培训工作作为企业实现科学、和谐、长远发展的有效手段来抓；没有把员工培训做为增强企业核心竞争力的重要基础来抓。企业对员工的培训，仍处于“迫不得已而培训之”。培训计划即使有制定，也常处于“被修改”与“被实施”的地步。
1.2 培训经费的投入量与投入方向依然不够科学金融危机下，国有企业大幅减少员工培训经费。以厦门国资委下属10大国有企业为例，培训经费在08年汶川大地震后，锐减4成，全年度所剩经费，几乎全部捐出；09年进一步缩减预算，共同应对经济危机。人力资源部的培训经费“最专最红”，但费用严重向高层倾斜，中基层员工几乎很难享受到培训机会。即使有，也是少数人少量的使用。
1.3 企业培训缺少激励机制，员工参与积极性不高多数企业未建立培训后的激励机制，要么不培训，要么就当政治任务。而企业在干部任职资格和持证上岗方面也尚未制度化，培训考核与任用未能有效结合，因此受训者对培训学习没有足够的重视，存在学与不学差距不大，学好学坏一个样的错误认识。从而使培训流于形式，成为“变相旅游”的“特权培训”。
1.4 企业培训缺少评估体系，培训效果不明显国有企业历来重培训，轻考核，效果评估机制存在许多不足。一是对培训效果检验仅仅局限于过程，员工回到实际工作岗位，效果不能体现，造成培训与实际生产脱节；二是考评方式单一，大多企业惯以考试成绩来说明培训效果，培训结束后再也没有跟踪调查，培训效果难以延续；三是没有详细的评估记录管理制度，培训效果缺少数据支持，在下一次培训中不利于查漏补缺。
1.5 培训课程体系单调，创新能力不够多数大型国有企业都有自己的职工培训中心，但随着国企改制分流，很多中心硬件设施一流，软件却跟不上，总提供不了满足员工需要的课程体系。即使提供，也是一些思政教育、职业技能等方面的培训。对员工心态、职业生涯、时间管理等软件培训却爱莫能助。而在国企，某种培训方式一旦被认可，在某时期取得了较好的培训效果，就会被当成一种标准存续下去，从上到下很少有人提出质疑或修改，一直要等到这种方式被全社会否定才会重新评估其价值。这种课程体系往往导致培训理论与实践脱钩，造成创新格外困难。
1.6 培训管理模式陈旧，培训师资水平有待提高我国大型国企在培训管理模式上带有学校管理的痕迹。单一的纵向管理结构，使各部门各自为政。直接导致各部门培训很多，公司整体效益却不明显。培训中心只见树木，不见森林，培训业务的权威性和示范性得不到认可，外界信息得不到把握，导致整体培训效果出不来。而培训工作的管理人员，更像高校里面的教务人员，只是在从事一些重复性和事务性工作，缺乏压力和动力，容易安于现状。最终成为培训业务的采购者和贩卖者。
2国有企业培训对策与思考
2.1 加快培训管理运行机制改革，加大培训管理工作重视程度
在国有企业，机制比体制更有效。因为机制是无形的，大家真正愿意遵守。而没有有效的培训管理运行机制，培训也很难做好做大做强。所以，应从两方面着力推进机制改革：①变“事业主体”为“市场主体”。将专业培训部门由原来的“事业性质“转变为“经营部门性质”，培训部门成为“培训市场主体”和“委托法人”。其负责人的地位也由培训部门主任转变为面向市场的“法人代表”。把被动接受培训任务，转变为主动寻找培训业务，提倡企业“内部市场机制”。②将师资与培训剥离，师资共享。培训中，经常出现项目开发、教学培训、后勤服务、质量控制不同步不协调的矛盾。因此在培训中，将师资与培训剥离，独立列入师资数据库，从而实现不养师资，却随时都有师资。这种培训部门是甲方，师资是乙方，上级领导是监督方模式，必将利于激活企业内部培训氛围，也显示出公司对培训管理工作的重视。
2.2 增加培训经费投入，经费向中基层倾斜随科技进步和企业间竞争的加剧，企业所需岗位也在不断变化，高管的战略眼光越来越重要，员工的执行和领悟能力也越来越重要。企业可采取如下措施：①多渠道拓宽经费来源，将各个渠道培训经费按比例提留做培训专款，严格控制以“吃喝玩乐”代替“培训”行为，明令禁止变向“套现”行为。②鼓励员工开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工参加培训的积极性，以提高自身的“造血功能”。③鼓励员工与企业签订培训合同，明确双方的权利和义务，降低经费隐性流失的可能性。
2.3 建立和完善员工培训激励机制没有激励措施，单单从岗位职责要求员工参加，员工就没有参加的动力和动机，培训就无从开展，因此可从三方面入手：①根据培训效果对参加人员进行物质、精神奖励。员工都希望尽早能将所学知识用到实际工作中去，若企业能给他们展示自己的机会，并积极认可，必将起到巨大的激励作用。②重视员工培训后的总结和心得的提升。将员工培训后的心得体会，归纳整理成册，适当的时候，在公司刊物上刊登发表。③优化培训与职业晋升、薪资提升的关系。在企业内部推行培训积分制，想得到职务晋升或薪资提高，必须参加公司培训，并达到一定量的培训积分。
2.4 强化对培训效果的考核与评估长期以来，国企形成的重培训轻考核的习惯，使培训几乎趋于一种形式，因此，必须建立对培训结果的考核与评估，重点考察4个方面：①学员对整个培训过程的意见和看法。②通过学习获得的知识、技能、技术、态度等。③员工在培训后的组织行为是否得到改变和养成。④培训对企业产生了什么影响，是否利于企业核心竞争力的形成和提升。
2.5 重视培训需求分析，制定有时效性的课程体系培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训需求分析是建立完善培训课程体系的基础和前提。通常需求分析包括三部分：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。在企业制定和实施培训计划时必须注意以下问题：①培训计划必须依据企业的发展战略，符合企业经营管理的现实要求。否则培训工作就会成为无源之水，无本之木．缺乏活力和后劲。②培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人职业目标之间的关系。③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空结合。短期培训、中长期培训之间应互补；岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。既要考虑现阶段工作需要，又要结合绩效考核的结果找出员工不足，有针对性的为他们补课。④企业应根据科技进步和发展做出有前瞻性、预见性的培训计划，以满足企业向深发展的需要，使培训计划及时有效。⑤培训计划要建立在对企业人力资源的调研统计分析和需求预测的量化基础上，而不是凭主观意愿制定，必须做到客观、科学和合理。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。
2.6 加大对企业内训师培养的力度企业培训需要建立一支内外结合的师资队伍，一方面需要聘请所在行业的专家、学者为企业带来新的前沿知识、方法和行业动态。另一方面，也需要立足企业，聘请企业各领域的专家、领导、骨干作为兼职培训师――企业内训师。现代企业的内训师已经不只肩负讲授知识的任务。其工作目标不是完成培训，而是提高员工素质以提高企业绩效，可以说内训师已成为企业战略目标实现道路上核心的执行人员之一。培训是提高企业绩效的手段而不是目的，当今培训创新主要有包括：内化、E化、磁化、M-Learning、行动学习、培训基地建设。其中内化是创新培训的重中之重，它既可有效利用企业自身资源、又能培养一些培训方面的优秀人才、同时也给具有授课天赋和兴趣的员工提供了很好的展示平台。内训师是培训内化的一线力量，相对于外聘讲师，对企业的自身，员工，业务更加的熟悉，对企业存在问题的理解更为深刻。作为企业的一分子，内训师对企业自身的发展更关心，具备天然的工作动力。
2.7 加强企业培训文化建设企业培训的实践使我们深深感受到，做强做优企业培训，就要锻造一支热爱、执着企业培训事业，愿为企业培训献身的队伍；还要塑造先进的企业培训文化和规范的培训管理体系。只有强化培训文化、规范培训体系，才能使培训团队内化于心，外化于行，从而形成企业培训发展的巨大推动力。①全体教职工共同学习和实践国内外先进的培训模式和方法，在工作中不断加深理解，并结合企业培训自身特点、通过教研研讨、精品项目建设、课程开发、教材开发等培训教学实践活动，研究论证最适合石油企业培训的程序、模式和方法、逐步形成我们自己的培训标准、规范体系；②在培训标准体系形成的基础上凝炼出我们的培训理念、管理模式，进而把目前的现状结合企业和培训改革发展的总目标与设计的最终发展结果连线形成愿景和发展目标；③从培训的实质任务和目标出发，结合规范标准，提出我们的核心价值观，以及完成、实现这些目标和价值应有的、应该保持的精神状态和理想追求，从而形成我们的团队精神；④我们通过完善执行培训规程、标准、体系，推进培训流程的优化，合理整合培训要素与业务结构，在全体教职工中不断引入现代培训理念、创新培训模式、建立科学的质量体系、培育先进的培训思想和技术，建立起一套完善的现代企业培训管理制度和质量标准体系，通过坚持不断的应用达到熟知。并逐步成熟内化为培训机构的价值标准和自觉行动。
3结论
随市场经济的发展，我国国企面对着更激烈的市场竞争环境。而企业培训也面对着更多元的选择，培训工作也面对着前所未有的挑战。国有企业作为我国经济的主体，国民经济建设的主力军，更应集合国内外先进企业的培训经验，在学习科学发展观过程中，从自身现有条件出发，构建科学有效的员工培训体系，增加对培训的投入，夯实竞争基础，全面提升企业业绩，促进国有企业更好更快发展。
参考文献：
[1]高宝森.加强企业员工培训体系建设[J].经济师，2009，（8）.
第4篇：企业培训考核方法范文
关键词：电力培训中心；可持续发展；师资建设
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）20-0006-02
浙江省电力公司培训中心作为浙江省公司教育培训的主要基地，承担了省公司管理人员培训、生产技术培训、职业技能培训、职业技能鉴定等教育培训任务。在省公司的大力支持下，加大了教育培训资金的投入，逐步建立健全了教育培训机制和各项管理制度，加大了对基础设施和培训环境的建设（如500千伏模拟线路的建成等），这些都对培训教学质量的提升、培训项目的开发有较大帮助。但随着电力事业的快速发展，省公司对员工的教育培训要求也越来越高，面对新形势、新任务和新要求，培训中心要发展的压力也日显突出，现有的师资队伍在知识层次、年龄结构、实践经验、科技水平等方面都存在制约培训中心发展的矛盾和问题，因此培训中心要发展，就必须重视培训中心师资队伍的建设与管理。
一、适应形势，加快从学历型教师到培训师的角色转变
浙江省电力公司培训中心是由两所电力职工大学、一所电力中专、两所技工学校合并而成，有着浓厚的全日制学历教育和职工学历继续再教育背景。随着培训对象的改变，培训中心教师应尽快从一个学历教育型教师转变为一名合格的企业培训师。
1.学历型教师与企业培训师的区别
“师者，传道授业解惑也。”不但指出了传统学历教育中教师的基本任务，也指出了教师与学生之间的基本关系，即传道与被传道、指导与被指导、教育与被教育的关系。传统学历教育中被教授的对象更多的是未成年或者成年但未步入社会的学生，他们社会经历少，缺乏实践技能，对某一行业的了解相对较浅显。企业培训师传道的对象更多的是企业员工。参加培训的企业员工往往更加希望在培训中获取解决实际问题的方法。
2.角色转换过程中需要面对的问题
一名合格的教师往往具有扎实的专业基本功、深厚的文化科学基础知识、一定的教育学理论知识，同时还应具有良好的知识能力结构，如教学能力、良好的口头表达能力、自我调控能力、组织管理能力等。而企业培训师除了需要具备扎实的专业知识外，还必须具备其他专业知识，这样才能在培训过程中不断更新知识观念，充实新的理论与案例。
教师以自己博学、敬业、自律等良好品质感染着学生，是学生们学习、效仿的榜样，这样教师就在学生中树立了崇高的威信。但是这种威信往往与培训师的身份相悖，因此要当一名合格的培训师，教师必须摆脱自己权威的角色身份，抛弃教师支配、控制、指挥等倾向，代之以宽容、非支配、非指挥等倾向。
3.角色转换
教师要想顺利转变成一名成功的企业培训师，需要虚心接纳并学习借鉴国内外先进经验，参加企业培训师的相关培训课程，掌握企业培训方面的相关理论知识，把握企业培训的发展方向，研究企业的相关政策法规。
二、培训中心现有师资队伍的状况及存在的问题
1.师资队伍的现状
浙江省电力公司培训中心承担着浙江省公司90%以上的培训教学任务。师资队伍平均年龄偏大，教师数量不足，尤其是青年教师的后续补充明显不足，远远不能满足浙江省公司各种培训的需求，具有一定生产、科研、管理经历，能胜任岗位培训的“双师型”教师少。缺乏在企业各个领域中具有权威性的教师，对企业生产、经营、管理的实际了解不多。
2.现有师资队伍存在的问题
（1）专职培训师存在的问题：一是师资队伍的年龄结构有待优化。二是对培训师参加培训的经费投入不足，知识结构欠缺。三是培训师主动深入生产一线的积极性不高。
（2）兼职培训师存在的问题：一是在兼职教师选用的资格审核、教学能力、专业背景等方面没有严格把关，对所聘请教师能力评估流于形式，公正的选用工作机制有待完善。二是来自企业生产一线的技术人才，虽有娴熟的专业技能和丰富的实践经验，但在授课技巧的运用上、课程设计等方面都有所欠缺。
三、培训师队伍的建设途径
1.激发教师的主观能动性，丰富知识储备
让每一位培训师都认识到形势的紧迫性，充分发挥他们的主观能动性。随着企业的不断发展壮大，企业对培训效果的期望值要求越来越高、越来越全面，培训形式的丰富多彩，培训内容的不断拓展深化，都要求企业培训师们及时更新、吸纳、转移和运用新知识、新技术与新信息。
2.明确培训师的培养方向
按照专职培训师职业能力标准要求，开展专业知识、技能操作能力、现代培训技术、教学方法等方面的培训。通过师徒“传、帮、带”，到生产一线实践，项目建设等途径，进一步提高培训师的培训教学水平。
3.完善培训师进修制度
要在制度上保证培训师定期到科研院所培训进修，到生产一线单位实习，从而不断更新自己的专业知识，丰富实践经验，提升实际工作能力。只有深入到基层单位，培训师才能感受和查找自身的不足，才能了解培训对象的状况和培训需求，才能开发新的培训项目，从而形成科学合理并具有针对性的培训方法。
4.引导培训师接触并学习先进的培训方法
在师资培训中要想取得理想的效果，必须要了解和掌握国内外先进的教育培训思想、内容及方法，并结合实际加以改进和吸收，使之转变为适应本系统培训需求的好的先进的教学方式和方法。
5.兼职培训师队伍的建设
由于浙江省公司培训任务的增加，目前专职培训师的师资力量明显不足，这就需要聘用一线专家及人才作补充。鉴于这些专家、人才难以长期脱离生产岗位，必须创新聘用方式，建立灵活的聘用制度，设立专家人才信息库。通过这些措施的实施，对提高培训的针对性、实效性起到了重要作用。
6.帮助培训师做好自身的职业规划
设立专职培训师不同级别的任职资格。将专职培训师分为一级、二级、三级、四级、五级培训师以及助理培训师一共六个级别，将培训师的自身素质、培训效果、科研能力、项目开发能力等与其职级挂钩，每两年重新评定一次。这样就能在激励和帮助专职培训师成长的同时，给予其一定的淘汰压力，从而形成激励与约束并存的机制。如何引导培训师做好自身的职业规划，是关系到培训中心是否有竞争力、生命力的关键所在。如果作为培训工作执行者的培训师都失去了进取向上的动力，那么培训中心也就失去了可持续发展的动力源泉。因此，必须建立有效的奖惩机制，鼓励和帮助培训师做好自身的职业规划，为培训中心的可持续发展保驾护航。
四、加强培训师队伍的管理措施
1.加强培训师的职业道德教育
通过运用多种形式和手段，增强培训师从事职业教育的责任心和使命感。让他们将提高职业态度和业务能力作为自己的奋斗目标，营造培训中心浓厚的学术氛围，创造一个适合培训师们成长的良好环境，让每一位培训师都感受到培训师职业的崇高性。另外，针对社会上的一些不良风气，要坚决予以抵制（如吃喝风、金钱崇拜等）。培训师教学水平的高低不是衡量培训师队伍优劣的唯一标准。师德教育应放在首位，提高培训师的思想政治素质具有相当的重要性和必要性。
2.加强培训师的考核管理
对于企业培训师进行考核管理，是保证建立高素质企业培训师队伍的重要手段。同时，也可以从一定程度上约束企业培训师在教学过程中的随意性，提高培训师的责任心。考核体系的建立一定要遵循科学、规范的原则，同时也要可操作性强，尤其是要特别明确考核过程的主体是学员，可适当增加他们在考核体系中的权重比例。培训师的考核管理主要包括以下内容：首先，听课制度。建立听课制度，可以最为直接地了解培训师的教学水平和效果；了解培训师的语言运用情况；课堂组织能力以及课堂上的应变能力。其次，学员意见反馈信息的建立。通过对教学反馈信息的搜集与整理，发现学员对培训师教学方面具有普遍性的意见和建议，并将这些意见和建议以适当的形式反馈给任课培训师，使其了解自己的教学反映，并作出相应调整。通过信息反馈，可以了解培训过程中存在的问题，也可以帮助培训师直观地了解自己的教学情况。最后，通过对培训师的考核，对每一位培训师都有一个较为全面的认识，通过薪酬发放的方式，对培训师的工作作出相应评价。
五、结束语
培训师师资队伍的建设是培训中心实现可持续发展的源动力。只有坚持科学的发展观，坚持更新培训理念，坚持更新培训管理机制，坚持更新培训项目，培训师队伍才能有质的飞跃；才能不断提高培训质量；才能开发新的培训项目；才能建设成为一流的培训中心；才能更好地为省公司可持续发展提供充足的人才支持。
第5篇：企业培训考核方法范文
关键词：企业管理；培训工作；存在问题；改进措施
随着现代企业的不断建立，企业对人力资源管理工作也越来越重视，现在很多公司已经将培训工作作为公司的重点工作来做，但是在具体的培训管理上还存着一些问题影响着培训工作的进行。在人才发展的激励措施当中，培训是最为重要的一种手段，如果培训工作不能落实到实处，那么必然会使人才难以支撑公司的需要，也会使每年在培训上的开支白白浪费，因此，为了使企业能够更好的做好企业培训工作，要根据存在的问题，具有针对性的采取措施，可见加强对企业培训管理工作的研究具有重要的研究意义。
一、企业培训管理存在的问题
（一）不健全的培训体系
很多公司缺少一个完善和健全的培训体系，在培训的过程中出现了问题才采取措施，缺少遇见性，还有就是所制定的培训计划往往过于形式化，并没有对制定的计划进行规范和科学性的分析和评估。
（二）单一的培训方式
大多数企业开展的培训课程是以课堂讲授为主，将企业培训和在学校的教育搞混，从而使员工的技能培训受到忽视。
（三）不明确的培训目的
一些公司不能站在战略的高度认识到人力资源培训的重要性，目的是不清楚，只有培训工作作为一个摆设，认为其它公司做培训我们也想做，培训目的理解模糊，从其他公司开展培训工作更多，而不是根据他们的实际情况来确定培训公司的内容。
（四）不明确的培训计划
相当一部分公司的培训计划是暂时的，没有长期计划，长期计划即使不能有效实施，临时培训超过常规培训，有一定的普遍性“填鸭式”现象。
（五）培训缺少针对性
人才是周期性的发展，基层工作人员，董事，执行阶段的工作人员，如培训的角度切应该有很大的区别。基层员工，技术和管理人员培训重点也不同，很多公司想做一个统一的培训，“大锅炖”类型的培训内容不能满足员工的培训需求差异化。
（六）培训工作与绩效考核缺少联系
绩效考核是一个意味着职工进步是我们的目标，公司发展的终极目标，所以结束培训是评价的开始，培训效果评估是基于绩效考核。所以，“培训没有考试”或“测试没有训练”是不可以实现培训效果的。
二、如何做好企业培训管理工作
（一）明确培训工作的目的，制定培训计划
公司必须明确自己的培训目的，它是指导培训工作的基础。直接的目的是为了提高公司的员工的知识培训，提高工人的技能，改变员工的态度，间接的目的是使企业培训公司和员工形成共同愿景，以确保公司的可持续发展。因此，所有培训中心应该直接和间接的目的。的基础上明确训练目的，公司应该制定长期的培训计划。首先应组织一次全面的员工培训需求调查，了解员工培训需求和能力的缺乏，应充分研究公司的重点发展方向，未来一至三年，结合公司现有的人才和知识和能力的现状，找出差距和制定连续阶段的培训计划，以提高员工的能力，支持公司战略的发展。
（二）加强培训体系的建立
课程设计应紧密整合和培训目的，成人教育注重实用性，设计课程的公司应该避免一般说话，固执己见。课程的讲师是一个沟通能力，这是一个很好的课程没有一个好的沟通者，员工也没有好处，所以，筛查知识熟练的讲师，建立讲师人才是非常重要的。公司应该定期评估现有员工进行分析，选择适当的讲师，扩大教师队伍。没有评价的培训不能达到预设的目标。培训评估是公司最关心的问题。培训评估主要评估课程内容符合培训目标，是否体现了培养目标；关键指标定量评价方法。教学评价主要是评估讲师教学技能和演绎方式是否可以接受的员工，可以采用问卷调查的方式。和对职工培训效果评估工作应注重员工知识和技能的提升，使用书面评估和培训在培训完成后两个测量数据的形式很差。
（三）选择灵活的培训方法
除了讲座、企业培训和各种训练方法，每个人都有优点和缺点。为了提高培训质量，达到训练的目的，往往需要多种方式合作，灵活使用。判例法是基于实例的分析，研究如何解决这个问题，为了提高员工的能力，处理问题的教学方法，这种方法适用于管理人员培训。程序法相互将加入培训内容包括很多，一层又一层的小章，每一章通过问一个答案，老师指导学习方法，周期短的特点，效果显著。角色扮演法可以帮助员工在别人的位置考虑问题，你可以体验各种各样的人物的心理感受，训练他们的自控能力和随机应变能力，可以提高经理处理人际关系的能力。教学方法具有操作方便的特点，经济、高效和习惯性，它本质上是一个单向交换思想，适用范围有限，效果不佳。
（四）加强培训与个人绩效的连续
绩效差距导致需要培训，培训结果可转化为提升能力，这种能力可以提高应用程序的性能的提升，这是训练的基本价值，员工的学习和个人绩效目标，公司目标和直观的联系，培训和公司的发展紧密联系在一起，使培训目标、培训内容、培训，培训对象乍一看，区分个人责任和义务在团队的整体绩效当中。
参考文献：
[1]陶晓鸥，王燕琴.关于完善企业培训管理系统问题的探究――以娇莉芙美容有限公司为例[J].才智，2012（01）.
[2]胡利利，王方伟.我国企业员工培训难点与对策研究[J].长安大学学报（建筑与环境科学版），2003（03）.
第6篇：企业培训考核方法范文
关键词：企业培训；体系；问题；构建
中图分类号：F270.7 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0285-02
前言：在金融风暴的市场大环境中，企业要想强大，就必须从竞争中取胜，否则就会被淘汰出局。我国电力企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但仍然存在很多问题。本文就企业培训体系的构建谈几点粗浅意见。
一、企业培训体系中存在的问题
（一）培训投资严重不足
我国电力企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。真正用于员工培训的投资微乎其微。据对多家电力生产企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的3%，远低于发达国家15%的水平。
（二）培训实践效果差
培训实践的效果指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
（三）培训体系不健全
在企业的培训管理机构方面，仅少数企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是组织一场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。
二、企业培训体系构建的内容
（一）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
（二）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（三）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
三、企业培训体系构建的途径
（一）确定企业培训目标
无论企业内部是否成立专门的培训部门或者机构，均要确定内部培训的使命与目标。只有这样才能确定企业内部培训的方向与定位，只有这样才能有针对性的寻找合作机构或讲师，就不会出现跟潮流的现象。企业明确了培训的使命与目标后，就可制定清晰的培训计划与行动方案了。培训的目标可以分为长期（10年或以上）、中期（5―10年）、短期（5年以内），目标要数据化而且有明确的时间限制，把目标张贴在企业内部的宣传栏、网站、办公室，不断地从视觉、听觉及感觉方面提醒员工。
（二）组建专门的组织或机构
在电力企业里，一般将培训的职能归属于人力资源部，分设培训开发部。企业内部成立专门的培训组织，便于专业化、精细化、责任化。如果没有专门的组织或机构，那么就会产生无所谓、不重要的现象，加之精力、资讯等的局限，就会使得培训流于形式，走过场，得不到真正的成效。所以企业内部的培训应该有专人负责并推广。从成本角度出发，在成立培训管理组织的初期可控制人员编制，找关键人物带动试运行，逐步延伸拓展。培训实施组负责课程开发、课件制作、课程实施。培训监督组负责培训效果调查，培训结果跟踪与反馈。
（三）建立清晰明确的规章流程
企业的培训需要建立规章制度与流程，只有这样才能使得培训有章可循、有法可依。如果没有书面的规章制度与流程，就会出现无计划、想当然的培训现象，当然也不会得到想要的成果。书面的制度是体系运作的基础，一个完善的规章制度可以概括为权限、流程、数据规范，三个核心元素组成有效的制度。基于此，要建立完整的培训体系，首先要建立一套系统的制度，然后整合资源执行。因为文字的制度是一切工作的书面依据，便于工作中统一行动与目标。企业培训制度系统可以从如下方面来建立。
1、规划层面的制度
可以理解为企业内部培训体系的纲领性文件，贯穿始终，相当于培训职能运行的基本法。具体包括：组织文化、组织结构、组织职能、岗位描述、素质模型、硬软件配置、短中长期计划。
2、操作层面的制度
可以理解为支持培训有效运作的依据，让培训在企业经营过程中发挥看得见的成效。具体包括：培训师资、培训课程、培训费用、培训课酬、培训设备、培训档案、培训课件开发与维护、培训学员、培训考核、培训知识产权、培训安全等管理办法，最重要的是培训需求管理、培训考核与培训评估办法。
（四）健全培训评估系统
企业培训的终极目的是：员工个人成长，企业效益提升。基于此，建立规范的培训效果评估系统非常重要。根据实际经验，企业的培训评估系统可以从态度层面、行为层面、结果层面三个层面来进行设计。可以建立标准的数学模型进行评估，也可建立定性的评估。大多数采用定性评估方法。常常采用：对比法、访谈法、调查法。
结束语：综上所述，电力企业培训始于需求，同时也是止于需求的闭路循环。因此，培训体系的构建必须围绕需求来进行，所以在执行过程中需要及时进行调整与修正，不能生搬硬套。要使企业内部的教育训练规范、系统的运作，就必须建立完善的培训体系，促进电力企业的可持续发展。
作者单位：哈尔滨电业局
参考文献：
第7篇：企业培训考核方法范文
1、培训工作缺少计划性
很多企业把培训当作一个短期学习行为。一年培训一两次就可以啦。这种思想显然是错误的，企业培训应当是一个有计划持续不断地开展，尤其在知识更新比较快的今天，企业很容易落伍的。知识就是力量，她可以转化为竞争力和生产力，因此，企业要保持持久的竞争力、生产力就必须不断地提高员工综合素质。
2、重形式、轻实际、赶时髦
很多企业在进行员工培训时，是凭着自己的感觉而不是根据企业的需要。看到流行什么就去培训什么？如一家中型企业的规模不大，业务人员40多人，而且是多数是刚从学校招聘的应届毕业生，理应从企业的基本知识如：企业概况、理念、文化、产品、市场情况以及销售技巧等方面着手培训，而该企业的老板却听说现在正流行某某大师的关于如何建立学习型组织的讲座，于是就不管三七二十一不惜重金将这位大师请到企业，也不问大师讲什么对企业有没有作用？就这样给业务员做了一次培训。效果如何呢？不能说没有作用，只不过有点像给一个比较饿的人喝了一些保健品。
3、不能对症下药、缺少针对性
企业的培训缺少针对性，主要表现在企业的培训内容与培训的对象不相符，缺乏层次性和针对性。有很多企业轻易不做培训，做一次实在不容易，就干脆将所有的员工多参与，不管是否对他们有无作用。笔者曾遇到一家饲料企业对初级销售员进行培训是就犯了这样的毛病，对销售人员培训重要是针对产品知识，市场情况，销售技巧和基本的营销知识培训等，而这家企业却请来了几位大学教授，当然请大学教授并不错，错的是几位大学教授讲的是整合传播、企业战略管理等内容。试想，整合传播和企业战略管理是销售人员所必要掌握的知识吗？就这样培训了两三天，销售人员到下市场也不知道自己是卖什么的？
4、只要面子、不要效益
企业做培训的目的是为了提高员工的整体素质，同时也是为了提高工作效率和企业的竞争力。而很多企业做培训似乎不是为了这些，而是为了面子，在郑州的一家大公司明确规定培训师资一定要请大学教授，专家必须是国内一流的，这种高要求原本没有错，可是有一点太主观了。后来才知道这种要求是为了要面子，以此来显示公司的实力，叫做什么都要门当户对。
当然，企业的培训工作存在的问题还很多，在这里就不一一叙述。那么就针对以上问题企业应该怎么做呢？笔者对此谈一下自己几点看法：
一、企业培训应分层次进行
对于培训企业应根据的员工具体情况进行，要分层次有针对性，这样培训效果是与前面所述会有孑然不同的结果。
1、一般员工培训
一般员工培训应以企业内训为主，但一定要分层次进行，如业务员培训，企业应把业务员分为两类：即新业务员和老业务员。对新业务员一般由有经验的老业务员和主管进行培训，培训的内容（除军训外）一般以企业的文化、历史、组织结构、产品知识、市场状况、推销技能等基础知识方面；对老业务员培训要请一些培训专家或行业内的专家进行培训，培训的内容要有针对性，主要是对其理念更新、客户管理能力、市场开发能力、时间管理及潜能开发等方面的内容。
2、中层主管人员培训
对中层主管培训企业应以企业内训课为主，参加公开课为辅，但对企业的中层主管人员培训应从长计议，不能三天打鱼两天晒网。因为中层主管人员往往是企业的中流砥柱，起者承上启下的作用，对这一层次企业应作为重点培训对象。对于中层主管人员的培训也应分类进行，如营销类主管、管理类主管、技术类主管等，培训的内容也应存异求同，各类有各类的侧重点，技术类主管主要以技术的提高、改进、创新、引进以及管理等内容；营销类和管理类主管则以营销管理实战、理念创新以及新营销管理理论与方法等方面内容。在师资方面应以行业专家、营销与管理专家以及大学教授等有关人士。
3、高层领导的培训
高层领导即使企业的决策层和领导层等人员。对于这一层次的人员的培训，企业应以参加行业内举办和社会上举办的公开课进行或送进大学进行研修的形式进行培训。因为这一层次人员少，培训的费用高，因此，应以参加社会或行业内权威部门举办的公开课为主，大学进修为辅。当然参加公开课也要有选择的进行，不能是班都参加，首先要看内容是否是自己所需的对工作有没有提高等。
二、做好培训内容的设计
企业培训内容的设定与设计是十分关键的，是直接影响培训效果的主要因素之一。一些企业在培训时总是根据培训师所擅长的内容，而不是企业所需要的或是以培训机构的推荐为主，其实这些做法在一定程度上都影响了培训效果。企业在培训内容设定和设计上尽量要自己做，最基本也要写出一个大纲，让培训师或是培训机构选择你的培训内容，而不是企业选择培训师或培训机构所提供的内容。当然，也不能否定一些培训师或培训机构所提供的比较适合与企业的培训内容或方案。
企业在做培训内容设计时，一定要进行调查和研究，要对所培训对象进行调查，一定要根据培训对象需求和现状来设定培训内容。例如，培训对象在某些时期缺少斗志、信心而迅速下滑时，那么，在培训内容安排与设定方面应以激励成功学为主。总之，企业培训在内容设计方面要把握这样几个原则：要有针对性、实用性、时效性和系统性等。
三、正确选择培训师或培训机构
对于培训师和培训机构的选择，也是影响培训师效果重要因素，其中培训师的选择是重中之重。企业培训时往往比较注重的是培训师的知名度，因为名师出高徒吗，这是可以理解的。但企业在选择培训师关键不能仅仅只注重这些，应全面地、综合地去分析，不能仅凭感觉行事。笔者认为企业在聘请培训师时应考虑几个方面的因素：
1、培训师的职业背景。这个很重要，这是决定培训师所讲内容是否更接近企业需要的关键因素。例如，大学教授教师理论知识丰富，授课经验丰富，但实用性欠缺；行业专家既有理论又有实践，但讲课技巧欠缺等。
2、培训师做过那些企业培训，有那些业绩等。
3、培训师专业水平和特长课程。
四、做好培训计划
做什么都要有一个详细计划，对于企业培训工作，也是如此，也要有这样一个培训计划。一些比较大的公司一般都有自己的培训计划。但对于中小型企业而言多数是没有这个的，因为培训对其而言是次要的，他们要的是直接业绩和效果，即使做培训也是十分随便，根本没有什么计划的。当然不做计划并不是说他们就不做培训了，培训还是要做的，只不过随意了点，这对于他们而言似乎并没有什么损失。
其实培训并不是那么简单，他需要科学的详细的计划，计划的好与坏，是直接影响培训效果的，这些在此方面应该企业引起重视。那么，怎么做培训计划呢？笔者仅凭自己经验谈一点自己的浅薄认识，笔者个人认为做好企业培训计划应从以下几个步骤：
第一、要确立培训目标和目的；第二、要明确培训对象；第三、要了解培训需求、设计和规划培训内容；第四、做好培训师和培训机构的选择；第五、明细培训时间、地点和培训次数；第六、培训教材准备；第七、做好培训考核与评估；第八、做好培训预算。在制定培训计划应遵守几个原则： 针对需求、内容全面、 效益性原则、 可行性原则等。
五、培训后要做的工作
很多企业每年也都举办几次培训，但培训只是一种形式而已，没有什么实质性进展。培训已结束便万事大吉似的，不做任何评估和考核。其实企业做培训的最关键是培训后的事情，而不是培训培训的形式和过程。企业在作完培训后一定要评估培训的效果，考核一下是否达到了企业预期的目标。企业对培训工作的评估一般应从四个方面进行：
1、对培训对象的评估。主要对参与培训的人员进行考核，考核的内容主要是理论知识的掌握情况、业务技能方面及知识应用情况等又哪些提高？
2、对培训师的评估。主要对培训师的讲授能力、技巧、生动性，知识结构情况，以及所讲内容的实用性等方面进行评估与考核。
3、对培训部门的评估。对于培训部门的考核，主要对其工作计划是否合理性，对培训师和培训机构的选择是否有针对性，对培训安排的是否周密细致以及对培训的有效性等方面进行考核。
第8篇：企业培训考核方法范文
【关键词】提升；培训教师素质；途径
企业培训教师熟知企业状况，对提高企业员工素质和实际操作技能，促进企业人才队伍发展，具有十分重要的作用，越来越受到企业重视，越来越多的企业下大力气提高培训教师队伍整体素质，主要从两方面做工作，一是对现任培训教师的专业素养和业务能力进行必要的培训和提升，二是聘请外部及社会上的优秀培训师作为企业兼职的外聘人才来补充培训教师队伍。而往往忽略了企业内部原有离职未退的“三具备”优秀人员的选拔，我们在这里强调，带动培训教师队伍整体水平的提升还有便捷又快捷的第三方途径，就是从企业内离职未退的“三具备”人员中加以选拔和培训。
一、“三具备”人员的现状
随着企业干部人事制度改革的不断深化，很多企业处级干部年满57周岁，科级干部男年满50周岁、女年满 48周岁，原则上退出现任领导岗位。这是推行干部队伍年轻化、知识化和专业化的内在需要，是激活干部管理机制、优化干部资源配置的一种有效手段。但由于缺少退职干部刚性管理机制，部分退职干部处于“准退休”状态，闲置现象比较普遍，他们还有3-10年的在职时间，余热无处发挥，他们中的许多人是“三具备”人员，一是具备较强的专业理论知识；二是具备精湛的业务实践能力；三是具备较强的语言表达能力。这些资源不充分利用起来，是企业人力资源的一个很大浪费。
这些离职未退的“三具备”人员，能够胜任企业培训教师的要求，因为他们具备其他人所不具备的优势：
优势一：熟悉企业，了解员工。作为企业各部门的领导，长期从事企业管理和运行，他们非常熟悉企业运行方式、管理制度、知道企业需要什么样的员工；了解员工的兴趣爱好、专业技能掌握情况、员工的工作情况、员工在工作的过程中遇到的问题以及是否已经找到了正确的解决办法等。
优势二：具有较强的专业理论知识和业务能力，工作经验非常丰富。这些人之所以能走上领导岗位，是因为具备较强的专业理论知识和业务能力，在多年的实际工作中，不断探索，积累了丰富的工作经验，能够找到生产工作中突发的各类问题的解决方法，对问题有独到的见解和看法。
优势三：人与人之间的沟通及表达能力突出；作为领导干部，需要经常汇报工作，布置任务，开会等，能够找到问题的关键点，沟通及表达能力较突出。
优势四：这些人员虽然年龄不适宜担任领导干部，但担任企业培训教师在年龄和时间上有很大的优势。退下来后在年龄上更加成熟稳重，在担任领导期间，工作紧张繁忙，没有时间静下心来很好的分析和研究一些专业上的问题，退下来后时间相对宽裕，可以静下心来研究一些问题，进行备课和讲课，不会因为工作上的原因影响培训教学。
二、企业现状
一方面，队伍结构发生了变化。新的退职政策，使公司队伍年龄状况发生了变化，男50，女48的科职以上人员已全部离岗，队伍相对年轻化了。年轻的新人充实到了领导岗位，相对来说经验知识有所缺乏，急需培训。另一方面，随着企业的不断发展壮大，新知识、新工艺、技术不断引进，对企业员工提出了更高的要求，企业需要进行各种培训以提高员工的各方面的能力。第三方面，企业实行干部队伍年轻化、知识化和专业化后，很多老同志退居二线，他们有经验，有技能，家庭负担轻，没有后顾之忧，但是没岗位，或虽有岗位但工作量不饱满，没有适合的岗位释放能量，公司就需要对他们予以照顾，要花费人力物力，反之，安排离职人员到企业培训师资岗位，弥补企业培训的不足，解决了培训之需，同时也使离职人员余热得以发挥。
三、具体实施的几点建议
针对以上分析，聘请离职未退的“三具备”人员担任企业培训教师，来提升企业培训教师队伍整体素质是不错的办法，但是如何调动这些人员的积极性、如何提高他们的授课技巧、如何管理是一个现实问题，我认为应采取以下对策：
一是氛围的建立：离职未退人员在企业多年从事各级管理工作，退下来后从事培训工作，企业应出台相应的管理制度和管理办法，鼓励离职未退人员从事培训教师工作，如：建立两项制度，破解“思想认识失之于偏”难题。一是思想政治工作制度。通过开展日常思想政治教育活动，教育干部正确对待职务的升降去留和岗位的调整变化，树立正确的权力观和地位观，破除“上荣下辱”的陈腐观念，端正对退职干部的认识和态度。二是干部退职谈话制度。干部职务晋升前需要进行任职谈话，同样，在干部卸任前，均需主要领导亲自进行“一对一”的退职谈话，与退职干部交流思想、沟通感情，倾听心声，征求意见，鼓励他们从容坦然地面对现实，用良好的精神状态迎接新的工作岗位。营造“退职不退岗，有岗就有绩”的浓郁氛围。
二是保障相应的待遇：一是保证担任培训教师课时费的发放。离职未退人员担任企业培训教学、课程开发等培训相关工作，可以享受与企业专、兼职教师同样的待遇；二是对积极钻研，探索新的培训模式以及开发新课程的，企业可以根据其贡献的大小、员工的认可程度等给予相应奖励；三是正常工作有关的加班费、值班费、未休年假等待遇都应保证。
第9篇：企业培训考核方法范文
论文关键词：培训；考核；激励
彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中写到：惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习的更快的能力[1]。在当前竞争日趋激烈的环境中，能否及时获取成长发展所需要的各种能力越来越成为企业制胜的关键。电力企业必须通过创建学习型组织，强化培训在企业发展中的重要地位，不断获取企业发展的各项能力，才能加快实现“两个转变”，才能创造世界一流企业，打造世界一流电网。然而如何做好电力企业培训工作，切实提高企业培训质效，为电力企业发展提供人才支持，是一个值得深思的问题。
一、电力企业培训的现状与问题
由于电力企业是由行政机关改制而来，因而培训在很大程度上仍沿用公务员培训模式，按内容大致可分为四部分：一是初任培训。主要针对新招聘员工，目的在于让新员工认知企业，认同企业，主要内容包括熟悉电力企业发展历史和企业文化，初步了解电力企业经营管理及各类业务知识，明晰企业规制制度和员工职业道德等。二是任职培训。针对即将获得晋升提拔的员工，目的在于让员工获取管理能力，提高理论水平，以便胜任高一级领导管理岗位，内容侧重于管理能力、团队协调能力和领导水平的培养。三是业务培训。针对对象为接受特定工作或调整工作岗位的员工，目的是让员工熟练掌握某项专门技能，培训内容多以特定实际操作技能为主。四是在职培训。针对工作绩效不佳或知识更新要求很高的员工，主要是为了帮助员工更新知识、提升能力、改进绩效，以满足当前或未来工作需要，培训内容根据培训对象的岗位性质来确定。
电力企业当前培训模式虽有助于提升员工的理论素质和实际技能，但从理念与方式上讲仍旧是一种以岗位为中心的静态培训，不能有效调动激发员工培训的积极性，从而影响培训质效的进一步提升。
1.以岗位为中心导致员工缺乏参与
培训主要是围绕岗位需求开展，培训对象的挑选可能并非因为员工本身技能或知识的不足，而是由他所在的岗位决定的。这种培训虽然能很好地满足企业当前发展对各类人才和技能的需求，顺利完成实现特定的目标任务，但这种自上而下的安排缺乏对员工培训需求的考虑，员工参与度不够，很容易导致员工培训的兴趣与积极性不高，培训效果不佳。此外，培训侧重满足当前需求或完成特定任务，缺乏对员工职业生涯发展的考虑，容易造成员工知识技能单一，不能满足企业未来发展对复合型人才的需求，员工被调入新的岗位后极易产生不适应或不能胜任。
2.静态培训导致员工缺乏激励
所谓静态培训主要有以下几个特点：（1）“现用式”培训理念。培训侧重于解决当前面临的实际问题，对企业未来发展需求和员工自我发展缺乏考虑。（2）“孤立式”培训机制。培训环节孤立，缺乏完整的培训机制，与人力资源管理其它环节，诸如考核、薪酬、奖惩、晋升等缺乏互动，更没有形成完整的体系，不能很好发挥培训的功用。（3）“传教式”培训方式。以传统课堂讲授示范为主，偏重理论知识的讲授，培训过程中缺乏与学员的互动，缺乏“随时随地”、“三人行，必有我师焉”的培训理念。在培训手段与内容上沿用以往模式，内在创新激励不足，培训很难突破现有模式与框架。
二、当前企业培训发展的趋势
随着科技的发展及企业人才价值观的转变，创新人才培养模式已成为企业竞相探索与实践的问题，也使得当前企业培训呈现新的发展趋势：
1.以员工为中心
企业以员工为中心制定培训计划和实施培训项目，增加员工参与成分，员工全程参与整个培训过程，包括员工表达培训需求、参与制定培训计划、增强培训过程中的互动、与员工分享培训成果等。以员工为中心主要有以下几个优点：（1）充分考虑员工个人培训需求和职业发展方向，为其量身定做个性化培训，有助于提高员工培训的积极性。（2）培训主管与培训对象之间充分沟通交流，使得培训更富有操作性。（3）与以岗位为中心的培训相区别，以员工为中心的培训更侧重于员工能力的发展与综合素质的提高，注重培训的前瞻性。
2.动态培训
与静态培训相比较，动态培训则具有自身独特的优势：（1）开拓式培训理念。培训突破传统概念，打破时间与空间的束缚，使得培训不再仅仅是局限于课堂的讲授与师带徒式的传授，只要能促成员工技能、人际关系和解决问题能力的提升的方式与手段都可称之为培训。培训不仅满足当前需求，更着眼未来发展。（2）闭环式培训管理。培训从组织领导到需求分析、计划编制、实施考核形成完整的培训管理闭环，培训还与人力资源管理其它环节环环相扣，形成配套制度体系，运用制度激励调动员工参与培训的积极性。（3）引导式培训方式。充分利用视觉、听觉等多种工具，综合运用讲授、参与式游戏、情景模拟、案例分析等培训方式，引导学员进行深入学习、思考，在教学方式上侧重引导启发而非灌输。
三、提升电力企业培训质效的对策
培训质效固然受培训计划、内容、体制等多方面因素的影响，但最为核心的因素还在于员工本人。培训是围绕员工展开，且培训质效最终需要通过员工行为体现并最终转化为企业生产力，因而如何提高员工参与度，调动其培训的积极性，激发学习的动力成为提高企业培训质效的关键。
1.变岗位中心式培训为员工中心式培训
与岗位中心式培训相比，员工中心式培训更能调动员工参与的积极性，为员工提供针对性更强的培训，更能解决企业发展中面临的实际问题和满足企业发展对员工能力的需求。电力企业要实现由岗位中心式培训向员工中心式培训过渡，应在以下几个方面转变：
（1）增加员工参与成分。在制定培训计划之前应科学分析培训需求，搜集掌握员工对培训的需求与意见，在以岗位需求为主的基础上增加对员工个人职业生涯发展的考虑，员工应作为培训主体积极参与到培训的全过程中来，包括增加对员工个性化需求的考虑，员工参与培训计划的制定，聘用有技术、有经验的员工担任培训师，为员工提供分享经验与心得的空间等。
（2）给予员工选择权利。在实施必需的岗位培训的同时，企业可根据实际情况提供一揽子选择式培训菜单，员工可根据自身技能素质情况和兴趣爱好选择参与其中的培训来提升技能素质，企业根据员工培训选择情况拟定培训计划。
（3）加强与员工的沟通反馈。企业培训主管部门要在培训的全过程中加强与员工的沟通反馈，包括搜集员工对培训的意见与需求、增强培训过程中与员工的交流、监控培训进度状况、了解掌握员工培训后的工作状态等，从受训者角度出发看待企业培训，以改进完善企业培训机制，提高企业培训质效。
2.变静态培训为动态培训
（1）强化多元化、自主化培训理念。未来培训活动越来越倾向多元化和自主化，因而企业应配合发展目标，贯彻“前瞻导向”培训理念，摒弃“现用主义”理念，在执行方法上坚持多元取向，综合运用演讲、讲座、讨论、模拟等方法，灵活运用视听技术、网络平台等先进技术，多样化提升员工多方面能力，并逐步实现员工自主管理式培训。
（2）建立完善培训闭环管理体系。当前电力企业培训管理本身没有形成体系，与人力资源管理其它环节也没有形成良好的互动，人力资源管理整体效应没有得到良好发挥。还需做以下两个方面的努力：一是强化培训过程控制。科学搜集分析培训需求，强化培训管理的组织领导，在深入调查研究的基础上制定符合企业发展目标的培训计划，根据培训层次建立分类培训的管理制度，进一步完善培训科目设置与培训方法，增强培训实施中的沟通与反馈，及时对培训方案与实施进行纠偏与改进，强化对培训对象培训后的考核，确保培训效果落到实处。二是与人力资源管理其它环节形成良好互动。建立岗位任前培训制度和持证上岗制度，针对领导岗位和重要关键岗位，在上岗之前应对员工进行培训，使其通过资格考试认证后方能持证上岗。完善培训考核制度，对于接受培训的员工，不仅培训结束时要进行考核，在培训后的工作中也要加强考核，以检验员工是否将培训切实转化为工作产出。实施培训激励制度，以制度的形式鼓励员工自我培训，将培训与激励制度紧密结合起来，从薪酬、奖惩、晋升等多个方面建立具有激励性的制度举措，提高员工参与培训的积极性。
（3）创新培训模式。培训从本质上来讲，是将培训内容外化于行，内化于心的过程。员工只有用心参与培训活动，细心领会培训内容，才能从培训中获得真正的提高。这主要来源于两方面动力，一方面是在培训中分享他人的经验心得，包括先进人物的引导、对他人做法的参照模仿等；另一方面是自省自查，结合培训，通过对自己工作历程的回顾与反思，对工作有了更深的心得与体会，从而推动自身能力的增强。因而电力企业应构筑适用于员工分享的平台，以制度的形式和喜闻乐见的方式鼓励员工积极参与知识与心得的分享。
3.强调自我学习的价值
“在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉21世纪的成功关键，与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。”这种不同就是强调自我学习。创建学习型组织，深入挖掘企业发展的各项能力，才能突破企业成长的极限，在激烈的竞争中立于不败之地。
（1）创建学习型企业的文化氛围。通过思想动员和制度设计等手段，在全企业形成“比、学、赶、帮”的浓厚氛围。一是要强调终身学习的理念。倡导员工把学习当作贯穿一生的智力投资活动，不断更新知识结构，改变工作方法，提高自身能力和素质。二是要强调全员学习的理念。只有全员参与，才能从整体上提高企业员工队伍的素质，推动企业生产力的提升，从而避免“短板效应”。三是要强调全过程学习的理念。学习应贯穿于计划、组织、领导、执行、协调、控制等生产经营活动的始终，即通常所说的“学习工作化，工作学习化”。四是要强调团队学习的理念。在当前企业经营管理中，组织所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的，有效提高团队学习能力，对创建学习型组织，提高组织绩效具有十分重要的意义。
