短期财务计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的短期财务计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：短期财务计划范文

关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

第2篇：短期财务计划范文

[关键词]弹性化管理财务管理应用

随着我国市场经济的不断发展，企业管理以财务管理为核心，已成为企业界尤其是成熟企业的共识。财务管理之所以成为企业管理的核心，是因为财务管理是一个完整的循环活动过程，这一过程一般包括财务组织、财务决策、财务计划、财务控制和财务评价等环节。它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业生产经营管理的一切经济活动之中。当前，随着企业经济环境的日益复杂和人才对企业的贡献不断增强，弹性化管理在企业财务管理中的重要性也日益突出。因此，如何在企业财务管理中实行弹性化管理是值得研究的一个课题。

一、弹性化管理的内涵

管理学上的“弹性”是指在一定程度上的自由调整、自由发挥的空间，简言之，就是留有余地。众所周知，企业所面临的各种客观环境在不断变化，影响企业管理的各种因素也是不断发展变化的，而且这些因素本身带有不同程度的不确定性，加上各种管理措施的不完备性，导致企业在管理中无论哪项措施，即使在当时看来很有成效，也不能一成不变，这就要求企业的管理工作要有充分的弹性，要求企业进行动态管理。

弹性化管理指在管理工作中必须留有余地，能及时适应客观事物各种可能的变化，并做出相应的反应和对策，以不断进行有效的动态管理。根据这一定义，可以看出：

1、弹性化管理最突出的特征就是“留有余地”。也就是说，在一定弹性限度内有一个弹性范围。

2、弹性化管理的实质是体现了管理的原则性和灵活性的统一。通过弹性化管理，使管理者能通过一定的管理手段，促使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。

3、弹性化管理的主要作用在于，它既能使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我选择、自我管理以加强整体配合，又能使组织系统整体能随外部环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。

二、企业实行弹性化财务管理的必要性

事实上，企业的财务管理也绝对不是一成不变的，它会随着企业的发展而变化，只有合理利用弹性化管理的作用，充分调动员工的积极性，才能建立起现代企业财务管理的新模式。因此，企业财务管理实行弹性化管理不仅必要，也是必然的选择。这是因为：

1、从企业财务管理主体的角度分析。企业财务管理的主体是人，企业内的一切财务活动最终都是通过人这一主体来完成的，人尽其才是物尽其用的基础。因此，财务管理必须坚持“以人为本”的原则。确立人在财务管理中的主体地位，给人以充分的发挥空间，才能使人的创造性转化为企业的前进动力。同时，人存在个性差异，具有自我控制和调节能力，即人本身具有“弹性”。这些都要求企业的财务管理应当实行弹性化管理。

2、从企业财务管理对象的角度分析。企业财务管理的对象是企业各种财务活动及其所体现的各种复杂的财务关系。在市场经济下，企业之间的竞争越来越激烈，作为财务管理对象的筹资活动、投资活动、分配活动等均具有较大不确定性，财务管理活动的外部环境会随时间不断变化，从而使之处于高风险状态。因此，企业的财务管理活动必须要留有调整的余地。同时，企业的各种财务关系也日趋复杂，未来的情况变化往往出乎人们的意料，这就要求企业的财务管理系统必须要与此相适应，实行弹性化管理。

三、基于弹性化管理的企业财务管理

财务管理是一个完整的循环活动过程，一般包括财务组织、财务决策、财务计划、财务控制、财务评价等环节。一般而言，弹性化管理在财务管理的各个环节均会得到体现和应用。

（一）财务组织中的弹性化管理

财务组织是直接从事和领导公司财务会计工作的职能部门，财务组织的设置必须与该公司的经营类型和业务规模相适应，并符合精简机构、提高效率的要求，机构内部的分工应明确具体、做到责任清、任务明。但是，在企业发展的不同阶段，财务管理的侧重点会有所不同，这就相应要求企业在不同阶段应依据业务需要来建立组织机构和分配财务权力。而组织工作的集权与分权，稳定性与适应性的关系，就是一种弹性的体现。财务组织一般有集权型组织和分权型组织两种，两种形式的组织各有优劣，集权型组织结构与分权型组织结构相比，财务权力集中，信息传递效率高，但工作量大；分权型组织则相反。因此，财务组织应具有一定的弹性，不能一成不变，选择何种财务组织要根据企业内外不断变化的环境适时做出调整。

（二）财务决策中的弹性化管理

财务决策是指对企业财务方案、财务政策进行选择和决定的过程，一般包括短期经营决策、长期投资决策、筹资决策和利润分配决策。一般而言，对于确定性的项目是不需要决策的，决策本身就是对不确定的项目进行抉择的过程。因此，在企业的各项财务决策中，弹性化管理是客观存在的：

1、短期经营决策中的弹性化管理。弹性化管理在短期经营决策中的应用，主要体现对现金、存货应留有一定库存的安全储备。企业预计的现金需要量一般是指正常情况下的需要量，但有许多意外事件会影响企业现金的收入与支出。持有一定的安全储备，便可使企业更好地应付这些意外事件的发生。以存货决策为例，在企业财务实践中，存货的日需要量、交货时间均有可能发生变化，为避免发生缺货或供货中断现象而造成的损失，企业就需要多储备一些存货，以备应急之需。

2、长期投资决策中的弹性化管理。在市场经济条件下，企业的投资规模、投资结构、投资决策方法必须要根据市场环境和内部运营能力适时做出调整，而这种调整的前提就是投资决策应有弹性。长期投资决策的弹性化管理应涉及以下三个方面的内容：一是长期投资规模的弹性。企业必须根据自身资金的可供能力、投资效益或市场供求状况，适时调整企业的投资规模。二是长期投资结构的弹性。投资企业必须根据市场风险或市场价格的变动，对现有投资结构进行调整，这种调整只有在投资结构具有弹性的情况下才能进行。企业在投资决策时必须考虑将弹性投资和固定投资进行适当结合，弹性投资的多少决定了投资存量结构的可调整程度。三是投资决策方法的弹性。投资决策方法有多种，包括投资回收期法、平均会计收益率法、净现值法、内涵报酬率法、风险报酬率调整法等。在进行投资决策时，其决策方法不是一成不变的，要根据决策项目的特点灵活、合理地加以选择和应用。

3、筹资决策中的弹性化管理。筹资决策是依据资金成本和财务风险对企业资本结构、筹资渠道和方式做出选择，筹资决策的弹性化管理表现在以下两个方面：一是资本结构的弹性。资本结构是企业筹资决策的核心，保持资本结构弹性是财务运作的必要前提。长期以来的财务理论研究和财务实践表明，企业并没有最佳资本结构，对于大多数企业，最佳资本结构只是一个区间，即资本结构的弹性空间。二是筹资渠道和方式的弹性。众所周知，企业筹资是通过金融市场进行的，金融市场因受各种因素影响，而将引起不同筹资渠道和方式的资金成本和筹资风险发生变动，如市场利率、汇率、贴现率变动等。因此，企业要根据市场的变化合理选择筹资渠道和方式。

4、利润分配决策中的弹性化管理。利润分配决策是对分配政策的选择和分配数量的确定，利润分配决策中的弹性化管理主要体现以下两个方面：一是分配数量上的弹性。按照企业财务制度规定，企业对当年实现的利润，不能“吃光用光”，应该做到“以丰补歉”，除按规定提取盈余公积外，适当地保留一部分未分配利润。二是分配政策上的弹性。在股利分配政策上通常有固定股利政策、固定股利支付率股利政策、低正常股利加额外股利政策、剩余股利政策等，一般来说，企业应尽量选择低正常股利加额外股利政策。这种分配政策的灵活性较大，对那些利润水平在各年之间浮动较大的企业来说，是一种较为理想的股利分配政策。

（三）财务计划中的弹性化管理

企业财务计划是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。在编制企业财务计划时，要特别强调“留有余地”，也就是说，企业应该利用弹性预算的方法来编制各种财务计划。弹性化的财务计划最大的意义在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观比较的基础之上。

（四）财务控制中的弹性化管理

财务控制是保证各项财务活动按既定的财务计划要求进行实施，使之不偏离财务计划的一项管理工作。如果要使财务控制在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，那么企业所设计的财务控制系统就应该要有灵活性，这种灵活性即是财务控制的弹性化管理。财务控制的弹性化管理要求企业在影响财务活动的内外环境发生变化或者原先制定的财务计划出现错漏的情况下，要适时调整财务控制方法和思路，及时地对控制标准进行修订，分析差异出现的原因等，以便采取有效措施加以控制，保证企业财务目标的实现。

（五）财务评价中的弹性化管理

财务评价是以企业的实际核算资料和财务计划指标等为依据，对企业的财务活动过程和结果进行分析，考核各项财务指标的执行结果，把财务指标的考核纳入各级岗位责任制，运用激励机制，实行奖优罚劣。企业财务评价环节中的弹性化管理表现在以下两个方面：一是在评价指标上的弹性。目前，在绩效评价中，很多企业引入了非财务指标，非财务指标本身就具有弹性特征，正是利用非财务指标来弥补刚性的财务指标所无法反映或反映不够的信息，起到客观评价决策者行为的作用。二是在激励方法上的弹性。从某种意义上来说，现在部分企业实行的弹性工资、效益工资和股票期权激励等方法就是一种弹性化的管理方法。弹性工资、效益工资和股票期权激励给员工的努力工作提供了弹性空间，激励员工，使其目标与企业的目标达成一致，约束员工使员工不发生或少发生违反规定和道德的行为。

四、结语

企业财务管理的弹化性管理主要强调的是原则性和灵活性的统一，它是一把“双刃剑”，实行弹性化的财务管理，能有利于充分调动员工的主动性、积极性和创造性，发挥财务管理系统的自我调节能力和应变能力，提高财务管理的水平。但推行弹性化管理并不是弱化刚性管理，一定程度内的刚性是弹性化管理的质量保证，两者应该是互为补充的关系。总之，在市场经济下，企业面临的是一个“适者生存、优胜劣汰”的外部环境，企业惟有主动地去适应市场的变化，不断强化企业财务管理，才能在市场风浪中立于不败之地。

参考文献：

[1]余绪缨.知识经济管理会计的新特点[J].中国经济问题,2004.

[2]谢志华.会计报表结构分析[M].北京:经济管理出版社,1994.

[3]吕立伟.浅议弹性原则在财务管理实践中的运用[J].财会通讯,2000.

第3篇：短期财务计划范文

关键词：财务管理 民营企业 作用

一、财务管理在现代企业中的作用及重要性

（一）计划作用

财务管理在企业财务预算中的一个重要作用就是计划作用，财务计划也叫做财务预测，是财务人员在认真整理和研究历史资料和经济环境的基础上，通过分析和计算，对未来企业的财务支出做出估算和判断，制定财务计划的过程。财务计划的主要意义是通过财务预测来找出企业增收的途径和节支的渠道。财务预测在企业运行中主要包括四个方面，即销售预测、资金预测、成本预测和利润预测。财务计划在企业的正常经营过程中主要起到反应计划期内生产经营以及资金运行情况作用，通过财务预测，可以明确的得知企业在计划期内如何使用资金、如何运行资金以及未来的资金预算和经济效益。财务计划是预测资金的来源和使用，提出资金使用的要求。

（二）控制作用

在企业正常的运行中，财务控制可以有效的保证资金收益最大化，财务控制是保证财务活动符合既定目标，取得最佳经济效益的一种方法。加强财务管理的各项基础工作是财务控制的基本内容之一，也是做好财务控制工作的前提。组织财务计划的实施是财务控制的另一项重要内容，财务计划是财务管理的开始，而财务控制是财务管理的实际行动，是财务计划各项指标完成的分析体现，为决策提供依据。最后，财务控制的另一重要内容就是平衡财务的收支，平衡财务收支是财务计划实施过程的重要保障和体现，通过平衡财务收支才能够使财务计划有条不紊的运行。减少资金在企业正常运行中的消耗，平衡支出和收入的关系是平衡财务收支的重要方法。

（三）监督作用

财务的监督作用主要是指在企业生产经营活动过程中，运用货币的形式对资金的筹集、使用、耗费和回收分配等活动进行监督，以确保企业资金能够使企业的生产经营活动顺利进行。比如在企业的周转资金、产品成本指标、利润以及人力等方面进行财务监督，可以使企业增加技术使用，平衡人力、物力和财力，节约开支，增加收入等。

（四）资本运营

如果说财务管理是企业运营的基础，那么资本运行则是企业运行的最高境界，是财务管理的核心竞争力。资本运行包括很多方面，不仅仅局限于资金的管理，也包括产品、人才、资本等。资本运行是现代财务管理的一项重要工作，是企业财务管理不可或缺的重要组成部分。资本运营不是简单的财务记账算账，而是采用决策，将企业财务管理中的投资组合、资本构建等作为重要方法，完成投资融资和盘活存量资产。

（五）财务管理的重要性

财务管理是企业运行发展的重要组成部分，是企业在发展壮大过程中必须仰仗的重要手段。随着近些年来我国经济不断发展，企业被推入到经济市场中来，这为我国民营企业提供了更多的发展契机，同时也给这些不断壮大的民营企业带来了巨大的挑战。市场要求企业财务管理更加复杂，为了风险的控制和维持企业发展，要求财务管理在企业的资源分配、管理控制、业绩评价中起到主导地位，使企业在发展过程中的决策有据可依，从而是财务管理在企业经营决策中起到重要作用。在市场经济下，一个企业的所有经营都要通过资金来展现，所以财务管理在一个企业中所起到的作用是其他无法替代的。

二、民营企业中财务管理存在的问题

我国中小型民营企业一方面忽视财务管理的核心地位，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另一方面，由于受宏观经济环境变化及自身局限等因素的影响，在加强财务管理方面遇到了阻碍。

（一）投资和资金营运能力较差，缺乏科学管理

尤其在中小企业和民营企业中，此问题反映的更加明显，绝大多数中小民营企业投资的资金很短缺，这是制约民营企业的一大瓶颈。在民营企业中，老板一般为唯一投资人，企业运营的资金一般都是老板本人的股本投入，缺少足够的融资意识，导致中小民营企业的投资和资金运营能力低下，无法追求长远目标，阻碍了企业的发展。

（二）利润分配局限性

通常在正常的企业利润分配原则上来说，大型企业会优先考虑资本的积累和充实，为后期企业发展壮大贮备足够的资本，以便能够保持良好的资本机构。但是在民营企业中，尤其是中小型的民营企业中，财务部门往往需要优先控制企业的资金分流，减少利润过多的分流到工资福利和非生产行投资上去，不利于企业做长久谋划。

（三）财务流动资金控制能力薄弱

在日常的财务工作中，财务人员所进行的财务管理应该是现金流的管理，但是由于中小型民营企业资金及规模不大，对优秀财务人员的吸引十分困难，导致其财务管理人员的整体水平不高。另外领导阶层的主管原因，也会使企业长期资金和流动资产之间配置不合理，导致企业正常生产经营中的资金运营能力低，使财务管理的效率低下。

（四）投资能力较弱，决策缺乏战略性

一般的中小型民营企业的主要投资人是老板，缺乏优惠的决策团队，造成他们投资的随意性较大，对投资的方向难以估计和预算，随意性的投资缺乏科学性。另外很大部分民营企业的投资太过专注短期收益，忽略了长期效益，缺乏战略性。即使有部分中小民营企业领导具有远见，但是他们的财力有效，并且很难获得相关金融机构的投资，也造成无法完成战略性的长期投资发展。

三、民营企业在财务管理方面的改善措施

（一）加大金融机构的支持力度，解决中小民营企业融资难问题

解决中小民营企业资金困难的最根本途径就是融资，所以应该制定相关的制度，加大信贷支持力度，拓宽民营企业的直接融资渠道，从根源上改变信贷机构的认识，提高民营企业的信贷比例，同时可以设置审核制度与标准，允许符合要求的民营企业发行企业债券。在信贷担保和信誉问题上，建立健全信贷担保体系，制定符合民营企业贷款的专项制度，鼓励有条件的地区可以成立专门的民营企业信贷担保机构。仿效大企业或国企，开放思想，吸纳员工投资和外部投资分股或分红。

（二）强化外部监督，规范财务基础工作

对民营企业进行财务管理监督最好的部门就是政府，在现有的条件下，利用现有法律法规来监督民营企业的日常财务管理。另外在条件合适的地区建立健全相关法律法规，加大政府对企业财务管理基础工作的监督。同时会计师事务所也是监督民营企业财务管理的重要组成力量。

（三）更新观念，建立严格的财务控制制度

在市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，求得长足发展，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务管理预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。如果企业能以财务管理为核心，控制资金、成本、利润。这样也就抓住了企业生产经营的各个方面。而要做到这一点，一方面民营企业要树立财务管理是企业管理核心的理念，另一方面民营企业的财务管理人员要树立全新的财务管理观念，诸如以人为本观念、知识管理观念、信息管理观念、现金流量观念、法治管理观念、风险防范观念等等。民营企业必须正视自身的财务状况，与国际惯例接轨，实现财务管理内容、方法和手段等全方位的拓展和创新。

（四）提高企业财务管理者的素质，引进高级财务管理人才

目前在一般的民营企业中，很少有专门的、优秀的财务团队来进行财务管理，所以这要求民营企业家加强企业管理和财务管理的学习，改变任人唯亲的用人观念，安排具有相关专业知识和能力的人才在财务管理的关键岗位上。另外，对现有的财务人员进行专业培训，提高技能，而且如有必要还应从外部引进高级财务管理专门人才，并采用科学合理的用人机制留住人才，为他们提供发挥才能的平台。

参考文献：

[1]王晓东.关于民营企业财务管理的几点思考[J].工业技术经济，2009（1）

[2]王珍义.民营企业发展中的财务管理问题研究[J].中南财经政法大学学报，2010（4）

第4篇：短期财务计划范文

1企业内部财务控制体系概述

1.1企业内部财务控制的含义

内部财务控制理论的发展经过了一个漫长的时期,目前,我国理论界和实务界对内部财务控制的认识还很不统一,但一般认为,它是指企业为维护资产安全、保证财务收支合法、会计资料真实、监督货币的合理流动,实现经营目标、提高经济效益而建立的一种内部自我协调、制约和检查的控制体系。由此可见,它包含的内容相当广泛,可以说是对财务活动进行科学的规范、约束、评价等一系列方法、技术、程序及理念的总称。

企业内部财务控制是内部控制的重要组成部分,它既是企业内部控制的重要内容和,也是实现企业内部控制手段。内部财务控制是现代财务管理工作的一项重要的内容,它反映了会计的实质和内涵随着时代的发展而发展,表明企业财会工作从原始的会计核算发展到了参与企业管理过程。强化企业内部财务控制体系的管理,是企业发展的必然要求,企业要不断地完善和改进企业的内部财务控制体系,制定切实可行的控制标准,才能保证企业会计信息真实完整,确保企业经济活动合规有效的运行,促进本企业的经济效益和社会效益的提高, 顺利实现企业的经营目标。

1.2企业内部财务控制的现状分析

改革开放以来,随着我国经济的发展和现代企业制度的建立,企业内部财务控制制度越来越受到重视,并取得了很大的进展,很多企业都致力于建立健全内部财务控制制度。但在部分企业也存在着一些问题,导致没有或无法建立完整的内部控制,即使有也很难保证其严格执行,主要表现在以下三个方面:一是财务风险意识差,控制环境薄弱。部分企业的管理层未能对企业内部财务控制有足够的认识,企业财务工作仅仅停留在做帐的水平上,没有认识到财务控制在企业经营管理中的重要性,导致内部财务控制环境薄弱;二是财务会计控制薄弱。主要表现在部分企业对现金管理不严,造成资金闲置或不足,存货控制薄弱,造成资金呆滞,投资和融资混乱等方面;三是内部财务控制模式僵化,部分企业领导者集权现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。

2构建企业内部财务控制体系的必要性

2.1是现代企业财务管理的重要组成部分

现代企业财务管理是以利润最大化和风险最小化为目标而进行的,它以制度管理为主要特征,即主要是从财务制度上解决企业经营管理过程中各行为主体的激励与约束不对称问题,协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标。内部财务控制制度就是现代企业财务管理制度的重要组成部分,它通过调节、沟通和合作,整合企业的各种资源,使各行为主体个别、分散的财务行动整合起来共同追求企业的经营目标。所以,将内部财务控制作为企业财务管理体系的核心,对决策层和执行层都是可行的。一方面,从企业所有者角度来看,内部财务控制可以为他们提供真实、可靠的会计信息,据此来客观评价企业的经营成果,正确估价企业的财务状况,及时了解掌握资本的安全性收益性和对企业长远发展的影响因素,监督受托经营者是否尽职尽责履行其受托职责,以便进行投资决策及对管理活动和经营管理者实行必要的干预和控制。另一方面,从企业经营者角度来看,内部财务控制有利于生产经营决策,如对财务短期预算的控制,资金流量与存量的控制等。

2.2有利于提高企业财务信息质量

现代企业财务工作的基本任务就是为企业相关各方面提供经济决策所需要的信息,包括企业的所有者、政府部门、债权人等等,如果企业提供的财务信息失真的话,就会影响所有者、国家和债权人等相关者的利益,甚至会破坏社会经济秩序,因此,财务信息质量的高低就成为了评价财务工作好坏的重要标准。而评价企业财务信息质量的标准主要有财务信息的合法性和公允性,而要达到这一目标,则在很大程度上依赖于建立健全高效的内部财务控制体系。因此,企业必须利用内部财务控制作为保障财务信息质量的制度机制,通过制订和完善一套行之有效的内部财务控制制度,对企业各项财务工作进行严格规范,提高企业会计核算的正确性与可靠性,增加其财务状况的透明度,才能保证企业财务信息的合法性和公允性,从而确保企业经营者、所有者、国家相关部门和债权人等在准确的财务信息基础上做出正确的经营决策。

2.3有利于企业财务计划的实现

企业财务管理的目标是通过各种活动促使企业财务计划的实现,实现企业价值的增加,要实现这一目标,就必须通过对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。一方面,企业通过建立内部财务控制制度,建立恰当的责任中心,使之与财务预算、计划、分析、考核和调控相互协调,并逐步采用与之相适应的内部绩效考核、计划、效率和效果审计等内部财务控制体系,才能保证企业的财务计划得以顺利地执行。另一方面,内部财务控制制度是实现企业财务管理目标的关键环节,在企业的财务管理中,财务预测、决策和预算仅仅是为财务控制指明方向、提供依据和规划措施,它们不能单独为企业财务计划的实现提供帮助,只有财务控制是对这些规划加以落实,通过内部财务控制加强企业财务计划执行过程的监督和调节,不断调整和修正计划,才能使企业的财务计划得以实现。因此,加强企业内部财务控制是企业财务计划得以实现的重要保证。

3构建企业内部财务控制体系的措施

3.1加强企业会计基础工作

建立健全企业内部控制制度的主要目的是保证财务信息的合法性和公允性,加强企业会计基础工作是实现这一目标的最基本前提和保障。会计基础工作和企业内部财务控制是相互依存、密不可分的关系,会计基础工作体现在会计业务记录、控制、管理的全过程中,它是企业业务链条在会计业务中的反映,而企业内部会计控制是对这个过程合法性、合规性的监督、检查、评价和反馈,一个企业的会计基础工作做得好,就为内部财务控制创造了良好的条件。企业可以从以下两方面来加强会计基础工作:一是提高企业会计人员素质。企业财务工作是一项政策性、专业性很强的工作,只有具备一定业务水平和职业道德才能胜任。如果财会人员素质不高,会计基础工作不规范,就容易导致财务信息质量不高,甚至不合法、不公允。因此,建立健全企业内部财务控制的前提是要提高会计人员素质,拓宽人才培养渠道,培养既有经济管理知识、会计知识、又具备良好职业道德的财会人员。二是要加强对企业财会工作的关键环节的控制,如在授权审批程序、大额资金调度、自动化控制操作授权等,并管理好企业财会工作中的关键物件,如重要的收发凭证、销售发票、银行收支票据、印鉴公章等,最重要的是要控制住关键工作岗位,如企业货币资金、银行出纳、收支事项及凭证的核准、实物负责人等。

3.2设计合理的财务组织结构

企业财务组织结构的设计在财务管理中发挥着重要的作用,财务组织结构设计的目的在于合理配置企业的资源,使企业的财务管理工作运行得更加有效率。对于企业整体而言,需要设计合理的财务组织结构,协调好企业内各部门的利益关系,统一财务行为,调动各部门的积极性,以便最大限度地发挥它的整体优势和协同效应,这有利于企业内部财务控制体系作用的发挥。因此,设计合理的财务组织结构,是建立健全企业内部财务控制体系的重要工作,在这一过程中,应从这三个方面进行财务组织结构的设计。一是保持适度的财务集权和分权,要在保证企业财务总部集中必要的财务管理权的基础上,实行恰当的分权,如果企业财务总部集权过多,会影响各部门财务工作积极性,甚至不利于开展业务,但分权过度的话,也容易导致企业的财会工作失控,产生各种各样的问题。二是保持权责利均衡,这在保证内部财务控制体系的有效性上非常关键,如果给予企业各部门的权限大但承担的责任小,就容易产生滥用权力的现象;而如果给予的权限小但责任大的话,则不利于调动各部门的积极性。同样,责任和利益之间也应是对称的、均衡的。三是要保证各部门之间相互牵制,在对重要的不相容的财会工作进行分工时,不能仅仅由一个部门或一个人完成一项业务的全过程,而必须有两个或两个以上的部门或人员参与。

3.3加强企业内部审计监督

第5篇：短期财务计划范文

【关键词】公司金融学 教学改革

【中图分类号】G642 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）11－0073－02

一、学科建设背景

从20世纪80年代开始，很多重点大学先后建立国际金融学专业；在90年代初，把国际金融进一步细化成国际经济学下的国际金融、金融与投资、保险学、国际财税等相关专业方向；到90年代中后期，基本模式确定为国际金融、投资学和保险学三大专业方向的金融学专业教学体系。公司金融也在这个时间段被确认为本科金融学专业学生的必修专业课。

公司金融学由英文Corporate Finance翻译而来，又译为公司理财、公司财务管理等。主要由于对finance而言，中文翻译有财经、财务、金融等。大多数院校课程名称为公司金融学，但是教科书名字不统一。教学内容按现代公司金融体系主要分三大部分：公司投融资、公司治理结构及其相关技术工具。内容繁杂，涉及理论和实践皆非常强。是金融类学生专业核心课程的重要组成。

二、目前教学中主要存在的问题

1．课程内容重复

按学科设置，公司金融一般放在大二下或者大三上，甚至于在大三下。在这门课程之前，学生通常已经修完了经济学中的基础课程：宏微观经济学原理、会计学原理、管理学原理，及其专业课程中的保险学原理、金融市场学、货币银行学、国际金融学、商业银行管理等课程。学生对经济运行的原理、金融学的框架都有一定的了解和认识。

公司金融主要研究的是公司资金的流动和运作，涉及面广。以复旦大学出版社朱叶编著的《公司金融》和西安交大出版社李忠民编著的《公司金融学》为例，前者的课程结构主要时间价值、投资三大基本理论、资本预算和长期投资决策、资本结构和股利政策、短期财务计划和短期融资管理、兼并和收购。后者的结构类似，删除了三大投资理论、添加风险管理及其行为、公司金融前沿理论探讨。其他国内教材的主体结构也大致如此。

就此分析，时间价值在货币银行学、金融市场学中已学习过，是金融专业学生对货币价值的基本思考，早在搭建金融知识构架的最初，就已经被灌输。有的学校投资学安排较前，更以反复深入运用过。投资理论则是金融市场、投资学中的重点、难点。资本预算在《投资项目评估》整个课程中详细学习，长期投资决策中的普通股、优先股、公司债券，也是学生非常熟悉的工具。短期财务计划和短期融资管理中的很多内容和基础会计学及其财务管理、财务报表分析中的内容有一定重叠。

学生在拿到教材时很难发现新的知识点，对系统知识的把握将失去兴趣和动力。学生听课时，一旦发现这部分内容是已经学习过的，听课效率将明显降低，甚至出现到课率下降。

2．课程定位模糊

如上分析，公司金融学与很多课程在内容上有较多的重叠，有时甚至连教师也觉得公司金融的教学内容凌乱和难以把握。在教学过程中，有的偏重融资工具分析，在股票、期权、认股权证等上案例频出；有的偏重财务分析，流动性分析、偿债能力分析等试图揭示公司运作的情况；也有的直接按项目投资分析，如何做现金流、找贴现率，洋洋洒洒大半个学期就过去了。

教师可以根据自己对课程的认识和学校对学生的培养体系来选择课程重点。但是公司金融到底需要传达给学生的是什么？是项目分析还是金融工具还是财务分析，或者都是？课程定位模糊，由于内容过多变成了介绍性课程、或者变成了投资学、财务管理、项目分析等的替代课程。

3．课程预计达到目标模糊

不同于宏微观西方经济学，其引入教学很早，各方面研究已比较透彻，从广度学习内容到深度学习难度，从专科、本科到硕士及博士研究生都有不同层次的要求。相比之下，公司金融学在每个阶段，学生将达到什么水平鲜有相对统一的认识。教学中，有的偏重理论，研究投资学三大理论和资本结构中的MM理论、股利理论或是短期财务计划中关于现金、应收帐款最优配置理论研究；有的偏重技巧和实践，如何在现实中寻找项目的价值、股利分配对公司价值的影响和兼并收购中的企业价值判断等。当然也有广谱介绍，一般教材都有十多章，每章一至两周，点到即止。

从本科生考虑，前者在于培养学生的理论分析能力，对于国内进一步深造研究生的学生有很大的帮助。其次的做法培养学生的应用实践能力，是国外金融投资研究生主攻方向；但是由于涉及内容较多，以一个学期周课时3课时的安排很难全部完成。最后一种则是完成学分要求是最简单的做法，教学效果和学生学习成果难以保证。

4．教学方法陈旧

公司金融伴随着公司日新月异及其理论研究的不断深入，应该是一门充满新颖和活力的课程。但是目前来看，大多数教学依然停留在教室。教师播放投影并讲解，学生坐在下面听讲并记录。教材中引用实际案例，特别是中国公司案例分析非常少甚至不涉及。考核手段通常依靠传统考试，也有通过案例分析（课业论文）对考核进行补充的。

三、公司金融教学改革的建议和意见

1．课程定位

课程基本定位是熟悉公司资金运作流程，融资投资分配。主要围绕四大方面如何确定项目的可行性、如何为可行的项目融资、项目运行后如何考虑风险和如何回报投资者。学生学习完成后，对公司整体的运作有全面的认识。然后根据每个学校设置学科不同，公司金融可以有不同的侧重点。但是全面的框架不可缺少，而且将贯穿整个学期的教学过程，提示每一个具体篇章对整体运作的不同作用。

2．教学层次设计

对于本科生而言，从目前国内顶级学术型高校来看，还是应该以运用实践为主导。但是由于本科学习在高等教育中的基础地位，公司金融有的理论仍是学习的主要内容，例如MM理论。以上段介绍的四大方面来看，可行性分析、融资、风险和回报都是先相关理论后运用的基本模块设计。理论学习以理解为主，推导和深入学习可以依照每个学校学生层次来区别要求。运用以案例分析为主，贯穿整个知识构架的大型案例全程一至两个即可。点面结合，学生能对公司金融的构架和基础理论有所了解，方便日后深入学习。同时又具备具体知识点的运用能力。

3．教材及其教学内容选择

好的教材对课程体系把握将有极大帮助。目前世界主流的公司金融教材一本是英国伦敦商学院财务金融教授理查德•A•布雷利和斯图尔特•C•迈尔斯主编的《Corporate Finance》，原书翻译版到第九版。另外一本是美国MIT斯隆管理学院教授斯蒂芬•罗斯主编，目前译本也到第九版。及其围绕原书，中国学者进一步出的各种精要版、双语教材和习题集等。两本原著各自章节数都在30以上，加之案例都取自英美，信息量大，通常也作为欧美研究生学习书目，再考虑到价格，并不适合直接做中国本科学习教材。但是取两本教材之精髓，确定课程内容是适用的。

例如以18周每周3课时的教学内容来安排，第一周为学科介绍和绪论，两周课时为货币的时间价值、债券和股票的定价。四至五周课时介绍投资决策的基本方法，其中详细说明NPV中现金流和贴现率的实际研究及其项目风险分析。接下来三周左右为最优资本结构及其股利政策。两周介绍长期融资，包括股权债权和租赁。两周介绍短期财务计划。两周为兼并收购中公司价值。

4．教学手段和教学考核改进

现在投影已基本普及，很多学校还成立了自己的计算机中心或是经管类计算机实验室。在此基础上，推荐引入少量实验教学。

最优资本结构中MM理论和最优债务额及公司价值，教学方式为讲授，仍然以课堂加投影的方式，这有助于知识的传授和理论学习。案例分析以实战为主，例如债券和股票的估值，如何寻找企业的ß，如何利用雅虎财经、新浪财经搜集信息资料；如何寻找及利用企业披露的财务报告。这些有助于学生实际运用和分析能力的提高。第4周左右可以安排实验设计为债券和股票的估值，第11周为WACC的取值。需要学生按照实验要求，完成相关数据收集和分析，在实验完成后提交电子表格结果，用于评定作业成绩。考核除出席率和上机作业以外，由两部分构成，一部分是传统考试，用以检验学生对理论知识和运算的掌握。另一部分是课业论文，基本设计是要求学生按小组完成，论文选题多样，但以实际公司案例分析为主导，例如分析公司的资本成本、股利政策、公司价值等。选题之下有3～6个需要完成的问题，按组别每位同学完成一个部分。这样可以有效规避分工不明和浑水摸鱼。

公司金融学内容博大精深，公司金融教学改革也非朝夕可促成，需要教师下大力气也需要学生积极主动的配合。激发学生学习兴趣、培养学生对实际问题的分析和解决能力，塑造社会真正可用之材，还需要稳扎稳打、一步一个脚印地推动教学改革前进。

参考文献

1 斯蒂芬•罗斯.公司理财（原书第六版）［M］.北京：机械工业出版社，2007.3

2 理查德•A•布雷利等著、王化成编审.公司理财（第五版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2007.5

第6篇：短期财务计划范文

会计报表作为静态文件，只是概括地反映一个企业的财务状况和经营成果，不论财务报表编得多么准确、精细，也不论财务报表上的数据如何重要，要进行有效决策，还需以表报进行加工。财务分析就是运用财务报表数据对企业过去的财务状况和经营成果及未来发展趋势的一种评价，通过这种评价可以为财务计划决策、控制提供广泛的帮助，通过这种分析，可以揭示企业整体经营目的完成情况，促进企业积极改善经营管理，也可以为投资和债权人以及潜在投资为和债权人，确定投资政策和方针，财务报表分析可以为国家宏观经济管理门评价企业高级管理人员的经营决策和管理能力提供重要的参考依据．财务分析，同时，为企业不断挖掘自身潜力，降低成本，合理运用资金，提高经济效益服务。由此可见，企业内部和外部的使用者虽然关注的角度不同，但都要靠这些分析的数据转变成预计未来有用的信息。

2． 财务报表分析的方法

2．1同一年份财务报表各项目之间的比率分析

2.l.l短期偿债能力比率

流动资产

流动比率＝————————————

流动负债

第7篇：短期财务计划范文

【关键词】地质勘查 全面预算 管理

一、引言

近几年，随着我国地质勘查行业的不断改革与完善，地质勘查单位正朝着全面预算管理的方向快速发展。现如今，企业实现既定目标的一个科学、高效的手段就是实行全面预算管理，这样一来，不仅可以使企业在经济市场持续、稳定地发展下去，也可以将企业的经济活动控制在合理的范围内。目前我国地质勘查单位实行全面预算管理取得了较好的成绩，其管理模式已经发生了巨大的改变，并且从根本上大大提高了企业的管理水平。然而，长期以来我国的地质勘查单位实施全面预算管理仍然存在一系列问题，如对全面预算管理认识理解不深刻、目标不清晰、人员素质队伍偏低，导致核算比较复杂，服务效率低下。因此，从当前地质勘查行业的发展状况来看，必须要进一步加强全面预算管理工作。

二、实施全面预算管理的作用分析

全面预算管理指对企业即将进行的一些经济活动情况提前进行预算和控制的管理行为。全面预算管理和市场联系十分紧密，经过事先预测能够及时反映出当前市场对企业的需求状况；除此之外，全面预算管理和企业内部的日常管理、各种机制等也有紧密的联系。结合企业既定的目标，建立一个较为完善的数据处理体系，这样就能对企业的经济活动实施全面的管理与控制，发挥出预算的作用。

（一）实施全面预算管理可以提高对经营战略目标的决策水平

地质勘查单位的全面预算管理主要目标还是利润最大化，这就在客观上要求单位的管理者在制定企业目标利润时，必须要紧跟市场的发展情况，从全局出发，科学的制定预算方案。企业的最终目的是获取利润，对有限的资源进行合理的规划，使影响利润实现的各要素均能发挥出最大的价值，这是企业管理者必须考虑的。全面预算管理就是以目标利润为导向进行的中长期的预算，这就要求管理者从大局出发，科学的预测，将企业内部资源浪费与低效率的部分剔除，选出最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策的风险。将企业内部的现有资源最大化，使单位的行为符合市场的发展需要，进一步提高企业利润。

（二）实施全面预算管理可以有效地协调各部门之间的经营活动

随着地质勘查单位经营规模的不断扩大，单位内部的部门、机构也逐渐增多，这些部门的业务内容在一定程度上都具有相对的独立性。如果要保证企业整体目标利润的实现，必须要把这些组织协调一致。全面预算管理是基于企业目标利润的，所以全面预算管理对企业内部组织机构进行了平衡，使各个部门与机构了解自己在企业发展全局中的地位与作用，了解自己与其他部门的关系，有效防止各部门和机构出现不协调的现象，提高企业整体的运营效率，用较少的资源消耗，而使企业的经营效益最大化。

（三）实施全面预算管理可以有效地控制企业各部门的经营活动

全面预算管理是企业内部控制的重要手段，可以将预算作为控制各项业务与考核绩效的依据，控制和约束各部门的经济活动，有利于降低企业的风险。在经营活动中，通过科学的预算与分析，及时调整与纠正出现的偏差，并相应采取措施进行补救，进而确保企业经营目标的整体实现。

三、全面预算管理的本质分析

（一）预算不等于预测

预测既是预算的基础又是预算的前提。这主要是因为预算是结合预测的结果制定出的一套解决方案，也是根据预测结果选用的一种事先预防和补救风险的方法。也可以说没有预测就没有预算的存在。只有预算准确，才能更好地防范风险。

（二）全面预算不等于财务计划

从内容上分析，实行全面预算就是对企业进行全面的计划，其中，财务计划也只是预算的一部分内容，并不代表全部内容；从形式上来分析，预算不仅可以用货币的形式，而且也可以用实物的形式表示，但是，财务计划却是用价值形态表现的；从范围上来分析，可以将全面预算看成是一个全面的管理系统，会涉及到很多部门的工作，但是制定财务计划主要是由财务部门进行控制的。

（三）全面预算管理是一种机制

事实上，预算是一种管理机制。将全面预算管理看成是一种管理机制，那么企业的预算管理就要和市场的运行机制紧密联系在一起，将市场作为起始点。另外，预算管理还要和企业的管理以及各种运行机制联系在一起，这样才能确保权力的平衡。

（四）全面预算管理是一种战略管理

事实上，预算管理的目标就是企业的战略目标，企业实行全面预算管理就是在贯彻其战略意图，使长期计划与短期计划更好的衔接在一起。

四、全面预算管理存在的诸多问题分析

（一）对全面预算管理理解不透彻。现如今，大多数人对全面预算管理内涵的理解和认识还不是非常的全面，只是简单的把全面预算管理作为企业内部的一项管理制度，始终停留在为了预算而预算的阶段，完全忽略了企业的管理，可以说全面预算管理只是流于形式，管理水平一直停滞不前。上述问题的存在主要是因为人们的思想观念过于陈旧，对全面预算管理没有一个正确的认识。由于没有对全面预算引起高度的重视，从而不能充分发挥出全面预算管理的作用。

（二）地勘行业靠市场承揽项目，很难对下一年度整体任务情况有一个明晰的预测，所以全面预算编制存在一定的盲目性，也必然导致预算报告得不到足够的重视。

（三）后勤供应部对生产整体情况不了解，所以对采购任务没有规划，采购成了突然行为，导致公司本部预算不准确。

第8篇：短期财务计划范文

【关键词】中小企业；财务管理；成本管理

一、财务管理的发展历程及在企业中的作用

“财务管理”这个名词由来已久，其实务也已经有较长的历史，但财务管理理论的出现则相对较晚。在西方，直到20世纪50年代才形成比较规范的财务管理理论，我国的财务管理理论则是在20世纪60年代才开始的。20世纪是财务管理大发展的世纪，在这100年的时间里，财务管理历经了五次飞跃性的变化，即筹资管理理财阶段、资产管理理财阶段、投资管理理财阶段、通货膨胀理财阶段、国际经营理财阶段。

财务管理在企业中的作用则可以归纳为以下三个方面：

1.财务管理在企业管理中处于核心地位

财务管理具有综合性的功能。中小企业通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划企业的经营活动，通过制定利润分配政策来协调债权人、职工、投资者等各方面关系，对企业的人、财、物进行调控。而资金运动就是企业的生产经营活动以货币形式表现的价值运动。中小企业的生产经营活动从实物形态来看，表现为实物资产的不断购进、消耗、转化及其产品、劳务的销售；从价值形态看，表现为资金的不断运动以及利用价值形态进行预测、决策、计划、控制、分析、考核等一系列活动，哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范畴。因此财务管理是企业管理的核心，在企业管理的实施中，要赋予财务管理核心地位，以财务管理综合协调其他各项管理，形成以实现企业目标为方向的合力。

2.财务管理的目标就是实现企业价值最大化

中外关于财务管理目标问题争议一直很大，根据现有资料，对财务管理目标的表述主要有：利润最大化、净现值最大化、资本成本最小化、股东财务最大化、现金股利最大化等14种观点。就我国中小企业大体情况而言，可认为财务管理作为企业价值管理的重要构成部分，其内容可以简单地归纳为：以企业价值最大化为中心，以企业治理、财务管理为两个基本点的综合性管理。

①企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。

②企业价值最大化目标考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量。

③企业价值最大化目标考虑了风险与报酬的关系。

④企业价值最大化能克服企业在追求利润上的短期行为。

⑤进行企业财务管理，就是要权衡报酬增加的得与失，努力实现二者之间的最佳平衡，使企业价值达到最大。

⑥企业价值最大化体现了对经济效益的深层认识，也是现代财务管理的目标。

3.财务管理是其他各种管理都无法取代的

中小企业的财务管理是企业内部各种管理关系的交叉点和枢纽，企业一切经营活动都是通过财务来进行最终反映的。主要体现在：

①财务管理中的筹资与投资为企业的生产经营奠定了基础。企业要进行生产经营，首先要投入资金，而筹资是投入的基础。有了资金才能形成劳动对象、劳动资料、劳动力等生产要素。

②制订财务计划，进行成本管理，对生产经营的耗费起控制作用。只有事先根据企业总的目标制订财务计划，提出成本控制的目标，才能使企业生产经营的各个部门和环节按照计划开支，有效地控制生产要素的耗费。

③组织收入对生产经营成果的实现起保护作用。企业的收入实现是通过财务成本来体现的，通过资金的完成循环来实现。

④资金合理分配对企业实现扩大再生产起组织作用。企业扩大再生产所需资金来源与内部积累和外部筹集。因此，合理运用资金是扩大生产规模优先考虑的资源。

二、树立成本的系统管理观念

受长期计划经济观念的影响，中小企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限十产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修等。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及维修成本、等。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、可递延成本、未来成本等等。在现代企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

三、完善企业财务成本管理的措施

第9篇：短期财务计划范文

关键词：纳税筹划 财务管理 关系

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-179-01

纳税筹划是指纳税人为实现自身价值最大化和使其合法权利得到充分的享受和行使，在既定的纳税环境下，对多种纳税方案进行优化选择的一种理财活动。本文把纳税筹划与财务管理的相关性作为研究起点，试图从企业财务管理的角度来正确认识纳税筹划。

一、纳税筹划与财务管理目标

纳税筹划是一种理财活动，也是一种策划活动。在纳税筹划中，一切选择和安排都是围绕着企业的财务管理目标来进行。纳税筹划应归结于企业财务管理的范畴，它的目标是由企业财务管理的目标决定的。因此，决策者在选择筹划方案时，必须符合财务管理的目标。纳税筹划既受财务管理目标的约束，同时纳税本身又对财务管理目标产生影响。其影响点表现为以下几个方面：

1.多种纳税方案的存在。现实经济生活中，在税法规范的前提下，企业往往面对着一个以上的纳税方案的选择。不同的纳税方案，税负的轻重程度往往不同，甚至相差甚远。所以，企业如果不进行纳税筹划，对各种纳税方案进行对比分析，就有可能面临更重的纳税负担。同时，也不能因为一味地追求减轻税负，导致企业总体收益损失，从而影响企业财务管理目标的实现。

2.税收利益的存在。从企业的角度来看，税收利益的取得源于两个方面：一是政府提供的税收优惠政策；二是纳税期的递延。在现代税收制度中，国家往往都会制定一些税收优惠措施。税收优惠是政府主动放弃一部分税收收入，是政府给予特定的纳税人的税收利益。递延纳税是指纳税人在法律允许的范围内，推延纳税期的行为。纳税期的推延并不会减少企业的税额，但是，它相当于企业获得了一笔零成本的资金，考虑到货币时间价值，则有利于增加股东权益。

3.纳税对企业偿债能力的影响。提高获利水平和偿债能力是企业经营理财的基本出发点，可以说，提高获利能力是企业财务管理目标实现的本源，而能否有效地维持适度的债务偿付能力则是财务管理目标顺利达成的行为依托。从企业的角度来看，偿债压力主要有两类：一类是一般性商业债务的清偿；另一类是纳税债务的清偿。这两类债务对企业现金流量的要求是不同的，只有纳税才具有完全现金支付的刚性约束，必须运用现实的现金才能予以完成。一旦企业既存现金匮乏而又无法予以融通时，就会增加企业不必要的纳税成本和损失。一方面是来自税务机关直接性的经济惩罚；另一方面，企业的信誉形象也可能因此降低。

4.纳税是企业履行社会责任的具体体现。作为一个企业，它是整个社会中的一员，依法纳税是其基本职责。企业也只有依法纳税，才能得到政府的支持，反之，将受到政府的处罚。因此，为实现财务管理目标，企业应重视纳税筹划，并将其融入自己的财务管理活动中，能动地利用税收杠杆，维护自己的合法权益。通过纳税筹划，尽可能地减轻纳税负担，同时通过利用国家的税收优惠，最大限度争取税收利益，并合理安排企业现金收支，避免不必要的纳税成本的增加和企业价值的损失。

二、纳税筹划与财务管理对象

财务管理的对象是资金的循环与周转，资金只有在企业里不断循环周转，从一个阶段转入另一个阶段，企业才能进行正常的生产经营。

企业的应纳税金不具有较大的弹性，它对企业的现金流量表现出一种“刚性”约束。税法对企业的要求就是要企业履行纳税义务，及时足额地缴纳税金。因此，作为财务管理工作者必须充分认识到税金是企业现金流量的重要组成部分，并且具有强制性和刚性，在进行现金流量的预测时，必须充分考虑这一部分的影响。因而，企业的纳税筹划应以税收法规为导向，对企业财务活动中的纳税问题进行筹划，以保证企业资金正常运转。

三、纳税筹划与财务管理职能

财务管理的职能包括财务计划、财务决策和财务控制。财务计划工作是指针对特定期间的财务规划和财务预算。财务规划是个过程，对于纳税筹划起指导和制约作用，而纳税筹划作为财务规划的组成内容，它反过来要为财务目标服务。财务预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。在这些预算中都离不开对税金的预算。

纳税筹划是财务决策的重要组成部分。决策时不可忽视筹资、投资和分配过程中的纳税问题；决策时需要提供纳税信息；纳税筹划同样离不开财务决策常用的方法和手段，如定量和定性分析等；还有筹划的结果同样要用来指导人们的纳税行为。总之，纳税筹划是企业财务决策的重要组成部分，纳税因素影响财务决策，纳税筹划是企业进行财务决策不可缺少的一环。

纳税筹划落到实处离不开控制。财务控制是通过一定的管理手段对财务活动进行指挥、组织、协调，并对财务计划实施监控，以保证其落实。作为纳税筹划来说，对于已作出的筹划方案，在组织落实时，也离不开切实可行的监控。同时要建立一定的组织系统、考核系统、奖励系统，以保证筹划目标的实现。

四、纳税筹划与财务管理内容

筹资、投资、营运资金管理和股利分配是财务管理的四大内容。纳税筹划对财务管理的四大内容都有重要影响。例如，投资者在进行新的投资时，基于节税和投资净收益最大化的目的，可以从投资地点、投资行业、投资方式等几个方面进行优化选择。又如，加速营运资金周转效率的同时又要考虑到运转周期，以保证纳税时有足够的现金支付能力。还有，税收政策不仅影响利润的分配，而且对累积盈余也有制约作用，同样需要纳税筹划。总而言之，纳税问题贯穿于财务活动的各个过程，融于财务管理的各内容之中。