库存管理优化措施精选(九篇)
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第1篇：库存管理优化措施范文
1.管道运输企业出现库存的原因
当管道工程项目施工完成后，在日常的运行中，管道是输送油气的载体，为了确保油气能正常输送，天然气管道运输企业就必须对管道进行相关的维护、维修工作。因此，管道运输企业就需要持有相关的维修器材、材料等资源。除此之外，在长距离的管道输送地区中，天然气管道往往需要穿过复杂的地形，天然气的输送受地质灾害等影响较大，这就要求天然气管道运输企业备有相关的抢险物资。
2.管道运输企业的库存管理现状和问题
目前，我国天然气管道运输企业的库存量超过企业设备投资总量的百分之十，随着技术和设备的更新，每年都会有一些库存物资报废，造成大量资料浪费和资金损失。而且，目前我国的管道运输企业也没有真正合理的物资存储结构，我国的天然气管道运输企业库存管理存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
（1）管道运输企业领导阶层库存管理意识薄弱。
当前，我国的管道运输企业领导阶层库存管理意识薄弱，往往把主要精力放在企业的生产经营和资金管理上，对企业的库存物资并没有进行有效的管理。
（2）库存结构不合理。
目前我国管道运输企业库存的结构并不合理，企业的库存物资处于一种粗放状态，既没有科学规范的管理方法，也没有精确的统计数据。
（3）信息化程度低。
随着计算机网络技术的发展，越来越多的行业逐渐向信息化发展。但是我国的管道运输企业的库存管理并没有很好地利用信息化技术，对库存物资的相关信息，缺乏有效的统计和共享。
（4）缺乏规范的库房管理。
管道企业的库房规模与设备设置缺乏协调性和统一性，库房内部的货架等排放混乱，没有专业人员对库房进行管理，责任关系不明。
二、天然气管道运输企业的库存管理原则和措施
1.管道运输企业的库存管理原则
我国天然气管道运输企业想要优化库存管理工作，就必须遵守库存管理的四大原则，分别是：
（1）对库房储备的规模进行有效的控制，优化库存结构。
（2）加快相关物资的周转，从而减少物资的占用，规范库存管理，确保库存物资可以安全、及时地供应。
（3）加强各部门之间的信息交流和共享，确保相关部门都可以清楚地了解到库房的物资存储和使用信息。
（4）确定责任主体，让提取物资和审核物资的部门和人员，负担起相关物资的责任，确保责任可以落到实处。
2.优化管道运输企业库存管理的措施
（1）建立并完善库存管理制度
《孟子》曰，“无规矩不成方圆”。任何企业想要实现有序的发展，就必须要有一定的规章制度。因此，天然气管道运输企业想要优化库存管理，就必须建立并完善企业的库存管理制度，让库存管理工作有章可循。具体说来，管道运输企业可以制定类似《采购管理办法》和《供应商管理办法》等相关的规章条例，并严格实施条例的内容，根据设置的要求，建立一套规范的标准化流程，对企业的库存管理内容进行有效的监督和控制。
（2）加强物资储备管理
管道运输企业要优化库存管理，就必须加强对物资储备的管理力度，谨慎选择企业的库房。在各个管理处一定要设置地区性的库房，来存储日常需要用到的物资，再设置相关的备品存储仓库，存放抢险物资。在管道线路长的地区，可以跟具有较好存储条件的企业签订相关协议，支付一定的资金让该企业代为存储。
（3）聘用专人对库房进行看管，落实库房责任
管道运输企业的库存管理工作专业性较强，因此，必须要有具备一定专业技能和职业素养的人对库房进行看管。看管人员必须了解企业运作的流程以及相关设备的作用和性能，还必须要有一定的成本意识、财务基础知识，能对相关物资的重要性进行很好的把握。当前我国管道运输企业的库存管理现状并不乐观，很大程度上就是因为库存管理的责任没有落到实处，一旦出现问题，就出现互相推诿的现象。为了优化管道运输企业的库存管理，管道运输企业必须加强对职工的培训，提高职工的库存管理意识，促进岗位责任心的提升，从而让相关的岗位责任落到实处。
（4）利用ABC分类法进行库存物资的管理
ABC分类法是根据实物在技术以及经济等方面的主要特征，对实物进行分类排队，按照重要性进行区别管理的一种分析方法。天然气管道运输企业的库存物资一般具有较多的品种规格，价格差异较大，存留时间的长短也不相同。因此，管道运输企业可以根据ABC分类法对库存物资进行管理，注重设备停机对企业生产造成的不利影响。将周转速度较慢、比较贵重、较难采购的物资设为重点管理物资，也就是A类物资，对这部分物资进行重点控制。对于B类物资，也就是重要性较低、经常需要使用，而且可以大量采购的物资，可以根据一般的经营情况适当多订一些；对于这类物资，还要注意灵活周转，避免库存积压。而类似钢丝绳等品种多，价格较低的C类物资，则可以按照一定的周期进行一次订货。
（5）建立库存管理信息系统
随着计算机网络技术的发展、计算机的普及，信息化已经成为各行各业不可逆转的发展趋势。管道运输企业的库存管理也可以借用信息技术，对库存管理进行优化。要建立管道运输企业库存管理信息系统，就必须加强企业的信息化建设，实现电子化采购，利用电子计算机强大的数据处理功能对库存管理工作进行统计分析。例如：进货管理、出货管理、统计报表等。通过建立库存管理信息系统，可以实现管道运输企业对库存管理的有效控制，并可以实现企业各部门对库存管理信息的共享。
三、结语
第2篇：库存管理优化措施范文
[关键词] 供应链物流库存管理
库存资产在各个企业的资产总额中所占的比率极为可观，因此进行适时而恰当的库存管理成为增加盈利最好的方法之一，成为左右企业兴衰存亡的关键之一。现代社会已步入了网络经济时代，物流方式也由原来分散的物流管理方式向新型物流管理体制――供应链管理方式过渡。库存管理作为物流供应链中举足轻重的一环，传统的库存管理方式已难以适应新经济环境下的要求，新的库存管理理念正在兴起。
一、供应链中库存管理的作用和存在的问题
从单个企业来讲，库存管理要协调和整合各部门的活动来实现效益目标，而供应链中库存管理则在不同企业间相互协调，从管理的角度来讲要复杂得多，因此在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，特别是供应链库存量放大现象（牛鞭效应），从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然难以适应。目前在供应链中的库存控制存在的主要问题有:
1.没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效有赖于各个供应链的节点绩效，但各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能导致冲突。
2.低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统没有实现网络化，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息。生产过时的产品造成过高的库存也就不足为怪了。
3.对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。
4.库存控制策略简单化。许多公司对所有物品采用统一的库存控制策略，没有反映不同物品供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想，所以体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
5.缺乏协调性。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。在企业内部一般有各种激励机制以加强部门间的合作与协调，但是当涉及到企业之间，困难就大得多，并且信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制，是供应链企业之间合作不稳固的原因。
6.产品的设计没有考虑供应链库存。现代产品设计与制造技术的出现使产品的生产效率大幅度提高，但是，供应链库存的复杂性却常常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消了，同样在引进新产品时，如果不注意供应链的规划，也会由于运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得。
二、供应链下的库存管理策略
采用传统的库存管理模式不可能解决如需求较大导致的库存增加，信息传递不畅等新的库存问题，所以为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理必须作相应的改变。从供应链下的库存管理策略上来讲，目前从国内外实践经验及理论成果看，有了先进的供应链库存管理方法和策略，包括（VMI）管理系统、联合库存管理，多级库存优化等。
1.VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理用户库存系统。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生连续的改进。该管理系统突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。精心设计与开发的VMI系统可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且用户还可获得高水平的服务，改善资金流与供应共享需求变化的信息和获得更高的用户信任度。
2.联合库存策略。与VMI库存管理系统管理模式不同，联合库存管理不是把用户的库存决策权交给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，而是一种风险共担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象，从而提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
3.多级库存优化策略。基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，它可以对供应链局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制则须采用多级库存优化与控制方法，因为多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化分布式策略，在各个库存独立采取各自的库存策略，在管理上比较简单，但并不能保证整体上的供应链最优化，因此非中心化策略需要更多的信息共享，以保证产生最优结果，另一种是中心化策略，即所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调可以获得库存的优化。
第3篇：库存管理优化措施范文
【关键词】
药品；库存管理；管理目标
医疗体制改革的逐步深入，药品生产流通的日新月异，药品库存和供应管理成为药品经营的主要问题；药房必须不间断地为患者提供充足的药品和相关服务，同时又要避免库存费用的过分增加，因为库存管理在工作特性上具有医院药学的专业性、药政法规的职能性和药品流通的商品性［1，2］。因此建立清晰的管理目标，并能够合理地管理药品贮备，制定最优的采购计划，保证药品质量，提高医院药品管理的效率与水平。
1 医院药品库存管理的性质和意义
医院药品的库存管理是医院药剂科日常工作中的重要组成部分，药品库存占用大量资源，增加了药剂科管理成本的同时，占用了医院的资金、质量和人员成本等，因而加强医院药品库存管理成为药剂科管理的主要内容。如何在保证临床用药需要的前提下，采用有效的库存管理模式来降低药品库存成本，改善医院资金链，保证药品质量，是我国医院药剂科面临的重要问题。
医院药品库存管理首先加强入库验收，确保药品质量；其次要设置分析合理的药品贮备，无形中提升药品资金链效益；此外，合理制定采购计划，合理控制库存。
2 医院药品库存管理的主要问题
2.1 医院药品的采购计划
目前国内医院大多采用药库的数据化管理，与门诊、住院药房系统相连，从能快速反应出临床用药情况和特点变化，采购也脱离了以往凭经验制定计划，计划与变化难协调的问题，或者常导致缺货、断货发生，造成临床应用不便，或造成药品库存积压，增加库存成本；医院内部采购的进步，但医院于外在供货单位的协调问题，往往存在一定问题，尤其有些地区统一招标和供货，往往造成于临床实际需求脱节的情况，造成计划比较清晰明确，但执行往往遇到问题。
2.2 库存管理人员素质和制度
目前国内大多医院库存管理人员的管理意识薄弱，尤其有些药房管理人员素质较低，各种专业知识缺乏，难以确定科学的库存量，与临床联系不够紧密，很难确定准确的库存量，不能根据外界条件变化，科学及时的调整库存量；此外库存账物不符，有效期管理混乱等问题时常出现。
3 医院药品库存管理的策略
医院药品存货管理和企业存货管理一样，是分析和解决如何以最低成本来达到最佳库存，满足临床科室和生产部门良好运行的需要。但医院药品存货存在不确定性，有些急、常用药品不储备不行，储备了又不一定用。所以，药品存货管理主要有两大特点：一是药品存货成本需最低化，药品存货成本一般包括购置成本、储存成本和订购成本。二是储存药品的品种数量，又称储存结构需最佳化，而最佳存货成本和最优储存结构的结合点就是医院药品存货管理的零库存状态［3］。
医院药品库存管理要达到药品的数量、品种、规格等各方面库存指标既达到最低成本，又能满足临床科室的诊疗需要，要达到这种管理要求需要多方面要素的配合。
首先，药品管理人员要有管理才能的同时，要有一定专业知识，并能恰当了解医药科室特点、临床医师的用药偏好等，与临床医师沟通掌握用药动态，科学地确定最佳库存量，而不是单纯凭经验。
其次，根据外界情况的变化及时调整库存量，如季节性和流行性疾病等，要适时调整药品的品种和数量，以适应临床需求的变化，达到社会效益和经济效益共赢。通过实施零库存的目标管理，可促进药房日常管理的科学化、规范化，药品库存管理可逐步过度到数量管理，实耗实消，逐日平帐；同时实施“零库存”的管理方式，可降低成本，减小库存风险，可节省人力，为药剂科工作重心转移到开展全程化的药学服务上提供了可能。实行药品零库存的供应管理，可使许多药品供应环节中的人力将得到缓解。
再次，要严格执行管理制度，有效避免账物不相符的现象。门诊、住院药房等各部门向药库领药时同样要求单随货走，既每药出库时需有出货单随行，不允许无单出库，保证药品账目准确性和及时性。
3 讨论
医院药品的库存管理是一门专业性强、实践性深入的管理项目，其管理的最终目的是保证医院临床药品供应水平，在此基础上运用一定管理方法，降低不合理库存量，加速资金周转。医院药库管理的目标最终主要体现在社会目标和经济效益的实现上，故应加强医院药品库存管理，完善各环节的管理措施，提升效益效益同时，也能保证医院药品的安全与完整性。
参 考 文 献
［1］ 鄢美清. 如何优化医院药品的库存管理如何优化医院药品的库存管理. 海峡药学，2010，22(11)：295-296.
第4篇：库存管理优化措施范文
关键词：供应链；库存管理；模式；分析
供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30％。有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。
一、现有供应链中库存管理的四种横式
根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
(一)传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。
(二)供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。
(三)联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
(四)协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。
二、四种库存管理模式的比较分析
供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
根据供应链中各节点企业合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程，从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离。从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。
第5篇：库存管理优化措施范文
【关键词】供应链库存管理问题对策
从物流采购联合会的统计数据中可以知晓，我国仓储管理占到了物流管理的最大份额，约为57%。从而说明，优化库存管理将极大的助力我国国民经济的发展。然而从社会物流层面来考察库存管理，其不仅存在着仓储资源利用率较低的问题，还因库存成本压力而导致货损率的提升。为此，在供应链视角下来探讨库存管理问题便显得十分必要。
之所以建立在供应链的基础上归因于，库存所承担的功能便是货物储存与物资周转，这些都与该节点的上下游保持了密切的联系，或者说上下游各节点的衔接直接影响到库存管理的质量。而且，库存管理可以分别存在于采购物流、生产物流和销售物流阶段。因此，为了使本文的讨论更为具体，下面将以销售物流阶段的库存管理为代表进行讨论，并把库存管理情境设定为某大型卖场。
基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、库存管理的现状分析
大型卖场的库存管理遵循着需求导向，即根据商场物品的销售量及时进行库存补货，但这一简单的道理在实践中却并不容易处理好。结合笔者的调研，可从以下两个方面进行分析：
（一）库存管理中的资源利用方面
从物流经济学的视角来看待资源利用，其不仅涉及到具体的货架使用，还包括空间布局和进出货的时间控制。对于前者而言，由于各大卖场制定了较为详细的库存管理办法，所以一般不存在问题。但在合理使用仓库空间，以及建立进出货之间的无缝衔接上仍存在着不少问题。究其原因，除了人员岗位技能和意识因素外，还因缺少物流信息系统的支撑而出现了信息不对称现象。
（二）库存管理中的成本控制方面
从价值创造的角度来看，简单的库存只是改变了货物的物理形态，并不直接创造价值。但卖场根据物品销售周期所进行的库存调整，将能帮助卖场在短时间内获得不菲的收益。然而，这时的人工费用、要货成本、促销成本等都构成了影响卖场经济收益的重要方面。因此，库存管理中的成本控制仍存在着诸多问题。
二、分析基础上的现状反思
为何在物流技术较为成熟的今天仍存在着上述问题，我们可以从现状反思上来寻找答案。从而，也为对策构建提供路径指向。
（一）针对资源利用问题的现状反思
众所周知，仓库作为一类节点在我国属于稀缺资源，而这种稀缺性不仅与我国目前的产能过剩有关，也与宏观环境所导致的部分商品滞销有关。因此，单纯就卖场方面来做出仓储决策，仍无法充分利用仓库的空间资源，同时进出货时差所带来的空间效益也无法完全获得。因此，需要从联系上下游节点的基础上来解决这个问题。
（二）针对成本控制问题的现状反思
本文所讨论的成本属于会计成本，即是可以借助会计凭证来进行归纳统计的。目前的要货成本主要存在着从上游到卖场的流通成本，其中还包括因流通而存在的货损和货物错配。另外，促销成本部分也应划拨到库存成本中来，因为仓储的一种功能便在于参与促销活动。
三、对策
根据上文所述，优化库存管理的对策可从以下三个方面来做出：
（一）完善物流信息平台的搭建
建立在供应链基础上的库存管理，首先需要降低上下游之间信息不对称现象的发生。为此，需要完善物流信息平台的搭建。在成本控制原则下，可以充分借助现有的即时聊天工具来进行文本信息传输，并在本文格式上制定出统一的标准。这里主要针对卖场与上游供应商之间的关系处理，因此应鼓励双方签订长期合约，来使双方通过高频率的合作而建立起学习效应来。
（二）建立需求拉动的进货机制
目前供应链的货物流通一般都为下游的需求拉动，这样可以避免过去因上游供给推动而形成的“牛鞭效应”。那么作为终端卖场便是需求拉动的策动源，而该节点所逆向的市场信息，最终都将助力上游各节点的库存管理。在实施需求拉动时应建立起前瞻性的预警机制，该机制则主要依赖于卖场根据以往订单所做的统计分析。这样一来，将减轻库存压力。
（三）创新商品的营销组合模式
作为卖场的库存管理一定是起到周转功能的，且一般卖场的仓储资源都十分稀缺，即使租借其价格也不菲。因此，在优化库存管理时还应在创新商品的营销组合上下工夫，通过打折销售、搭配销售等模式来拉动商品的出库效率。可见，这是我们时常忽视的方面。
四、实证讨论
以下在从提升企业库存管理绩效的角度来完成实证讨论：
1.库存管理人力方面。实践表明，岗位技能能通过日常业务培训和员工的“干中学”效应来获得。然而，岗位意识则需要借助系统训练来获得。就这方面的措施，仍可以采取培训和其它两方面来实施：（1）培训。本文所强调的岗位意识主要体现在成本控制意识，这可以通过培训中的案例教学来实现；并配合科学、合理的绩效考核手段来激励员工主动进行成本控制。（2）其它。其它方面则在于借助企业的思想政治工作，以及安全生产和重视效益的思想文化营造，来强化员工在这方面的意识。
2.库存管理物力方面。尽管本文不赞同只从技术路线上来讨论库存管理，但提升企业自营物流系统的资本有机构成仍是主要手段。因此，这里应根据企业整车生产特征、各分厂所处空间区位，以及目前自营物流开展的短板等方面，有计划的进行物流设施设备的采购和配置。根据大多数企业的经验，这里可以设置物流中心（起中间品中转作用）。另外，还应通过建立ERP平台来实现全厂范围内的供应物流、生产物流和销售物流间的信息传递。
五、小结
本文认为，需要在供应链的基础上来考察库存管理问题。具体的做法包括：完善物流信息平台的搭建、建立需求拉动的进货机制、创新商品的营销组合模式。
参考文献：
[1]段琼.关于企业物流成本控制的对策研究[J].价值工程，2012（5）.
[2]鲍炯钧.企业在工程管理中的物流成本控制研究[J].物流技术，2012（1）.
第6篇：库存管理优化措施范文
一存在问题
临床出现断药的影响因素包括药品、医院、医药公司、药企四个因素。急诊用药、特殊疾病用药、突发事件用药等非常规用药应需需保证适量的库存，我院对此类药品的备存的药品约占所有品种的10%，有效保证了临床正常及时的用药，但不可避免造成一定库存负担。某些微利的品种或有效期短的品种，医药公司出于经济利益的考虑，不是非常乐意配送或者配送积极性不高，使临床用药受到限制；药剂科的采购员大多把时间耗费在复杂、繁琐、重复的事务性工作上，致使采购以经验判断做采购计划，或者以设立的低储量为依据的，可能出现药品库存管理不准确、药品采购周期不合理等，或因别药品的用量有时会出现异常变化，未能及时采取处理，可能导致某些药品的库存过大或者某些药品出现断药；由于门诊药房及住院药房临床用药需求信息传送滞后，会影响药品采购及供应速度，导致配送公司不能准时地供货；药企、医药公司同样实行零库存管理，根据对市场需要的评估，进行生产或者进货，容易导致药品供应链整体的零库存，在出现突发的流行病时，可能出现市场需量突发的增长，而药企的生产数量或医药公司备货量未能及时补充，导致终端医院供货无法保障；医院、医药公司、药企虽然都引进了先进的信息化管理，但很少医院能与药商做到信息共享和采购订单的传递，多通过数据的重复录入，使信息传递效率和准确性都大打折扣，影响药品准确、准时供货。
二、解决方法
1.优化库存结构
优化库存结构是库存管理的重要组成部份，其核心为满足需求的前提下，消除不必要的库存，保持合理的库存水平，医院的药品库存是在不断地补充中构成的，防止积压，提高库存周转率[3]，因此，药库采购员及管理人员应制定少量多次的药品采购及库存计划，即限量采购方式，引进先进和系统的程序进行操作，既能确保采购信息传送的准确性与及时性，又能提高采购人员工作效率，最好能实现药房与药库、药库与配送公司之间的连贯的网络操作管理，建立高效的信息沟通平台，从而能够实时在线监控医院全部药品库存信息及临床用药信息，以便及时、快速制定采购计划并传递给医药公司，配送公司实行“准时制配送”，部分应急药品可实行“加急制配送”[3]。由于医院药品种类越来越繁多，且不同品种的药物的金额、临床用量存在一定差异，因此有必要将药品分成ABC类进行严加管理，便于化繁为简，提高管理效率，A类药品为关键的少数品种，品种单价金额巨大，但品种数量较少，约占存品种总数的5%～20%，但资金额占资金总额的70%左右；B类药品为一般药物，品种数量占总品种数的20%～25%，资金额占资金总额的15%～20%；C类药品为次要的药品，品种数量占总品种数的60%～70%，但价值金额却很小，仅占资金总额10%左右。三类药品的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为A：B：C=0.1：0.2：0.7[4]。利用计算机管理系统动态监测各类药品的流量，根据各类药品消耗情况分析近期各类药品近似库存量及制定药品需求的上下限值，上限值等于近似库存值，下限值为缺药报警时的库存量，当实际库存等于或小于下限时，自动生成采购计划，并通过系统上传供应商。设立滞销药品条目和有效期查询条目，为修改库存下限减少货量或者及时退回医药公司提供依据。
2、引进药品零库存计算机管理模式
药品零库存计算机管理模式是实现药品零库存的内部条件，信息系统是药品物流的神经中枢，应建立先进的网络系统与物流信息系统，拥有独立的医院信息系统（HIS）及物资管理系统，将药品进行统一编码，科室请领药品、药房库存量预警、向医药公司的发出采购计划等均可通过此平台操作，使需求信息在系统中快速、准确、实时的动态流动，通过中间服务器实现医院与供应商之间的信息对接实时化，达到数据传递和信息共享，提高供应商能对医院需求的变动的反应速度，而供货商不能直接访问医院数据库，保证医院系统的安全，整套零库存计算机管理模式能够实时掌握药品供应链的动态及监控药品物流过程，能够起到节约医院的流动资金，减少药品的维护成本.同时可以节省一定的人力资源.缓解医院用房紧张的局面[5]。
3、建立零库存管理小组
以药剂科及临床各科室为对象，通过自发报名的形式组建一支药品零库存管理小组，定期召开各类相关活动主题的讨论，分析影响药品周转天数的因素，包括库房与窗口人员职责不清、零散药品过多、不同种类药品销量差异、领药或上药失误、月盘点时领药量大等因素，针对不同因素制定改进措施，可以增配领药上药人员，调整不同种类药品的在药架的摆设位置，隔开包装相似药品，组建质量零库存管理小组能改变以往的处方风格，从过去的”要我做模式，向”我要做”转变，具有有形和无形的双重效果[6]。
4、建立准时采购、配送、验收制度
采购计划应根据临床需要，实行“准时制采购”，采取限量采购，少量多次，减少药品准备的库存，药品的配送应当采用“准时制配送”，所以合作供应商最好是实力雄厚物流水平较高的供应商，具备GSP认证，能24h内及时送货，管理先进的，并签订《供药协议》、《药
品质量保证协议》、《药品购销廉政协议》等合同，才能保证高效的配送机制，简化中间仓储和搬运等环节，并建立合作关系的医院和供应商之间建立信息交换平台，加快配送速度，药品送货当日，药库库管随即到各部门上门验收，就地入库，按照药品类别及时有序上架[7-8]。
5、定期总结临床用药规律
对临床用药环节的评估是保证药品零库存管理的重要一环，但由于临床的用药存在多样性和不可预测性的特点，但每种临床药品使用具有一定规律性，应快速及时的统计临床用药的需求，生成用药需求清单反馈给药品采购部，临床科室、采购和药房等部门的信息的格式应统一标准化，便于临床药品需求信息得到快速处理和传递，采购部根据药品需求清单及时地进行采购与配送，同时采购员做采购计划时应与临床药师、有经验的老医师共同协商，考虑季节、用药习惯、新药等因素，对于受季、流行范围的影响较大的药物，应根据实际情况来备货，比如抗菌药、抗病毒药品等，对于各季节用量稳定的药物可参考以往季节用量来备货，比如心血管类药、降血糖类药、消化系统药等药物。
总之，药品零库存是未来药品管理的必然趋势，一定程度上能解决我院库存管理存在的问题，从而给医院带来巨大综合效益。
参考文献
[1]丽华.医院药库实施零库存的探讨[J].中国药房，2005，16（16）：1224-1226
[2]李志龙.利用医院信息系统实现药品零库存管理[J].中华现代医院管理杂志，2005.3（9）：853-855
[3]梁显刚，龚颖彩，李盟军.优化库存结构，提高库存周转率，中国医学装备，2010，1：23-25
[4]冯运，朱珺，顾嘉钦.采用ABC库存结构分析法和订货点技术优化贵重药品管理，药学服务与研究，2009，9（4）：268-271
[5]孙远南，蒋国.医院药库药品零库存计算机管理模式在我院的应用体会.海峡药，2009，21（9）：195-197
第7篇：库存管理优化措施范文
【关键词】零售企业 库存管理 问题 对策
一、引言
现在的市场竞争很是激烈，适者生存不仅仅存在于生物学，在经济管理学中也是同样存在的，必然会淘汰一些落后的企业，而引发这种事情的原因都是企业的资金周转不良所导致的，对零售企业来说，库存管理占据主导，如果将存货利用好，资金周转也将会有所好转，提高零售企业的核心竞争力，尤其是连锁零售企业。
库存管理是现在零售企业物流管理的一个核心部分，也是我国零售企业现在内部管理的薄弱环节，库存管理不仅仅是一个独立存在的，必须要保证商品的需求，还要与销售部门沟通购、销活动，采取合适的方案。加快资金的周转率。通过采用合理的管理方法，零售企业能够对库存进行最优化的管理，达到最好的效果。
零售企业只有合理的控制库存，甚至达到零库存，才能促使企业得到快速的发展，所以从此可以看出库存管理对于一个零售企业来说是相当的重要，甚至可以说可以决定企业在这个竞争激烈的市场是否能存活的关键。下面就针对企业库存管理所存在的问题进行分析并针对问题来提供解决方案。
二、我国零售企业发展趋势
零售业是商品流通过程中最重要的一个基础力量，我国现在很重视零售企业的管理。在2012年，零售企业都努力积极地应对国内外经济环境的变化，和各种事件和因素所带来的种种压力，对于零售企业是充满挑战的一年，但是各个零售业都没有放弃，仍然保持稳步发展的良好状态，使销售额达到了21万亿元，位居世界的第二位。
但是对2013年零售企业做个回顾的话，实体零售过于保守与沉默。就算有些零售商敢于新的尝试，但是也无法改变行业的尴尬局面。市场环境已经被多重因素所改变，行业现在正在发生大的改变，无论是竞争环境还是消费者的购物习惯的选择，如果零售企业还是要坚持传统想法，那将不得不面临被淘汰。
虽然现在网络很发达，那么在不久的将来电商会不会取代实体零售呢？未来我国零售企业的发展趋势又是怎样的呢？“实体零售与网络零售将融合发展、优势互补、成为零售企业发展的一个选择。”王德生明确的表示。实体零售和网络零售结合可以获得新的竞争优势，在网购的对比之下，实体零售可以充分利用自己的优势来使自己得到全方面的发展。
三、零售企业库存管理现状
对于零售业来说，库存管理一直存在着很多问题，我国零售企业之前做的都不是很好，恰恰是因为这个原因，在很大程度上一直影响着零售业的资金周转率和利润率等很多指标。而最近几年库存管理被零售业所重视，库存管理慢慢的趋向于信息化、网络化了，随着信息技术的告诉发展，作为现代的库存管理业也适应了时代的发展。
四、零售企业库存管理存在的问题
1、缺乏供应链上整体合作精神，从库存管理的角度来说，有自己的独立的库存是非常必要的，所以供应商、生产商、分销商以及零售商都各有自己的库存，虽然使自己的库存成本减少到最低，但是你从整个供应链上看去时，不以为然，其实这种方法是不可取的，因为他只是这个点得到了优化，而整个链上却没有得到最优化。
2、存货量的不合理，大多数的零售业经常会出现存货量不合理这种现象，不是过多就是过少。
如果库存量过大会导致很多问题，一是会增加存货的面积（占地面积会变大），这样就会导致库存管理费随之增加，从而使得产品的成本增加；二是会占用大量流动资金，同时增加贷款利息负担，会影响机会收益；三是造成产品有形和无形的损耗，例如体现在产品老化、过期和积压品增加，此时减价售出产品会使得利润降低，造成企业资源大量闲置，便影响企业资源合理配置和优化。四是掩盖企业运营过程的各种矛盾和问题，不利于提高企业的管理水平。
反之库存量过小也会引发很多问题：一是导致产品脱销而错过销售的最好时机，将会造成顾客的不满，使得服务水平下降，影响到企业的信誉和利润；二是，造成销售货品不足，交货延期，影响销售经营过程的正常运行；三是，缺货要紧急订货使物品价格增长，物流的成本增加，使得物品的成本增加，从而使利润降低。四是，影响营销过程的连贯性。五是，使订货间隔缩短，订货次数增加，导致订货成本增加。六是增加了对于脱销混乱场面的间接人员成本。
3、缺乏对紧急事件的相关处理方案，一是产生负库存（计算机系统统计出来的库存数量是负数的商品信息），这种现象产生的原因可能有：库存调整单的延迟录入；系统故障；店内码的遗漏或是错误粘贴；盘点等原因造成的；二是放大消费市场的需求，对需求的预测失误，采购量的失误，超计划或者是短缺；三是忽视了不确定的因素，例如顾客需求的变化、运输时间的计算失误，商品的损耗以及天气。当遇到这些情况的时候，会造成零售企业库存量的不稳定，现在很多的零售企业没有建立好的应急措施而导致了出现混乱的局面。
4、缺乏库存管理的人才，库存管理看似简单，可是仍然还是有难度的，所以还是需要这方面的管理专业人才，有的零售企业不太重视人才的培养。
5、缺少信息同享，在整个供应链上，有很多的重要数据，例如需求量的提前预测，生产量等，这些都是比较有用的数据，而这些数据都分布在整个供应链上，所以供应链上的各个节点都应该分享这些数据来使得彼此的库存管理达到一个最佳状态，而现在我国的大部分企业的信息系统不是很完善，而造成一些顾客需求不准确或是延迟得到这些数据。这样使得短期生产计划遇到很大的问题和困难。
五、优化零售业库存管理问题相应对策
1、加强供应链上各个节点的协作精神，在供应链上，上下游企业之间的对应部门应该多接触，例如供应商和零售商一起协商之后，确定订单的业务流程以及有关数据。订单的协商不仅仅是采购和营销部门之间的事，其他部门也应该参与进来，如生产部门、销售部门、财务部门，要全方位的参与协商。生产部门要提供需要原材料的数量；销售部门要提供商品的销售量；财务部门要根据资金的周转来进行及时的付款。而且双方也应该设计出最佳的运输、产品控制等的方案，这样可以降低成本，提高彼此的利润，只有合作才是双赢的，所以应该注重彼此的合作。
2、合理科学的订货，合理订货不仅仅可以降低货物的积压，还可以保证物品的销售，所以只有合理订货才能保证合理的库存，可以降低了库存管理费，这样可以降低成本增加企业的利润。订货主要是两个问题，就是何时订货和订多少的货？所以零售企业要根据销售状况来确定订货周期，再根据订货周期来确定订货量。
3、当突发紧急事件发生时，应有相应的解决方案。当无法预知一些因素引起突发事件出现的时候，可以根据专员的经验，来策划出随机应变的方案来解决这些问题和困难，或是预先列出可能发生的紧急事件，然后先做出一些解决方案，这样当事情真的出现的时候可以及时解决，不用现想解决方案。
4、要全方面的了解顾客的需求，只有了解顾客需求之后才能保证库存量的多少，才能减少库存管理费。当顾客对某种商品的需求量比较大时，应该保证这种产品的库存，不能让它有脱销的现象产生，相反，当顾客对一种商品的需求欲望不是很强烈的时候，就不能补货补太多，使得库存量过大，导致积压状况出现，使得库存管理费过大，成本过高。
由此可以看出全方位了解顾客的需求是相当重要，这和企业的成本、资金周转率挂钩，所以企业应该对顾客的情感、希望、需求等心理因素进行细分，并把我顾客的需求趋势，来满足顾客这些需求，这样还可以提高顾客对企业的满意度，对企业有益无弊。
5、重视人才的培养，提高管理人员的水平，在这个竞争力极强的社会中，不仅仅是企业面临着重要的考验，企业的人员也是一样，人才也是决定企业是否赶上市场步伐的一个核心问题，所以零售业应该培养出各方面的人才，能够为企业增加核心竞争力，尤其是管理方面的人才。
而库存管理模式是值得借鉴的，尤其是加强信息技术运用能力的培训，因为现在是信息时代，发挥信息技术在库存管理中的作用，借鉴世界上先进的库存管理方法，并且提高库存管理人员的责任心，因为库存管理是一个需要细心的工作。
6、在供应链上彼此建立信息共享机制，要是想制造双赢，那么供应链上各个节点都应该彼此分享各个信息，例如顾客需求、和生产计划，因为商品是通过流通最后到达消费者手中，所以供应链上的每个节点都应该随时了解消费者需求和商场库存，这样对库存管理是有重要作用，不仅仅是对零售企业，而是对整个供应链上的各个企业（制造商、分销商、零售商、第三方物流等）。
7、加强存货成本管理，在一个零售企业里，一般情况下，库存占企业总资产的百分之三十左右，所以库存对企业很重要，因此库存管理是否得当，资产的运作会受到直接的影响。以下几个方法可以加强库存成本的管理：
（1） 采购这个环节的成本管理，应该杜绝采购的高价和浪费。零售企业必须加强采购管理，应该实施公开，选择好的供应商，然后长期合作，保持合作关系，可以及时因缺货所带来的损失，同时可以实现供应渠道的成本低和稳定。
现在是信息时代，互联网比较发达，所以可以利用互联网来采购商品，这样可以降低采购成本。
（2）存储环节成本管理，第一是储存空间成本，其中包括租金、照明等仓库成本，第二是服务成本，包括税收和保险等成本。可以通过及时清理滞销产品，来提高可用的库存量的比例。
（3）加强内部管理，例如加强财务部、销售部、采购部门的彼此沟通。避免客户项目延期造成等问题。
六、总结
零售企业不是单独存在的个体，在整个供应链上是关键的一个节点，所以在商品流通整个过程，制造商、分销商、零售商以及第三方物流等应该齐心协力做到资源共享，使得彼此都能得到更好的发展。
经过以上针对零售企业的存货量的不合理、人才的缺乏、合理订货等问题进行分析并给出了相应的对策，可以看出库存管理对零售企业来说是非常重要的组成部分，是企业的基础和核心，所以加强库存管理是零售企业目前最为重要的一件事。零售企业应该合理的分析我国的市场环境，并消化吸收，同时应该与国内外优秀的零售企业相比，学习他人的先进的管理思想和技术，来使得自己企业得到更全面的发展。零售企业的库存管理是一项不可间断长期的管理过程，需要不断的自我改善、创新和学习。如果一时的疏忽或放松，将会给企业带来很多问题，例如库存量的增加或是过少，使商品的成本增加，从而导致资金利用率下滑，如果想让企业能够持续稳定的发展，就必须重视企业的库存管理。
参考文献：
[1]菲利普・科特勒.市场营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[2]赵霏.零售企业库存管理对策研究[J].北京：现代商业.2013，03.
第8篇：库存管理优化措施范文
1.1传统库存管理的特点
传统库存管理是单个企业完全为生产或销售服务，以生产不停顿为目标，主要依靠本企业内管理人员的工作经验与相关历史数据进行分析预测，这种方法只是进行简单的补充库存，保证任何时候仓库不断货。传统库存管理对市场信息反应慢，库存持有成本高，易积压大量库存。传统库存管理把库存分为独立需求库存和相关需求库存两种模式。相关需求库存管理采用物料需求计划（MRP）管理，独立需求库存采用订货点（EOQ）技术模型管理。在传统库存管理模式下，一般使用ABC分类法、关键因素分析法（CVA法）进行库存控制管理。
1.2CVA法在库存管理方面的运用
CVA法，也叫关键因素分析法（CriticalValueAnalysis，简称CVA），与ABC分类管理法相比具有较强的目的性，可合理进行库存结构调节。
1.3供应链库存管理的特点
供应链管理环境下的库存管理不再是维持生产和销售的措施，而是一种供应链的平衡机制。企业通过供应链库存管理消除管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。概括地说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：
1.3.1供应链库存管理的目标是追求整体最优。
供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化。由供应链的整体性和系统性可知，供应链追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不应只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。
1.3.2供应链库存管理需要信息技术做手段。
信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段，现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要使供应链库存控制取得整体上的效果，就需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的信息。建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为信息传递提供了保证。
1.3.3供应链库存控制策略和库存模型将更加复杂。
传统的库存策略及库存模型，均是只考虑单一库存点即单个企业的效益，而不是从供应链的整体角度分析，因此，没有体现供应链中心化、系统化控制的思想。传统库存策略和库存模型的有关参数与供应链环境下有所不同，供应链库存控制策略及库存模型将更加复杂化。
1.3.4供应链成员之间的关系更加复杂化。
供应链各节点企业间不仅仅是供需关系，而是一种战略协作关系。供应链的库存管理策略主要分为3类：供应商库存管理（VM）I、联合库存管理（JIM）、协同式供应链库存管理（CPFR）。
2铁路机务系统库存管理存在的问题
由于铁路管理体制的不断改革，加上铁路物资系统的多次资源整合和站段内部的生产力布局调整，使得铁路物资系统的库存管理始终处在不断的变化中，这样就给铁路机务系统物资库存管理带来了许多新的问题。
2.1库存储备分散
机务段普遍存在物资储备库存点多面广的特点，站段异地生产车间增加，车间分存库增多，形成段、车间两级库存储备。由于各点机车检修程度不同，各库储存物资占用资金从几万元到几百万元不等，库存储备分散问题十分明显。
2.2库存储备规模大，储备资金周转缓慢
由于储备分散，为确保供应，各点各库往往存在重复备料现象，加之部分计划配置物资采购周期长，在计划提报方面就会考虑增量。物资需求计划有时难以预测，而到库后物资周转缓慢及不确定，都使得库存储备量提升。随着电力机车、大功率机车的投入运用，高价、进口配件使用非常普遍，更加快了库存储备的增长。机务系统库存物资储备达上千万元，甚至几千万元。
2.3库存结构不合理，呆滞料较多
由于生产力布局不断调整，生产任务交替变更，因检修机型的快速变化，造成库存呆滞料不断增加；技术改造、产品升级换代频繁，原来库存储备就会转变为用不上的呆滞物资；采购方式、管理手段、过程组织的不协调，是形成呆滞物资的无形之手；保管不善也是产生呆滞甚至报废的因素之一。历年物资清查表明，总有近40%库存属于此类。
3供应链下铁路机务系统库存管理问题分析
3.1对机务系统供应链库存管理原因分析
机务系统在供应链环境中的库存管理存在较多问题。其中，库存管理部门信息沟通不畅、资源计划（ERP）信息失实、呆滞零部件库存管理不力、缺少科学的绩效考评体系等主要问题原因分析见图1。
3.1.1缺乏共同合作与协调性。
大多数机务段零部件库存都维持在一个较高的水平，库存持有成本压力相当大。同时，因缺少互相合作、沟通，某些呆滞零部件对急需要的机务段来讲，是个“宝”，对不需要的机务段来说却是“草”。由此可见，机务系统加强内部沟通及供应链上各企业共同协作，对零部件库存管理与控制十分重要。
3.1.2过多库存量造成库存持有成本上升。
库存持有成本主要指一段时间内，存储或持有商品而产生的成本，库存量越大持有成本越高。呆滞件中大多数是一些老款机型的零部件，这都大大提高了机务系统的库存持有成本。
3.1.3库存预测的不确定性。
首先，市场供应的不确定性导致预测不确定性因素的存在，造成物资需求预算不准确。由于配件的种类和不同规格型号数量多，储备量完全是靠车间和物资部门根据工作经验来确定，科学程度不够。有些技术含量高的零部件都是从国外运进国内，在供应链的上游存在一系列不确定性，运输问题、供货商的生产能力、宏观环境因素的影响等造成了供货的不稳定，进而导致库存预测不确定性。其次，有些零部件需求量是波浪式的，前期用量大的零部件，因修程因素近期不一定用量很大，这些导致机务库存补充的不确定性常常发生。总之，在供应链环境下，各机务段的需求偏差加大了供应链库存需求预测的放大及信息的扭曲。同时，这些预测的不确定性，也降低了机务系统供应链库存管理的效率，增加了库存持有成本。
4供应链下铁路机务系统库存管理问题对策分析
4.1建立供应链合作伙伴关系
供应链环境下的合作伙伴关系是在供应链内部两个或两个以上的成员之间共享信息、共同承担风险及双赢的协作关系。通过合作伙伴关系的建立，在供应链环境下的运作效率会得到提高。由于外部市场不确定性因素增多，通过供应链管理整合后，企业面临的经营风险会进一步降低。
4.2加强对库存零部件定期盘点
通过对库存进行盘点，检查是否存在库存积压、损坏、变质及盈亏等情况，提高库存数据的真实性及库存实物的安全性。对盘点出现的问题及时组织复查、分析原因、正确纠正，从而做到账物相符，为库存管理分析提供正确的数据来源。
4.3建立供应链库存绩效评估体系
通过对各个部门车间设立绩效考核目标，定性目标与定量目标相结合。充分利用机务“220”对规工作机制，建立物资管理、配件进货渠道的定期检查制度。开展月度配件缺供、质量分析，制定措施。涉及物资原因的责任机破、临修，及时组织内部二次分析。同时，量化库存控制目标，分解各库储备物资控制重点，组织月度点评分析，使零部件库存周转率得到提高、库存呆滞件得到控制、库存成本明显下降，激活资金的周转。
4.3.1对库存周转率设定目标值。
库存管理部门负责对零部件库存结构进行调节，定期进行库存呆滞零部件处理，加强对总库存量的控制，防止库存量膨胀。财务部门负责对库存管理考核的相关数据提供与监督，并定期组织对库存零部件盘点。绩效管理小组负责对库存周转率进行考评。通过对库存周转率设定定量目标值，并加强检查、监督、考评的执行，库存总额明显降低，加快了库存周转，加快了资金的流动。这个目标实现值越高越好。
4.3.2对库存缺货次数设定目标值。
第9篇：库存管理优化措施范文
关键词：供应链管理；库存管理；库存控制；制造业库存
中图分类号：F253文献标识码： A
引言
制造型企业要长远发展，不仅要提高客户满意度，还要快速应对市场和客户需求的变化，及时调整供货品种与供货时间，这就要求企业必须通过提高库存管理水平，以合适的库存量，在满足及时供货的前提下，加速库存周转率，提高资金使用率，从而提高企业的运营效率。作为制造型企业，其存货周转率的提高，将直接影响到企业的毛利率和资金回报率。
本文通过对AIP企业中库存管理方面存在问题的分析，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的管理理念和工具，从技术和技巧上提高需求预测准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，从而找到适合该企业库存管理与控制的有效办法，有效降低该企业的库存。希望能在一定程度上在企业库存管理方面对其他制造企业的库存管理产生积极的借鉴意义。
一、库存管理控制发展阶段及其应用策略比较分析
库存是企业中存储的各种物品与资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能。库存管理是企业通过控制实际库存来降低企业运营成本的方法之一，它是根据实际生产需求、客户订购总量来对库存进行预测、计划、执行和控制的行为，其主要控制节点在订货方式、订货时间、订购品种、订购总量、订购批次等方面。库存管理是一项系统工程，是企业的信息流、物流流以及资金流的综合体现，是制造型企业供应链管理中的重要一环，是影响整个企业经营状况的重要指标之一。有效的供应链库存管理与控制，不仅受到需求预测、库存状态分析、订货准确度的影响，而且还受到物流运输能力、生产计划及滞料管理等因素的制约。这些重要数据的准确、实时传递，需要从供应链不同节点来获得，因此库存管理中相关数据的调用和整理工作是一项艰巨的工程。库存管理控制中销售总量预测的准确与否又是其决定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。库存管理通过销售总量预测数据来计算物料需求，从而确定物料订购数量、订购批次、送货时间等。并且在库存管理中，既要防止物料缺货产生库存不足，造成生产停滞，交货延期；又要防止库存过量产生呆料，造成库存浪费，大量流动资金被占用的情况。因此，库存管理是一项“牵一发而动全身”的综合性工程。
二、AIP公司库存管理存在问题及原因分析
AIP公司是一家主要生产橡胶制品的美资企业，员工5000余人，年营业收入5亿元，属于典型的制造型企业。统计数据表明：AIP公司现有库存资金占用超过2亿元/年，成本费用近5000万元/年，现有废旧物资价值达到8000万元。
（一）AIP公司库存管理存在的主要问题
物料呆滞库存量大，废料多，废旧物资疏于处理，在一定程度上增加了库存资金及物资的占用，降低了企业资金的流转速率。通过对AIP公司库存现状的分析，发现其库存主要有以下几个方面问题：
1.库存结构不合理，库存周转率低。库存周转率是衡量企业物料在工厂里流动快慢的指标，也是衡量整条价值链中物料流程快慢的指标，它不仅反映企业产销状况，也反映企业物流运作效率。AIP公司目前的库存周转平均时间在45天以上（丰田公司库存周转天数为4.58天），在整个物料管理中，零部件库存周转速度严重偏低。通过分析AIP公司的呆滞库存结构发现，有超过30%的库存积压源于需求预测不准确。
表1AIP公司库存大类
2.仓库面积利用不充分。在AIP公司的成品库存结构中，核心产成品区只占仓库面积的55%，其余面积均被工程配件（18%）、包装物（11%）、故障及待处理品（9%）和过道（7%）占用。其中，过道等在库区内所占面积过大，未能充分发挥仓库的利用率。
3.企业内部各部门未形成供应链整体观念。AIP公司内部各部门本位主义现象比较严重，各自为政，缺乏供应链一体化思想。表现形式：在库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在以后完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门却为了避免缺货现象发生，总是过量采购，维持较高的库存水平。
（二）库存问题的原因分析
库存问题的产生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成该公司出现库存问题的原因包括以下三个方面：
1.生产系统中的不确定性因素较多。AIP公司库存问题不可避免地存在于供应链的各个环节之中：（1）市场需求的不确定性。这种不确定性包括产品的数量、型号、规格等方面，其生产往往是小批量甚至是单批量的。不确定的预测导致不准确的采购，进而导致供货时间长且不稳定，产生频繁的插单或补货，最终影响了对需求变动的准确预测，并直接导致高库存、缺料或呆滞物料现象的出现。（2）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要是基于市场的变动以及客户需求的变化等因素的考虑，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约，在AIP公司则主要表现为：运输的不确定性制约库存控制，管理水平达不到控制的要求使控制无法实现，价格和成本影响着企业的生产决策等。
2.缺少信息化协同战略。信息化是现代供应链的生存之本。已有研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中造成的逐级缩小的结果，这样就造成了供应链实物库存增加。如果消费者的需求波动为5%，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商时，其波动会被放大到40%。（1）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能和SOA支持。（2）公司数据保密性与安全性要求，降低了数据信息共享数量和层次。（3）AIP公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。（4）公司管理级层面尚未构建一套完整的缺货报警机制，前端的信息收集工作不到位导致不能维持公司生产的稳定
3.库存高、产品配套生产性差。这是高库存量无法实施安全库存的主要原因。AIP公司存在以下主要问题：（1）采购周期缺少设定和控制依据，采购与生产不同步而产生库存；（2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制；（3）生产计划混乱，物资调配使用力度不足，不能有效处置闲置物资；（4）企业内控机制不完善，导致内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式、方法研究缺失，不能实施各种有效降低库存的途径，是库存升高的客观原因。
三、针对AIP库存管理问题的应对措施
从物流或者供应链的宏观角度来看，优化库存结构才是有效的调整办法，因此实施JIT拉动式生产是努力改善库存管理的正确方向。对于不同库存问题的解决方案，可能有多种方式可供选择。AIP公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，具体措施如下：
（一）应用合理的供应链
1.合理预测库存量并制定订货策略科学分类。根据不同产品所占比重不同制定不同的相对应的订货策略，参照平均库存周转次数预测库存量。同时为确保供应，企业应避免库存无序增长，按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。供应链环境下库存管理控制水平的评价指标体系的划分有很多种，如AIP公司依据2010/4━2010/10年库存周转次数，并参照整体年平均库存周转天数为7.942，最终会同C客户确定PR值为61%作为库存周转次数的目标，即为8次/年，对应库存金额为400万美金。
2.减少企业库存的不确定性因素。供应链各节点企业库存客观上可以维持供应链系统的正常和稳定，但这也将带来一些库存管理问题。增强采购计划、生产计划、销售计划的准确性，减少不确定性，减轻甚至消除牛鞭效应最常用的方法是通过汇集需求信息，即通过分析供应链各环节不同顾客的真实需求，要求各个销售大区尽可能提供客户的真实采购计划；在汇总需求时，减少销售大区自身设置的安全库存和备料，将安全库存控制交由工厂制定，这样汇总上来的需求能最大程度地反映客户的真实需要，从而减少变动性。通过汇集需求信息，AIP公司在6个月内将预测的准确度提升了10%，增加了产品在销售中的可见性，使库存降低了10%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了盈利能力。
3.正确处理供应链节点企业与部门间的关系供应链节点企业和部门之间主要存在5种基本关系：①物流均衡关系②价值分配与利益冲突关系③信息组织与沟通性④风险共担、利益共享关系⑤技术扩散与服务协作关系。在公司治理结构和组织方面，应该建立集中计划部门，比较科学合理的方法是将OTTR这一指标的责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门、来料不良品率来考核品质部门及采购部门，而生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门的工作情况，避免计划部门迫于压力而武断地进行错误的判断。
另外，规范计划人员与采购人员的操作流程和操作标准也是非常重要的控制途径，该方法能够消除人为因素制造的原材料库存富余现象，主要包括：（1）计划人员应该有统一处理销售订单与预测的方法，例如以周为区间单位来平分预测，在接到正式订单后严格遵照物料计划的逻辑推导出需要补充的物料数量，传递准确的信息给采购人员；（2）采购人员应该严格遵守采购规范，根据计划所需补充的物料数量和交货周期滚动的给供应商下单，并要求供应商根据物料需求计划安排送货，在需求出现变动或调整物料的到货时间时，保障原材料的进出库处于一种合理的良性滚动状态；（3）管理层可以通过考核计划人员与采购人员的相关执行指标来进行管控，指标包括计划准确率、采购订单准确率、供应商准时交货率。
4.建立全面库存管理的制度体系。由于管理具有创新性，企业的情况各不相同，一般而言企业应从企业过程与库存形态、实现步骤、支撑技术与手段三方面构建全面库存管理的思想体系（见图1）。而建立全面库存管理体系的流程一般包含：（1）实现步骤。全面库存管理的步骤为：加强基础管理提高经营管理水平实现企业内部的集成化管理及供应链伙伴间的集成管理（简称为企业集成化管理），这是一个循序渐进的过程。当然，这只是一般规律，具体实施方案视企业的实际情况而定。（2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=工业工程技术+先进管理模式+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各过程进行改造，提高企业的管理水平，利用现代库存管理方法与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，加强企业间的协调管理，从而达到降低企业库存的目的。（3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系，对采购、生产和销售的节点和完成情况制定严格的考核标准，并按标准进行严格考核，提高计划的准确性。
图1全面库存管理的思想体系
（二）采用先进库存管理技术
先进库存管理技术主要包括以下四个方面：
1.三个计划是有层次的，先有销售计划，生产计划，供应计划。企业的库存问题贯穿整个企业运营过程，应该有顺序。从市场预测，产品开发，接单，生产，采购，形成销售，售后服务，企业需要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够得到快速地流入，流出、处理与反馈，从而实现对企业的体系化管理。
目前我国大部分制造企业还不具备实现理想运作模式的条件，本文尝试在制造企业的上游采用VMI的变通模式与供应商加强合作，在制造企业的下游采用JMI模式与分销商加强合作的策略（TIM的运行结构见图2）。同时，企业外部库存与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应总过程如图2：ERP系统与JIT运作思路的结合是实现拉动式生产的基本条件之一。CPFR通过协同的理念，在供应链的运作中避免了各企业仅从自身立场出发、不考虑其上下游企业的约束条件而做出不利于整体最优的决策判断，从而提高供应链整体的效率。
图2TIM的运行结构
2.实现企业信息的一体化传递。加强出入库管理、合理分担库存责任及避免人为处理供应链上相关数据的方法能使上游企业获得其下游企业的真实需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。这些需要共享的信息应当包括：库存水平、销售订单、促销计划、库存的减少量、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集―原料生产―产品设计―产品制造―配送―销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。
3.应用BI（Business Intelligence）工具，提高对市场需求变化反映的灵敏度。商务智能工具的基本功能包括信息分析、预测市场发展趋势和根据数据进行辅助决策。为了项目的更好实施，AIP公司需要加强商务智能BI工具的开发和使用，需要进一步利用数据库管理软件更灵活地进行信息收集、分析与处理，使数据及其分析结果具有更高的价值。AIP公司中，不管是市场预测人员还是供应链库存管理人员，都可以运用商务智能工具随时掌握产品的进销存情况，包括各销售的地区、价格以及影响市场的其它因素，这样就可以对整个行业有一个较为全面的了解。
4.引进云制造技术。云制造技术是一种借用云计算的思想，利用信息技术以实现制造资源的高度共享的制造技术。具体措施就是建立制造资源共享的公共服务平台，将巨大的社会制造资源连接在一起，提供各种制造服务，实现制造资源与服务的开放协作和社会资源高度共享。企业用户无需再投入高昂的成本购买加工设备等资源，而是通过咨询公共平台来购买或租赁这些加工设备，并以此提高制造能力。在这种理想情况下，云制造将实现对产品开发、生产、销售、使用等与生命周期相关资源的整合，提供标准、规范、可共享的制造服务模式。这种制造模式可以使制造企业用户像使用水、电、煤气一样便捷地使用各种制造服务。在大数据时代的到来时刻，构建制造云生态链、重新思考制造信息化的新模式，能够帮助制造企业尤其是中小制造企业在激烈的市场竞争中更好的生存与发展。
(三)形成系统集成化管理
从企业全局出发建立集成化管理系统，主要包括以下六个方面：
1.MRP基础上的物料库存控制方法。根据不同物料对现金流的影响以及短缺可能性将物料分为四大类：存在严重短缺风险类、严重占压库存资金类、低风险低价值类和高风险高价值类。为降低库存，不同公司针对不同类型采用了不同的库存控制方法，使库存周转率有了明显的提升。
2.实施核心企业主导的工业园区计划。将供应链上的诸多企业集聚到工业园区核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从时间还是空间上都大为有利。针对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用，类似AIP公司这样的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。
3.提高对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制8周滚动需求计划。在客户订单管理层面，应尽量缩短客户的交付周期。销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商谈阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但是需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
4.缩短订货提前期。企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当的措施，保障能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会丧失做出快速反应。根据企业设定的不同客户服务水平，可以采用不同的运营策略来对这些误差做出反应，譬如企业可以建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。在这种情况下，弹性的供应链和快速反应将成为引导企业满足客户需求的核心方法。
5.提前回款期限和缩短补货周期。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。这种方法将期初预订数作为一种参考，把具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期的方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间末（假如1个月份为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天）就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数的积极回款者给予价格优惠等，这会有利于该项计划推进。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保护订货量得到满足。
6.执行过程控制系统。将新流程以规章制度的形式固定下来，并对相关的销售、采购、制造、仓储人员进行培训，帮助他们了解新流程的意义与操作，对项目改进成果进行严格控制。AIP公司采用新流程实施一年来，产生了显著的经济效益，如表2所示。但值得注意的是结合柔性化管理方法后，AIP公司2010年库存比2009年同期下降约15%。
表2项目实施的经济效益表
四、结论
逐步降低库存压力并杜绝浪费，使企业利润最大化，要求在实行安定化生产、平稳化生产、适时化生产的同时加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化、高质量的服务以提升顾客满意度和忠诚度等，是企业生存和更好发展，提升竞争力的源泉和关键所在。而且除了上述的完善库存管理控制的方法，笔者在此还进一步总结了以下方法，供读者阅鉴。
1.对库存管控必须权衡利弊。
2.坚持库存管理的多阶段性和连续性
3.持续推进管理内容的创新。
4.构建高效库存控制管理模式。
总之，通过以上分析发现，事实上真正影响安全库存的因素之间不是绝对孤立的，而是 “需求━供应”矛盾的对立统一体。所以对供应、生产、物流方面的准确性管理变得非常关键。这些问题与商品的市场和生命周期密切相关。因此，类似于API公司的制造型企业必须学会抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企业库存管理控制，用最小的成本获取最大的收益。
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