绩效调研方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效调研方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效调研方案范文

关键词：压力管道 失效特征 科学管理

1概述

我厂压力管道方面对系统的专业管理始于1994年底，但目前仍存在一定问题。如设计、制造、安装、检验资料无从收集，使用资料也不齐全，运行记录陈旧过时，年检率不高，修理、改造、更换无记录。这种情况给压力管道检验、失效分析、寿命预测造成一定困难，长期下去，无法满足石化装置长周期运行要求。要想改变这种状况，必须加强管理，强化检验，使压力管道管理与检验逐步走向科学化、系统化、专业化道路。

2压力管道失效特征分析

2.1全厂压力管道失效概况

三年来，我所已对蒸馏、加氢、精制、减粘、丙烷、液化气、50万吨/年催化、焦化、一成品、化工等十一个生厂车间，十五套装置的183条、全长一万余米关键压力管道进行检验，从检验情况看，部分装置（如一套丙烷、柴油降凝）普遍存在严重腐蚀问题，个别装置（如精制、一套丙烷、减粘）管线局部位置出现诸如裂纹、严重变形、泄漏等问题，虽采取了相应措施予以处理，但不能也无法从根本上解决问题，也就不能保证今后不会再出现类似的问题。因此，除了加强检验力度外，还应采取相应措施尽量延长使用寿命，且及早查出并消除隐患，防止事态扩大。这对我厂的安全生产及装置两年一修的大修转制工作能否顺利实施具有重要意义。分析我厂压力管道失效情况，有以下特点；

2.1.1 蒸馏、加氢脱酸处理、制氢、液化气、50万吨/年催化、一成品、化工、二套丙烷压力管道安全状况良好，腐蚀均匀、轻微，对装置的长周期安全运行不会构成太大影响。

2.1.2 减粘、焦化、精制车间压力管道安全状况一般。局部存在一定问题，如；减粘塔-1顶油气线抽查7道焊口，发现三道焊口有超标缺陷。其中两道长度为20mm的夹渣，另一道是焊缝全部未焊透。塔-2顶油气线抽查6道焊口，有一道焊口存在13mm的夹渣，一弯头因腐蚀壁厚减至3.2mm（规格φ 219×6）一盲段因腐蚀泄露；焦化车间腊油及回流自 T-102至 P-104先复合钢管一直管相因裂纹渗出辣油；精制车间瓦斯线一弯头有数条裂纹。

2.1.3加氢降凝装置12条管线均已严重锈蚀。由于车间提出装置随时可以停工检修更换管线，暂时继续使用，但以引起足够重视。

2.1.4丙烷车间管道存在问题最为严重，几乎所有管线普遍存在壁厚严重腐蚀减薄现象，尤其是操作温度较高的管线，所剩壁厚已明显不足，并且焊接质量也不是很好。射线抽查过程中还查处多处超标缺陷存在。

（1）压缩机至R-106及埋地线，规格为φ108×5，最簙处3.2mm

（2）沥青自L-101至T-103，规格为φ159×5，最薄处3.0mm

（3）T-107底出至T-106，规格为φ89×5，最簙处3.4mm

（4）瓦斯系统至加热炉，规格为φ89×4，最薄处2.8mm

（5）T-103顶至T-107，规格为φ89×3.5，最薄处2.5mm

（6）T-104至T-105线，规格为φ89×3.5，最薄处2.7mm

（7）H-105至L-109线，规格为φ108×5，最薄处3.0mm

（8）T-104至T-103线，规格为φ108×4，最薄处1.2mm

（9）丙烷自L-108至B-104，抽查2道焊口，有一道焊口存在4mm的条状气孔。

（10）丙烷自R-106至管-104，抽查一道焊口有4mm条渣。

（11）丙烷自压缩机至R-106线有一焊口存在长度为4mm的条渣。

（12）H-104至中亚空冷线有一焊口有4mm条渣。

（13）T-102顶至H-103线的一道焊口有密集性气孔。

（14）丙烷H-103/1.2两换热器之间接管焊口整口都有密集性气孔。

2.2失效原因分析

2.2.1管理方面存在问题

原材料入场质量控制不力，管材本身存在制造缺陷，为今后运行中产生裂纹性缺陷及泄漏埋下隐患。制造、安装单位选择不严，有的制造安装单位不具备相应的技术力量和手段，没有经过有关部门的资格认证，给管道建设带来先天不足。相应级别的压力管道未按相关标准进行相应的焊缝无损检测抽查，造成大量压力管道带病运行。压力管道运行过程中未采取相应预防措施，常常等事故发生后才进行补救。

2.2.2 技术方面原因

腐蚀失效是目前压力管道失效最主要也是最常见的形式，腐蚀程度与下列因素有关；

a. 管道直径越小，造成介质流速加大、冲蚀严重，引起的局部腐蚀会成倍增加。

b. 严重腐蚀一般都含有一定量的硫，切含硫量越大引起的腐蚀就越严重。

C.介质中一般都含有一定量的硫，且含硫量越大引起的腐蚀就越严重。

d. 焊口边缘的热影响区腐蚀比母材严重，这是由于焊后应力集中和金相组织变化，以及焊接质量等原因都能促使腐蚀的发生。

e. 与工作温度、压力也有一定关系，工作温度、压力升高，腐蚀速率相应增大。

高热高压运行的压力管道，材质劣化亦是造成管道失效的原因之一。如克石厂重整加热炉管，再检验中发现珠光体严重球化，随即进行了更换。

3 压力管道失效防范措施

3.1 严格管理制度

加强原材料入厂检验，尽可能选购质量信得过的厂家厂品。管理部门、施工单位、使用单位、检验部门应加强对现已颁布的各项压力管道、检验条例的学习并严格遵照执行。选择具备相应的技术力量和手段，并取得有关部门资格认证的单位进行施工，不具备资格的单位不许承担施工任务，施工单位的施工质量应受监检。加强压力管道定期检验工作，使在用压力管道的检验逐步趋向现代化、合法化。建立建全管线档案和各类资料是管好用好管线的主要预防措施。由于管理上的混乱，资料残缺不全，给大检修计划的制定带来了很大困难，从而造成该换的管线换不全面，导致了事故的发生，而某些不该换的管线却换了，造成了材料的浪费。施工资料的齐全准确是鉴定报告和生产装置建档的重要依据，由于施工资料残缺不齐和正确性不够，例如材质、规格、部位、图与文字交代不清等都会使资料失去真实性。这对管线的使用寿命威胁是很大的。

建议建立以下基础资料，为入档填卡提供数据

a检修施工资料（入档填卡用）

b测厚资料（检定计划用）

c腐蚀记录（腐蚀对比用）

d备忘录（问题处理分析用）

3.2 强化设计、制造管理

具有压力管道设计、制造资格的单位才能从事其资格范围内的设计、制造工作。使用单位有条件自行设计的须经有关部门进行资格认可。

3.3安装运行要求

安装单位应具有相应压力管道施工资格，新管道安装竣工之后应进行压力管道工程质量审查和试车验收工作。使用单位应严格按相应标准或GBJ235-82、GB236-82等相关标准的规定检查验收

第2篇：绩效调研方案范文

关键词：电信企业；绩效管理；企业转型；价值提升

1背景和意义

宁波电信海曙分局在2006年开始就开展了绩效管理的工作，其中经过主要三个阶段，即绩效管理工作的基础建设、运行、绩效管理运行体系的改进等等，目前企业下属包括本级4个部门和17个电信支局，全部执行岗位绩效工资制。当前，企业的绩效管理处于持续改进、深化、提高的阶段。应对优化绩效管理机制，应对企业员工利益公正的分配过程，将电信企业经营目标和绩效考核紧密结合，发挥激励效果将给电信企业带来增速发展效应。海曙电信企业的全员绩效考核，第一，促使员工更加明确企业目标，明确努力方向；第二，考评企业员工贡献值，促进良性竞争有效的途径；第三，促进员工自身技能不断提升，促进企业良性发展；第四，增加企业的整体凝聚力；最后，发挥导向作用，可以营造良好企业文化的氛围。本文结合电信企业的绩效管理现状调研和分析，提出改善方案。

2海曙电信绩效管理的现状、困难和存在的问题

目前，海曙电信的企业绩效管理工作仍处在不断完善、优化中，员工尚不能完全理解，绩效评价具有局限性［1］，考核体系十分繁琐，也不够完善，利益分配难以一刀切均匀，所以在实践过程中难免存在一些问题，主要表现如下：

2.1员工“后知后觉”，考核过程有待及时传递。绩效管理模式种类多样，其中在过去的绩效管理方面，电信企业并没有做过分析或评估。开展绩效管理，如果企业员工对企业的成本和收益没有足够的意识，那么在员工之间，对企业存在普遍的想法是“扣钱总有理由”，绩效管理的真正激励目的难以达成。

2.2管理层的打分困难。电信企业文化历史悠久，富有人情味特点，员工之间往往都比较熟悉，甚至之间都是朋友或亲戚关系，考核打分时容易受到影响。多数的打分结果差距非常小，难以展现真实的差异情况。由此产生的结果，使得原本绩效考核激励作用并没有发挥有效的作用。

2.3建立绩效考核体系困难。绩效考核指标（KPI）的制定主要依据为个人承担岗位的职责和企业的业务指标分解。绩效考核会存在两个常见现象：第一，电信企业指标从上级公司往下分解，目标却难已体现。即团队或员工认为各自的工作执行并完成得很好，绩效考核结果理应优秀，而因企业目标没有体现，企业绩效并不理想的现象。第二，电信企业指标从上级公司往下分解，目标越放大，最终团队或个人都没有完成，考核都很差，而公司的绩效表现优秀。这两种现象都会影响电信员工和电信企业的良性发展。

2.4二次分配企业员工利益困难。实行岗位绩效工资的制度是更加注重员工的业绩和对企业的贡献，更加注重绩效二次分配对前端营销一线的倾斜。企业在运作的过程中，各个部门、各个岗位之间有非常多的协作或者交叉部分如图1所示。其导致的结果其一，往往企业出现某些问题时候很难分清责任，其二，企业出现该部分奖励时很难做好二次分配。最后，岗位绩效工资在竞聘上岗、多劳图1绩效考核中二次分配困难多得、收入挂钩业绩的机制中存在一定的阻力。

3海曙电信绩效管理改善方案

海曙电信公司员工的绩效管理现阶段处在再改善、再优化阶段，主要开展绩效管理工作也是围绕改善和优化。在夯实当前工作的基础上，改善各岗位的考核体系，凸显绩效管理对各岗位工作的正面激励成效。方案包括宣传绩效考核、完善绩效管理、加大年度考核、组织绩效面谈、分析解决绩效管理难点的闭环流程。

3.1加强并深入开展绩效考核宣传和培训工作

通过在企业里对各部门、支局责任状的签订，开展不定期绩效培训，在业绩宣传栏增设绩效宣传版块，充分宣传企业绩效管理的有关内容，譬如考核计划、考核措施、考核成果等，通过对绩效考核的全过程进行全方位的宣传报道，对员工学习绩效考核、学习、提升并取得的成效进行宣传报道，对绩效考核过程中具有典型经验或教训的事情进行宣传报道。以此打破员工对绩效管理片面理解，即对绩效考核就是“扣钱总有理由”的误解。改善和优化绩效突出的是企业效益和员工绩效的良性发展的最终目的，通过培训，在企业增强以绩效考核为导向的氛围，即团队、个人的工作都以考核内容为导向。建立由企业各部门、各支局负责绩效考核、分配的责任人组成的虚拟队伍，通过对虚拟队伍有关绩效考核工作的相关知识和方法的强化培训，并由其传递绩效管理的知识和内容，从而进一步提高员工对绩效管理工作的认知。

3.2群策群力，不断完善企业绩效管理

完善企业绩效管理，需要结合企业实际经营目标情况，对绩效考核计划、绩效实现、绩效检查、绩效反馈等环节进行完善。制定各岗位职责的说明，从而更加明确岗位设置和人岗匹配，突出员工个人素质和能力［2］，实行各岗位对直接上级负责，强化岗位职责对员工录用、绩效考核和绩效二次分配的导向作用。沟通各专业部门，科学、合理地落实绩效考核指标，将其细分为主要绩效考核指标和基础绩效考核指标。其中，“基础绩效考核指标”目标为至少做到范围之内，结果落在范围之内是应该达到的，不奖不扣。结果落在范围之下则惩罚，在范围之上则奖励；其中，“主要绩效考核指标”目标为奖赏、激励做到更好，是能够显现绩效的重要部分。绩效考核指标管理如图2所示。“基础绩效考核指标”和“主要绩效考核指标”既相互独立又相互促进，前者做好之后，对整个绩效考核是补充，前者做差之后，整个绩效考核也会不好，真正的绩效考核得分，即两者考核得分之和。由此也可以看出，“基础绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的必要条件，而“主要绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的充分条件。

3.3对企业全员开展年度的绩效考核

根据签订的电信企业部门、支局责任书及员工绩效合同书，为发挥绩效考核的激励作用，开展企业员工的年度考核工作［3］，调动广大员工的工作积极性，对所有员工做好年度考核工作。根据上级公司的考核指导意见，建立适合企业自身特点的考核办法，开展年度评级工作。将年度评级和年度“评优评先”相结合，形成企业中人人重视绩效考核、人人争先工作氛围。

3.4对绩效考核出现典型现象，要开展绩效面谈工作

针对绩效考核出现典型人员，一要对绩效优秀的人员组织面谈，总结经验并将具有提高绩效的做法复制。二要对绩效落后的人员进行面谈，总结教训并优化考核制度。最终实现提升电信企业及所有员工绩效的最终企业目标。

3.5对绩效管理中的难点需要提升分析和解决能力

针对企业各专业线、各层级管理人员，开展绩效调研分析和总结工作，充分了解并进一步提高企业员工对绩效工作的了解水平。对调研中了解到的难点，譬如绩效合理申述，对员工合理的诉求，需要建立健全相关申述流程，即需要经过包括以下流程：第一，申述调查，与申述涉及的相关人员核实申述内容，调查相关原委并听取意见和建议；第二，沟通和协调，充分了解和掌握客观事实，与申述当事人协商解决方案；第三，处理方案，综合各方面的信息后，对申述内容进行认定，对申述提出处理方案并提交上级参考决策；第四，落实方案，将申述认定结果、处理方案反馈给申述人和相关部门并督促落实。通过以上方式，妥善解决相关难点，减少绩效管理中相关措施实施的阻力和增加相关措施实施的支持。

4总结

通过对宁波电信海曙分局的绩效管理工作调研与分析，表明推行绩效管理是企业提升管理水平和提高企业员工工作积极性的重要手段之一。绩效管理应根据企业的经营目标、绩效应用成效及时作出改善和优化，即分析企业经营目标与员工绩效改善的实际应用成果，寻找问题并不断优化、修正和解决。电信绩效管理与电信企业的改革发展、执行力建设、企业竞争实力提升等紧密相关［4］，通过电信企业绩效管理改善方案，不断提高电信企业的绩效管理水平，促进电信企业与员工价值双赢目标的实现。

参考文献：

［1］马璐,黎志成.企业绩效评价系统的创新与内涵［J］.武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企业员工价值的模糊评估模型［J］.中国人力资源开发.2010(05).

第3篇：绩效调研方案范文

一、设计及分析物流效率影响因素调研问卷

在问卷设计上主要有以下三个步骤：第一，检索万方、中国期刊网、百度百科等相关文献，并走入绍兴一些学校、图书馆访谈，根据调研结果，作出问卷初稿；第二，将问卷进行尝试性调研，根据结果对问卷进行修改，减少问卷中易产生歧义的测量题项：第三，进行问卷的预调研。在正式问卷调研之前，选取了绍兴市学校。图书馆以及物流从业人员等人进行了问卷的预测试。为了研究的方便，本文的测量量表不设置负向分数，从“非常不符合”到“非常符合”分数依次从l递增到7，得分越低表示越倾向于不同意测量题目的描述，即表示这些问题存在于学校物流外包过程之中。

设计问卷主要由两部分构成，第一部分是对被试者基本信息的收集，包括被试者的工作单位、岗位名称、在岗位上的工作年限、以及所在行业四个问题，第二部分是问卷主体部分，主要由外包合同、信息沟通、外包控制、物流协作能力、物流效率五个分量。

外包合同变量统计：包括A1：外包合同的各项条款措辞明确、语义清晰是否毫不影响第二方对本学校及物流需求信息的准确把握；A2：外包合同条款完善、对不确定情况和合同执行标准是否考虑周全，非常有利于对第二方运作绩效的考核；A3：合同条款的精准严密，非常是否有利于进行合同执行情况的评价和分析；A4：对外包中物流运作信息的交流和沟通，合同中是否有明确的规定；A5：学校合同管理制度健全，是否使合同的签订、履行、考核各个环节都处于可控状态；A6：学校合同管理人员是否非常专业，能够及时掌握合同的执行信息并进行相应处理。

信息沟通：包括B1：学校有相应的物流信息平台来进行物流信息的沟通；B2：为实现信息共享，学校和第二方的物流信息网络平台实现对接；B3：学校会将近期内的物流需求告知第二方，以方便其进行物流作业的协调；B4：学校可以随时了解最近一段时间内第二方的物流业务情况，以调整自己的物流需求；B5：由双方对物流需求和物流服务能力的随时沟通，优化学校的物流外包运作。

外包控制变量统计：包括：C1保证外包物流服务的质量，学校对第二方物流作业的全过程进行监督；C2：为了及时获取物流运作信息，学校对第三方物流作业的全过程进行监督；C3：学校有相应的绩效考核体系来对第二方物流作业活动的执行情况进行评价和分析；C4：通过对外包合同执行情况的考核，学校督促第二方进行作业偏差的纠正和方案的调整。

物流协作能力变量统计：包括：D1学校配合合第二方的物流远作，会主动帮助第二方了解学校的物流需求情况；D2：第二方非常配合学校的物流需求，在任何情况下都能够满足学校物流需求；D3：学校将部分客户信息（如需求量、名称等）与第二方共享，从而实现突况的高效补货和对客户需求的快速反应；D4：第二方与学校共享相关物流运作信息，以实现学校物流需求和第三方服务能力的协调；D5：学校和第二方已经实现了同步化物流运作，不存在物流需求和供应的不协调；D6：学校物流流样的优化、物流效率的提高主要得益；D7：每次物流运作方案都是学校和第二方共同制定。

物流效率变量统计：包括：E1：与自营相比，采用第二方减少了总的运输成本、库存成本的支出；E2与自营相比，采取第二方保证了货物配送时间；E3：与自营相比，采用第二方货物的配送质鼙得剑保证；E4：与自营相比，采用第二方提高了对突况发货物配送的处理能力。

二、图书采购物流优化方案

利用SPSS分析软件，分析各因素对物流效率影响序列及程度，提高物流效率。具体包括：（1）提高图书采购物流外包合同设计的专业性，包括外包合同语义清晰度、外包合同条款严密性、外包合同内容全面性。（2）设置学校和第三方物流之间的信息沟通平台，实现已有信息技术的有效利用、实现物流信息的双向沟通，提高沟通效率。（3）加强外包控制实行全过程的作业监督，进一步细化第三方物流公司绩效考核。（4）提高企业和第三方之间的物流协作能力应该努力实现双方的物流同步化和物流运作方案的共同制定，实现学校与物流公司共同制定方案，提高效率。

三、小结

利用SPSS分析软件，从外包合同、信息沟通、外包控制、物流协作能力、物流效率五个分量全面考察第三方物流效率，明确各因素对物流效率影响序列及程度。实际应用可为大中专院校教材采购、物流配送的成本控制、精确度及时间效率等提供技术保证。

第4篇：绩效调研方案范文

一、指导思想

以科学发展观为指导，深入学习贯彻党的十精神，认真总结回顾审计机关成立30周年的成果，以“再认识审计、再发展审计、再提升审计”为主题，通过大讨论活动，进一步破解审计工作难点、提升审计工作质量、提高审计工作成效，推动审计进一步发挥免疫系统功能，助推我市国际贸易综合改革试点和“两区六城”建设，维护经济社会和谐健康发展。

二、讨论内容

（一）开展集中调研讨论活动。

以“改革试点背景下如何更好地发挥审计建设性作用，服务‘两区六城’建设”为课题进行讨论研究。从改革试点中政府管理服务的新变化、改革试点工作对审计工作的新要求，结合审计发展的历程、转型等方面入手，从组织体系、工作模式、工作重点等方面探索更好地提升审计围绕中心、服务大局能力的思路与举措，助推国际贸易综合改革试点工作顺利开展。

（二）围绕“五个加强”，开展“我为审计发展献一策”活动。

主要围绕以下五个方面，组织开展大讨论活动，促进审计干部进一步转变作风，强化服务意识，推动审计工作绩效更加提高。

1.加强质量控制。探索建立全过程复核审理制度。根据《国家审计准制》的要求，进一步明确岗位职责，建立从审计实施方案到审计工作底稿，再到审计报告的全过程复核审理制度，充分发挥复核审核作为审计机关的自我修复机制的作用。

2.加强整改督查。探索进一步提高审计整改效率的措施与手段，落实好“审计工作开展到哪里，审计督查就延伸到哪里”，探索如何加强与纪检（监察）、组织人事等部门的合作，通过资源共享，发挥部门联动作用，推进审计整改。

3.加强内审工作。对镇街、部门、国有企业等单位进行分类别有重点地指导，探索通过如加强内审机构设置、加强内审制度建设、加强内部审计管理、指导业务开展等举措，促进进一步提高内审组织网络建设覆盖率、提高内审工作整体水平。

4.加强审计管理。从加强审计计划管理、进行审计资源整合、提升审计成效、完善审计绩效等方面进行讨论与探索，创新审计思路方法，提升审计信息化水平，促进进一步提高审计工作绩效。此外，开展创新绩效审计报告、建立绩效审计评价体系的探索。

5.加强队伍建设。以开展纪念审计机关成立30周年活动为契机，探索加强文化建设，倡导审计人员核心价值观。同时，通过深入推进学习型机关建设、更好地发挥审计专业小组作用为抓手，探索进一步提高审计队伍素质的举措。

三、活动步骤

大讨论活动时间安排为2月下旬开始，到4月底基本结束，为期两个月，具体分四个阶段进行。

1.动员学习阶段（2月下旬至3月上旬）开展思想动员，部署大讨论活动有关事项。积极组织学习，加强对党的十精神、省委全会、市委全会等会议精神的再学习、再认识，各科室（中心）要在此基础上，进一步明确今后发展方向和奋斗目标，并确定1-2项创业或创新承诺，于3月8日前将承诺表填好交至局办公室。

2.讨论调研阶段（3月上旬至4月初）以深入推进审计科学发展为中心，围绕“加强质量控制”“加强整改督查”“加强内审工作”等主题，开展“我为审计发展献一策”活动，每位审计干部撰写一条建议，不少于200字，于4月5日前交办公室。同时，围绕“改革试点背景下如何更好地发挥审计建设性作用”主题开展课题调研，办公室4月10日前要将撰写好的调研报告，上报至市“两创两提”办，参选全市“金点子”评选。

3.集中交流阶段。（4月中旬）局党组以适当形式专题听取各科室（中心）的调研成果汇报，通过集中讨论交流，将具体调研成果转化成具体的工作举措，指导审计实际各项工作的开展。

4.集中推进阶段。（4月下旬）办公室对大讨论活动进行全面总结，在4月30日前将总结材料、调研成果上报市“两创两提”办。大讨论的各项成果，要通过形成长效机制、明确具体措施等手段，指导工作实践，推动工作落实，攻克工作难点，促进审计工作进一步创新创优、提质提效。

四、工作要求

1.高度重视，精心组织。本次大讨论活动是结合审计工作实际，对市委深入推进“创新创优、提质提效”主题活动的具体贯彻落实，是转变工作作风、破解工作难提、提升工作绩效的一个良好契机，各科室（中心）必须高度重视，强抓落实，确保本次主题活动抓出实效。

第5篇：绩效调研方案范文

    行政改革,调研先行。1979年撒切尔一上台,即调马克·斯宾塞连锁店的主管雷纳任她的效率顾问,并在首相办公室设立了一个效率小组(EfficiencyUnit)。雷纳和效率小组的首要任务是组织对政府各部门运作状况的全面、深入的调查。这一系列调查的内容和目的,雷纳曾概括为三点:(1)考察某一特定的政策或某一类活动,对那些人们习以为常、视为天经地义的工作的所有方面都要敢于质疑;(2)提出所发现的问题的解决方案,并就如何节省开支,提高效率和效益提出建议;(3)对已达成共识的解决方案和改进措施的实施情况进行监督和检查。

    雷纳效率评审最初的重点是经济,追求所谓“金钱的价值’,①,即通过效率的提高,在保持既定服务质量的前提下,大幅度减少开支。这一点上雷纳评审可以说硕果累累:1979年到1985年六年间共进行了266项调查,发现并确定了1亿英磅的年度节支领域和6700万磅的一次性节支领域。截至1986年底,评审本身共支出了500万磅,而所带来的直接经济效益,据统计高达95000万磅。

    虽然效率评审的侧重点是经济,但调查的范围和影响并不限于财务管理。由于把提高效率作为节省开支的主要手段,评审涉及到政府部门的组织结构、运作程序、人事制度、管理方法等与效率有关的各个方面。它实际上是一次跨越政府所有部门、综合行政管理各个领域的、大规模的、系统全面的调查研究运动,是撒切尔行政改革的先导和改革措施制定的基础。由于这一特征,效率评审导致了另外两大事件,部长管理信息系统的建立和财务管理新方案的颁布。

    二、部长管理信息系统(MINIs一ManagementInforma‘ionSys‘emforMinis-ters)

    部长管理信息系统于198。年在环境事务部首先建立。它的目的是要使“高层领导能随时了解到:部里正在做一些什么事情?谁负责这些事情?谁定的目标?这些目标是什么?对它们是否进行了有效的监测和控制?”这些问题据称以前从未提出过。

    部长管理信息系统的实施包括三个步聚:

    1.每一个科的负责人②向部长③交一份工作陈述,包括工作内容、所用人员、工作程序、工作所要达到的目标等等。如有可能还要提出绩效示标(Performanceindicator),用以具体测定工作成就。

    2.部长审核各科的工作陈述。这一审核包括总目标与各科目标的整合,依目标要求与客观情况进行资源分配等。然后就目标、具体指标、资源、绩效示标等与各科讨论,达成共识。

    3.协议的执行阶段。各科按既定计划进行工作并定期向部长汇报进展情况。汇报的内容包括工作陈述所列项目上的状况及具体数字。部长依据这些完整、全面的信息及时做目标、具体指标、资源分配等方面的调整,并在综合分析对比的基础上,找出各科工作上的薄弱环节、督促改进。

    上述三步一般每年重复一次,称为部长管理信息系统的一个周期。

    可以看出,部长管理信息系统是融合目标管理、绩效评估等现代管理方法而设计的信息收集和处理系统,是一个管理工具。它随后在中央政府部门和地方政府中得到广泛应用,被英国学者喻为政府眼中的“管理万灵丹”。部长管理信息系统据认为有如下优点:

    1.过去部长们关注的中心是政策领域,执行由文官负责。部长管理信息系统使部长更多介入到政策执行领域和部门内部的管理工作。这不仅增强了部长对政策执行过程的监测和有效控制,而且使他们能根据执行情况和客观效果,及时进行必要的政策调整。

    2.由于具体内容和格式规范化,部长管理信息系统比传统的层级汇报方式所获得的信息要及时、全面、系统得多,也有利于进行综合分析和不同单位之间的比较分析。

    3.部长管理信息系统有助于按实现目标的需求进行合理资源分配,并且根据各具体目标的实现情况做适当的资源分配调整。

    4.由于上述优点,部长管理信息系统能大大提高工作效率。其标志之一是:在建立这一系统后的四年内,环境事务部在工作任务不减,工作质量有所提高的前提下,实现裁员29%,远高于各部的平均水平(1979到1987年期间英国公务员总人数的减少幅度为18%)。

    5.通过在部长与科级之间建立直接的、规范化的信息沟通渠道,部长管理信息系统降低了中间管理层次的作用,为取消某些中间层次提供了可能性。

    6.部长管理信息系统中体现的目标责任制度,依目标进行资源分配和调整的制度,目标实现程度与绩效的评估机制,全面信息的反馈机制等,为分权和权力下放创造了条件。在对环境事务部的情况进行考察后,朱伯特调研小组(雷纳调研的一个项目)于1981年提出一份报告,建议在环境事务部建立120个独立核算中心,开展以分权化为主题的机构改革。这一报告导致了英国行政改革的第三件,也是最重要的事件—财务管理新方案的颁布。

    三、财务管理新方案(EMx一TheFinaneialManagemen‘Ini‘ia‘ive

    财务管理新方案是财政部于1982年5月公布的。它可以说是英国政府部门管理改革的总蓝图。新方案的目的是要使各部门各层级负责人都能:(l)明确自己的目标和测定产出与绩效的标准和方法;(2)了解可利用的资源和自己在充分利用这些资源上负有的责任;(3)获得有效履行职责所需要的信息、技能训练和专家谙询等等。

    随着新方案的颁布,内阁办公室和财政部联合成立了一个财务管理小组(FinancialMa-nagementUnit),负责这一方案的实施指导和部门协调工作。考虑到职能上的巨大差异,各部被要求按新方案的精神拟定实施计划,探索适合自己的最佳管理模式,包括管理责任制,财务核算制及控制机制等。虽然在各部门的实践中存在差异,财务管理新方案具有四个共同特征。

    1.高层管理系统(ToPManagementSystems)。它实际上是一个管理信息系统,是部长管理信息系统的扩大和延伸。新方案“希望”各部建立一个信息系统,它“不仅能向最高层提供评估和控制所需的全面信息,而且能为下面各层主管提供做好工作所需的信息”。换言之,就是要围绕部内的层级结构建立全方位的信息网络。

    2.目标陈述(statement。fObjeetives)。它包括目标的界定,多重目标的排序,目标具体化而形成的可测定的指标等等。

    3.绩效评估(PerformaneeMeasurement)。评估包括经济、效率、效益三方面内容,分别涉及成本与投入,投入与产出,产出与客观效果之间的关系。其具体步骤是:把经济、效率、效益分化为大量的绩效示标④,围绕这些示标收集全面信息;进行纵向(同一单位不同时期的表现)对比,横向(工作性质相近的不同单位之间)对比,实际表现与目标之间的对比,找出差距,挖掘改进的潜力;适当时候运用现代技术方法对绩效示标数据做整合分析,得出特定单位绩效总体指数,作为制定计划和决策的基础。

    上述三项显然是部长管理信息系统的扩展、延伸、系统化(这点主要表现在绩效评估方面)。所不同的是,部长管理信息系统具自发自愿性质,而新方案把上述内容作为对各部的普遍要求。

    4.分权与权力下放(DeeentralizationandDelegation)。这是新方案的主要特征。分权采取了财务分权的形式,即把部属一些执行性的,从事量的处理工作(VolumeProcessing),任务单一,工作程式化但又分散在不同地域的单位建成独立的核算中心(又称开支中心或责任中心)。这些中心实行经理负责制。其内部组织结构、编制、人员录用条件及程序、工资级别、奖惩方法等,全部由经理根据资源和工作需要来决定。主管部门不再直接指导和干涉中心的日常工作。其主要职责是:分配资源,主要是拨款;建立工作要求,后果及产出等方面的具体指标;设计具体程序和测定方法,监测评估各中心的工作。一句话,中心的主管部门要敢于放手,“让经理们去实践,去探索,去成功,去失败”。

    财务分权与传统的部门管理方法有很大不同。首先,分权改变了传统的幕僚与主管之间的工作关系,实现了责任与人权、财权的统一。它使“中下层业务主管在其工作生涯中,第一次能够看到他所批准的活动与进行这一活动的成本之间的关系”。这有助于提高他们的成本意识、效率意识、经济意识。其次,分权改变了部内层级之间的关系。核算中心的建立使中下层部门具有独立半独立地位,主管部对其控制力减弱,控制方式也相应改变。

    结合各部门的具体情况和客观环境的变化,贯彻、完善并发展财务管理新方案中提出的原则,可以说是自1982年至今英国行政改革的总方向和主要内容。经过实践和探索,目标陈述、绩效评估和管理信息系统和应用范围由部内行政管理扩大到项目管理;其侧重点已由起初的经济、效率转变到了效益和服务质量;所使用的技术方法如绩效示标体系、量化技术、信息收集和分析技术也趋于完善和科学。更为重要的是,分权原则得以发展和系统化。其主要标志是1988年的伊布斯报告。

第6篇：绩效调研方案范文

根据市委、市政府关于对河道内非旅游功能船舶进行全面清理、依法取缔相关要求，结合我市实际，我局积极组织，周密部署，开展全市河道内餐饮娱乐趸船、采砂船舶、渡口渡船和自用船清理整治工作。现将近期该项工作开展情况报告如下：

一、召开会议，专题部署。全市城建和规划工作专题会后，局党组书记、局长李文波立即组织召开会议，传达市委专题会议关于非旅游功能船舶专项整治相关工作精神，要求大家提高政治站位，切实增强责任意识，按照“对河道内非旅游功能船舶进行全面清理、依法取缔”要求，安排部署下一步工作。

二、加强领导，明确责任。市交通运输局安排市地方海事局作为牵头单位指导全市非旅游功能船舶专项整治工作开展，并要求着手开展前期工作调研，在调研基础上制定工作计划和实施方案，报市政府审定。要求牵头单位认真领会上级会议精神和整治工作要求，采取有力有效举措，加快推进全市河道非旅游功能船舶清理整治工作。

三、多方调研，吸取经验。我局积极组织相关部门负责同志组成调研组于8月29日和9月4日先后赴成都、宜宾等地实地调研考察餐饮娱乐趸船取缔整治相关经验。调研组对成都、宜宾等地餐饮娱乐趸船取缔整治相关情况进行了考察学习，对两地餐饮娱乐趸船取缔整治背景、适用法律法规、取缔整治方式、补助标准等情况进行了调研了解，并形成调研报告印发，对我市非旅游功能船舶专项整治活动提供借鉴和参考。

第7篇：绩效调研方案范文

【关键词】船舶行业；职业素养；人才培养模式

船舶行业属于实践操作性非常强的行业，具备综合职业素养与能力，能有效应对与处理工作问题、具有职业成长空间的高技能应用型人才颇受船舶企业的普遍欢迎。因此，学院立足船舶行业发展需求，树德立人，坚持以高职学生职业能力与综合素质提升为重点，探索个性化人才培养模式，创新相关机制体制，培养合格的职业人。

一、人才培养模式构建基础

（一）人才需求调研与毕业生跟踪。借助船舶行业得天独厚的优势，我院有着充足的校企合作资源。构建科学的人才培养模式，首先要深入行业企业，对技能型人才进行市场调研，做到人才培养与市场需求无缝对接。坚持每年做人才需求调研与分析以及毕业生跟踪调查，实时把握船舶行业人才需求情况，适当调整专业设置与人才培养方向，跟上船舶行业企业发展步伐。

（二）行业专家共同参与制定人才培养方案。人才培养模式蕴含教育理念、指导思想、培养目标和培养规格，是学校为实现其培养目标而采取的培养过程的构造样式和运行方式，包括专业设置、课程模式、教学设计、教育方法、教学团队、培养途径与特色、实践教学等要素。校企合作制定船舶专业人才培养方案，行业专家、政府监管部门领导共同参与设计专业设置、人才培养目标、课程设置等重要问题。

二、人才培养模式设计

我院依托校企合作管理平台，构建“三结合、六对接”的人才培养模式，推行以真实工作任务或产品生产过程为载体的“教学做”一体化教学方式。将生产任务、生产过程和真实产品与教学相结合，实现专业设置与产业发展对接，培养方案制定与职业岗位要求对接，课程内容与行业企业标准对接，教学实训环节与企业生产计划对接，专业教学团队与双师结构要求对接，人才培养质量与企业满意度对接。

通过建立校企合作董事会、专业指导委员会等，把企业典型生产任务作为培养高职学生阶段性能力的主要内容纳入教学环节中，用企业典型生产过程培养高职学生编制生产流程、熟悉生产过程的能力，在企业真实产品的设计、生产、制造过程中实施综合能力培养。

三、实施人才培养模式的有效途径

以就业为导向，以服务区域经济发展，坚持学历教育与岗位培训相融合，兼顾职业素质与职业能力，为区域经济社会发展提供船舶类专业高端技能型专门人才。

（一）打造结构合理素质优良的双师团队。依托学院培养重点建设专业及专业群领军人、专业带头人、骨干教师等人才培养机制，通过学历进修、师资培训，与渤船重工和大连船舶工程技术研究中心有限公司合作，成立企业专家工作室、教师流动工作站、企业项目工作室，培养专业教师的教学技能和双师素质。聘任在行业有影响力的专家为我院特聘教授，建立相对稳定的300名左右由优秀技术专家、操作能手组成的兼职教师人才库，专业教师中“双师型”教师比例达到90%以上。

（二）创建特色专业群和工学结合的课程体系。主动适应辽宁区域经济发展和产业结构调整升级需要，调整专业结构，优化专业设置，逐步建立对应地方区域支柱产业群的特色专业群，创建符合区域地方经济和产业集群发展需要的特色专业。依据学生就业岗位能力和职业素质要求，结合职业规范和职业技能鉴定标准，与企业共同开发和构建专业课程体系和教学标准，按行业情况分析、工作分析、典型工作任务分析、学习领域描述和学习情境与课业设计进行课程开发，并课程设置中全面渗透职业素质元素。职业能力目标定位于提高学生分析问题的能力与水平。技能类课程采用任务驱动教学模式，重点训练学生完成岗位工作流程任务所应该具备的基本技能。生产性顶岗实习以岗位职业能力为核心，以实际操作过程为主线，确定生产性实习目标，从岗位需求出发，以岗位的工作任务来确定实训内容。通过真实的生产实训、任务驱动、项目导向实现以就业为导向的培养目标。

（三）建立长期稳定的校内外实习实训基地。建成融教学、生产、培训、职业技能鉴定和技术研发功能于一体的校内生产性实训基地。校企合作共建长期稳定的校外教学性实习基地。

四、人才培养质量保障体系

（一）完善校企合作人才培养长效机制。稳定、长效的校企合作机制是保障人才培养模式最大限度发挥其功能的基础条件。设计与制订人才培养方案是专业建设能否取得实效的基础性工作和能否取得事半功倍效果的根本保证。以区域经济对高技能人才的需求为依据，行业专家、学者、专业教师共同开发，围绕提升职业素质的目标进行编制。对人才培养方案在实施中取得的成效、存在的问题进行总结，完善人才培养方案的制定。

（二）完善绩效评价机制。科学的绩效评价机制对于人才培养模式改革具有导向功能。专业建设绩效评价通过对专业建设绩效进行考核、评定等级，对人才培养模式改革起到检验、肯定与导向的作用。以每年的专业建设绩效考核、专业建设报告、人才培养状态数据采集等工作为抓手，召开专业指导委员会、专业人才培养市场调研，吸纳行业和企业参与到人才培养质量的考评中，及时总结和提升。

五、结语

船舶专业人才培养模式的改革与探索是高技能应用型人才培养研究的难点，以提升职业素养为核心构建特色人才培养模式，必须拥有良好的教育环境和校企合作长效机制做保障，才能有效满足社会对具备良好职业素养与较强实践操作能力的人才需求。

参考文献

[1] 阎卫东.创新高等职业教育人才培养模式的基本途径[Z].中国高职高专教育网，http：//.cn/web/index.aspx.

第8篇：绩效调研方案范文

关键词：项目教学法；高职；市场营销；教学实践

中图分类号：G718 文献标识码：B 文章编号：1672-1578（2015）12-0480-01

1.项目教学法概述

项目教学法是广泛应用于职业教育的一种教学思想，具体来说，它指的是：在教学过程中，教师通过引入一个与课程相关的具体工作项目，围绕这个项目，开展教学的一种方法。相较于传统教学体系下，课程教学以"书本为中心"的模式而言，采用项目教学法的思想，构建教学情境，能够将课堂所学理论知识与实践应用有机结合起来，让学生在学习过程中，真正感受到知识的实用性和连贯性。

2.项目教学法的实施阶段

在高等职业教育教学中，引入项目教学的理念，实施教学，是一种十分高效的教学策略。而具体的实施流程一般分为以下几步：

2.1 引进项目阶段。教师结合课程教学的内容，引进合适的教学项目，项目的引进途径多种多样，可以是企业中实实在在的真实项目，也可以是与教学内容有关的模拟项目，总之，项目的内容必须与教学的内容紧密相关。

2.2 规划项目阶段。为使项目的实施能够做到有的放矢，在实施项目之前，教师应与学生一起，对项目的具体操作进行规划，具体的规划方法可分为调研规划法、探究规划法等。以调研规划法为例，教师可与项目组学生一起，深入到项目实施的的现场，进行调研考察，收集详尽的一手资料，进行综合整理，并以专业知识进行分析，最终形成完善的规划方案。

2.3 实施项目阶段。在该阶段中，采用"教师引导，学生自组"的形式，构建若干个项目小组，一般每个小组的人数以5-8人为宜，每名同学应有明确的工作分工，围绕编订好的项目规划方案，进行实施。在整个过程中，教师应对每个小组的项目实施情况进行监督，并给予适当的指导，确保各小组能够按期、保质、保量完成项目任务。

2.4 评价项目阶段。当所有小组完成既定项目任务，并上交项目成果后，教师应采用专业的方法，对各小组的成果进行评价。评价的方法应体现出职业教育的实践性、岗位性特征，尽量采用企业化的考评模式，如：BSC绩效考核法、KPI绩效考核法等策略，对项目实施情况展开评估，让学生体会到在项目学习中自己的优缺点，了解存在的问题，明确今后的努力方向。

3.项目教学法在高职市场营销课程教学中的应用案例

3.1 实施背景。以笔者供职的单位――上饶职业技术学院为背景，结合教学实施涉及到的市场营销课程中的《市场调研》相关内容，设计和组织相关的教学活动。在具体的实施中，以本院2014级市场营销班30名同学为具体对象，通过实施具体的项目教学流程，构建《市场调研》项目教学情境，展开项目教学。

3.2 引进项目。在此次教学实践中，我引进了一个实际项目案例，展开教学活动。项目的背景为：本院周围有5个大型的汽车营销4S店，分别为大众店、沃尔沃店、奇瑞店、别克店和长安店，学院周围的经销商刘先生想从事汽车营销和售后的服务业务，预对这5个4S店的市场营销情况进行调研，但由于人手不足，特委托本院市场营销专业师生代劳。刘先生提出的要求主要为：通过市场调研，收集5家4S店近3年的营销数据、售后维修数据和市场供需数据，并进行整合分析，提供具有参考价值的报告，以达到帮助他进行市场预测的目的。

3.3 规划项目。在接受委托后，我立即组织全班同学，围绕项目需求，结合日常专业所学，展开规划，编订了具体的项目规划方案。该方案涵盖了以下内容：

（1）调研时间：2015年9月10日-15日

（2）调研内容：5家4S店2012-2015年期间的销售数量、售后数据、产品价格、客户购买可行性、购买原因、购买需求。

（3）设计调研问卷

（4）展开调研，收集数据，整理分析数据

3.4 实施项目。在项目实施过程中，我将全班30名同学分为5个小组，每组分配一个4S店项目调研任务。我以小组1的安排来举例说明：（1）刘刚为组长，负责项目调查总体策划与安排；（2）许甜甜负责编订调查问卷；（3）张东、刘夏、孙力负责分发问卷，上门访谈，收集数据；（4）王燕负责记录数据，并进行统计分析；（5）小组所有成员共同探究、交流，写出调查结论报告。上述实施过程为期3天，期间，教师应对各组进行巡视指导，答疑解惑。

3.5 评价项目。当整个调查活动结束后，各小组集合在一起，采用小组汇报，综合评价的方式，展示自己的成果。为凸显此次项目教学的实效性，项目成果评估组由教师、刘先生和企业代表三方组成，在具体的汇报评价中，同学们结合自己的专业所学和调查数据，采用直线预测法等市场营销学科中的专业预测方法，给出了每一家4S店的市场营销预测报告，整体的调查结论显示：本地区汽车销售和售后服务业务尚处于空白，刘先生自身具有雄厚的资金实力，可重点拓展国产家用汽车品牌，如奇瑞、长安汽车的销售和售后服务业务。

此外，整个项目总结报告会以先由同学们评议，再进行小组内部评议和分组汇报，最后由三方代表进行综合评价的流程展开，评价以"BSC绩效考核理论"为依据，从而使每个小组的调研成果得到了定量评估。

4.结束语

综上所述，将项目教学法引入高职市场营销课程的教学实践中，能够将理论与实践有机结合起来，培养学生独立思考、分析问题、解决问题的能力，是对理论教学的很好补充。在今后的教学中，各级高职院校市场营销专业的一线教学工作者应以项目教学为核心，创设出更多、更好的教学策略，不断提升市场营销课程教学的实效性。

参考文献：

[1] 宋丽华.浅议项目教学法[J].市场周刊.2005（12）.

第9篇：绩效调研方案范文

关键词:创新；服务型；医院；绩效考核

一、明确服务型医院绩效考核构建原则

(一)兼顾效益与公平原则

医院根据业务和管理需要，将科室分成了外科系统、内科系统、医技科室、职能管理和辅助后勤科室。每个科室所需要的医技水平、承担的责任、风险程度、创造的效益等各不相同。在对不同科室设计绩效考核方案时，既要综合效益原则，也要结合各个科室的岗位难度和责任大小等，对绩效考核的物质奖励进行区分，例如，医院的医技科室相比于临床科室而言，其依靠医院的设备为医院创造的效益更多，但是临床科室却付出了更多的努力和承担了更大的工作量，因此，这就需要兼顾公平性原则，让临床科室的总体奖励权重要高于医技科室，进而激励临床科室的工作积极性。另外，还要区分医护人员之间的收入差距，充分体现出医院的核心资源——医生的价值，让医生成为医院的核心竞争力。

(二)体现出服务目标原则

如火如荼地进行的医疗改革工作，让看病难，看病贵和医生不耐烦的状态有所缓解，医院本是服务机构，为人民群众的健康体魄而服务，但是由于医生工作量大，报酬与工作量不匹配等，使得医生在面对病患时缺乏耐心，而病患在面对医生时，又缺乏信任感，导致一边是医生在抱怨“加班加点，工资低”，一边是病患在感叹“看病难，看病贵，还得塞红包”。为解决医生在病患中的形象，也为了适应医疗改革的要求，服务型医院在构建绩效考核方案时，需要将医护人员的服务能力和服务态度融入其中，从而引导医护人员树立服务意识，提高服务水平。

(三)达到激励性效果原则

绩效考核除了体现出公平公正性外，还需要体现出强有力的激励效果。医院对各个科室根据岗位职责、工作难度、风险和责任大小等，构建绩效考核方案后，在兼顾效益公平的情况下，拉开医生和护士，各个科室之间的奖励报酬，但也同样也需要给予一个可观的奖励金额，让表现特别优秀的科室，医护人员，在丰厚的报酬下，能够为了获得较为可观的收入，而不断提高自己的医疗水平、科研水平和服务水平，从而推动服务型医院的良好发展。

二、构建服务型医院绩效考核方案

(一)确定考核指标

医院应将各个科室的主要岗位职责和要达到的管理目标进行明确，再邀请一批专业化、影响力高的专家，根据医院对各个科室所提出的要求，进行指标的梳理，通过多次分析与研究，最终在众多指标中，筛选出最能体现考核目标的各项指标，在总体指标明确之后，在对实现各个指标的分级指标进行细化，使各项指标具有可操作性和易于评分性，在初步指标确定后，经过反复的测试和总结，最终制定可以用于实践的考核指标。

(二)确定考核

权重服务型医院对各项指标的权重确定，需要根据绩效考核设计原则，侧重突出服务型医院所需考查的指标重点，权重数值的确定可以采取专家集体决策的层次分析法，这样可以避免领导或决策者全凭个人工作经验来进行主观性判断，规避了决策的随意性和部分风险问题。专家通过定性与定量相结合的措施，以更加科学的方法来明确各个科室和各个岗位的指标权重。

(三)制定考核

目标值医院对各个科室的考核目标基于医院对各个科室每年、每季度所制定的任务目标上，医院根据各个科室的历年完成数据、同等类型医院各个科室的数据以及医院管理局制定的指标，为各个科室制定一个总体完成计划，然后再将各个计划细分为季度，再从第一季度开始，将季度目标分解成月目标，待第一季度的月目标完成后，根据第一季度的月目标，调整第二季度的目标，以此类推，以动态化的目标制定方式，使目标更加接近于实际情况，从而使各个科室的医护人员能够在尽全力努力后，达到考核目标，获得相应的考核奖励。

参考文献：