薪酬方案精选(九篇)
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第1篇：薪酬方案范文
第一步：职位分析
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。
第三步：薪酬调查
薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步：薪酬结构设计
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
企业薪酬设计方案（二）
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。
要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。
一、明确需求，确定方向。
设计企业薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。
（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。
企业现状调查内容：
1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。
2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。
3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。
4、企业经营绩效、各种技术经济数据。
5、劳动力成本对整个成本的影响程度。
6、企业产品和生产技术水平等等。
（二）明确需求，确定方向和目标。
在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。
1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。
2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。
3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。
4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。
5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。
二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。
（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。
（二）市场调查方法。
1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。
2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
三、薪酬设计遵循的原则
（一）公平原则
1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。
（二）竞争原则
竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。
第2篇：薪酬方案范文
第一章
企业及职位特点分析
建筑企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。
企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为年度浮动薪及奖金（红包），由领导层在本年度对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。
过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于建筑企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。
第二章
薪酬体系建立原则
企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。正所谓“公司照顾公司人，公司人热爱公司。”
1、公平原则
薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。
2、合理原则
薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。
3、激励原则
薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。
4、分享原则
经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。
5、比较原则
薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。
6、成本原则
薪资成本点生产成本的比重。这里面有两个关键，一是要减少人员资源的无功损耗和浪费，二是要提倡一身多职和提高工作效率。在不增加生产管理成本的基础上提高薪资水平。
7、弹性原则
薪资在一定范围内维持适当的弹性，特殊情况特殊对待。一般用于项目任务的特殊性和员工个体特殊关系。
第三章
薪酬体系的选择
薪酬是指公司向员工支付的货币报酬的总和，包括基本工资、浮动工资、奖金以及津贴、补贴等。非货币报酬包括培训机会、授予荣誉、带薪休假、奖励旅游等。
目前我公司现状是大项目小公司，并且项目也比较多，项目间相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成员工士气问题，如果采用统一的薪酬体系，而执行不同的薪资，则不但在某种意义上体现贡献度，也不会造成过度的不合理和攀比心理。
一、薪酬结构的选择
1、基本工资
职位等级工资，根据员工有关职务等级、工作职责确定，其额度在一定时间段内相对固定，不进行考核，按月计。
2、浮动工资
针对管理职设置，可设年度浮动工资和季度浮动工资，根据公司全年目标实现状况，管理人员职位职责履行情况和绩效考核结果发放。
3、其他工资结构
工程劳务用工工资，实际操作设包干工资、计件工资、点工工资等。项目部各部门可根据工程实际灵活操作，但必须经项目经理部批准并报公司备案。
4、奖金
效益奖：包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分，根据管理人员的年度专项工作及年度责任目标的实际完成情况确定。
考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩发放。
特别贡献奖：对企业经营产生深远影响或对企业效益作出巨大贡献人员所设奖项。由公司经理部根据事件影响力核量发放。
5、津贴
公司根据实际情况可对工作环境、因公支付、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放以下津贴。具体发放办法及标准由经理部在每年年初定出，每月或发生时发放。
主要津贴项目设：
（1）驻外津贴：员工因工作需要派驻公司外地机构的，根据不同派驻地区、不同职务级别享受不同标准的驻外津贴。
（2）通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴。
（3）交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受定额交通补贴。原则上采取实报实销的办法。
6、福利
公司为员工办理社会保险，主要项目包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。
公司根据实际可为员工免费提供定期体检、旅游、教育培训、发放劳保及生活用口、节日礼品和会餐等福利。
二、薪酬类型的选择
1、年薪制
年薪制是以年度为单位，根据有关人员职务级别、工作职责确定全年基本薪资，并根据公司全年目标实现状况和本人绩效考核情况核发效益薪资的薪酬制度，其全年薪资之和为年薪总额。但不包含有关补贴、津贴等福利。
适用范围：年薪制适用于管理人员。高级管理人员与其他管理人员实行不同发放形式的年薪制。
构成要素：年薪构成=基准年薪+效益奖金。基准年薪包含月基本工资和年终浮动工资二部分；效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分。
确定方法：管理人员基准年薪根据职位级别确定；效益奖根据管理人员的年度专项工作及年度责任目标的实际完成情况并结合考核情况确定。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。
2、岗位绩效薪资制
岗位绩效薪资制是以岗位职责、知识技能、工作强度、工作环境等要素为基础，以工作绩效为主要依据确定薪酬的制度。
适用范围：岗位绩效薪资制适用于公司级、项目级的技能职和技工职。
构成要素：薪资
=基本工资
+考核奖+年终效益奖，其中年终效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。
确定方法：基本工资按公司核定的职位等级对应的薪资执行，奖金按考核结果年终发放。
3、协议薪资制
协议薪资制，亦称谈判薪资制，是公司与聘用人协商确定工作报酬的薪资形式。
适用范围：主要适用于公司需要的关键管理人员、重要专业人员、技术骨干、顾问等。
构成要素：公司与聘用人经协商确定工作目标、职责、聘用期限、工作方式、薪酬标准、福利待遇等，并签订书面协议。
确定方法：为促进工作目标的实现，公司员工可通过竞聘上岗、竞标项目等方式成为目标责任人，在约定期限内实行协议薪资。协议薪资经总经理批准后实施。
4、其他资薪制
（1）薪资包干制，即在约定期限内根据有关单位的工作任务承担情况核定其工资总额的薪资形式。适用于项目班组及个人对局部工作的处理。
（2）计效薪资制，即根据完成工作的时效来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部能够标准计算工作完成率的岗位，具体根据相关劳动定额（人员、产量）标准。
（3）计件薪资制，即根据完成工作数量（件数）来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部一线岗位或能够精确计算工作数量的岗位。一般计算公式为：月薪资收入=底薪+岗位计件单价×完成生产工时（或产量）±影响因素收入。
第四章
通用基本薪酬方案
1、职位分类办法
公司职位体系分为管理职和技能职。主管职分高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员；技能职包含主办、办事员、操作员。
表1、公司级职位设置明细表
薪酬职位
岗位职等
职等
岗位名称
岗位要素描述
主管职
高管
管一等
董事长、总经理
管理公司全面工作，直接从事主管工作。
管二等
副总经理、总工程师
中管
管三等
总助、副总师
管四等
部门经理
初管
管五等
部门副经理
管六等
经理助理
技能职
主办
职一等
人事主办、会计、办公室、决算、控制
幕僚职，具专业性之关键岗位，影响性大，协调关系复杂。
办事员
职二等
秘书、出纳、文档管理
重要岗位，影响性较大，工作量及工作难度大。
操作员
职三等
一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员
日常性较简单工作，以独立完成为主，协调关系简单。
项目职位体系分为管理职、技能职和技工职。管理职分为四等，技能职分为二等，技术职分为三等。
表2、项目级职位设置明细表
薪酬职位
岗位职等
职等
岗位名称
岗位要素描述
管理职
管一等
项目经理
工长以上管理人员，管理项目全面工作，从事专业领域或重要管理岗位的人员。
管二等
项目副经理、项目总工程师
管三等
总施工、项目副总工
管四等
工程师、部门部长
技能职
职一等
施工员、技术员、预算员、质安员
关键岗位，专业性强，工作量及工作难度大，责任和协调关系复杂。
职二等
材料员、资料员、财务员、测量员
关键岗位，专业性强，工作量及工作难度较大，责任重。
技工职
技一等
电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员等
重要岗位，需持证上岗，属特殊工种，工作强度、工作风险和工作难度大。
技二等
瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等
较重要岗位，有技术性，属熟练工，工作强度大，工作难度较大。
技三等
仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤等
日常性较简单工作，工作难度小，工作强度大。
2、职等及级数设置
公司职等按健全施工企业建制考虑，实际操作时采用对号入座的办法。设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。
表3、公司级职等薪酬级数表
职位系列及职等
薪酬职等
级数
管理职
高级管理
人员
管一等
1
管一等
1～5级
管二等
2
管二等
1～5级
中级管理
人员
管三等
3
管三等
1～5级
管四等
4
管四等
1～5级
初级管理
人员
管五等
5
管五等
1～5级
管六等
6
管六等
1～5级
技能职
主办
职一等
7
职一等
1～5级
办事员
职二等
8
职二等
1～5级
操作员
职三等
9
职三等
1～5级
项目职等设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。
表4、项目级职等薪酬级数表
职位系列及职等
薪酬职等
级数
管理职
管一等
1
管一等
1～5级
管二等
2
管二等
1～5级
管三等
3
管三等
1～5级
管四等
4
管四等
1～5级
技能职
职一等
5
职一等
1～5级
职二等
6
职二等
1～5级
技工职
技一等
7
技一等
1～5级
技二等
8
技二等
1～5级
技三等
9
技三等
1～5级
3、薪酬基本标准
员工的岗位类别根据岗位影响力、工作难度、工作量、协调程度、任职条件等因素确定。管理人员职位级别以企业和员工商定的职位等级来执行。项目级职位确定由项目经理部按实际岗位及员工实际能力等因素初定，以公司经理部核定后执行。
表5、公司级管理人员年薪标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
基准年薪
效益奖（元/年）
最高合计
(元/年)
基本工资
(元/月)
年度浮
动工资
(元/年)
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
董事长、总经理
管一等
1
250,000
12,500
100,000
根据总经理批准的年度公司经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
2
240,000
12,000
96,000
3
230,000
11,500
92,000
4
220,000
11,000
88,000
5
210,000
10,500
84,000
副总经理、总工程师
管二等
1
200,000
10,000
80,000
2
190,000
9,500
76,000
3
180,000
9,000
72,000
4
170,000
8,500
68,000
5
160,000
8,000
64,000
总助、副总工程师
管三等
1
150,000
7,500
60,000
2
140,000
7,000
56,000
3
130,000
6,500
52,000
4
120,000
6,000
48,000
5
110,000
5,500
44,000
部门经理
管四等
1
100,000
5,000
40,000
根据总经理批准的年度公司经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
2
96,000
4,800
38,400
3
92,000
4,600
36,800
4
88,000
4,400
35,200
5
84,000
4,200
33,600
部门副经理
管五等
1
80,000
4,000
32,000
2
76,000
3,800
30,400
3
72,000
3,600
28,800
4
68,000
3,400
27,200
5
64,000
3,200
25,600
经理助理
管六等
1
60,000
3,000
24,000
2
56,000
2,800
22,400
3
52,000
2,600
20,800
4
48,000
2,400
19,200
5
44,000
2,200
17,600
表6、公司级职员岗位绩效薪资标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
月工资
（元/月）
年度
考核奖
（元/年）
年终效益奖（元/年）
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
主办
职一等
1
2,400
按年度总额比例确定。
根据公司经营目标管理方案确定。
根据承担专项工作完成情况确定。
根据目标责任书约定条款确定。
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
办事员
职二等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
操作员
职三等
1
1,400
2
1,300
3
1,200
4
1,100
5
1,000
表7、项目级管理人员年薪标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
基准年薪
效益奖（元/年）
最高合计
(元/年)
基本工资
(元/月)
年度浮
动工资
(元/年)
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
项目经理
管一等
1
150,000
10,000
30,000
根据公司批准的年度项目经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
2
140,000
9,333
28,000
3
130,000
8,667
26,000
4
120,000
8,000
24,000
5
110,000
7,333
22,000
项目副经理
项目总工
管二等
1
100,000
6,667
20,000
2
96,000
6,400
19,200
3
92,000
6,133
18,400
4
88,000
5,867
17,600
5
84,000
5,600
16,800
总施工
项目副总工
管三等
1
80,000
5,333
16,000
2
76,000
5,067
15,200
3
72,000
4,800
14,400
4
68,000
4,533
13,600
5
64,000
4,267
12,800
工程师
部门部长
管四等
1
60,000
4,000
12,000
2
56,000
3,733
11,200
3
52,000
3,467
10,400
4
48,000
3,200
9,600
5
44,000
2,933
8,800
表8、项目级职员及技工岗位绩效薪资标准表
职位
薪资
职等
级数
月工资
（元/月）
年度
考核奖
（元/年）
年终效益奖（元/年）
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
技能职
职一等
1
3,900
按年度总额比例确定。
根据公司经营目标管理方案确定。
根据承担专项工作完成情况确定。
根据目标责任书约定条款确定。
2
3,800
3
3,700
4
3,600
5
3,500
职二等
1
3,400
2
3,300
3
3,200
4
3,100
5
3,000
技工职
技一等
1
2,900
2
2,800
3
2,700
4
2,600
5
2,500
技二等
1
2,400
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
技三等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
第五章
奖金、津贴和福利方案
一、奖金方案
1、效益奖：现阶段不分超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖，根据当年公司实际完成的效益情况由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。
2、考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。
3、特别贡献奖：由项目部提名，总经理核定发放。
二、津贴方案
1、驻外津贴
驻外津贴主要针对项目级管理人员和其他直管员工。津贴为
表9、2009年驻外津贴额度表
薪酬职位
职等
驻外津贴（元/月）
市外省内
省外600km内
省外1200km内
省外1800km内
省外1800km外
管理职
管一等
600
1,200
1,800
2,400
3,000
管二等
550
750
1,125
1,500
1,900
管三等
500
700
1,050
1,400
1,800
管四等
450
650
975
1,300
1,750
技能职
职一等
400
700
1.050
1,400
1,750
职二等
350
550
825
1,100
1,400
技工职
技一等
200
500
750
1,000
1,200
技二等
150
450
675
900
1,100
技三等
100
200
300
400
500
2、通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴，按月定额补给。
表9、公司级职位通讯补贴表
薪酬职位
岗位职等
通讯补贴
（元/月）
职等
岗位名称
主管职
高管
管一等
董事长、总经理
按实
管二等
副总经理、总工程师
按实
中管
管三等
总助、副总师
300.00
管四等
部门经理
300.00
初管
管五等
部门副经理
200.00
管六等
经理助理
200.00
技能职
主办
职一等
人事主办、会计、办公室、决算、控制
100.00
办事员
职二等
秘书、出纳、文档管理
100.00
操作员
职三等
一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员
100.00
表10、项目级职位通讯补贴表
薪酬职位
岗位职等
通讯补贴
（元/月）
职等
岗位名称
管理职
管一等
项目经理
按实
管二等
项目副经理、项目总工程师
200.00
管三等
总施工、项目副总工
200.00
管四等
工程师、部门部长
200.00
技能职
职一等
施工员、技术员、预算员、质安员
100.00
职二等
材料员、资料员、财务员、测量员
100.00
技工职
技一等
电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员
酌情考虑
技二等
瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等
酌情考虑
技三等
仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤
酌情考虑
3、交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受交通补贴，主要为因公差旅费、休假和探亲车船费。原则上采取实报实销的办法。
三、福利
1、管理职员工工作时间超过2年以上可申请办理社会保险。经公司经理部确定，并商定公司和个人支付比例，由个人支付部分每月在工资中扣除。
2、工伤保险根据项目具体情况而定，形式有工程综合保险或个人保险，费用由公司承担，被保者按要求提供相关资料。
3、公司鼓励员工进行不脱产职称考级等教育培训，所得证书由公司综一保管和使用，若证书公司使用不到一年时该员工离职，公司可继续使用该证书直到一年使用期或到年终再归还员工。
4、项目部根据实际需要为员工发放劳保用品，登记造册后报公司备案。
5、公司根据中国节日习惯每年中秋发放月饼等节日礼物，农历年终吃年夜饭。
第六章
薪酬的操作
一、试用期、实习期、转正工资
1、管理职试用期定为1—3个月，试用期薪酬标准根据试用岗位类别确定，并根据实际试用岗位、任职综合条件有所区别。试用工资标准为岗位对应的基本工资标准，试用期内，不享受浮动薪资和其它福利待遇。管理职和技能职按本职等最低级执行。应届生试用期定为3个月，试用期薪酬每年一定，2009年标准为本科生1800.00元/月、大专1500.00元/月、职高：1200.00元/月。
2、应届生实习期为1年，实习期内薪酬为过实习期后由项目根据其工作能力予以调整，但调整幅度不宜大于试用期工资的50%。管理人员无实习期。
3、试用人员转正后，其工资标准原则上按岗位相应工资级别最低一档确定，报总经理审批后执行。
二、薪资的调整
1、薪资的上调。
符合以下条件之一者可以提薪，同时符合多个条件的只按提薪幅度最大的条件执行，不得合并条件提薪；原则上当年各单位工资晋升人员比例不超过30%。除特批外，员工在现有职务上最高只可上调至本等别中最高一级。
（1）员工担负工作增多、难度增大，或任职条件提高而改进工作的，经审核可上调薪资一档。
（2）职务晋升时，可相应上调薪资。
（3）工作业绩突出，或为维护、争取公司利益和荣誉做出显著贡献者，可予提薪。
2、薪资的下调。
员工有以下情形之一的，可下调薪资：
（1）年度考核不合格者下调薪资一档。
（2）由于各种原因，员工在现岗位上工作量及难度明显不符合岗位要求的，可下调工资。
（3）职位降低时，相应下调薪资。
（4）给公司利益和荣誉造成严重损害的，应予以下调薪资。
（5）违反公司有关规定者，视实际情况可予以下调薪资。
3、薪资调整处理程序：员工所在部门或者项目部提出意见，经公司经理部审核批准。
三、薪资的计发
1、薪资的计算
（1）员工月工资标准的定义：特指固定发放的薪资部分，不包括浮动工资和奖金。
（2）员工工资实行日计月发制，每月计算一次。日工资标准=月工资标准÷当月天数。
（3）新聘人员的当月工资以实际工作天数计算。试用期、工作未满3个月人员或试用后转正未满3个月人员不享受浮动工资、考核奖和效益奖。
（4）离职人员的月工资以实际工作天数计算；季度未满离职的不发季度考核奖；年终考核之前离职人员经总经理批准后可按实际工作月数享受年度考核奖和效益奖。
（5）未到年终解雇人员的月工资以实际工作天数计算，另补贴2个月的标准工资。除因工程停工等用人单位原因造成的解雇情况外，不再享受浮动工资和奖金。
（6）因工程不连续而带薪在家等工时段，不计发浮动工资和奖金。
2、薪资的发放。
（1）员工薪资发放实行“先工作、后发放”办法。
（2）每月底财务部根据员工基本工资标准的60%到100%、津贴的项目和额度计算实发工资，年度浮动工资、奖金等在农历年底一次性发放。
（3）公司为每个员工在银行开立工资帐户，每月将实发薪资和津贴划到个人的工资帐户上。除特殊情况外，每月19日前应完成工资发放。遇节假日应尽量提前发放。
（4）公司应每月向员工提供本人当月工资清单。
（5）个人所得税、保险个人应缴款及各种应扣款由财务部直接从员工工资中扣除。
第3篇：薪酬方案范文
关键词:能力薪酬;方案设计;优势;不足
一、引言
随着经济全球化的不断发展,企业间的竞争越来越激烈,企业中知识型员工比例日益上升,企业组织结构日益扁平化,职位层级逐渐减少。为加强的企业的竞争性,对企业员工的适应性和灵活性的要求也随之提高。而使企业员工更富有适应性和灵活性就需要提高员工的能力及其与工作的嵌合程度,显然,员工的胜任力是企业核心竞争力的关键因素。企业应更加注重能力薪酬对员工的有效激励,而要运用好这种设计方式,就必须对其本身有所认识和了解,本文将对能力薪酬管理方案进行系统阐述。
二、基本概念
(一)薪酬
1.薪酬的概念。薪酬指员工从事组织需要的劳动或服务,而从组织得到的以货币形式或非货币形式表现出的补偿或报酬。薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬包括工资、奖金、补贴、社会保险、培训、带薪休假等;非经济性薪酬是员工在工作中形成的心理感受,包括参与决策的权力,在工作中产生的自豪感、荣誉感、成就感等。
2.薪酬的激励功能。有效的薪酬制度能够对员工起到较大的激励作用,有利于提高员工工作热情,对员工产生正面影响。从薪酬的激励功能来看,可分为短期激励功能和长期激励功能。
(1)短期激励功能。在组织中,不同员工的需求充满差异性、同一员工因处于不同时期需求可能会发生变化。因此,组织应该经常性的用各种方式弄清员工当前的需求是什么,然后有针对性的进行激励,从而激发员工对工作的满足感和成就感,使组织中每一个员工有利于组织目标实现的能力得以较大化发挥。
(2)长期激励功能。员工可以通过薪酬制度来感受自己在组织中的地位,从而对组织产生心理认识。这也是员工对组织认同与归属感的形成过程,是组织文化塑造中重要的影响因素。合理的薪酬体系对培养员工对组织的高度的持久的归属感与忠诚心尤为重要。
(二)能力
1.能力的概念。能力分为个人能力和组织能力。个人能力是指一个人的价值观、态度、知识、性格、动机等能够为其达到工作目标所表现出的特征。组织能力是指开展组织工作的能力,是组织所拥有的一切反映效率和效果的能力的核心要素,是组织中相互弥补的一系列技能和知识的组合。
2.能力薪酬。能力薪酬是指组织根据员工所掌握的和工作有关的能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬①,即为员工发展与高绩效有关的综合能力所支付的报酬。能力薪酬假设前提是能力高的一定取得高的绩效,薪酬随着能力提高而提高,能力最高者其薪酬也最高。管理者关注的是员工能力价值的增值。
三、构建能力模型的方法与步骤
(一)组织的定位
组织为什么而存在,组织的发展目标是什么,组织的面向群体是什么,什么样的资源能够实现组织的目标。由此甄选出的便是组织的核心竞争力。组织的核心竞争力与组织的人密切相关,所以组织必须有一个清晰的定位是组织招募员工和培养员工能力的方向。
(二)界定组织能力
明确组织的定位后,由组织目标得出组织应该具备的组织能力是什么,而组织能力分为普通能力和特殊能力。普通能力是指进入组织的人员必须具备组织要求的基本能力才可进入组织,适用于组织中的所有员工。特殊能力要求进入组织的人员必须有自己的专长,从而能够更好的胜任组织中某一岗位。不同岗位对员工的专有能力要求不同,各个岗位的特殊能力的综合能力就是组织的核心能力②。
(三)能力等级
对应于组织经营管理的各个环节,将组织的职位分成若干职系,每一职系又包括若干职种,最后将每一职种分为高、中、初职级,每一职级分为三个职等,职等则与工资等级对应。由此形成组织内职系——职种——职级——职等的逻辑关系③。
(四)将能力与薪酬相统一
将能力划分等级后,企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工专业知识、专业成果、专业技能、工作行为等方面进行评估,以充分了解员工的能力状态,与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配,从而可以确定该员工的薪酬水平。
四、能力薪酬方案的优势与不足
(一)能力薪酬的优势
对于知识型员工来说,业绩是各种能力相互作用的复杂产物,能力薪酬方案使得员工不断获得并提高与其工作相关的能力,并且这种能力受到公司的重视和应用,从而不管个人还是他们所服务的组织都会受益④。
1.对个人而言。(1)有利于员工工作热情的提高。基于能力的薪酬设计方案可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感,提高其工作积极性。在通常情况下,员工更喜欢具有心理挑战性的工作,能够给他们提供运用自己的技术和能力的机会,并且有一定的自由度。(2)有利于员工更好的实现职业生涯规划。基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习、提升和发展自身能力;同时员工也能认识到自身的发展是由自己所控制的,从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。(3)有利于员工薪酬更具公平性。基于能力的薪酬设计方案是以员工的能力为主要评估对象,依照员工能力大小进行付费,可有避免论资排辈的现象,促使组织中的员工不论年轻与否都处于平等地位。
2.对组织而言。(1)有利于组织向扁平化组织结构转变。随着经济环境的变化,要求企业的组织结构向扁平化发展,而扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入,也需要员工更多地参与到决策和管理中来而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应,更适合采用基于能力的薪酬体系。(2)有利于学习型组织的构建。由于基于能力的薪酬体系可以引导员工不断地、自主地学习,因此整个组织的氛围将是好学的,这有助于构建学习型的组织,从而保持和促进组织的竞争力。
(二)能力薪酬的不足
1.不适用于金字塔式组织结构。基于能力的薪酬体系并不适用于所有组织。一般而言,能力薪酬更适用于扁平化的组织结构,而不是金字塔式多层级组织结构。由于金字塔式组织结构能够为员工提供足够多的纵向晋升机会,所以基于职位的薪酬体系更适合金字塔式组织结构。
2.不适用于非知识型员工。只有在员工能力是组织获取竞争优势的主要因素,很大程度上决定公司业绩时,这一机制才较为适用,比如科学研究、软件开发等知识型员工较密集的组织中,专家和技术人员的能力高低决定了公司在行业中的地位和竞争力,以能力为基础提供薪酬才是合理的。
3.管理成本较高。基于能力的薪酬体系需要明确组织定位、识别组织核心能力、界定员工能力,管理成本较高;员工的薪酬随能力的提升而增加,使得企业的人工成本不易控制。
五、美国的薪酬模式的启示
现阶段,美国流行的薪酬模式是基于能力的薪酬模式,其发展过程对我国薪酬体系的建立有一定借鉴,主要是以下四个方面⑤。第一,了解本国薪酬管理发展的历史。美国薪酬体系经历了刚性到柔性的变化,为实行柔性管理创造了前提条件。了解薪酬管理发展的历史,有利于中国企业更好的认识企业的现实情况,积极做好基础性工作,为今后的发展奠定基础。第二,建立一套完整的岗位评价体系。目前中国大多数企业内部缺乏完整的岗位分析体系,对要素的评价缺乏科学的评价指标和工具,薪酬设计缺乏内部公平性。建立一套完整的岗位评价体系成为企业致力于解决的主要问题之一。第三,注重对员工的培训,正确引导员工行为。企业要建立一套科学合理的人事培训与学习管理制度,使员工有机会参加培训或学习,不仅能顺利地完成工作任务,还能为企业进一步发展提供后备人才。第四,组织在学习和引进国外先进的薪酬管理模式时,务必要根据企业自身的特点,取其精华,剔其糟粕,完善并发展自身模式的优点。六、结束语基于能力的薪酬管理在知识经济条件下作用日益突出,但必须指出的是,任何组织的薪酬管理模式都不是单一的,除主体部分外,根据组织内部不同年龄阶段、各个员工的不同需求,为激励并满足员工,组织还需结合其他的薪酬内容,如基本岗位工资、绩效工资、津贴、福利等。
注释:
①文静,潘玉涛.如何构建基于能力的企业薪酬体系[J].合作经济与科技,2011(20)
②李伟,熊金莲,能力薪酬用心留人—基于能力的薪酬设计方案的研究[J].当代经理人,2006
③张玲,能力薪酬体系设计的关键技术[J].商业研究,2006(16)
④于立宏,邓光汉,基于能力的薪酬方案及其设计[J].软科学,2004(01)
⑤于东平,中美薪酬模式比较[J].中国集体经济,2008(07)
参考文献
[1]李杰,何莉娟.企业能力薪酬体系设计与实施要点[J].中国劳动,2013(04).
[2]陈德球,步丹璐.管理层能力、权力特征与薪酬差距[J].山西财经大学学报,2015(03).
[3]于东平.中美薪酬模式比较[J].中国集体经济,2008(07)
[4]丁越兰,韩蕾.基于胜任力的薪酬管理研究综述[J].科学与管理,2009(03)
第4篇：薪酬方案范文
2006年以来，在美国证券交易署的报表中可以找到大量高管层持有股权和股权期权的数据，提供了足够的数据进行详细研究。我们将首席执行官的财富定义为一位高管在某家公司持有的股票期权的总价值和预期价值。不包括公司股票之外的个人财富（这一般不公开披露）。通过斯克尔斯期权定价模型对股票期权进行定价，剩余期限的价值打7折，以补偿可能的早期套现，终止或基于去年实际业绩的波动。在规模前20%的上市公司中，首席执行官的累计财富中位数是其薪资中位数的九倍。我们还追踪了股价变化时首席执行官财富变化的百分比。结果显示：股价如果上涨50%，预计获得财富相当于每年薪资的六倍。小公司的总薪酬水平较低，其首席执行官累计财富和收入的比例，股价上涨带来的财富增长对收入的比例，也稍微低一些。
这一结果大体反映了多数公司薪资结构中股票期权提供的激励效果，并凸显了为让首席执行官做出的战略和投资决策能够增加股东价值，为其提供的大量物质奖励。我们的数据同时显示，即使是直接竞争的公司，财富效应以及鼓励首席执行官承担的风险水平差异很大，尚不清楚这属有意为之，还是偶然发生。每年以不同价格发放的股票期权，或高于或低于目前股价，首席执行官获得的股票和期权的累计价值，与董事会最初设想的完全不同。
通过“凸性”比较薪资结构
一种可行的评估方法是根据公司股价绘制首席执行官财富的变化，并观察其薪酬曲线的形状（凸性）。如果首席执行官的报酬组合仅包括股票，这将随股价变化进行上下波动。我们将其称作低凸性。如果首席执行官的报酬组合包括大量股票期权，尤其是多种价外期权，报酬曲线变得较陡（高凸性）。这种凸性报酬结构让首席执行官拥有更多财务动力，承担高回报高风险的投资。因为一旦成功，他们将获得很大的收益。进行这些分析，董事会可以将首席执行官的报酬结构和直接竞争对手进行对标，确定激励结构是否和行业的其他领先企业同样有竞争力。
以零售时装行业（图1）中两家竞争对手的首席执行官为例。股票价格100%的增长让一家公司首席执行官的财富增加了102%，另一家公司提供更丰富的股票期权，报酬曲线更大，相应增幅达到190%，这种薪酬结构可能鼓励承担更多风险。由于两家公司面临着不同的战略机遇和挑战，两种薪酬结构可能都算合理。也可能这是股票期权发放时机和市场总体表现造成的结果。或者是两家公司面临类似的市场机遇，而董事会没有想好合适的激励方式。
同样我们发现，一家受监管公共事业企业的首席执行官的薪酬凸性为1.00（股价100%的增加导致财富增长100%），而另外一家公共事业企业首席执行官的薪资凸性为1.51。了解这两家公司薪资结构后，可以帮助董事会成员决定受监管企业承受的合适风险水平。
波动反映了风险
我们进一步研究，根据股价波动性绘制首席执行官的预期财富变化。这一细节可以帮助董事会明确鼓励承担风险的程度。
这项分析旨在研究股票期权和股票红利的激励效果。如果首席执行官的投资组合主要是股票期权，他将有动力进行高风险投资，因为雄心勃勃且充满不确定胜的战略会带来股价波动，从而增加股票期权的现值。如果投资组合仅包括股票，首席执行官则不能从股价波动中获益，他更有可能接受低风险、低收益的安全项目。
图2显示了两家制药公司的情况。一家公司的首席执行官仅持有直接股票和受限股票，他的报酬结构基本是一条直线，不受股价波动的影响。另一家公司首席执行官的薪资包括大量股票期权，他的收入随股价波动大幅上升，就像图中所示的上升曲线。
哪种方法更好？答案取决于公司需要的是创新和风险投资，还是稳定开发现有产品。在制药行业，不难想象董事会应该需要鼓励一定程度的冒险。虽然失败的冒险项目一定会摧毁价值，但是不进行产品创新也会摧毁价值。
第5篇：薪酬方案范文
关键词：医院；薪酬管理；薪酬改革；重要性
1公立医院医院薪酬管理的内涵
1．1医院薪酬的内涵可以从狭义与广义两个层面来进行概括
从狭义的层面来看医院薪酬指的即是员工能够获得的工资收入以及奖金所得等；从广义的层面来看医院薪酬指的即是员工在进行工作的过程中所能够获得的所有收益，这里的收益既包括工资性的收益，也包括一些无形的收益，比如，如果员工表现好，那么他有可能获得职位的晋升，拥有更好的工作环境和工作条件，能够更好的发挥个人潜力，实现自己的发展规划目标。
1．2医院通过积极进行薪酬管理能够达到很好的激励作用
使得员工对于医院充满信心，更好的发挥自己的优势作用，为医院发展贡献自己的最大力量，对于医院的发展来说意义重大。通过进行薪酬管理使得员工能够获得更好的收益分配，促进员工更好的参与到日常的工作当中来。在员工的利益和医院的基本发展目标达成一致的情况下，医院的发展更加顺利，更容易实现发展目标。
2公立医院薪酬结构的现状
2．1目前的医疗卫生体系的基本情况
进行薪酬分配的基本内容为：有职位报酬、职位收益以及绩效所得等这些主要薪酬，还有医疗卫生津贴以及车费补贴等这些主要的津贴收益；同时，根据有关规定，获得相应的奖金，在进行奖金的分配和发放的时候，医院主要采取工作量和奖金相挂钩的方式，同时，还会参考员工的基本工作环境、工作内容以及工作的性质，进行奖金分配的合理调整；基本的社会保障金从员工的工资性收益当中进行抽取，抽取的实际金额严格的按照管理部门的有关规定进行；同时还有购房补贴、医疗休养费等等这些主要的员工福利。
2．2工资分配情况
在进行工资分配的时候，只是简单的和绩效联系起来还远远不够，这样不能够使得绩效的激励作用很好的实现，对于绩效进行充分利用，能够使得员工更好的发挥自己的潜能。在进行工资分配的时候要充分的考虑各个方面的因素，比如，员工工作的基本环境，工作的基本性质以及内容，在进行各项工作的时候所面临的各种风险，还有员工在特定岗位上的发展前景等等，通过参照各个不同方面的因素，使得工资的分配更为科学合理。通过对于薪酬结构进行进一步的分析能够得出，现在在进行工资分配的时候，不仅仅会参照员工的绩效，还要依照团队绩效，使得薪酬结构变得更加科学和合理。
3我国公立医院薪酬管理存在的问题
3．1薪酬结构设置不科学不完善
①在进行工资分配的时候，现在的主要参考依据集中在员工的职位高低等方面，而对员工实际掌握的工作技能没有更多的进行参考；②能够发生变动的薪资所占的比重不足。在这样的薪酬管理结构之下，员工的工作积极性不能够很好的带动起来，工作效率普遍偏低，进而对于医院的营运造成不良影响。
3．2新酬考核与债效考核依据不便理
在进行薪酬分配的时候，主要的参考依据是不同部门不同职位的经济收益。那些经济收益较好的部门往往能够获得更多的薪资，而那些经济收益相对较低的部门，其薪酬也不高。在这样的薪酬分配办法之下，不能够很好的体现多劳多得的原则，很多部门工作强度大，但是薪资水平低。公立医院进行绩效考核的主要依据是机构或者岗位的经济收益，各个不同的部门对于员工进行考评。因为绩效考核不科学不合理，参考价值不大，使得薪酬分配不公平。很多的公立医院在进行经营运作的时候自负盈亏，使得医院更多地通过经济收益进行工资分配。目前很多的医院获得经济收益的主要部门都借助于先进的医疗设备以及药物的销售，造成各个部门的收益和员工付出不一致的情况。
4公立医院薪酬管理的改革对策
4．1医院层面的薪酬管理改革对策
在公立医院进行薪酬管理的时候，其基本任务就是固守现在的薪酬分配状态，同时还要降低无效医疗的情况，使得薪酬管理水平得到提升；在进行收益的分配的时候，实现公平竞争，促进收益分配更加的合理。消除内部垄断权利市场，规范个人行为；医院直接获得垄断收益，稳定薪酬水平；医院统一分配垄断收益，优化薪酬结构。在医院进行薪酬管理的时候，为了使得其效率水平得到提升，更多的借助于内部管理，这种改进措施没有很好的顾及医院的长期发展。
4．2政府层面的薪酬管理改革对策
只有公立医院才会由政府来提出明确的薪酬管理方案，而且在制定方案时，要想实现人员的自由流动，就一定要清楚的将公立医院的产权归属明确。所以，针对公立医院而言，薪酬管理改革对策就是着力将人力资源市场机制在医院中的作用全面恢复。清晰界定公立医院产权归属；建立医疗人力资源市场体制。构建多元化的医疗服务市场。建立一个完善，有效的薪酬管理机制，将公立医院从里到外的管理模式进行改善，这就是政府对于医院薪酬管理的长久性改革方案。
4．3对薪酬管理系统进行改革和创新
如今的医疗市场越来越成熟，而竞争也越来越激烈，在这种大环境下，以往的薪酬理念已经不能够满足医院发展需求，所以必须对薪酬管理系统进行改革和创新，要大力强化薪酬管理对于企业员工的激励作用，将企业员工个人绩效考核和岗位绩效列入薪酬管理中，并将其作为重点改革方向，只有这样，才能将薪酬管理的效果真正发挥出来，从而使医院管理体制改革顺利进行。医院薪酬管理机制的设定可以说是其人力资源最切实的保障。只有医院拥有一套行之有效的薪酬管理系统，才能够真正的利用这一系统来提升员工的工作积极性和热情度。但这一系统的制定一定要符合医院的实际情况并能够起到积极性作用。
5结束语
不管是公立医院还是私立医院，其竞争都是人才的竞争，所以薪酬管理最大的作用就是要将高品质的人才留住，因为只有拥有高品质的人才，才能够使医院发展的更快。基于此，有效的医院薪酬管理系统不仅是其人力资源管理的保证，同时也是整个医院发展的坚实基础。
作者:武强 单位:人民医院
［参考文献］
［1］周琳；汤金霞．关于公立医院行政后勤科室绩效分配实践与思考［J］．中国卫生产业，2015，（15）．
［2］唐超．人事薪酬改革：让医者尊严回归［J］．中国医院院长，2015，（23）．
［3］谢代斌．关于公立医院薪酬绩效与激励制度探究［J］．科技传播，2014，（17）．
第6篇：薪酬方案范文
一、院长年薪组织结构
院长年薪仍然由三部分构成坚持工作业绩、经营成效、兼顾公平相结合的原则，坚持责任与利益、风险与报酬相一致的原则，坚持有利于调动院长和职工两方面积极性的原则，坚持有利于全区各乡镇卫生院协调发展的原则，结合事业单位“工改”，调整原乡镇卫生院院长年薪由基本薪金、风险薪金、奖励薪金三部分为由基本薪金、绩效薪金、奖励薪金三个部分构成。
二、调整了三部分的内涵和考核指标
原来院长年薪制中，基本薪金是院长收入的基本保障，风险薪金偏重于体现乡镇卫生院的效益，奖励薪金是促使乡镇卫生院积累而提高抗风险能力。我们尊重乡镇卫生院进入新的发展阶段、乡镇卫生院筹资已经从首要任务转变成了任务之一的实际，调整院长年薪构成的内涵，以充分借助分配的杠杆作用，引导乡镇卫生院全面履行职能。
（一）为院长提供基本保障的基本薪金。基本薪金主要根据全区乡镇卫生院院长档案工资中岗位工资的平均数确定，中心乡镇卫生院、普通乡镇卫生院院长的基本薪金分别为每月700元、600元，由农村卫生事业费预算解决，不以考核结果为依据，按月发放。
（二）体现院长全面履行职能的绩效薪金。以全区乡镇卫生院职工现行档案工资总额减去岗位工资总额后的平均数作基数，根据对工作业绩指标的百分制量化考核结果确定。考核得分在70分以下的，绩效薪金为1倍；考核得分在70分以上的，按基数的1—4倍兑现绩效薪金。
一、用对核心指标进行考核的办法来考核院长工作业绩、履行职能的情况。
核心指标由三类19个组成。一类是公共卫生工作核心指标10个，即免疫规划接种调查吻合率、结核病人转诊率、居民健康知识知晓率、慢非病规范管理率、孕产妇系统管理率、儿童系统管理率、孕产妇住院分娩率、报告传染病发病率、食品行业和公共场所从业人员健康证持证率、农村家庭宴席卫生规范化管理率。二类是基本医疗卫生服务核心指标4个，即卫生服务质量、基本卫生服务满意度、基本卫生服务满足度、新农合医疗服务。三类是社会卫生管理核心指标5个，即村卫生室建设情况、村卫生室人员管理情况、村卫生室药品管理情况、村卫生室新农合医疗服务管理情况。19个核心指标分别确定了分值，共100分。每年可根据工作重点调整核心指标的权重。与此同时，还设定7个扣分指标，即发生预防接种事故、发生责任性孕产妇死亡、发生重大食物中毒、在突发公共卫生事件中履行职责不到位、发生影响较大的医疗纠纷和医疗责任事故、违反新农合有关规定、乡镇卫生院或院长被区卫生局通报批评。扣分指标也分别给予了2－5分不等的分值。
二、改变原来对年度目标责任书、院长任期阶段目标内容进行考核
绝大部分指标依据日常工作落实情况得出结果，如免疫规划接种调查吻合率、孕产妇系统管理率、儿童系统管理率由每季度的调查结果确定，卫生服务质量由每年的两次外部评价结果确定；部分指标根据日常管理确定；只有基本卫生服务满意度、基本卫生服务满足度等少部分指标需要通过年终考核时通过问卷调查确定。采用核心指标考核，考核工作量大大减少，考核分值的随意性降低。
三是绩效薪金纳入所在乡镇卫生院的年度支出预算，年底经考核、审定后一次性兑现。
第7篇：薪酬方案范文
一个多世纪以来，工资理论得到了不断的研究和发展，工资理论从边际生产工资理论、均衡价格工资理论发展到人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等现代工资理论。目前国内呼叫中心正处于高速发展的阶段，呼叫中心的规模不断扩大，采用何种工资理论、如何设计薪酬体系，这是很多呼叫中心面临的现实问题。
目前国内呼叫中心规模不断扩大，而在人员结构中一线座席人员总是占据绝大多数，从经济学的角度来看和劳动密集型企业有很多相似之处，因此很多呼叫中心对一线座席的工资实施“按件计酬”的薪酬方式，即工资中的大部分是由比如接听电话量等具体的工作量来进行计算的。这也反映了目前呼叫中心普遍接听能力紧张，企业希望尽可能地提高员工工作效率的客观现状。这样的薪酬设计让员工的工资具有较强的可比性，对外部而言与竞争性企业具有可比性，或与市场水平具有可比性；对内部而言是使中心一线座席的薪酬也具有必要的可比性。当薪酬设计具有较强的可比性时，才能更好地讨论企业薪酬设计中的公平性原则和竞争性原则。
在呼叫中心的实际工作中，由于呼叫中心自身的特点，座席的接听电话量等工作量指标不完全是自身的因素来决定，还可能会受到班表等外部因素的影响。如果只是简单地考核接听电话量等工作量指标，就可能会出现两个岗位、业务能力均相同的座席，在一个计薪周期内（通常是按月计薪）由于班次的不同，其上班的时长或时间段都会有差异，导致接听电话量出现明显的差异，甚至可能出现较大差异，从而导致这两个座席当月的工资出现明显的差异。虽然从长期来看，这两个座席的工资水平可能差异不大，但这种情况仍会引发员工的不满，导致员工满意度的下降。员工会认为我这个月工作量少不是因为自己不努力，而是因为一些不受自己控制的因素导致的，因为这些不受自己控制的因素而影响自己的工资收入很不公平。
为了解决这个问题，我们可以来讨论下影响电话接听量的因素。一个座席或一个座席小组的电话接听量主要是由工作时长和工作效率来决定的，工作时长越长、工作效率越高，电话接听量就越高。我们可以对影响工作时长、工作效率的因素做如下进一步的细分：
在以上的这些因素中，排班时长是座席自己无法决定的因素。而在登录率、就绪率得到保证的情况下，员工利用率主要取决于业务繁忙程度，座席很难通过自身的努力来改变。单电时长在系统和流程均相同的情况下，主要取决于座席自身业务的熟练程度和服务技巧。如系统将电话分配至座席后，还需要座席点击接听键来进行接听的话，那么从电话分配至座席端到座席点击接听的时长（即振铃时长）对接听电话量也有一定的影响。所以我个人认为通过对登录率、就绪率、单电时长及振铃时长的考核来代替单一的对接听电话数量的考核更加合理。这几个指标均是座席可以通过自身努力来控制或改变的指标，而这几个指标再结合不受座席控制的班表就对座席的接听电话量产生了决定性的影响。通过这样的改变可以更好地反映座席的工作状态和工作效率，尽可能地避免不受座席控制的因素对座席考核的影响，保证薪酬体系设计中最重要的公平性原则。
第8篇：薪酬方案范文
一、工作目标
（一）各村20**年参合人数不低于20**年度参合人数。全乡参合人数在20**年基础上增加653人（各村需完成参合人数见附件1）。（二）20**年12月20日前全面完成20**年度新农合筹资工作。
二、参合筹资对象（一）农村居民（含外出打工、经商、上学、人户分离的农村居民），按照属地管理原则，在户籍所在地参加新农合。（二）失地农民、农垦系统、林场、各类开发区的农村居民，可以按照属地管理原则，参加户籍所在地的新农合。禁止超范围参加新农合，避免与城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗重复参保。
三、筹资原则与标准
（一）筹资原则坚持“政府引导、群众自愿、多方筹资、专款专用”的原则，以户为单位参加新农合。（二）筹资标准20**年筹资标准为140元/人，其中：个人筹资20元，各级财政补助120元。
四、参合筹资方式
（一）农村居民个人缴费。（二）集体经济组织、社会团体和个人资助农村居民参合。（三）经民政部门核准后的农村低保对象、五保供养对象、优抚对象的农村居民的参合个人缴费，由民政部门按筹资标准代缴。（四）经人口计生部门核准后的独生子女父母、不满18周岁的独生子女、只生育两个女孩且采取绝育措施的夫妻参合个人缴费，在具体补助标准未出台前按照“先收后退”原则，先向个人收取参合费，具体补助政策出台后退还个人参合费，以保证筹资工作的顺利开展。已符合民政部门资助对象的，并得到金额资助的计生资助对象以民政资助为准，不再重复享受。民政办和计生站要进行资助对象相互核准确认，并将确认资助对象花名册于20**年10月30日前报乡卫生院，做到不重不漏。
五、工作要求
（一）加强领导，精心组织各村委会要加强对新农合筹资工作的领导，将20**年度新农合筹资工作作为年内一项重要工作任务予以落实，主要领导要亲自抓，确保新农合筹资工作的各项目标任务按时、按质、按量完成。
（二）深入宣传，广泛动员各村委会要加大宣传力度，充分利用广播、标语等宣传渠道，大力宣传新农合政策及相关知识，引导农民群众自觉自愿地参加新农合。对在外务工及散居等农村居民，要通过多种方式与其取得联系，做到合作医疗政策家喻户晓，人人皆知。
（三）坚持农民自愿参合原则在筹资过程中，各村委会要严格执行国家和省有关文件精神，充分尊重农民的意愿，坚决贯彻“农民自愿加”的原则，严禁采用行政强制措施，强制让任何单位和个人为农民垫资或代缴参合资金，严禁虚报参合人数。各村委会要认真统计辖区内农业人口数，应参合人数、实际参合人数，民政、计生部门资助人数，做到数据准确，真实可信。
（四）规范缴费工作严格加强对收费机构及工作人员的管理，提前向农村居民公告，让农村居民明白缴费时间、地点和收费机构、工作人员。收取农村居民参合费用时，要以户为单位，及时开具《**省社会保险缴费款收据》，不得使用其他收费标据。
（五）确保资金入库加强资金管理，及时将参合费用汇入县新型农村合作医疗资金专用账户，乡镇和村级资金停留时间不得超过7天，严禁滞留挪用。对已经缴纳参合费用的农户，要以户为单位，及时核发《合作医疗证》，确保农村居民及时享受新型农村合作医疗政策。
（六）加强信息收集工作，确保信息准确在筹资工作启动后，要严格按照《新农合参合人员基本信息登记表项目规范》（普卫办〔20**〕160号）的要求，全力做好参合人员个人信息的收集工作，同时做好信息录入工作，确保与省新农合信息系统对接和信息网络平台建设。
第9篇：薪酬方案范文
贯彻以人为本的思想，满足参合农民的愿望，发挥新农合制度互助共济的作用及乡村两级卫生机构提供基本卫生服务的功能，扩大受益面，引导参合农民有病早治，减少不必要的住院。
二、基本原则
1、保障门诊基本医疗，满足参合农民常见病、多发病的诊治需求。
2、以乡村两级医疗机构的门诊服务为主体，引导病人就近就医。
3、普通门诊统筹与慢性病门诊统筹同步推进，扩大门诊受益面。
4、对医疗机构实行“金额包干、超支不补”、对病人实行“按比例补偿封顶”的方式，双向控制门诊费用的不合理增长，力求基金平衡。
三、资金来源、用途及管理
新农合基金在提取风险金以后，按20%的比例用作门诊统筹资金。
门诊统筹资金只能用于参合病人在定点医疗机构发生的普通门诊费用和慢性病门诊费用的补偿。
门诊统筹资金由县级经办机构统一管理。
四、门诊费用的补偿与结算程序
参合门诊病人须持《合作医疗就诊证》（慢性病患者持《慢性病就诊证》）等有效证件在县（市、区）内定点医疗机构就诊。
普通门诊：由定点医疗机构当场为就诊病人垫付应该补偿的门诊医药费用，垫付的费用由医疗机构与新农合经办机构结算（在实行乡村卫生组织一体化管理的乡镇，乡镇卫生院可以代表村卫生室结算）；定点医疗机构须提供“门诊补偿登记汇总表”、“收费发票（或电脑打印的收费清单）”、“复式处方（结算联）”等材料向经办机构申报资金。
慢性病专科门诊：由病人自付全部医药费用，然后凭门诊收费发票或电脑费用清单或专用处方，携《慢性病就诊证》到新农合经办机构申请报销。
五、门诊费用的补偿比例与额度
普通门诊费用补偿不设起付线。乡镇卫生院（含一级医院）单次门诊费用补偿比例为20%，村卫生室单次门诊费用补偿比例为25%，县医院单次门诊费用补偿比例为15%；乡镇卫生院（含一级医院）、县医院单次门诊补偿封顶额10元，村卫生室单次门诊补偿封顶额8元。参合农民的年门诊补偿次数，户均不得超过8次。
在县外以及县内非定点医疗机构就诊的门诊费用一般不予补偿。
慢性病应由专家鉴定或先期病历核查认定。不设起付线，费用累计计算，半年或一年结报一次。按30%的比例（名义补偿比）进行补偿，全年累计封顶线（补偿所得）为2000元。
六、门诊费用补偿范围
1、《*省新型农村合作医疗药品目录（20*年版）》内的药品费用。
2、注射费、清创缝合及外科换药费、针灸及拔火罐费用等常规治疗费用。
3、X线、心电图、B超、化验等常规检查费用(仅限于县乡两级医疗机构)。
慢性病专科门诊费用补偿范围不受上述第2、第3条限制。
七、门诊定点资格和医疗规范的管理
1、门诊统筹定点资格的管理。由医疗机构自愿申报、县新农合管理经办机构考核评估、县卫生行政部门审批发证，确定医疗机构的门诊统筹定点资格。符合乡村卫生服务一体化管理的村卫生室可优先考虑定点资格。同时由县合作医疗管理经办机构与定点医疗机构签订门诊服务协议。
2、门诊医疗规范的管理。门诊定点医疗机构须使用县（市、区）卫生行政部门统一制作的门诊登记本、门诊补偿登记表、合作医疗门诊专用双联处方和专用三联收据（或发票）。得到补偿的门诊患者在门诊补偿登记表或专用处方上签名，并留下住址和联系电话号码。
八、门诊费用控制与支付方式
1、我县、乡、村三级医疗机构的次均门诊医药费用控制为：县医院70元，乡镇卫生院45元，村卫生室25元。
2、门诊费用支付方式，以“总额预算、分期支付、绩效考核”（PFP）的方式，向定点医疗机构支付门诊统筹费用，严禁定点医疗机构以分解处方的方式增加门诊人次、以开大处方的办法提高单次门诊费用。
3、县、乡定点医疗机构应安排专人承担本院门诊费用的结报服务工作。乡镇必须安排专职人员对村卫生室门诊费用的结报凭据进行初次审核和检查，并建立门诊费用补偿台帐。
九、门诊统筹的监督管理
1、县内各级定点医疗机构应根据医院等级统一诊疗收费项目标准和药品价格。
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