国有企业调研方案精选(九篇)

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第1篇：国有企业调研方案范文

一、目前国企校园招聘现状及主要问题

国有企业，不仅承担着企业自身生产经营的重任，还代表着国家或者政府的意志。由于其特殊的政治色彩，往往以工作稳定、福利待遇相对优厚吸引人才，但与此同时，也因为缺乏活力、工作死板等原因让大家敬而远之。

5月31日，2016年中国最具吸引力雇主颁奖在上海举行，该调研通过数据分析了未来人才的职业诉求和雇主偏好。今年18%的中国学生表示他们有意愿为国有企业工作，比2015年的20%及2014年的25%均有所下降。

校园招聘是企业与毕业生最直接的纽带。目前有些国有企业校园招聘过程中出现的问题，必定会影响国有企业的吸引力。究其原因，主要有以下几点：

1.用人理念陈旧。国有企业在校园招聘过程中，通常只注重候选人的学历、毕业院校及专业等，而不在意毕业生的综合素质和潜力。唯学历论早已成为大家默认的国有企业的选材标准。一些著名院校、高学历毕业生并非都适合拟聘岗位，而那些能力强但毕业院校并非985或211名校的毕业生，往往在简历筛选环节中就被淘汰，没有面试过程中展示的机会。这种选人用人的现象在国企中非常普遍。

2.缺乏整体规划。国有企业一般组织机构庞大，以集团化经营为主。以XX集团为例，全国有上百家子公司。每逢毕业季，在9月到12月之间，各家子公司都以集团的名义进行校园宣讲，而且，每家子公司设计风格千差万别，很难让人联想成一家集团公司。为此，毕业生会感觉非常混乱，很难理清关系，即便参加了很多宣讲会，也搞不清自己在组织中的具置。

3.甄选方式简单。有些国有企业招聘流程较为简单：投递简历，筛选，面试，签约。用人单位一般过于注重面试表现，缺乏公正客观的甄选方式，并没有全方位的了解候选人。形象佳，口才好的面试达人往往更具优势，一些有才能但不善于表达的人才往往被埋没了。

4.招聘周期过长。有些国企，每一个招聘步骤都需要1-2个月时间，而且并没有与毕业生保持沟通。许多候选人并不知道自己能否进入下一轮，所以，还会同时寻求不同的就业机会。由于录取不确定性，毕业生一般很少等到最后一刻才签约，都被其他企业捷足先登。

二、提升国有企业校园招聘有效性的具体措施

1.树立科学的用人理念。以”人岗匹配“为选人用人的出发点。首先，通过工作分析明确岗位的基本需求；其次，通过科学的甄选方法，了解候选人所具备的胜任特征；最后，把合适的人放到匹配的岗位之上。“人岗匹配”一方面，对人的职业发展益处良多；另一方面，对公司来说，把人的能力最大化，公司也会得到相应的受益，企业和个人才能实现真正的双赢。

2.明确需求，统一规划。集团总部应该统一规划，通过需求调研，设定整体校园招聘的方案。首先，明确整体招聘需求，根据年度集团招聘需求设计招聘方案，统一招聘时间，敲定目标院校，明确参加企业等；其次，确定关键要务，统一校招主题、VI设计，确认参加人员，现场实施等；最后，分清层级，明确不同层级走访时间，统一出口与目标院校接洽。

3.科学选材，多维度甄选。对于应聘者来说，丰富甄选方式。采取多种招聘手段选材，建议引入性格测评、专业笔试，还可根据岗位特征选择面试形式如无领导小组或者文件筐测试等，有条件的企业还可以开展OPEN-DAY等活动与毕业生充分接触，多维度了解候选人。对于面试官来说，统一培训。面试官的水平也决定了面试结果的成败，为此，应根据岗位特征，统一筛选并培训面试官，明确面试尺度、统一规范，尽量做到公平统一。

第2篇：国有企业调研方案范文

1、按照省院《关于开展预防工作“三抓三看”活动的实施意见》，建立了案件线索移送处置制度、预防与侦查协调制度、预防与侦查部门工作联系制度等相关制度。

2、案前预防中，发现和掌握职务犯罪线索1件，目前还未开展初查，力争11月未之前初查1件。

3、个案预防，按照《黑龙江省人民检察院关于个案预防工作的实施意见》的要求，建立了个案预防档案。今年我们针对岭东社保分局工作人员王某某涉嫌贪污案已经着手开展个案预防。

4、系统预防

（1）、国税系统方面，从200年与岭西国税分局开展预防职务犯罪工作以来，每年都开展不同形式的活动。今年又与岭东国税分局制定了预防职务犯罪工作方案及相关制度。

（2）、教育系统也制定了预防职务犯罪工作方案及相关制度。

（3）、与国有企业共同开展预防职务犯罪工作情况，头几年我们选择的国有企业是安通煤气公司、还有粮库，现在这两个企业都已经民营私企了，我们现在选择的国有企业开展预防职务犯罪工作的是岭东供电公司，已经制定了预防职务犯罪工作放案和相关制度。

5、工程项目专项预防，按照《黑龙江省工程建设项目专项预防职务犯罪工作规划》的要求，有书面审批手续，建立制度，制定方案，廉政责任“双签”等一系列的工程预防工作。

6、专项预防是否发挥《检察机关行贿犯罪档案查询系统》的作用，我们建立了行贿犯罪查询档案。

7、专题调研和预防对策研究，我们完成了两个专题调研文章，一个是王某某案例分析，一个是打击腐败、共建和偕社会。

8、检察建议的程序已经按照上级规定要求理顺，被建议的单位采纳率是100%，检察建议率90%。

9、典型培养，岭西国税分局几年来预防职务犯罪工作一直开展的很好，继续把岭西国税当作典型培养。

10、预防宣传、教育和咨询，今年开展廉政和警示教育各一次，现场咨询20余人次。

11、强化机构设置和人员的配备，机构设置问题已向区编委报告请示，人员算专职。

12、三个软件的具体应用，加强信息化建设工作。开通了行贿档案查询系统。

13、基础建设

（1）按照市院要求开展了集中培训，学习考察活动。

第3篇：国有企业调研方案范文

关键词：劳务派遣 国有企业 问题 解决对策

一、劳务派遣概念

劳务派遣指的是劳务派遣机构根据用人单位的需要，与被派遣劳动者签订劳动合同，把劳动者派向用人单位，并向劳动者支付相应报酬，而劳务派遣机构则向用人单位收取一定服务费用的一种特殊用工模式。其中，“用人单位不雇人，雇人单位不用人”的招人与用人相分离的特殊用工方式是劳务派遣的显著特点。

二、劳务派遣发展现状

劳务派遣是近年来我国人才市场运用的新兴用工方式，虽然起步晚、但是发展快、规模大，它已经普遍的存在于各类企业中。劳务派遣起源于我国70年代末，当初为了规范外企在华的用工方式，外企服务公司最先引入了劳务派遣。到90年代，各地政府为了促进国有企业下岗工人再就业和农村富余劳动力的合理安置，积极推进组建劳务派遣机构，提供各种招聘用工服务。2000年以后，劳务派遣得到迅速发展。2008年，经过《劳动合同法》确认，劳务派遣作为中国用工三种方式之一。随着我国经济市场化步伐的快速推进，许多用工单位基于多方面用工弹性考虑开始大量使用劳务派遣。

三、劳务派遣用工存在的问题

1.用工数量增长迅速，用工管理混乱。

随着市场经济发展，劳务派遣政策趋于完善成熟，近年来我国有企业业对劳务派遣的需求量大幅度增加。从全国总工会“国内劳务派遣调研报告”统计数据可以看出，目前我国劳务派遣人员总数已超过6000万人，企业劳务派遣员工占企业职工总数的20%，并且主要集中在机关事业单位和国有企业，其中国有企业属于使用劳务派遣员工最多的单位，甚至有些央企使用劳务派遣员工人数所占比例超过总职工数的2/3。

随着经济市场发展，《劳动合同法》正式实施后，国有企业为了减少成本，规避法律风险，更多选择与劳务派遣机构合作，大量使用劳务派遣工，致使劳务派遣用工需求迅速增长，劳务派遣机构的数量也随之增加。近几年，劳务派遣机构的规模和服务范围进一步扩大，派遣机构的服务能力在整个服务业中的比重也逐年加大。但是由于劳务派遣机构资质参差不齐，管理水平各不相同，有些劳务派遣机构对劳务派遣人员缺乏管理意识，在进行劳务派遣前，既没有对派遣人员进行岗前培训和职业素质教育，也没有进行法律法规和服务意识宣传，在派遣到用人单位后，便不再对已劳务派遣人员进行定期考核和测评，这些管理上的疏忽和混乱将直接影响劳务派遣用工的健康持续发展。

2.劳务派遣员工与正式员工“混岗”。

《劳动合同法》第66条明确规定：“劳务派遣一般在临时性、辅或者替代性的工作岗位上实施”。由于劳动法对“临时性”、“辅”、“替代性”工作岗位没有详细的界定和说明，规定过于笼统，有些国有企业为自身利益考虑，把劳务派遣员工安排在一些非“临时性、辅、替代性”的岗位上，使劳务派遣员工与正式员工混岗，一些岗位出现了多种用工形式并存的现象，甚至在一线岗位出现正式工大量被派遣工替代的现象。在混岗情况下，一旦发生了事故问题，责任推诿的现象比比皆是。

3.同工不同酬现象明显。

《劳动合同法》第63条规定：“被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者‘同工同酬’的权利。用工单位应当按照‘同工同酬’原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。”

在国有企业劳务派遣用工中，同工不同酬现象具体有两种：一是劳务派遣员工与正式员工之间的同工不同酬。相似或者相同岗位上，劳务派遣员工与正式员工除了收入相差甚远，正式员工享受的福利如年终奖、绩效奖、交通补贴、员工旅游等，劳务派遣员工可能完全没有，或者与正式员工的福利相差悬殊。二是劳务派遣人员之间因为来源不同而存在的同工不同酬。某些国有企业存在劳务派遣员工来自不同劳务派遣机构的情况，不同用工形式的制度实行不同的薪酬标准，导致了劳务派遣员工在付出了基本相同的劳动后，由于身份的不同，得到不同的劳动报酬。

同工不同酬的现象还体现在一些国有企业帮劳务派遣员工缴纳公积金和社会保险方面。国有企业对劳动派遣员工缴纳社会保险和公积金方面操作不规范，能缴纳城市社保的只缴纳城镇社保，劳务派遣员工的公积金缴存比例也与正式员工存在明显差距，这些同工不同酬的现象使得劳务派遣人员的利益得不到保障。

4.劳动争议日益增多

随着我国法律法规的进一步健全完善和劳务派遣用工管理的不断规范，劳务派遣人员的维权意识也不断增强。与此同时，国有企业在劳务派遣用工中面临的法律风险和劳动争议日益突出。一是离职时产生相关赔偿诉求。劳动合同法规定劳务派遣员工与用工单位的正式员工享有同工同酬的权利，这一规定使得劳务派遣人员对同工同酬的诉求日益迫切，如果劳务派遣员工所要求的同工同酬的权利难以得到落实，将严重打击劳务派遣员工们的工作积极性，一旦终止关系或发生争议，这还将成为劳务派遣员工在离职时候提出要求补偿的主要诉求之一。二是工伤保险赔付难。由于劳务派遣中工伤事故损害赔偿法律法规还不是很完善，用人单位与劳务派遣机构签订劳务派遣协议的时候，无相关部门监督，也不需要被劳务派遣员工参与其中，容易出现劳务派遣机构为换取利益而损害被派遣员工合法权益的行为，这种情况下，劳务派遣员工一旦发生了工伤事件，工伤保险责任主体就难以确定，劳务派遣员工是应该直接向用人单位索赔还是向劳务派遣机构主张，或是同时向二者主张承担连带责任，这些情况都是缺乏统一明确规定的，将致使劳务派遣员工在维护职工权益上举步维艰。如果在责任主体赔付上，用人单位与劳务派遣机构相互推卸责任，使劳务派遣员工在维护工伤保险赔付权益上举步维艰。

四、劳务派遣用工问题解决对策

1.规范用工管理，重视派遣员工

国有企业应进一步加强自身内部用工管理，更好的规范劳务派遣用工秩序。首先，国有企业要按照《劳动合同法》要求，结合本业实际情况，全面清理企业中与劳动合同制度不符的配套规章和规范性文件，贯彻落实好劳务派遣的相关法律、政策及条例的衔接工作；其次，国有企业要严格遵守劳动法所规定的劳务派遣的“临时性、辅、替代性”三个用工原则，明确界定用工岗位性质、工作内容和岗位职责，并做到“公开、公正、公平”的原则，履行国有企业用工社会责任；最后，国有企业要创新管理理念，针对劳务派遣员工同工不同酬现象，一方面要加强对劳务派遣员工的培训，提高员工工作能力和职业素质，缩小劳务派遣员工与正式员工在薪酬、福利等方面的差距。一方面，还要加强对劳务派遣员工的关注力度，倡导“一视同仁”、“国有企业一家亲”等企业价值观，给予派遣员工更多人文关怀，提高派遣员工对企业的认同感和归属感。

2.严守法律新规，控制用工比例

按照2014年最新《劳务派遣暂行规定》要求：“用工单位在本规定施行前使用被派遣劳动者数量超过其用工总量10%的，应当制定调整用工方案，于本规定施行之日起2年内降至规定比例。”针对此项规定，国有企业应自查是否存在违反“用工比例”规定的情况，超出派遣用工比例的国有企业应结合岗位需求，尽快修订用人计划，调整招聘方案，在2年时间内逐渐减少劳务派遣用工总量，将劳务派遣用数量控制在规定的用工比例内。国有企业可以筛选部分工作能力突出的劳务派遣员工经考核转为正式员工，也可以与劳务派遣机构协商变更劳务派遣协议，或将企业原本需要劳务派遣员工承担的工作，集成“一元化”业务，合理转化为外包模式，从而减少企业劳务派遣员工数量。

3.甄选派遣机构，构建风险防控体系

国有企业在甄选劳务派遣机构时，应根据用工需求和招聘计划，深入进行市场调研，结合实际调研情况，从劳务派遣机构的实力、规模、品牌等多方面分析，选择一些资质信誉优良、业务水平高、服务质量好、风险防控能力强的劳务派遣机构或外包服务机构进行合作。

在签订合作协议或派遣服务合同时，双方要以遵守劳动合同法为前提，明确各自的权利、义务及责任，还可增加保密条款和附加说明，避免在今后出现问题时引起不必要的纠纷。国有企业在劳务派遣或外包用工过程中，应强化对劳务派遣机构或外包服务公司的监督管理，要求其建立完善派遣员工岗前培训、劳动薪酬、福利津贴等相应的规章制度，进一步提升派遣员工的职业技能和从业素质，努力构建用工风险防控体系，减少劳务派遣员工劳务纠纷，使国有企业劳务派遣用工能长效可持久健康的发展。

参考文献：

[1] 程延园，劳动关系[M]，中国人民大学出版社，2007年11月第2版。

[2] 降蕴彰，权威报告称劳务派遣达6000 万，全总建议修改劳动合同法[N]，经济观察报，2011年2月28日。

[3] 王舒扬，论国企劳务派遣用工“泛滥”成因[J]，吉林省教育学院学报， 2012（05）。

[4] 刘晓辉，浅谈国有企业中劳务派遣员工的人力资源管理[J]，管理观察，2012（16）。

第4篇：国有企业调研方案范文

调研摸底，科学谋划改革“路线图”

2014年3月，省委书记王东明亲自率队调研国有企业，听取企业负责人关于国资国企改革工作的意见建议。省委省政府高度重视国资国企，在全省深化国资国企改革工作会议就国资国企改革进行再动员再部署。针对四川国有资本存在战线过长、效益低下等问题，全省国企的净资产平均收益率低于东部，且没有入围世界500强的企业等实际情况，省委省政府将国资国企改革列入四川省“一号工程”的“重头戏”，明确深化国资国企改革的方向，要服务稳增长调结构大局、适应经济发展新常态的现实需要，增强四川产业竞争力、推进“两个跨越”；要按照市场规律办事，推进国有企业去行政化、去垄断化、去社会化，把准方向、分类实施、依法依规、积极稳妥，加快破除体制机制障碍，努力走出符合四川实际的国资国企改革发展之路。

四川省委省政府在摸清家底的基础上，提前科学谋划，精心组织实施，加强国企改革顶层设计，把国资国企改革作为四川全面深化改革的重要内容，积极谋划国资国企改革，打造四川经济升级版，推动四川经济发展转型。 四川继上海、湖南等省市后，全国第六个出台《关于深化国资国企改革促进发展的意见》，为四川新一轮国企改革制定了“总纲要”、“时间表”和“路线图”。以后，又陆续配套制定发展混合所有制经济、专职外部董事队伍建设等20个专项改革方案，形成了“1+20”改革制度体系。省所属21个市（州）也全部制定出台各自的改革方案，全省国资国企改革呈现出上下呼应、整体联动、有序推进的良好态势。国企改革“路线图”坚持科学施策、一企一策，全面发力、多点进发，开拓具有四川特点的“因企施策”的国资国企改革新路，得到中央全面深化改革领导小组的充分肯定。国企改革“路线图” 引导四川国企改革加快步伐，以增强活力提高效率为中心，完善现代企业制度为重点，通过深化改革增强活力、结调整构提高质量、创新驱动增添动能、开放合作拓展空间；在市场化选聘、产权多元化改革、三项制度改革等关键环节的改革持续深化，在全国率先基本完成省属企业三项制度改革预定目标。

真抓实干，主动作为聚焦“执行力”

深化改革是国有企业做大做强的必由之路。四川国资系统始终坚持在全省工作大局中谋划和推动改革发展，主动作为、创造性地开展工作，着力推动国有企业发展壮大、国有资本保值增值，在全省“两个跨越”中发挥排头兵和主力军作用。

蹄疾步稳推进国资国企改革。加快建立健全产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度，完善法人治理结构，规范董事会制度建设和运行机制，落实好董事会在重大决策、薪酬考核、选人用人等方面职权，加大市场化选聘力度、建立健全职业经理人制度，充分发挥监事会作用。省国资委出台规范建设董事会、董事会选聘高级管理人员等制度，全面落实企业董事会在重大决策、薪酬考核、选人用人等方面的职权，推进董事会制度建设“由虚入实”。富润公司等6户企业落实董事会选人用人职权改革取得阶段性成效，有色科技等3户企业经理层整体市场化选聘稳步推进。完善公司治理结构和建立市场化经营机制，关键要用市场机制选好用好国有企业经营者，省委书记王东明亲自对国企负责人如何“掌好舵、当好家”提出四点要求：一要有强烈的责任心，精打细算、殚精竭虑、用心尽力；二要不断提升职业素养，尤其要加强学习，真正懂市场、懂经营、懂战略、懂管理；三要保持干事创业精神，有把企业做大做强的雄心壮志，克服小富即安、不思进取，不断推进科技创新、产品创新、管理创新；四要有社会责任感，重视环境保护、安全生产，讲究经营诚信，守住人生底线、不触法律红线，树立良好社会形象。2016年底，省属企业已累计市场化选聘150余名高管人才。

“以人为本”深化国有企业三项制度改革。四川国企的三项制度改革启动于2014年，走在全国前列。通过推行契约化管理，完善考核评价体系，建立“竞争择优、责任到人、充满活力”的选人用人机制。多数国有企业已经建立体现岗位价值和业绩导向的差异化薪酬分配体系，员工收入与岗位价值、个人贡献和企业效益挂钩。依法规范劳动关系，建立市场化用工制度和以合同管理为核心、以岗位管理为基础的职工管理机制。科学合理确定薪酬结构和水平，建立与企业选人用人方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬制度。引导企业职工增强主人翁意识，提高参与、支持、推动改革的积极性主动性。2016年在全国率先基本完成省属企业三项制度改革预定目标，“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化经营机制初步建立。分流富余人T5900多人、节约人工成本2.9亿元。省属企业签订劳动合同覆盖率达100%，四川发展基本实现在岗职工公开选聘、本部中层管理人员竞聘上岗、直接出资企业高管人员市场化选聘的“3个100%”。加大薪酬制度改革力度，基本建立了与企业选人用人方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬制度。完善职工工资总额管理，探索建立中长期激励机制，混合所有制企业员工持股指导意见、省属非上市企业实施中长期激励试点指导意见即将出台。广元、南充等14个市州34户一级企业市场化选聘工作有序推进。稳妥推进国有企业发展混合所有制经济，突出以增量为主，存量为辅。“增量上放开，存量上慎重”。对通过实行股份制、上市等途径已经实行混合所有制的国有企业，要着力在完善现代企业制度、提高资本运行效率上下功夫。加快国有企业上市融资，推动新华文轩回归A股和蜀裕矿业H股上市工作，全力推进能投股份、川航股份等企业上市培育工作。充分利用现有上市公司平台，加强资本运作，加快注入优质资产或推动集团整体上市，提高国有企业资产证券化水平。尽快出台省属企业发展混合所有制经济意见，研究制定混合所有制企业员工持股实施办法。

依托资本市场调整优化国资布局。坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，科学编制“十三五”全省国有经济发展规划。坚持以市场为导向、以企业为主体，有进有退、有所为有所不为。优化国有资本重点投资方向和领域，推动国有资本向服务全省发展战略的重要行业和关键领域、重点基础设施集中，向具有核心竞争力的优势企业集中。推动国有企业开放性市场化重组，支持产业相近、行业相关、主业相同的企业通过合并、划转、并购等多种方式进行整合，培育一批具有核心竞争力的大企业大集团。推动川商投资集团二次重组，打造全国知名、西部一流的综合性商贸流通企业，构建更具实力和影响力的“大川商”。筹备组建省旅投集团，致力打造国内一流、西南地区实力最强的现代旅游服务业投资商和运营商。推动交投、铁投、能投集团进入“五百亿企业”行列，长虹、五粮液、华西集团等企业向“千亿企业”迈进。依托资本市场提高省属企业资产证券化率。省国资委与天风证券签署了战略合作协议，全面深化双方在投融资、混合所有制改革、资产管理、投资银行等业务领域的合作，对国有企业改革发展提供融资融智支持。通过优化国有资本布局，推动国有企业转型升级。加快国有经济布局战略性调整，有进有退，引导国有资本向重要行业关键领域集中，在重点发展五大高端成长型产业和五大先导型服务业上发挥积极作用，占领产业制高点。加大创新力度和技改投入，鼓励国有企业与科研院所、高等院校开展柔性合作，形成一批核心技术和知名品牌。推进供给侧结构性改革，以“去库存、去产能、去杠杠、降成本、补短板”为重点，实现瘦身健体，加快清理无效库存，进一步调整融资结构和债务结构，去除低效无效资产，压缩管理层级减少法人户数。清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业。有序推进混合所有制改革。通过推行股份制改造，鼓励企业法人和各类投资者按照市场规则依法公开、公平、公正参与国企改制重组；通过引入战略投资者，优化国企股权结构；积极推动国有企业直接上市融资。全省有962户省属一级及下属法人公司有39.5%转型为混合所有制企业，其中地方国有控股上市公司23家，总市值3000亿元，夯实四川经济发展的基础。

省国资委把抓改革强活力作为首要任务，以改革促发展，抓重点、破难点，坚定不移推动改革落地见效，2016年纳入省委改革台账的35项目标年度任务全面完成，多项改革走在了全国前列，得到中央深改办、国务院国资委以及省委省政府充分肯定。

敏于创新，国资监管实践“管资本”

产融结合建西部“淡马锡”。积极稳妥推进授权经营改革，改组国有资本运营和投资公司，落实和用好资产收益权、财产监督权、资产处置权，优化监管模式。2015年6月底，四川发展完成国有资本运营公司的改革，被赋予了新的职权，初步建成四川省级金融控股平台、重大产业投资平台和国有资本运营平台。集团合并总资产将超10000亿元，本部新增资产超过1000亿元。着力发展国内一流并具有一定国际影响力，以金融、产业等综合性投融资为主的大型集团企业。组建金控集团，整合川内金融资源，坚持国有资本运营的职能定位，根据市场价格处置，变成国有资本，国有资本可以更加自由地进行资本运作，寻找战略新兴产业等方面的投资管理方向。四川发展通过引进更多的民营资本，扩展发展的渠道和空间，四川发展被定位成四川乃至中国西部的“淡马锡”。

第5篇：国有企业调研方案范文

关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备

1企业人力资源管理规划工作的主要内容

人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。

1.1预测组织结构

国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。

1.2制定供求计划

企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。

1.3制定征聘补充计划

企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。

1.4制定培训计划

人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。

1.5制定使用计划

人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。

2国有企业人力资源规划的现状及原因分析

2.1国有企业人力资源规划现状

现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。

2.2国有企业人力资源规划问题原因分析

在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。

3国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究

绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。

3.1建立健全科学的绩效考核体系

出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。

3.2营造绩效考核的制度环境

在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。

3.3完善企业经营者选拔、管理机制

国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。

4结语

综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。

作者:赫明松 单位:中铁九局集团有限公司

参考文献:

[1]王银海．论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策[J]．中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）．

[2]程武姿．国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J]．人才资源开发，2010，（12）．

[3]陆爱秋．国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究[J]．市场论坛，2009，（6）．

第6篇：国有企业调研方案范文

关键词:国有企业；战略变革；实证研究

理论和实践的探索表明，随着国企改革的不断深化，国企战略变革管理日益凸显其在实现企业使命和目标中的重要作用和现实意义。应当指出的是，我国国有企业的战略变革是有深刻的时代背景的。它是指当外部环境、企业资源以及结构发生变化时，重新确定一种合适的能够提高企业竞争力，能够促进长远发展的模式，使企业在激烈竞争的市场中能良好地生存和发展。那么，国企如何选择战略的道路，又如何实现对变革过程的管理呢？在此，以华联集团电工照明器材有限公司（以下简称“华联电工”）成功的战略变革为例，探讨国企战略变革的问题。

一、华联电工战略变革的必要性

1.企业现状

华联电工是一家主要经营电光源、照明灯具、电工电料等商品的企业，具备多年经营照明电器的经验，在上海市场品牌认知度良好，同时借助控股公司百联集团的网络优势与超市、大卖场和专卖店形成了业务合作关系。但是，企业人员老化、业务结构单一、管理水平落后、组织机构臃肿，造成企业总体效益不佳，仅能维持基本生存。

2．企业外部环境

由于国家加大对基础产业的投入，电工照明业市场份额不断扩大。仅上海市场年均增幅在15%左右，而我国国民生产总值的持续增长，也扩大了对电工照明产品的需求。然而，进入门槛低、重品牌、低毛利、多渠道是本行业的经营趋势，跨国公司的介入更不断挤压国内中小企业的生存空间。

3．华联电工面临的困境

华联电工业务结构单一，易受市场波动影响；业务拓展能力弱，目前企业业务局限于上海地区，尚不具备开拓江浙市场的能力；主营业务利润逐年下降，受供应商返利政策、渠道政策的改变，年毛利率平均下降1%。

综上所述，华联电工依靠自身力量已很难扭转业务萎缩的现状，企业进行战略变革迫在眉睫。

二、华联电工战略变革的类型选择

根据对华联电工所处的市场环境和经营现状的分析，企业必须进行战略调整，以适应激烈的市场竞争。

1．战略变革的类型

（1）基本设想。充分利用母公司百联集团现有资源，一方面进行集团范围内工程改建项目的集约，另一方面与集团内好美家、联华超市等企业联动，集中采购，开展送配货业务；加大投资力度，提升管理信息化水平和物流配送水平，使企业成为一个专业性电器分销公司；在经营品种上向系列化成套化发展，延伸经营的商品链。在巩固普通商品的基础上，增加成规格成系列的工业用照明电器商品，将工业客户、建筑市场中的直接用户作为主要目标市场。

（2） 财务预测。资本额8000万元，前5年净利润分别为80万元，120万元，170万元，250万元，300万元；

（3） 需解决的问题。资金问题：需将注册资本从1000万元提升为8000到10000万元。在没有外来资本介入的条件下，股东增资有一定的难度；企业政策问题：由于华联电工由上市公司控股，在资本运作中须按政策协调。

2.中外合资

（1）基本设想。与法国蓝格赛集团成立合资公司，中方控股比例为35%，注册资本为8300万人民币；华联电工现有的固定资产、存货、应收帐款全部经评估后进入合资公司，中方无需额外投入，大部分员工也按原劳动条件被合资公司聘用；外方将引入电器产品一站式购买的概念和新的分销模式，以及营销、物流、财务、信息等方面的专有技术；外方的全球网络资源、先进的专有技术与中方在本地市场的优势相结合，将使合资企业成为引领国内市场的专业电器产品经销商。

（2）财务预测。资本额8300万元，前5年净利润分别为-820万元，-240万元，380万元，830万元，1070万元；

（3）需解决的问题。两种企业文化和理念的差异需双方通过沟通、了解和对员工的宣传加以克服；合资企业需处理好与华联电工原有客户、供应商之间的业务衔接工作。

3． 经营者持股

（1）基本设想。由公司管理人员出资认股5%以上，与国有股共同组成股份制企业；企业内建立监督机制，增加外部董事特别是独立董事的比例，建立薪酬委员会和提名委员会，提高董事素质；经营者持有股份额定价依据专业资产评估机构的报告而定，股份市值也会在完善的资本市场中得以体现。

（2）财务预测。资本额1000万元，前5年净利润分别为-150万元，0万元，80万元，150万元，210万元；

（3）需解决的问题。经营者持股的启动资金数额巨大，需采取相应对策筹集；为保证新企业的活力，势必首先精简人员，而国企需负责部分人员的分流安置；经营者回收投资的方式亟待解决。

4.几种变革类型的可行性分析

面对几种变革类型，必须正确运用各种经济指标评价方法结合定性分析进行比较，使选用的方案达到技术、经济的统一与最优化。华联电工主要运用净现值率法和多层次分析法进行评估。

（1）净现值率法。净现值率法由净现值法改进而来，是将方案寿命期内发生的资金流量（本案例中采用净利润）按某一折现率（本案例中为8%）用现值复利公式逐一计算其现值，再加和累计，最后除以投资额。按照该方法，上述3方案的净现值率分别为：0.078；0.08；0.071。决策层按照利用净现值率法进行的测算结果表明，采用与跨国公司成立合资公司的方案在经济指标上具有最大的可行性。

（2）多层次分析法。由于仅从经济回报角度选择战略变革方案具有一定局限性，华联电工的决策层在方案评估中将未来企业的市场吸引力、经营优势、管理能力、对环境威胁的抵制能力放在前几位。在此，多层次分析法提供了解决问题的思路。该方法的原理是将复杂的问题分解为若干要素，据他们的相互关联度和隶属关系组成一个多层次分析结构模型，并在各要素中比较、计算，以获得不同要素的权重，为方案决策提供依据。为保证决策的客观性，华联电工邀请了上海市交家电行业协会的研究员、上海市经委调研员及百联集团投资部经理等10位专业人员上述四大因素进行评估并打分，加权平均后得到如下结果：四大要素权重分别为0.3（市场吸引力）、0.3（经营优势）、0.2（管理能力）、0.2（对环境威胁的抵制能力）；以10分为满分就四大要素对三个方案进行综合评分，并加权累计。计算结果中外合资方案的总分最高，最具有可行性。

（3） 结论。华联电工在战略决策中，采用经济指标结合定性分析的方法，作出了合理的决策，这对国企战略类型选择有实际操作意义。净现值率法从经济角度对各方案进行评估，而多层次分析法则较为全面，避免发生选择一流回报、二流管理的方案。华联电工对两种评估手段的综合运用，较全面的考虑了各方面因素，最终帮助其作出了正确的选择。

三、 华联电工战略变革对国企的启示

（1）国企战略变革的出发点。国企必须时刻关注企业所处的内外环境，分析自身的资源与能力，确切地对自身进行定位，确定发展需求。

（2）国企战略变革类型选择的原则。要得到正确的决策，应遵循企业利益与社会利益相结合、定性与定量分析相结合、原则性和灵活性相结合的原则。由此投资决策首先需要全面评价项目的效益与代价，选出经济合理的方案；其次既要看到投资额的大小，也要看到选择该项目企业需付出的代价，在决策中忌片面性。如在华联电工案例中，虽然选择企业内部改制也可实现不菲的经济效益，但从长远来看，不能根本扭转企业经营管理水平落后的面貌，因此决策层未选择该项目；第三，投资项目都有一定的财务预测期，因此在决策时要从整个分析期来研究得到的收益与付出的代价，不能只看目前的一些状况。本案例中，与外商合资的方案中，因头两年需要投入大笔资金改造企业的物流系统与信息管理系统，因此处于亏损状态，但此项投资将大大改善企业的经营水平和运营效率，再加上可分享外商的全球客户网络与在低压电器领域内的销售经验，后几年企业的利润得到大幅增长，毛利率也明显高于同行水平，因此决策层尽可能将定性指标纳入考评范围。

（3）充分考虑各种相关因素。在决策时要充分考虑相关因素，一个决策和其相关因素、相关市场有什么影响应逐一分析，战略决策不是为了决策而决策，有时决策本身并不重要，而是相关要素非常重要。因此，在华联电工的投资决策时，多层次综合分析法成了最终决策依据。

（4）企业领导的决策是进行科学决策的关键。不同层次的领导在投资决策过程中的工作重点和扮演的角色各不相同。在本案例中，华联电工的业务经理人员和业内专业咨询机构首先对项目进行调研，搜集相关数据后进行分析，从专业角度进行评估后为百联集团的决策层提供参考意见。从投资决策程序上，百联集团的决策层应在了解市场、了解自身、了解企业的基础上，对投资方案进行市场、财务、风险性等方面的分析。 由于投资行业千变万化，有丰富实践经验且真正内行的人并不多，因此，百联领导在决策时，很大程度上是依赖来自内行的意见，有了这颗“定心丸”，在决策时才能做到头脑清醒。

作者单位：上海理工大学管理学院

参考文献：

[1]于克信.中国国有企业转型过程中的组织管理变革[M].北京：经济科学出版社，2006.4-10.

[2]朱俊，叶一军.动态环境下的企业战略转型研究[J].武汉理工大学学报，2004,（12）：62-64.

第7篇：国有企业调研方案范文

项目周期长、成本管理以及控制链复杂等特点，这些现象的出现也就为企业财务管理带来了一定的风险。因此，在现阶段国有企业海外项目分析中，需要通过对项目结构的科学化分析，完善企业财务管理工作，从而为企业的运行及稳定发展提供有效依据。

一、海外项目与国内项目财务管理的差异性

1.地域及文化的差异性

对于国有企业投资海外项目而言，在企业开始调研关注并购项目，以及完成并购后持续经营海外项目时，均会受到项目地域、文化以及环境等因素的限制，因此，在海外项目的财务管理中经常存在着一定的差异性。通过对我国国有企业海外项目发展现状的分析发现，很多投资海外项目的失败，都是由于前期未对海外项目所在地域及文化的差异引起高度重视，为企业后续财务管理留下了一定的安全隐患。

为获取海外项目真实信息，对项目情况作一个准确判断，国有企业一方面须组织实地考察论证，更重要的是借助专业中介机构力量进行全面尽职调查，出具法律意见书。例如聘请专业检测机构出具相关数据报告；聘请专业机构开展拟收购项目的财务税务尽职调查和资产评估，设计项目交易结构和税务筹划方案，出具该项目的可研报告。同时，国有企业还要加强与中国驻项目所在地大使馆沟通了解情况，与项目所在地政府机构建立沟通联系，更多获取当地信息及投资政策，依据这些专业意见和信息，企业可以核实项目基本情况，制定风险控制措施，合理设计了交易结构，为项目决策审批和后期组织实施提供有力的专业支撑。

2.税收及会计政策的差异性

在海外国家税收以及会计政策分析中，由于地域政策的差异性，其财务管理工作与我国国有企业的财务管理要求存在着一定的差异性。国有企业的海外项目必须在赚取利润的同时，更多地考虑到利润的产生将会带来的税务风险。按照海外项目所在国的法律，我国企业的投资利润势必要缴纳税费，这也是全球普遍执行的制度。作为企业，必须明确项目所在地的税收政策，避免企业投资利润处于多重税负制度下，导致投资利润的损失。同时，海外投资也要面临项目所在地税收政策随时变化的突发状况，比如提高税率，极端国有化或私有化等情况。

做为涉及海外项目的国有企业，在项目所在地与国内税收及会计政策存在差异的情况下，既要确保集团内会计政策的一致性，又要确保海外项目的财务管理符合所在地要求。为此，国有企业可按国内总体核算要求，统一会计政策和会计科目，建立相应的国内核算账套并定期按国内准则上报人民币报表；另一方面可通过服务外包或聘请当地专业财务人员等方式实现财务本土化管理，有效规避当地政策风险。同时，作为国有企业需要通过对当地财务管理工作以及税收政策的分析，进行财务管理项目的完善。构建针对性、科学性的财务管理机制，从而为我国国有企业海外项目的经济发展提供有效支持。

3.海外项目的高风险性

在国有企业海外项目投资及发展中，由于海外项目投资的特殊性，导致其会计经济形势受到国外会计准则、货币政策、税收制度、国家政治环境以及国别风险的限制，导致海外项目投资中的风险因素逐渐增大。

针对这一现象，需要海外项目财务人员通过对项目财务内容的细枝末节进行分析，了解政策风向，测算项目未来收益，将财务管理工作进行完善，而且也需要通过对规范性法律因素的分析，对财务管理项目进行工作优化，提升项目整体设计的安全性及稳定性，并在项目谈判环节将潜在影响因素进行量化，同时也需要通过对政策管理机制的融合，满足企业发展的自身需求，为国有企业海外项目的财务管理提供有效支持，保证实现预期收益。

二、国有企业海外项目财务风险的类型

1.资金结构以及金融风险

海外项目应通过项目融资，以实现项目价值最大化为最终目标，充分考虑内部和外部的各项财务关系，保证在协调有效的基础上，根据具体经营方针、发展阶段和投资规模，运用科学合理的预测方法，正确地测定企业在某一时期的资金需求量。企业在拟定融资方案时，必须充分考虑到实际的经营状况和市场竞争力，适度负债，追求最佳的资本结构，确保资金结构的合理性。

海外项目对资金使用要进行综合安排。例如，在建设阶段，可以使用银行信用证，在投资阶段，可以借助银行融资贷款完成，国有企业自身资金动用可集中在对海外项目所在公司的资本金部分。借助贷款银行对于海外项目的大力支持，提高贷款资金使用比例，提高自有资金使用效率，同时降低自身资金风险。

与此同时，作为海外项目的资金管理，也应纳入到投资企业整体资金管理范围内。财务管理者应更加关注海外项目资金使用情况以及资金结余状况，对资金整体结构及大额变动进行有效监管。

2.合同中的财务风险

在海外项目分析中，其财务管理方面也存在着合同风险问题，其具体的问题形式体现在以下几个方面：第一，财务人员虽参与合同的订立与管理，但未能在审查合同的过程中，发现合同中相关涉税及其他风险；第二，套用国内财务管理模式，使得合同订立后结算时点，结算方式，发票及相关单据不符合项目所在地要求。因此，在现阶段国有企业海外项目设计中，需要通过对合同财务风险进行分析，加强项目管理的有效经营，提升企业的财务管理水平，将企业运行中的财务风险降到最低状态，同时在可能的情况下尽量合理节税。

三、国有企业海外项目财务管理的优化策略

1.构建事宜性的海外项目财务管理工作

第一，在海外项目构建中，需要设计分阶段的财务管理模式。首先，通过前期调研关注海外项目的资?a结构及股权架构等情况，判断是否存在财税风险，全面分析或有事项，对海外项目的财务状况及当地财税等政策作出客观评价。其次，结合海外项目的现状，选定恰当评估基准日，确定切实可行的评估方法，开展海外项目进行资产估计，并以此作为谈判及交易的定价基础和依据。再次，通过对海外项目监管及绩效水平的提升，完善科学化的预算管理标准，从而为海外项目的预算控制提供依据，实现对海外项目投资的有效控制。最后，结合财务专业知识，参与海外项目建设或并购协议等有关事项的谈判，最终签订相关合同、协议。并在海外项目实施后做好股权过户、资产接收、账务处理及交接等手续，实现与母公司在财务管理上无缝对接。

第二，在海外项目正常运转后，我国国有企业通常利用财务报表来了解和掌握海外项目的进展和财务管理情况，这些报表虽然能够反映出海外项目报表时点的财务状况，但因为时间、地点等条件限制，使得其存在一定滞后性。因此，建设完善的财务信息体系，加强彼此之间财务信息的交流，有效的分析财务信息资料的真实性、及时性和准确性，为国有企业财务管理工作和信息披露提供基础，实现国有企业对海外项目的控制和管理。

第三，强化资金的管理及运用机制。在国有企业海外项目构建中，需要企业财务管理者及时认识到财务控制工作的核心内容，通过对企业资金状况的预测，进行资金管理内容的合理安排，避免海外项目成本不合理支出对企业经济造成的影响。同时，国有企业在选择资金支付方式时应尽量采用信用证、银行承兑汇票等融资方式，尽量采用“背靠背”条款，并确保符合银行及上级单位的有关规定，尽量减少资金占用风险；同时确保资金还款来源合法合规，对延迟还款的约定罚则制定保障条款。

2.强化海外项目财务内部控制

在海外项目设计优化中，需要企业管理者认识到不同项目的差异性，通过对海外重点项目的规划，配备专业性的财务管理人员，提高财务管理者的专业水平，有效加强海外机构的财务管理工作，从而为海外项目财务管理的内部控制提供有效支持，满足企业创新发展的基本需求。

另外，在海外财务管理项目内部控制及优化中，根据海外项目所在地政策及公司实际情况，制定相应的财务管理实施细则及资金审批程序等，使企业管理者及时发现影响财务控制的因素，及时发现财务管理中存在的不足，通过对财务内部控制管理，构建有针对性的财务风险防范措施，从而为海外项目优化提供有效支持。

3.实现财务管理的国际化

在国有企业海外项目发展中，为了完善财务管理工作的设计理念，需要企业管理者通过对社会经济结构的分析，将我国会计准则及财务管理制度作为基础，对海外国家的项目进行系统性的分析，完善财务管理制度的准入性、制度性原则，从而为管理制度的优化及工作项目的合理提升提供有效支持。我国企业也需要及时转变原有的财务管理机制，将本土化财务管理工作作为基础，实现与国际化财务管理工作的结合，对海外项目财务管理工作进行及时调整，保证财务管理工作的优化发展。

作为国有企业为实现财务管理的国际化应从以下几个方面入手：

第一，及时了解项目所在地政治、经济变化动向，分析变化所带来的不确定因素，根据政策的变化及时制定应对方案，并第一时间反馈到上级单位，避免因国别风险所造成的经济损失。

第二，按照独立核算的原则，海外机构可以实行双轨制会计核算，也是就是在聘请符合所在地管理要求的中介机构或会计人员进行海外账务核算的同时，也须考虑到集团统一的会计政策，采用统一的财务软件、会计科目、报表系统等同步进行会计核算，并在每月及时反馈至上级单位，以满足内部管理及外部监管需要。特别是纳入国内资年度财务决算范围内的海外机构，更应加强双轨制会计核算的力度，为及时并高质量的完成国内财务决算审计工作奠定基础。

第三，海外项目财务人员配备必须符合不相容职务互相分离的原则，公司可以通过委派财务负责人的方式，将海外财务人员从国内派出，并由上级单位统一进行调换、培训、考核和管理。切实做到财务管理工作以本土化为基础，但又不失管理与管控。

4.建立国际汇率风险预警机制

在海外项目结构优化中，需要企业管理者认识到汇率风险预警机制的核心内容，引导财务管理人员构建完善的财务管理控制机制，减少企业在海外项目设计中，由于汇率变动对企业经济造成的影响。

首先，企业应当对影响汇率变动的相关因素高度关注，根据掌握的可能影响变动的因素而采取必要的完善措施，制定汇率预警线，防范国际汇率变动所产生的风险，并制定有关的应对措施，一旦出现汇率变动立即采取相关方式，减少企业因汇率变动而造成经济损失的现象发生。其次，企业在签订海外项目合同过程中，应当将汇率变动、付款时间、付款方式等因素考虑在内，根据可能存在的风险而选择适当的避免风险方式，规避企业可能发生的风险。最后，企业对银行汇率进行限制，对预期外汇汇率变动可能引发的风险进行防范，进而减少不必要的汇兑经济损失，避免因为到期收取而不能汇兑产生不必要的违约金。

第8篇：国有企业调研方案范文

一、国有企业内部审计质量发展中存在的相关问题

(一)相关审计机构的审计力度不强

审计力度主要是相关的政府和审计机构，在对企业实施内部审计工作的过程中，审计力度对于审计质量具有重要的影响。虽然目前社会诸多企业都在发展进程中，不断对其内部实施审计，但是受诸多因素的限制，部分国有企业在实施审计时，相关审计机构的审计力度不强，导致其企业内部审计质量存在缺陷。在审计工作展开过程中，部分审计机构在工作过程中存在走形式的现象，并未将审计工作作为具体的工作认真对待，着重听取单位领导的汇报，而未进行实际考察和调研。此种现象产生的原因主要在于两方面，第一，相关政府部门对审计机构的执法力度不足，使其存在侥幸心理;第二，审计机构的管理人员缺乏正确的审计意识，导致审计工作无法有效的展开，影响到审计的质量。

(二)内部与外部的监督能力不足

在企业内部审计发展过程中，监督力度的强弱对于审计质量的高低，具有重要的影响，通过有效的监督机制和监督能力，能够极大程度上提升企业的审计质量。尤其对于国有企业的审计质量而言，只有通过全方面的监督，才能够有效实现提升国有企业审计质量的目的。目前国有企业审计质量发展中存在内、外部监督能力不足的问题，企业内部的各部门之间发展相对较为混乱，信息无法实现有效的共享，各部门之间的竞争性和差异性也限制其内部监督的完善。另外，部分国有企业的负责人未真正意识到审计质量的重要性，因此其在发展进程中忽视了公众对企业发展的外部监督，由此导致企业审计质量水平不高。此种现象产生的原因不仅在于国有企业管理人员管理能力的不足，同时也在于社会公众缺乏对企业实施监督权的意识。

(三)审计人员的整体能力和素质不强

审计人员作为审计工作中直接接触财务的工作人员，其整体的专业理财能力和素质能力，是影响审计质量水平的重要因素。虽然目前企业内部审计的发展取得了一定的成绩，也促进了企业的创新和进步，但随着时代的变迁，审计工作中的审计人员逐渐呈现出工作状态下降的趋势。根据对当前国有企业现有的审计人员调查分析发现，企业中的部分审计人员理财能力不足，对审计工作的内容存在不熟悉的现象，尤其是在审计工作中，职业道德能力和素质能力不足，多存在受贿舞弊的问题，严重影响了国有企业内部审计的质量。此种现象产生的主要原因为，部分审计人员并非是专业的财务专业人员，而是由其他行业转业而来的，亦或是未经历过正经的职业道德培训等，由此导致其理财能力和素质不强。

二、提高国有企业内部审计质量的具体措施分析

(一)以国有企业为中心的审计项目确定

在国有企业发展进程中，必须要尽快解决国有企业内部审计质量发展的相关问题，以提升其内部审计质量，促进国有企业的健康发展。以国有企业为中心，确定审计项目对于提升审计质量具有重要意义，要将国有企业中的审计项目投资、审计项目经营管理等方面，展开深入分析和探讨。在审计项目投资过程中，要依据国有企业的经济发展情况，对能够实行投资的项目和具有投资价值的项目进行审计，并依据对比性的分析，审计利润方案较大的审计投资项目。另外，在审计项目经营管理过程中，要通过对国有企业的发展情况分析，展开对其发展中的不足讨论和审计，以此确定审计项目。

(二)加强对审计工作范围和级别的扩展

审计工作范围和审计工作的级别，在一定程度上影响到审计工作的质量问题，并非大范围性的审计工作其审计质量越差。在加强对审计工作范围和级别的扩展工作中，一方面，要展开对审计工作范围的扩展，此方案主要是相关的审计负责人要明确对国有企业实施内部审计的价值，转变以往传统的财务审计观念，要转向以管理型和效益型为主的审计工作，将审计工作的目的延伸到国有企业发展的战略意义上。另一方面，展开对审计工作级别的扩展，是在对国有企业实施审计过程中，可以从战略意义层面、财务管理层面等多级别着手，展开对国有企业内部的审计工作，以此提升国有企业内部审计质量。

(三)强化国有企业的内部与外部监督

国有企业审计工作中，需要具备一定的监督机制和能力，以提升国有企业内部审计质量。对于国有企业审计质量而言，可以从企业的内部监督与外部监督两方面着手。在国有企业内部监督方面，国有企业的负责人应加强对企业各部门之间的管理，或以各部门相互监督为主，或成立具体专门的监督小组，通过监督机制的完善实现对企业各部门的监督。在国有企业外部监督方面，国有企业要充分实施财务披露制度，使社会公众能够有效的实现自身的监督权，实现对国有企业审计工作的监督，以此促进国有企业审计工作的发展。

(四)促进国有企业内部审计制度的规范建设

审计制度是审计工作实施的重要基础和前提，审计制度的建设和完善，可以从不同的方面促进国有企业内部审计工作的发展。在规范建设国有企业内部审计制度过程中，一方面，可以根据国有企业的实际财务发展情况，制定有针对性的内部审计标准和条例，其中包括国有企业内部审计工作的范围、目标以及审计部门的权利等，由此使审计部门在审计过程中可以有制度可依。另一方面，国有企业要依据企业的发展情况，建立具体严格的公开制度，以此促进企业对审计结果的批复。

(五)加强对审计人员的培养

第9篇：国有企业调研方案范文

探索改制档案管理模式，搭建集约化管理平台

据不完全统计，上海市市属16家产业类的国有企业集团及所属国有改制企业拥有改制档案约330万卷，平均每家集团拥有企业改制档案约20万卷，有的集团甚至多达100多万卷。统计表明，各集团、系统子公司及所属改制企业，都面临着管理大量企业改制档案的挑战。上海市档案局坚持国有企业改制档案处置工作从实际出发，不搞管理模式“一刀切”的原则，提出各集团公司改制企业档案处置工作与国有企业改革发展相适应的指导思想，结合工作实际做好国有企业改制档案处置工作，探索出了适应上海国有企业改制情况的档案处置管理模式，即按照企业行业板块和壳体企业集约化管理模式，搭建企业改制档案集约化管理平台，实行企业改制档案的区域化、集中化管理。

1．企业按行业板块集约化管理改制档案

上海电气资产管理有限公司是上海电气(集团)总公司所属子公司，公司总部按行业划分设置5个管理部，分别负责机床机电、液压气动、通用、电线电缆和日用电器等设备的管理，公司下属33家子公司。该公司按照行业板块管理，利用已关闭企业的旧厂房对4个管理部的改制企业建立起了10个档案保管区域，其中管理一部有2个档案保管区域、管理二部有3个档案保管区域、管理三部有2个档案保管区域、管理四部有3个档案保管区域。10个保管区域，保管了171家改制企业、共29.3万卷已通过鉴定的企业改制档案。公司综合办公室对各保管区域的企业改制档案工作进行统一领导、统一管理、统一制度和统一指导，制定了《上海电气资产管理有限公司改革重组企业档案鉴定整理工作规定》，统一了公司系统改制企业档案鉴定整理要求，明确必须经过鉴定整理，验收合格后，方能进入保管区域。同时，为保证改制企业档案的有效利用，公司要求，进库档案的纸质与电子案卷目录同时归档，有条件的单位要拟写全宗介绍。档案保管区域配备了电脑、打印机、复印机、传真机等硬件设备，还有专职档案人员管理和提供借阅利用，库房条件符合“七防”要求。目前该公司10个档案保管区域库房面积近2733平方米，利用率达1828人次／年。

上海良友(集团)有限公司位于上海市中心，为了便于档案处置工作的开展。在改制企业集中的区域建立了集团档案分室，集中统一管理集团下属关闭企业的档案。公司还在所属企业粮油仓储公司建造的嘉定粮库综合办公大楼内，开辟档案库房，集中存放仓储、油脂、集团清理办等三部分企业改制档案，为安全保管改制企业档案，创造良好的硬件环境。

2．“壳体”企业实施档案集约管理

所谓“壳体”企业是指已停止生产和经营，还暂时保留原企业法人地位，并承担着原企业不良资产和债务清理的企业。上海纺织控股(集团)公司自2005年2月成立资产管理中心后，针对“壳体”企业实施集权、集聚、集约和专业化管理，对行业系统企业改制档案也实施了相应的集约化管理。一是将全行业改制档案集中到一个地方管理。棉纺印公司统一负责该行业系统改制档案的集约管理，将所属“壳体”企业的档案进行集中管理，做到统一规划、统一制度、统一安排、统一指导，统一配备专职档案管理人员和必要的保管设施。所属停产企业按照公司部署，将企业改制档案清理、造册，并通过公司检查符合要求后，移交归档，使改制企业档案管理切实做到定点、定人和定时。目前，该公司档案集约点库房面积561平方米，专职档案干部2名，保管了27家企业、17.9万卷档案。二是按地理位置分块集约管理。如针织、华宇等公司，根据企业所处的地理位置，划分出几个集约地进行档案的相对集中管理。针织公司将下属改制企业档案按照东、南、西、北、中地域划分，建立了5个集中保管基地，集约管理改制档案，基本保证了企业改制档案的保管和利用需要。上海纺织控股(集团)公司在本系统各行业中积极推行改制档案集约管理模式，公司系统实施集约管理的覆盖率达83％。

在“壳体”企业的人、财、物十分困难的情况下，由行业公司牵头，统筹考虑和安排改制企业档案管理等问题，不仅确保了改制企业档案的安全保管和有效利用，同时，对于整合改制企业人、财、物等现有资源，盘活存量，减债增收，具有重要的现实意义。