国际化战略分析精选(九篇)

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第1篇：国际化战略分析范文

[关键词]中国石化；能源行业；国际化经营战略；PEST分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201720119

面临世界经济缓慢复苏、国际油价屡创新低，中国经济进入新常态，油气需求增长缓慢的形势，中国石化紧紧围绕“建设世界一流能源化工公司”的战略目标，发挥集团化、一体化优势，坚持以经济效益为中心，把握“一带一路”战略新机遇，坚持“引进来”与“走出去”协调发展，积极稳妥推进国际合作和国际化经营战略。在贸易规模上2015年进口原油198亿吨，同比增长132%，成品油第三方贸易124亿吨，增长2034%，出口原油1540万吨；设备材料、石化产品等国际贸易额2102亿美元；化工产品进出口和第三方贸易量783万吨，同比增长151%。

本文将根据国际化经营战略理论，分析中国石化国际化经营状况和海外项目运行模式，在此基础上，重点研究中国石化国际化经营对物资供应的安全、及时、经济的要求，提出个人对中国石化国际化经营中物资供应的改进建议。

1国际化经营战略

国际化经营战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

11国际化经营的战略目的

国际化经营的战略目的主要有三个，分别是：转移核心竞争力、获得区位经营效益、形成最佳经验曲线。

核心竞争力是企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。而从某一局部环节领先转向其他环节的领先为转移核心竞争力。

获得区位经济效益的主要措施有两个。一是通过降低价值创造的成本，加快企业的成本领先；二是使企业形成差异，获得超水平利润。

形成最佳经验曲线并使曲线尽可能地下滑，将会使企业获得成本优势。

12国际化经营战略的控制

（1）所有权控制。通过控制境外子公司所有权，决定公司控制程度，利用总部人员占董事会的优势比例，控制重大事项决策，促使境外子公司按照总部意向运营发展。

（2）人员控制。国际企业一般通过企业文化熏陶和感情交流，培养子公司忠实的经理人，实现对境外子公司的运营模式控制。主要有两种形式：个人控制和私访控制。

（3）信息控制。跨国企业为了把控市场行情及价格，均会通过境外子公司建立国际化资本、产品、知识、交易的信息网络。跨国企业会依靠国际信息网络，协调运营方向、做出运营决策、实现对境外子公司的控制。

（4）财务控制与评价。总部一般通过投资回报分析、财务预算分析、历史比较分析三种技术方法，对境外子公司的经营绩效进行考核。

为了谋取全球竞争优势，国际企业努力将部分标准化产品的生产、储备库和营销部门放到各国，所以关键的经营决策必须集中化，境外子公司通常被视为成本中心、收入中心或费用中心而不是投资或利润中心。

2中国石化国际化经营发展特点

中国石化深入贯彻了“请进来”的战略。同时，中国石化内部也进行了一系列的升级改革。基本构建了中国石化跨国石油公司国际化经营的基本格局，以下为其显著特征。

21中石化海外物资采购管理构局

中国石化境外物资采购采取集中统一的管理。总部物供部门负责制定中国石化集团公司境外物资采购管理制度，推进境外物资集中采购，对各企事业单位、股份公司各分（子）公司、控股公司（以下统称企业）境外物资采购工作进行管理、指导、协调和监督。

各下级企业的物供部门是企业境外物资采购归口管理部门，负责制定境外物资采购实施则和工作流程，推进实施境外物资集中采购，规范境外物资管理，参与境外合资合作协议、公司章程谈判，参与境外项目投标，根据需要授权企业所属境外公司、境外项目部（以下统称“境外项目部”）开展境外物资采购工作并进行指导、管理和监督。

22海外油气资源布局均衡发展

截至目前，中国石化在全球27 个国家执行了53 个油气投资合作项目，海外业务已覆盖20多个国家和地区，海外权益油产量从2004年的2166万吨迅速增加到2014年的3871万吨。初步形成以“非洲、美洲、中东、亚太、俄罗斯―中亚”五大油气区为中心的海外油气资源战略布局。

23海外项目结构不断优化

中国石化的油气勘探开发、油田工程服务、炼化工程项目及股权运营等方面全方位进入国际化经营阶段。通过分析制订海外投资项目方案，在实施过程中不断优化整改，全力抓好已有项目运营，采取降本增效的生产管理和技术措施，强化开发生产资产价值管理，突出效益导向，严控投资成本，抑制单纯追求产能产量的投资冲动，调整产量结构，适时退出部分资源勘探潜力有限的项目，努力增加效益产量，不断优化开发质量。

24海外项目逐步进入国际先进油气领域

中国石化国际化经营除传统的油气田开发外，通过加强风险意识，打造具有国际化特色HSE管理体系，努力开创有效益、可持续、有国际竞争力的海外油气发展道路。截至2015年年底，中国石化在全球26个国家有50个油气勘探开发项目。

25海外人才队伍建立

2015年，中国石化紧抓机遇，努力开拓，签署了5954亿美元的国际工程技术服务合同。为了更好地服务国际工程项目，中国石化培养了大量国际复合型人才，派往项目属地国；也努力搜寻属地化人才，大力发挥本土人力资源的积极性。其中，2015年新签海外石油工程技术服务合同301亿美元，完成合同额264亿美元。海外人员40539人，其中中方人员11928人，外籍员工28611人。新签境外炼化工程技术服务合同2944亿美元，完成合同额1919亿美元。海外人员4543人，其中中方人员470人，当地员工4073人。

3中国石化全球物资采购PEST分析

本文⒗用PEST分析，PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economic），S是社会（Society），T是技术（Technology）。逐一列举，对中国石化国际化经营战略提出发展建议。PEST分析如下。

31政治（Politics）环境

石油企业作为能源行业具备其特殊性，政治环境对其运营发展显现的尤为重要。中国石化的国际贸易不仅仅涉及经济问题，而更像是各方利益在国际市场上博弈的结果。而且对于中国石化国际贸易中政治原因的贸易壁垒一直存在，尤其是在近些年经济深度调整的过程中尤为明显。

（1）资源国政策法规的变化。世界石油资源储集地区多集中在沙特阿拉伯、科威特、伊朗、伊拉克和阿拉伯联合酋长国等中东国家，鉴于石油资源战略物资特性，此地区多为战争多发区，政权更替频繁。经常发生资源国出现政权替换时，新一届政府与上届政府政见不一致，原先达成的合作协议作废，或投资项目被迫中止，这将造成前期投入无法收回的恶劣后果。

（2）国内政治环境影响。国家积极的财政政策及支持央企发展的政策和措施对中国石化的发展产生了一定的影响，主要体现在拉动能源市场、减轻央企债务负担，为中国石化的发展提供了良好的政策环境。此外，中国十六大报告提出：“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合”，全力提升我国央企对外开放水平。因此，中国石化正处在重要的战略机遇期。

32经济（Economic）环境

经济环境是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。

现今世界经济的发展趋势主要取决于美、欧、日三大主要经济体，但中国对全球经济的作用也在逐渐加强。特别是石油企业对世界经济的影响正在日益加剧，而世界经济的发展也直接影响世界石油化工经济的发展趋势。能源行业的国际化经营不仅是战略选择，更是企业生存的关键。下面简述中石化所处的经济环境。

（1）良好的融资环境。中国石化先后于2000年10月和2001年8月在境外、境内发行H股和A股，并分别在中国香港、纽约、伦敦和上海上市。中国石化有能力在海外上市不仅说明中国政府对能源管理体制的改革取得巨大进展，对于企业本身来说更是提供了从国际金融市场获得投资资金的便利条件，为扩大国外油气资源勘探规模，提高国际化经营和管理水平奠定了基础。

（2）外汇汇率风险。自十六大以来，中国石化的国际业务蓬勃发展，由国际贸易带来的汇兑风险对中国石化的影响日渐明显。外汇汇率风险是国内贸易始料未及的，金融危机对国际货币市场的冲击和经济不景气导致的资源国通胀严重等客观因素更加剧了汇率风险对经济成果的负面影响。中国石化境外子公司的汇兑损失正在逐渐增加。汇率风险已经成为中石化国际经营需要关注的重要工作。

33社会（Society）文化环境

社会文化环境是指在一种社会形态下形成的价值观念、、风俗习惯、道德规范等的总和。任何企业都处于一定的社会文化环境中，企业的发展战略必然受到所在社会文化环境的影响和制约。因此中国石化作为一个国家性能源公司，在关注利润的同时，也要考虑社会文化因素，担负起央企的社会责任和义务，彰显中国形象。

截至2014年，中石化已在51个国家拥有322家境外机构，境外用工总量达51万人，本地化雇用化比例达667%。中国石化在发展境外业务的同时，也致力于带动当地的经济发展，推动社区进步，与当地民众建立良好关系，营造和谐的社会文化环境。

中国石化对于各国文化差异导致的价值观念、、风俗习惯、道德规范等差异，导致产品需求的不同。秉承着的理念，不断适应各国文化差异，最终实现全球化战略。

34技术（Technology）环境

技术环境是指社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。近年来，中国石化国际竞争力的一个重要因素就是技术创新，是石化产品升级改造的发展方向；是抢占知识经济和服务经济的重要手段；是中国石化产业结构性调整的最终趋势。

第一，在严峻的市场形势下，中国石化要参与全球结构调整，加快新技术开发和推广应用，缩短产品生产周期，提高技术成果转化效率，要清楚地认识到抓住时效比利用技术本身更重要。

第二，发达国家正在把更多的大型跨国公司之间的实力汇总。中国石化要将资金聚焦在竞争力强的高新技术产业，并购已不是处于经营或财务压力而被迫采取的商业行为，而是投资的新方式，要立足于全球竞争的经济战略，将科技的应用拓展到更多产业，将技术因素作为宏观环境里不可或缺的一部分。

4中国石化全球采购改进方向

41加强依法经营意识

风险管理是中国石化这样大型国企在管理上的薄弱环节，特别是海外投资潜伏着巨大风险。

第一，各境外子公司要进一步推进风控、内控、制度一体化建设，通过开展岗位风险识别和评估，完善应急预案，实现风险管理常态化。借助属地力量规避风险，通盘考虑海外项目所在地理位置及适用法律体系，有针对性地寻找属地专业律师事务所合作。委托专业人员向员工讲解当地相关法律规定，进行培训工作，以此提高全员风险控制意识。而对于当地注册、法律条款分析、争议调解、相关诉讼等专业法律工作，应秉承专业化分工的原则，委托属地专业律师事务所办理。

第二，中石化应考虑利用外脑资源。聘请国际知名咨询机构和投资银行，在国际化经营中发挥专业优势，规避资金、法律、投资等多方面风险。

42强化海外项目投资成本管控

对于海外投资业务，中国石化应重点加强对重大决策、生产经营等领域的风险防控和应对；应对整个海外项目在保障资金安全和调高资金使用效率方面进行战略性思考。严格控制新增投资，严格控制操作费用，优化生产运行。应从项目全局观念出发，综合考虑合同执行各环节，对于没有经济效益的项目不投资，对于效益差的项目关停。将优质资源集中到有效益的黄金业务，摒弃利润低、缺乏成长性的项目，全面提升项目盈利水平，紧密跟踪全球石油公司动态，争取能抓住低成本收购优良资产的机会。

43善用本国政策支持

中国“一带一路”的国家战略的稳步实施既促进了国内区域经济均衡发展，又为构建互利互惠、和谐共赢的国家关系奠定了坚实的基础。中国石化作为中国央企的领头企业，应善于利用“一带一路”战略的政策支持，筛选有发展前景、盈利能力强的海外合作项目，汇聚自身优势资源、发挥国家优惠政策作用，融通产业链、贯通供应链，融合内外贸，在亚太区域开创中国石化产业链、供应链、价值链深度融合、梯次转移的发展新格局，助力“一带一路”“中国制造2025”的中长期国家发展战略。

44发挥境外子公司运行经验，全力推进全球采购标准化

国内石化设备及材料的技术标准、加工工艺、质量水平等未与国际衡量标准接轨，有些方面还不能满足国际项目要求。特别是一些先进能源公司还会执行更严格的企业标准。为了解决采购成本、实现真正意义上的国际化经营，中国石化已经开始研究并大力推进自由项目标准化。但由于项目所在地的不同要求，很难统一自有项目全球采购标准。但目前对于大宗产品的高标准化是具有推进的可行性的，这也将对建立大宗普货的储备中心、信息中心、流通中心，奠定了一定基础。

45大力培养国际化经营的高素质人才

451建立人才养成及激励机制

人才是企业成功的关键和核心。中国石化作为国际能源公司必须拥有一批懂业务、肯钻研、通语言、党性强、高瞻性的高素质人才队伍。这就需要建立培养人才、吸引人才、激励人才、留住人才的奖惩机制，畅通员工升迁发展渠道，做到培养与使用相结合。

452注重国际人才引进工作

中国石化要深刻地认识到国际化人才战略是实现全球化战略的重要保证，国际化经营必须要有雄厚的国际贸易人才。近年来，中海油在国际化经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请海外高级参谋人员。可以尝试在有限公司董事会中引进外方专业人士，成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请世界著名大学教授、BP石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。利用后成优势，引进先进技术及尖端管理理念，加速国际化战略布局。二是充分利用属地人才。2015年中国石化海外工程技术服务人员总数约为46001人，中国石化员工为12847人，属地雇用人员为33154人，国内员工与属地员工比例已经接近5∶13。中国石化应该充分利用属地员工了解当地文化、法律及市场开拓等方面优势，招聘属地优秀国际贸易人员，开拓国际市场及工程技术服务。

46寻求外交援助

对于一些国家对中国的不友好情愫，中国石化需要寻求国家政治外交保护，依靠政府力量得到平等的竞争机会。政府不但要积极引导能源行业“走出去”，完备实施国际化经营，而且要利用和平外交手段，为能源行业的国际化经营提供实质性的保障机制，必要时还须给予外交上的支持。近年来，中国政府开展了积极而富有成效的外交活动，与相关国家建立友好合作关系，为中国石油企业进入东道国开展投资经营活动创造了良好的政治环境。

47利用先进技术整合海外资源

中国石化要以“中国制造2015”及“一带一路”的国家战略为引领，深入贯彻转方式调结构、提质增效升级工作部署，利用先进互联网技术完善中国石化电子化采购平台，推进海外物资供应商、价格、库存、过程控制等信息共享。探索建立中国石化工业品电子商务平台，优选国内外优质资源，在电商平台上开展国际产能和装备制造合作，面向国际市场推介中国石油石化尖端装备，带动中国装备、技术、标准、服务、管理“走出去”，为央企的转型发展做出表率。

5结论

中国石化公司进行国际化经营战略的主要是如何合理配置资源、保证资源能够满足企业长期、稳定生产的需求，发挥其自身优势改善劣势，抓住机遇规避威胁。这需要全球化的采购理念，对中国石化公司所处的宏观环境进行分析，防控L险、清晰的职责范围界定、改进采购模式、发挥境外公司优势，形成国际网络完善的全球经营战略等。

参考文献：

[1]中国石油化工集团公司2016年年鉴[M].北京：中国石化出版社，2016：86

[2]中央企业管理提升活动领导小组采购管理辅导手册[M].北京：北京教育出版社，2012：6-61

第2篇：国际化战略分析范文

论文摘要:联想并购ibm的pc业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题:一是如何把lenovo与think两个品牌进行最佳整合。从目前看，lenovo与think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于ibm的1/8。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原ibm供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与ibm全球pc部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。

    本文通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

    一、新经济时代的品牌国际化战略趋势

    关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中目前还未定论，但新经济的两个基本特征川是无疑的:一是经济全球化和世界经济一体化，随着世界经济的相互依赖程度增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成现时的优势。在当前，融合了知识的文化创造能力已经成为品牌的核心竞争力。

    经济全球化的发展，在给品牌带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇;企业品牌在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化与世界经济一体化是社会历史发展的必然趋势。一方面，一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，导致品牌的跨国家和文化传播，全球化的趋势也要求企业成为国际化的企业。这种趋势无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，中国加人wto以后，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新的竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国品牌已无退路，不可能偏安一隅。开展国际经营，积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和国内品牌发展到一定阶段的必然选择。由此可见，品牌国际化战略是企业顺应新经济时代品牌竞争环境的大势所趋。

    目前，越来越多的企业认识到自身必须加强与国际市场、技术和经营观念的融合与接轨，集中精力开展技术创新和管理创新，促进产业升级，以形成品牌的核心竞争优势。品牌向国际市场扩张，走国际化战略道路是品牌发展壮大的唯一出路。国内品牌采用国际化战略的企业既包括在海外上市的国有大型企业，如:中国人寿、中石化、中海油等，又有青岛海尔、华为等一大批民营企业。所采用的具体策略也各不相同，如青岛海尔的海外工厂模式，长虹的国际营销网络模式，深长城的成本换市场模式，联想的以资金换市场模式和华为的走技术与标准国际化模式。笔者以为，联想和华为的国际化战略模式应当是最为成功和最具有发展潜力的战略模式。

   二、联想品牌国际化的内在动力

    联想的“品牌国际化”道路是必然的抉择。首先，根据it行业性质来分析，t1’产业本来就是一个国际产业，联想则是该产业群体中的一员。国外产业链转移分解到了中国，作为企业，联想应该综合利用国际资源，进行生产并提供给世界各地。其次，从自身的发展需要来看，联想必须勇敢走出去。因为联想产品在中国所占的市场份额已经很大了，已处于一个绝对领先的地位。

    联想在国内市场的竞争力非常明显，规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，hp,dell等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。在市场占有率方面，19%年联想就首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。在亚洲市场，联想也荣登亚太地区pc销量榜首。但在国际市场，联想与戴尔、东芝、惠普等国际电脑品牌相比，无论是在渠道、研发、标准都不占优势，甚至年销售额也只是这些品牌的几分之一。在这种情况下，企业开拓海外市场所得会比继续在国内圈地、增加投人更有效益。因此，联想要想继续获得长足的发展，就必须提升其品牌国际知名度，扩展国际市场空间。显然，走品牌国际化战略是现实选择。

    三、联想“品牌国际化战略”的实施策略

    2003年，联想把标识由“legend”改为“leno-vo”，这是因为“legend”在海外已经被注册。其实这是联想为海外扩张所做的准备。因为在他们踏上国际化征程时，“legend”已经碰到了天花板。可以说国际化是联想两代人的理想，国际化是联想一定要做的。2004年3月，联想成为奥运会top赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑。有人说世界上最大的生意是体育而后是电脑，如今联想两样都涉及了。在奥运期间联想集团将为国际奥委会提供台式pc、笔记本电脑、台式打印机、服务器、手持计算设备与计算机相关的存储设备、数据网络设备和服务、计算机相关的信息安全系统设备，这一切都涵盖联想核心的一类产品和部分三产品。这是一个机遇也是一个挑战。联想的目标是和当年的三星公司一样，搭乘奥运，一举成名。2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会。

    2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年，收购ibm个人电脑业务，对于联想来说是一次以资金换市场的行动，对于联想品牌国际化战略有至关重要的推动作用。12月8日，pc占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的it公司—ibm(ibm, nyse)的全部pc业务，而ibm的pc业务目前以5. 6%的占有率位居全球排名第三。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于ibm品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉，这也是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案。完成收购后，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元(此前联想的年销售额只有30亿美元左右)，以7. 8%的出货量成为仅次于dell和hp的全球第三大pc厂商。不仅如此，联想还获得了ibm在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在为期5年内使用“ibm”和“think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的品牌国际化战略结出了硕果。

    四、联想品牌国际化战略面临的挑战

    尽管完成收购的两个月后新联想就传来盈利的消息，与tcl的深陷泥潭形成鲜明的对比，但这决不意味着联想的品牌国际化道路的一帆风顺。从长远看来，新联想还面临以下挑战:

    (一)是联想收购ibm电脑，还是ibm.控股联想?

    联想能完成收购ibm的pc部门，就联想来说是贯彻其品牌国际化的既定战略，另一方面，ibm愿意将pc业务卖给联想也有着自己的算盘。从1998年开始，ibm的pc业务就已陷人亏损，当年亏损额近10亿美元。此后，虽然ibm采取多种方式试图重振pc业务，但是在整个集团逐步向软件与系统服务等领域转型的情况下，其 pc业务起色不大，近年来一直在赢利与亏损的边缘徘徊。此前，有传言称富士康、东芝等企业都曾经有意收购ibm的pc业务，但是ibm最终选择了联想。ibm看中联想的不仅仅是因为联想发展势头，更看中的是双方优势互补的合作前景，特别是在联想背后的中国市场。更值得注意的是，虽然最终的收购价格比外界预计的低了很多，但同时ibm获得的联想的股权也比猜测的高出不少，此前外界曾猜测ibm可能获得联想5%的股权，而结果却是18. 5% ,ibm因此一跃成为联想集团的第二大股东，对联想的未来发展已经拥有了发言权。但是，对于ibm这样的跨国公司来说是很难满足于仅仅18.5%的股份，笔者认为，在不久的将来，这种持股份额会发生某种形式的变化。

(二)国际化战略的难题—跨文化整合

    收购ibm事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度和学习跨国公司的优秀管理制度、整合公司文化都有极大促进作用。然而进驻ibm海外机构、利用ibm海外渠道，进而整合ibm的公司文化为新联想所用则是更重要一步。尽管联想和ibm认为此次并购是一个双赢的合作，然而外界对此事的看法却不乐观。就在宣布收购事宜的当天，ibm在纽约股市的股票价格下跌了1. 57美元，报收于%.10美元;同时，联想集团在香港股市的股价也下跌了0. 1港元，跌幅达3. 7%。此后，ibm股价在每股97美元上下浮动;而联想股价一路下跌，截止至当月10日，每股价格已经从9日开盘时的2. 7港元降为2. 4港元，跌幅高达10%以上。

    联想和ibm之间的交易可能也面临业界其它许多合并案的命运:两家不同文化的公司整合失败。联想在收购ibm pc业务的同时，也面临着巨大的风险，而除了资金的紧缺、不同业务的融合，最重要的风险在与不同的文化背景、采购和销售渠道、品牌、管理方式相互融合的困难。从最近的情况来看，中国品牌的跨文化整合案例也并不乐观，联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前tcl收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前tcl的财报显示，两次大的收购在短时间内拉低了tcl的利润。

    (三)市场压力—新联想难以承受之重?

    成为第三大 pc企业后，联想实际与前两名dell,hp的差距依旧很大，但联想已不得不面对dell,hp的直接竞争，与此同时，新联想全球采购成本的下降幅度有限，至于提高采购规模，进一步扩大成本优势，对于联想国际化并没有太大意义，dell和hp的采购规模和成本依然更具优势，现有条件下联想几乎也不可能提高销售价格。降低成本最有效的途径只有节约日常运营费用。然而，一个很重要的问题是，为了挽留客户，ibm和联想可能需要在产品价格上向客户做出适当让步，而这其中成功地留住关键员工是ibm和联想的一个重要的问题，如果让他们流失将给联想带来很大的损失。这使得联想节约运营成本之路在短期很难实现。

    此外，惠普、戴尔和东芝一直对ibm原有的客户资源虎视耽耽，极有可能趁新联想立足未稳，抢夺原ibm的客户，并通过说服一些动摇的客户转向它们的阵营。低价格也是作为他们争夺ibm和联想的业务的有力武器。最后，新联想还必须面临资金链紧张的难题，收购完成后，联想市场部已经停止许多推广计划。而在海外市场，如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动，收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。最终这不仅会使ibm电脑的品牌价值下降，也会威胁到联想在国内和东南亚第一的市场份额。

    (四)联想品牌国际化战略的关键—成本控制与研发

    联想的品牌国际化战略成功实施的关键，笔者以为还是在于两个关键方面，成本控制和研发，就成本控制而言，这似乎是联想能够并购ibm的pc部门的关键，ibm虽然在pc业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，然而却并不挣钱，2002年和2003年，ibm的pc部门分别亏损1.57亿美元和2. 58亿美元，这也是ibm将其出售的直接原因，而联想2003年的销售额仅仅是ibm的1/3，但净利润却达到了1. 35亿美元。而这也是联想能够收购的ibm的pc部门的现实原因。可以想象，整合后的新联想如果成功的发挥出成本控制的长处，预计整合后的新联想的净利润可能翻4倍达到5亿美元左右。

第3篇：国际化战略分析范文

关键词：高等教育国际化；全球参与；莫纳什大学

21世纪，全球化浪潮渗透到经济、政治、文化等领域，教育全球化集中体现为高等教育的国际化。当前，大学国际化已成为众多高等院校应对全球化挑战的基本战略目标之一，并且很多大学开始在国外建立分校，高等教育迎来了发展新篇章[1]。全球化背景下，全球参与（Global Engagement）已成为高等教育国际化新的发展态势，集中表现为内涵多元化、形式多样化，向着纵深领域发展。深入探讨莫纳什大学全球参与的国际化发展战略计划与改革策略，对研究型大学通过国际化发展与管理走向世界一流具有重要现实意义。

一、莫纳什大学国际化历史演进与现实动因

（一）历史演进

莫纳什大学国际化发展历史较为久远。早期国际化注重在国内建立高校联盟及海外项目的开发。1994年，莫纳什大学积极与国内其他七所高校成立“八校联盟”（Group of Eight），在资源整合与共享基础上利用团体力量进行国际推广，以更强的国际竞争力吸引留学生，打造国际公认的精英大学联盟，建设学术共同体，扩大全球影响力。此外，为打入全球教育市场，莫纳什大学积极开展海外项目。1997年，莫纳什大学成立“莫纳什海外项目”，该项目将30多个国家的100多所大学联系起来，每学期提供100万澳元项目基金，10%的毕业生于海外完成学业[2]。其后为保障国际化战略项目稳步开展，莫纳什大学逐年增加项目经费。概言之，莫纳什大学的早期国际化战略较为单一，主要形式是国内高校联盟及海外项目的推行。

20世纪末，莫纳什大学开始转向全球海外分校及国际研究中心建设。莫纳什大学于1998年在马来西亚建立了第一所海外分校，其后相继在南非、中国、印度建立分校，以便进一步深入全球教育市场。该时期，莫纳什大学国际化进程进入快速发展时期，通过建设海外分校等途径抢占全球教育市场，成立国际研究中心，培养高层次人才。

21世纪以来，莫纳什大学以“全球参与”为目标同世界多国高校建构国际联盟网，实现强强联手。重视与发展中国家高校联合办学的同时，莫纳什大学积极与发达国家的大学建立超级联盟。2012年，莫纳什大学与英国沃尔克大学建立联盟，为学生提供国际学习机会，以提升学生参与联盟项目的能力。此外，莫纳什大学积极与各高校联盟建立合作。在澳大利亚八校联盟同中国九大高校（简称Go8-C9）签署合作事宜之际，莫纳什大学作为八校联盟成员之一同中国哈尔滨工业大学合作，共同参与2013-2014年度Go8-C术研究项目。同时，莫纳什大学积极与拉美高校合作。莫纳什大学在巴西的战略计划及影响力使得其荣获巴西科学奖的学生人数从2012年的12人增至2014年的570人，莫纳什大学则荣获由澳大利亚拉美企业委员会颁发的企业卓越奖[3]。为使毕业生能够胜任全球性工作，莫纳什大学与中东高校积极开展合作，如与沙特阿拉伯的女子学校努拉公主大学合作开发医疗健康方面的全球化课程。不难看出，在新的全球化背景下，莫纳什大学积极调整国际化发展战略目标，以培养能够胜任全球性工作的毕业生为核心，丰富师生的国际化经验。相关数据表明，2014年，莫纳什大学有2900多名学生参与国际项目，积极参与全球性事务，学校将全球参与作为新的发展使命与目标。

（二）国际化的现实动因

大学国际化进程始终伴随世界政治经济格局的变化发展而与时俱进，其中国际化的动因主要源于国家发展战略、高等教育发展客观规律、国际组织的宣传倡导等主客观因素[4]。莫纳什大学国际化战略的新发展也受到众多主客观因素的影响。

首先，经济全球化的推动。为迎接21世纪全球化的挑战，除了考虑技术因素，更重要的是观念上的转变与更新，大学应从全球视野的角度考虑未来发展[5]。经济全球化使劳动力市场变得越来越国际化，学生需要在国际化环境中学习，以适应国际化的劳动力市场[6]。换言之，世界高等教育国际化是让学生适应劳动力市场国际化的必然选择。为积极应对经全球化对高等教育的冲击，提高国际竞争力，莫纳什大学以全球参与为核心，将增强学生国际流动性作为全球参与的重要目标之一。莫纳什大学原校长伯恩（Ed Byrne）在该校与英国沃尔克大学开展全球战略合作时指出，全球化和技术变革使高等教育进入全球化市场场域，进而改变了高等教育的传统发展模式。[7]

其次，澳大利亚高等教育国家政策的影响。1970年至今，澳大利亚高等教育发展大致经历了全球化阶段、对外贸易阶段及国际化阶段三个时期。澳大利亚政府及高校从不同层面全方位推进高等教育国际化进程，其根本动力在于将高等教育市场化以获得经济增长。2001年，澳大利亚政府对高校的经费支持仅占GDP的0.8%，远低于OECD平均水平[8]，以此刺激国内高校积极寻找融资新途径，提升全球参与力。同时，为缓解国家生育率下降、人口老龄化等因素所引起的高素质人才匮乏现象，吸引国际学生成为国家获取人力资本的重要手段[9]。在政府积极倡导“国际教育贸易”“教育产业化”背景下，莫纳什大学不断探索国际化教育道路并推行了一系列国际化战略计划。2006年，莫纳什大学颁布了以国际合作为关键举措的《国际化计划：2007-2010》（The International Plan：2007-2010）。2011年，为发展成高度国际化大学，莫纳什大学制定了《莫纳什大学：第二个十年计划》（Monash University： the Next Ten Years）。2015年3月，学校制定了新五年计划――《聚焦莫纳什》（Focus Monash），以进一步加强与政府、企业、高校间合作。

最后，莫纳什大学自身发展的必然选择。20世纪80年代，为应对办学资金短缺问题，莫纳什大学采取留学生付费制度。21世纪以来，学校不断加强与跨国公司、跨国团体合作，拓展新的收入来源，不断开发非洲、中东、东欧等教育市场。相关数据显示，莫纳什大学40%的财政资金为国家政府拨款，最主要的收入来自学生学费，尤其是国际学生的学费[10]。2011年，莫纳什大学招募的国际学生为其带来约3.12亿美元收入，占全年总收入的20%。[11]

二、莫纳什大学系列国际化发展战略计划

（一）《国际化计划：2007-2010》

2006年，莫纳什大学制定并实施了《国际化计划：2007-2010》，该计划以“国际参与”为核心，通过营造国际文化氛围，提高毕业生的国际就业率，吸引高素质多样化的留学生。该计划有三大核心目标，各目标涵盖具体实施策略及可测量的预期结果。

首先，优化教师教学科研能力的同时加强与社区、国际合作伙伴的联系。一方面，优先发展多样化研究型国际合作伙伴，为不同合作伙伴建立关系数据库，制定关键绩效指标（KPIs）最大化发展战略，以提高双方沟通效率，尤其重视与全球研究型大学的深度合作。另一方面，提升学校的国际社会参与度，加强与政府、跨国公司、多边机构等的合作交流。

其次，加强各分校间的研究合作，提升国际参与度。一是建立透明、可协商的国际化治理体系。具体来说，创建有关国际问题咨询和决策的管理机构，倡导将权限下放至各海外分校，强化莫纳什学院组织、制定国际化目标的职能。二是加强本土校区和海外分校的研究合作，积极同国际合作伙伴建立高层次研究联盟，尤其与亚洲、北美、欧洲等地建立学术型国际业务，提高国际化水平和集资能力。

最后，营造国际文化氛围，增加学生国际化学习经验。在世界高等教育国际化新进展背景下，促进学生、学术及行政人员的国际流动，并将国际流动作为学生毕业设计的重要组成部分，进一步完善莫纳什大学流动计划，开设全球化课程，提高师生跨文化交流能力，提高毕业生的国际就业率。

（二）《莫纳什大学：第二个十年计划》

《莫纳什大学：第二个十年计划》既着重于未来十年的顶层设计，又详细阐释了为达到其目标的具体措施。该计划旨在利用莫纳什大学在世界各国分校的发展契机，促使其发展为高度国际化的研究型大学。

为增强莫纳什大学国际合作力与竞争力，《莫纳什大学：第二个十年计划》着眼于以下目标。一是成为亚太地区卓越之校，即充分发挥在亚太地区设立分校这一优势，并将其作为发展为亚太地区顶级大学的契机。二是创办真正的全球化大学。与世界各高校建立国际联盟将有助于吸引精英学生，引进研究项目，进一步加强与企业、政府的全球合作伙伴关系。三是成为一流研究型大学。对于如何建设一流的研究型大学，伯恩指出，要密切关注世界所面临的挑战及具有世界影响力的研究领域，尤其重视交叉学科的发展。此外，积极与地区、社区、企业合作，以解决其面临的现实问题与挑战。该计划提出，预计到2022年，莫纳什大学将成为国际一流的研究型大学。

该计划提出的具体措施主要包括五个方面。第一，提高各分校多元文化认同感，充分发挥竞争优势并将其上升到重要战略层面。充分利用本地资源开展研究项目，支持当地发展。第二，加强对亚洲的关注。目前，澳大利亚仍处于欧美主导的学术领域，亚洲的日益崛起为莫纳什大学提供了良好的发展契机。近年来，莫纳什大学不断加强与北京大学、东南大学等中国高校的合作与交流。第三，变革学生学习方式。莫纳什大学强调加强教育投资，通过合作方式改进现有教育体系，增强学生国际流动性。第四，继续加强学术研究项目。一方面招贤纳士，吸引顶级专家学者参与指导学生的学术研究，另一方面加深与英国、印度、中国等国的交流合作。在学术研究的经费投入方面，加强与企业的合作，以确保经费的充分供给。第五，完善学校体制。为实现高效率运作，必须革除学校现有体制的繁文缛节以及官僚化倾向。莫纳什大学要走在国际化研究型大学的前列，需利用先进的IT管理系统来促进目标的实现。

（三）《聚焦莫纳什》

《聚焦莫纳什》是莫纳什大学未来五年（2015-2020年）的战略计划，以发现、追求、尊重、开放、服务的理念打造一所卓越的、高度国际化的创新型大学。该战略计划强调提升莫纳什大学的科研及教育国际化发展质量和水平，扩大国际化科研的规模及网络体系，鼓励将知识创造推向市场的企业精神，进一步提高师生的创业能力（Enterprising Capability），加强与企业、政府及其他组织的深度合作。

首先，继续加强卓越科研与教育建设。一方面，确保每学期投入100万美元加强基础设施建设，并在全球招募高水平的师资队伍及高质量多元化的生源。另一方面，将现代教育技术与教育管理相融合，倡导跨学科研究。其次，建构国际化研究网络体系。首先，与国际性大学发展联盟，建立合作关系，打入全球教育研究网络体系。其次，拓宽学生国际视野及提升其胜任全球工作的能力，鼓励不同国家学生间的互动交流。再次，利用国外校友网络帮助其扩展和深化战略合作关系。最后，维持莫纳什大学现有的战略优势，进一步增强学校的国际竞争力，与政府、企业及其他组织建立持久的伙伴关系，以培养师生的创业能力，鼓励学生以项目、实习的形式直接参与到与企业、政府合作之中，l展学生的领导力及企业家精神，并确保每年至少有10%的学生能够参与到企业项目之中。[12]

三、莫纳什大学全球参与的

国际化战略计划特点分析

全球参与成为莫纳什大学国际化发展新阶段的突出特点，以系列国际化发展战略计划为指导，与世界各高校建立全球研究网络体系，实现全球参与。简言之，全球参与以开放与资源共享为前提，通过共建全球研究网络、高校联盟等途径使高校在全球教育市场达成共赢。莫纳什大学的全球参与战略计划具有以下四个特点。

（一）淞⑷球参与理念

全球化时代，高等教育国际化的核心在于人的国际化，国际参与力、全球参与已成为全球化大学的核心办学理念。一所大学只有拥有国际化的视野和国际影响力，才可能在世界上取得领先地位。莫纳什大学始终坚持成为世界一流研究型的全球化大学的办学理念，致力于培养全球领导者并实施国际化战略管理模式。

（二）师生深度参与全球性项目

当前，创新与经济增长的关键在于人员与思想的自由流动[13]。国际师资的引进，国际学生的招募是大学国际化之路的前提与基础。近年来，莫纳什大学的在校留学生人数总体呈稳步上升趋势（见图1），招收国际师生可以为本校学生提供多元化的生活与学习环境，增强学生的国际理解力。此外，莫纳什大学在招募优质生源及国际教师的同时注重来源的多样性，并鼓励本土师生深度参与全球性项目，培养师生的国际参与意识和自觉性，使本校学生具备胜任全球工作的能力。

（三）积极寻求全球战略合作与联盟

世界一流的研究型大学为达到资源共享的目的往往采取国际合作与联盟的方式实现强强联手，同时根据学校发展需求选择与重点国家或地区进行深度战略合作。莫纳什大学在其国际化战略计划中明确提出加强与世界各高校的合作联盟，尤其是与欧洲、亚洲及非洲的高校及高校联盟间的项目合作以实现共赢。

（四）探索海外分校建设

海外分校建设是高校真正走向国际化最直接的途径。最初，莫纳什大学在马来西亚创办分校时与当地的双威大学合作，共用校园设施，并在分校建设后与双威大学联盟[14]。发展至今，莫纳什大学已在全世界建立6所分校。伯恩曾指出建立海外分校需遵循的原则，包括将建立海外分校上升至长远战略计划层面，不可有殖民倾向，加强海外分校与当地政府、院校间伙伴关系的建立，对海外高校的财政期望不以营利为目的。[15]

参考文献：

[1][13]Wildavsky， B.周岳峰，译.大学全球化时代正在来临[N].社会科学报，2010-09-23.

[2]Dobson， I， Seppo， H. the International of University Education： Australia and Finland Compared [J].Ertiary Education and Management ，2001（3）：243-254.

[3]Monash University.2014 Annual Report[R]. Australia： Monash University Publication，2014.

[4]Hans de Wit. Internation of Higher Education in the United States of America and Europe[M].Wellesley：Greenwood Press，2002：58.

[5]黄建华.关于大学“全球化”的思考[J].高教探索，1998（4）：36-40.

[6]杨尊伟，杨昌勇.澳大利亚高等教育国际化发展及动因探析[J].外国教育研究，2008（9）：60-63.

[7]Morgan，J. Warwick and Monash Team up for Global Strategy[EB/OL].https：// Timeshighereducation.co.uk/news/warwick-and-monash-team-up-for-global-strategy/418890.article， 2016-06-12.

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[9]马万华.全球化、全球参与和世界一流大学建设应关注的问题[J].华中师范大学学报（人文社会科学版），2014（2）：148-158.

[10]Mitchlell， N. Integrated Approach to Planning at Monash[EB/OL].http：// aair. org. au/app/webroot/media/pdf， 2016-06-12.

[11]Monash University.2011 Annual Report[R]. Australia： Monash University Publisher，2011.

[12]Monash University. Focus Monash：Strategic Plan 2015-2020[R].Australia： Monash University Publisher， 2015.

第4篇：国际化战略分析范文

[关键词] 系统观 国家数字信息资源战略 规划模式 环境分析

[分类号] G250

National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory

Sun JianjunKe QingCheng Ying

Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093

[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.

[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis

20世纪90年代以后基于系统观的战略规划思想在企业战略管理中逐渐被重视，其依据战略管理的系统特性，明确战略管理系统的环境因素及其作用，旨在建立一个开放、有效的战略管理系统。战略管理系统的环境因素包括内部环境因素和外部环境因素，内部环境因素主要有组织结构、组织文化、制度、人及利益相关者、信息渠道。外部环境因素主要有行业环境因素和一般环境因素，行业环境因素主要有竞争对手、供应商、行业政策等，一般环境因素指社会、文化、科技、政治、法律。这些环境因素都具有相关性，他们相互作用。通过系统地对战略环境因素分析，形成科学的战略，这便是系统观思想在战略规划中的应用[1]。

1基于系统观的数字信息资源战略环境分析方法

数字信息资源战略规划是对数字信息资源发展中的战略性重大问题进行全局性、长远性、根本性的重大谋划。它是从战略管理的高度来讨论数字信息资源的发展和管理问题，实现数字信息资源的发展目标，建立和扩大竞争优势，而对各种数字信息资源生产要素（包括数字技术、数字资源和数字信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。数字信息资源对组织、国家来讲承担了双重角色，既是必不可少的经济资源，又具有驾驭其他资源的能力，因此数字信息资源战略规划更需要从系统的角度综合研究[2]。

基于系统观的数字信息资源战略规划的关键是对环境的分析，对于国家数字信息资源战略来讲，外部环境为一国之外的全球环境，内部环境则指的是一国内部的条件。环境分析即为对全球的数字信息资源发展环境的分析和我国数字信息资源发展环境的分析。在数字信息资源战略环境分析中主要使用的方法是PEST方法。

1.1 PEST方法基本思想

PEST方法是对外部环境进行分析的一种方法，这些影响组织的主要外部环境因素是政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类。具体的衡量因子见表1[3]：

PEST方法将所有与组织发展相关的一切外部因素分为政治、经济、技术和社会文化这四类，对每一类又细分了其具体影响因子，对这些影响因子的综合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一种定性的评价外部环境的方法，其优点是能做到科学全面、具体细致的识别环境的条件和变化因素，且简单可操作性强，因此在实际中有广泛的应用，不仅可以用于外部环境的分析，我们也将其应用到内部环境的分析，是一种很好的战略规划分析方法。

1.2 PEST方法在数字信息资源战略外部环境分析中的改进

如果直接将PEST方法应用于数字信息资源战略规划中会发现有许多子指标并不适用于数字信息资源相关活动中，例如，数字信息资源受技术的影响较大而受经济环境的影响相对较小，但是衡量技术环境的子指标只有两个，远远不能满足实际分析的需要，经济环境指标却又显得过多。所以若要得出正确的分析结果，必须对现有的PEST方法结合数字信息资源的特征进行改进。

国内外有许多学者研究了影响数字信息资源发展的政治、经济、技术和社会文化因素的具体内涵。2003年，美国南康涅狄格州大学通信、信息和图书学院学者和他的学生调查了开展“数字图书馆”项目时需要考虑的问题，主要要思考以下问题[4]：

1）数字化时选择那种原材料作为数字化收藏对象。

2）数字化实践采用哪些标准、规则和指南。

3）数字化中有哪些与版权和产权相关的信息政策法规。

4）数字化实践中最关键的技术问题是哪些。

5）数字化实施中，在硬软件开发、系统设计和人力资本方面，图书馆的技术市场定位的发展趋势和兴趣所在。

根据国内外在数字信息资源研究方面的实践经验，我们认为，国家层次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：

2 基于系统观的数字信息资源战略规划模式

基于系统观的基本思想，笔者提出国家层次的数字信息资源战略规划模式，如图1*。

在进行正式的战略规划过程之前必须做的工作是战略背景研究，包括数字信息资源的发展概状进行分析，得出规划的理念和规划方法。规划的理念是在正式的战略功能定位之前对数字信息资源战略要实现的效果和产生的影响的初步构想，即数字信息资源的战略功能是具体而明确的，规划理念则是较为抽象和假设性质的，可能借鉴的是其他行业的思想，可能引用的是经典的哲学理论，但在后续的战略规划过程中能起到指示和引导的作用。规划方法的选择也是非常关键，通常一个数字信息战略的形成需要综合运用多种规划方法。我们提出的数字信息资源战略规划模式将数字信息资源看成一个整体，研究影响其发展的内部因素和外部因素，并进行综合分析与评价，因此可以称为是一种基于系统观的战略规划模式。这一战略规划过程分为三个阶段。

2.1数字信息资源战略的总体环境和内部条件分析

这是数字信息资源战略规划的核心环节和关键步骤。环境分析是为了掌握组织内部和外部的变化力量，以便及时作出有效的反应，回避风险，识别危险和机遇，获得持续发展的机会，优化长期或短期的规划。数字信息资源的环境分析即为识别在其发展过程中的各种宏观环境和内部能力，做出正确的判断，从而使得战略规划能更好的适应环境的变化[5]。

我们将这些因素分为全球数字信息资源发展的总体环境和我国数字信息资源发展的内部条件，采用的是前面提及的PEST分析方法，从政治、经济、技术、社会文化四个方面来分析。政治维是指与数字信息资源发展相关的国际政治环境。经济维是与数字信息资源发展的全球经济环境。技术维指数字信息技术，如当前计算机技术、通信技术的发展现状，其中许多技术都对数字信息资源产生影响。社会文化维是从社会人文角度来考虑的一个尺度。通过将影响数字信息资源的外部因素划分为这四维，可以帮助我们正确的识别外部的环境。对于数字信息资源的内部能力的分析，要抓住的关键问题是组织内部数字信息资源的数量、类型、分布规律，组织内现有的经济能力和技术能力、组织对数字信息资源的政策导向等。目的是识别组织开展数字信息资源战略的资源能力，亦即进行可行性条件分析，需要在组织内部开展充分的调研。

在上述分析基础上，构建数字信息资源发展的SWOT分析模型，即明确数字信息资源发展面临的机会、威胁、优势、劣势。

2.2数字信息资源战略功能定位

这是数字信息资源战略规划的首要任务，前文提到，由于数字信息资源的多重角色，决定了数字信息资源战略功能的多元性。这一阶段要明确数字信息资源的战略愿景和战略使命陈述。

①战略愿景（Vision）

按照美国著名战略管理学家弗雷德・R・戴维的观点，愿景就是解决企业要成为什么(what do we want to become) 这个基本问题。例如我国联想集团的战略愿景就是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”[6]。许多企业家理解愿景就是是企业难以实现的战略目标，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，但是通过愿景的确立，能起到激动人心的作用，因为愿景并非是虚无缥缈的，而是需要超乎常人想象的信心与毅力才能实现。

数字信息资源的战略愿景即为明确数字信息资源建设朝哪个方向发展，表达了战略规划的宏观愿望。例如新西兰的国家数字战略中，战略愿景是“为所有的新西兰人创造一个数字化未来。数字通信技术为人们提供了一种新的交流方式，提高了民主化进程、为新的机遇打开了大门。我们必须借助技术的力量将公众和与之息息相关的事情联系起来，表现出我们的创造能力，发扬独有的毛利文化（the culture of Māore），增强和南太平洋邻邦的交流”[7]。

②战略的使命陈述（Mission statement）

在企业战略研究中，使命陈述是解决企业是什么（what is our business）这个基本问题，和愿景相比，企业使命是在企业愿景基础上，具体的定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。企业使命是比愿景内容更具体、更符合实际的概念。

按照戴维的研究，使命应包括以下九个要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存，发展和利润的关注、理念、核心竞争力、公众形象以及对员工的关心。这九个方面也成为评价一个企业战略使命是否合理的标准[8]。

数字信息资源战略规划中也要求能准确的定位战略的使命。同样的在新西兰的国家数字战略中，其中内容战略的使命陈述是为新西兰公众提供无缝的、便捷的信息访问渠道，使公众获取与之生活、工作、文化相关的重要信息。具体的使命为：到2006年12月，制定和国家内容战略；开发在线文化门户；实施国家数字资产档案项目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利语言信息项目“the Maori Language Information Programme”；通过合作伙伴资金来开展现有内容数字化以及新的数字内容的创作。

战略愿景和使命陈述的确立对战略规划具有重要意义。德鲁克曾说过形成一个清晰的战略愿景和使命是战略家的首要责任[8]。愿景能对群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。凯勒对前人研究上归纳出使命陈述的价值是：一有助于战略规划与组织文化相契合，使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。二是合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益，甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时，使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”[9]。

我国在现代化建设的探索和实践进程中，国家使命、愿景和战略目标已逐渐清晰，我国的国家使命是建设共同发展、共同富裕、和平共处的和谐社会。我国的国家愿景是把我国建设成为能够持续发展的学习型社会、创新型社会、节约型社会和环境友好型社会，我国的国家战略目标是2020年左右实现小康社会、在21世纪中期进入中等发达国家的行列。这些都是数字信息资源战略愿景和使命陈述形成的指导思想和重要依据。

2.3数字信息资源战略的形成

这是数字信息资源战略规划的最终目的，也是前面两个阶段的最终研究成果。经过科学的分析和准确的判断后，需要为数字信息资源的发展制定正确的战略。战略内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践。数字信息资源的发展重在管理，一个完善的法律政策体系的建立有助于为数字信息资源战略的实施提供保障。因此应根据战略的需要制定相关的法律政策，并建立相应的执法部门对突发事件进行初步的控制。数字信息资源标准规范的建立是从源头上做好数字信息资源战略管理工作的基础，战略的其它内容都要贯穿和体现这些标准规范。现有的许多标准规范如内容描述标准DC，唯一标识符标准，开放档案信息参考模型OAIS都得到了广泛的应用。技术创新是指积极探讨对数字信息资源发展起促进作用的数字信息技术的研究与开发工作。商业模式是开展各种形式的增加资金收入的行动，为数字信息资源建设募集资金，实现数字信息资源相关产业的经济利润。组织机构是指要建立一个统一、协调、合作的组织机构，各部门自觉履行各自的角色和责任，接受统一的监督，共同促进数字信息资源的发展。最后，还要在实践中积极探讨可行的实施模式，寻找最佳实践方案。经过这三个阶段，便完成了一个系统的数字信息资源战略规划过程，下一步便转入战略实施阶段。

3结论

本文提出的基于系统观的数字信息资源战略规划模式具有四个明显的特点：（1）既考虑到影响数字信息资源的外部环境又考虑到与数字信息资源相关的内部条件，采用系统综合的思想对数字信息资源的发展环境进行综合评价。形成一个全面、客观、综合的战略分析基础。（2）运用了PEST环境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法将外部环境用政治、经济、技术、文化四个维度来衡量，使得抽象的战略规划过程变为科学的、具体的、可行的分析过程。SWOT方法则根据环境分析结果得出数字信息资源发展所面临的机会、威胁、优势、劣势，从而构造了清晰的数字信息资源战略分析框架，进一步促动战略的形成。（3）将战略功能定位作为一个单独的战略规划阶段，显示了战略功能定位判断的重要性，明确了战略功能定位在战略规划的作用。它是整个战略规划工作的主导思想。（4）最后，提出了数字信息资源战略规划的内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践这六者。

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4Liu Yanquan. Impacts and Perspectives of Digitization Practice in the US Libraries. Digital Library Forum, 2005, (11):1-9

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7Minister for Information Technology, Minister of Communications. The Digital Strategy: creating our digital future. digitalstrategy.govt.nz/.2006-9-10

第5篇：国际化战略分析范文

【关键词】中国人民银行各级分支机构 核心价值观 学习文化 发展策略

文化是推动中国人民银行各级分支机构事业长远发展的持久精神动力。文化具有传承性，同样也具有发展性。随着经济全球化的到来，我国的金融总量急剧增加，金融结构不断调整，金融发展所处的外部环境更是发生了翻天覆地的变化，相应地，中国人民银行各级分支机构的职能也必须随之进行调整。这样，重新构建地方特色明显的中国人民银行各级分支机构文化，以便为其新时期的新职能提供新的、强有力的精神支撑，就显得尤为必要。新形势下，中国人民银行各级分支机构文化建设的重点是要总结提炼其核心价值观，深入开展学习文化建设。通过中国人民银行各级分支机构的文化建设，不断改进文化建设方面存在的不足，结合各行实际，立足当前，丰富载体，开展机制体制创新，一定能起到彰显中国人民银行各级分支机构的核心价值理念、激发广大行员的工作热情、提高各级行的履职能力的作用。

一、中国人民银行各级分支机构的核心价值观

中国人民银行各级分支机构文化的核心价值观，是其文化建设的中心要素。有效的核心价值理念既要符合社会主导价值观要求，又要凸显本单位文化和精神个性，是共性文化与个性文化的统一。作为中国人民银行的各级分支机构，在确定自己的核心价值观时，要从传统文化、行业文化和地域文化出发，将社会环境的要求、行业要求、自身的特点融合归纳、总结概括、提炼升华，用简练的语言表述出来，形成有自身特色的精神和价值理念。

（一）中国人民银行各级分支机构文化的核心价值观要具有鲜明的政治性，体现中华民族优良传统文化精神

从这一特点和要求出发，确定中国人民银行各级分支机构文化的核心价值观，要充分体现中华民族的传统美德，提倡良好的社会风气。党的十报告提出了社会主义核心价值体系。社会主义核心价值体系，属于社会主义的价值观，具有凝聚人心并鼓舞人们努力实现宏伟目标的强大功能，是全中国人民都应该共同遵守的行动指南。所以，在确定中国人民银行各级分支机构文化建设的核心价值观时，社会主义核心价值体系必须得到充分的体现。

（二）中国人民银行各级分支机构文化的核心价值观要具有社会地域性，体现当地的优秀的特色文化精神

中国人民银行各级分支机构要根据机构所在地的历史、地理、文化、风俗特点来定位自己的文化特征，积极把社会上先进的、科学的、积极的文化引进来，使中国人民银行各级分支机构开阔视野，提高档次。

（三）中国人民银行各级分支机构文化的核心价值观要具有广泛的实践性，体现中国人民银行的行业精神

文化和精神是实践的产物，从这一认识出发，发展中国人民银行各级分支机构文化，必须动员和组织全体员工参加，让所有员工立足本职岗位，从一点一滴做起，在长期的实践中磨练出独特的行业精神。要把“严格、规范、谨慎、诚信、创新”十字行风、“三铁”精神等金融行业文化溶入到中国人民银行各级分支机构文化的核心价值观中，树立金融行业的稳健形象。既要通过建立严密制度、严格管理、严肃纪律，使员工养成良好的习惯，又要根据中国人民银行各级分支机构不同时期的任务提出不同的要求，围绕中心工作，组织宣传文化活动，使全体员工在具有中国人民银行各级分支机构特色的文化氛围中，潜移默化地受到熏陶。

二、中国人民银行各级分支机构文化建设存在的主要问题

（一）中国人民银行各级分支机构文化建设缺乏持续性

问卷调查结果显示，约有58%的受访人员认为中国人民银行各级分支机构的创新意识及能力不是很强。这反映中国人民银行各级分支机构文化建设在方法和效果、创新能力上的不足。

（二）中国人民银行各级分支机构文化建设缺乏吸引力

调查显示，63%的员工认为当前中国人民银行组织学习的方法和效果一般，34%的员工认为效果需要改进。

（三）中国人民银行各级分支机构文化建设缺乏系统性

调查显示，有81%的受访者认为中国人民银行各级分支机构文化的核心价值观应当注重“央行文化的共性和地方文化的个性相结合”。这也从另一个侧面反映出中国人民银行各级分支机构文化建设在推进方式上存在一定不足。

三、中国人民银行各级分支机构发展学习文化的策略

（一）学习文化的发展模式

1.构建共同愿景模式。当前，随着中国人民银行各级分支机构文化建设进程的不断推进，一套共同的愿景宣言也在大多数单位逐渐形成，但由于这套愿景宣言并没有真正地为员工所接受，更谈不上内化于心，因而收到的效果并不理想。这种传统的从上至下的愿景，通常表现在个别领导或部门关起门来写出的愿景宣言。其结果令人失望的原因在于：首先，这种愿景是一次性愿景，经常被领导或管理部门认为一经完稿印刷，愿景的构建就算完成了。其次，这种愿景的形成并不是以考虑每个人的个人愿景为前提的。个人愿景通常不被作为战略愿景而加以考虑，或者，这种官方愿景只反映一两个人的个人愿景，绝大多数员工并没有被邀请去参与到战略愿景的寻找过程中。因此，对于这种愿景，大家既不可能理解，也不可能拥有，更不可能用它来鼓舞自己，使自己充满活力并勇于奉献。最后，愿景不是解决问题的方案。愿景建设必须成为行领导日常工作的核心内容，不断进行，永无止境――设计并培育组织所从事事业的“主导理念”，不仅包括愿景自身，还包括志向目标和核心价值。所以，作为一名中国人民银行各级分支机构的领导，必须认识到自己的愿景仅仅只是个人愿景，并不能自动成为“组织的愿景”。

（1）激励员工开发个人愿景，而非组织或他人的赠予。激活学习主体，这是学习文化发展的关键。共同愿景必须是个人愿景的自然结晶和分离，这样，它才能吸引人们自愿投入其中，也才有力量，激发出人们无私奉献的精神。汉诺瓦保险公司的奥布赖恩说：“能够激励你的唯一愿景，就是你自己的愿景。”这并不是说，大家都只关心自己的个人利益，他强调的是个人的关怀。个人愿景是根植于个人的价值、个人关心的事、以及个人的愿望和志向。为此，也可以说，对共同愿景的真正关切来自于个人愿景。在激励个人愿景的时候，组织务必小心，不可侵犯个人自由。没有人能够赠予别人“他的愿景”，也不能强迫别人开发愿景。如果员工没有自己的个人愿景，只是“报名加入”别人的愿景，结果只有顺从，而不会有奉献和行愿。相反，员工都因为很强的个人志向而走到一起，“1+1>2”的协同效应就会发生，进而创造出“我，或者我们，真心愿望的”美好明天。组织不再是“他们的组织”，而会变成“我们的组织”。但是，组织可以采取正面措施来创造一种氛围，以利于激发个人愿景。最直接的方法就是，有愿景的领导者在分享自身愿景的同时，鼓励员工把自己的愿景也分享给大家，既要让自己的梦想得到自由表达，更要擅于聆听其他人的梦想。

（2）自下而上建设共同愿景，放弃传统的从上至下的。与整个组织的所有员工进行过沟通，并了解了他们每个人的个人意愿，到共同愿景的最终形成之间还有很大的距离，这期间还会遇到重重阻碍，需要克服很多的困难，因为组织员工的个人观点是多种多样的，据此所形成的个人愿景也往往是相互矛盾的，而且还有可能与现实之间存在着巨大的差距，等等。为此，应把共同愿景的最后确立看成是一个反复摸索的结果，在此过程中，需要不断地寻找不同观点之间的共通点和联系，进行不同观点之间的相互沟通，分享各种观点。

（3）加强共同愿景的推广，加入、投入和顺从。在构建共同愿景后，更重要的是吸引员工报名加入和承诺投入，否则就无法发挥其激励奉献和创造的作用。但是，现实工作中往往会出现组织命令加入、大部分员工处在“顺从”的状态。招募员工报名加入和投入的要点是：首先，自己先加入；其次，对愿景的描述要直截了当，对其中的利益不要夸大，对存在的问题更不能隐藏；再次，不要试图去“说明”，而是让员工自己选择。

2.推进团队学习模式。这里的团队学习是指精神层面上的，而不是指物理意义上的。即更注重参与学习的所有员工的思维能够趋于一致、头脑能够相互融合，以利于达成组织的整体目标，并非一般意义上的、简单地把员工召集起来共同学习。员工应该是这种团队学习的主体，其学习目标应该非常明确，并且其学习成果能够通过其自身所拥有的一个学习系统而得到充分的转化。只有这样，学习的意义才能得到充分体现。第一，组织具有个性化特点，开放、自由的新型学习团队。第二，建立微信、QQ或短信等以微世界为基础的新式学习平台。第三，建立知识共享机制。采取1+2+X模式，通过进行互动性、共享性和开放性的学习，使中国人民银行各级分支机构每一名行员的思想达成更高层次的共识，使中国人民银行各级分支机构真正成为党员相互学习的课堂，平等交流思想的精神家园。

3.建立反思机制模式。在中国人民银行各级分支机构学习文化的建设中，一种对工作不断进行反思的机制的建立及氛围的营造至关重要。作为一个学习型组织，反思可以使其突破固有思维模式的禁锢，不断地与时俱进。尤其是，当有问题出现的时候，反思则意味着银行中的每一个成员都要认真思考问题产生的缘由，并总结教训，以确保以后不再重蹈覆辙。反思的过程迫使每一名银行领导和普通员工都要重新审视自己和自己所在的这个组织，对其优点和不足进行客观的评价，进而发扬优点，克服缺点，最终使个人和组织不断地螺旋式上升。并且，这种反思不应该只是在事后进行，也应该在事前和事中进行。

事后的反思可以通过提问以下三个问题来完成，那就是：“实际发生的情况是什么？我们曾期望发生的是什么？从这两者的差距中我们能学到什么？”借助于反思，中国人民银行各级分支机构的全体人员都自觉地把自己的工作过程也看作是一个学习的过程，自主学习，不断发现自身的不足之处，并由此被激发出强大的创造激情和动力。

中国人民银行各级分支机构应把反思变成实际工作方法的一部分，建立工作后反思机制。如改变原来工作总结报告型、成绩多问题少的做法，实现反思型的，在分析问题和解决措施上下功夫。

4.开发学习基础设施模式。正规培训要明确目标，改善工具；要重视对学习的研究人员队伍和机构建设；要重新修订教育培训制度，形成支持氛围。

（二）学习文化的发展方法

应明确以下五个方法：

1.明确目标体系。

2.从现有条件和人力出发。

3.把学习和工作有效结合。这是解决中国人民银行各级分支机构人员学习动力问题的唯一途径。有无动力对学习来说至关重要，它决定着学习能否长期不断地持续进行下去。而问题，尤其是中国人民银行各级分支机构人员现实工作中发生的问题，就是激发其持续不断学习的唯一动力，因为只有带着问题去学习才能产生浓厚的兴趣，也才能拥有高涨的学习热情。必须将学习和解决实际工作中的问题合二为一，即学习就是解决问题，解决问题就是学习，二者才能相互促进，良性循环。

第6篇：国际化战略分析范文

关键词：高管团队国际化经验；民营企业；国际化绩效；战略因素

中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）04-0001-07

1.引言

民营企业在国家“走出去”战略的鼓励和引导下积极参与国际竞争，已经成为我国国际化发展的生力军。相较于其他国家私营企业和我国国有企业，我国民营企业国际化具有自身特点：一是作为发展中国家企业，属于后发型企业的国际化，因而我国民营企业国际化缺乏发达国家企业所拥有的技术和品牌方面的“垄断优势”；二是相对于我国国有企业，民营企业在国际化过程中处于非主导地位，缺乏政策支持，国际市场资源配置能力较差，并且对外投资规模偏小。这些特点决定了我国民营企业国际化经营绩效水平的稳定性差，且总体上并不理想。因此，积极推进我国民营企业“走出去”，提升国际化经营绩效是真正落实国家在更大范围、更广领域和更高层次推进对外开发战略的需要。

高管团队国际化经验一直被视为驱动企业国际化绩效的关键因素，而Lee和Park研究发现，高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响作用并不是直接的，它是通过影响组织的战略行为（例如战略联盟）来实现对国际化绩效的影响。因此，探索高管团队国际化经验通过哪些战略因素来实现对国际化绩效的影响，对深入理解高管团队国际化经验在企业国际化过程中所扮演的角色尤为重要。同时，国内学者在有关民营企业国际化的实践总结和理论分析中明确指出，缺乏国际化管理人才是制约我国民营企业走向国际市场的主要障碍。人才是经验知识的基本载体，国际化管理人才所具备的国际化经验是否会影响，以及如何影响民营企业国际化绩效还缺乏实证检验；而国内有关管理个体或团队国际化经验的研究还相当欠缺，难以为民营企业的经营实践提供理论指导。

基于以上分析，本研究试图引入关键战略因素来探讨高管团队国际化经验对民营企业国际化绩效的影响：一方面，通过识别与验证关键战略因素的中介效应，进一步厘清高管团队国际化经验与企业国际化绩效的关系机制；另一方面，通过从高管团队的视角发掘我国民营企业国际化绩效的驱动因素，为我国民营企业国际化实践提供管理借鉴。

2.理论基础与研究假设

2.1高管团队国际化经验

高管团队的属性，如教育水平、职业背景和经验知识等影响着组织在多元化战略、战略导向与企业绩效等方面的输出；其中，在企业国际市场行为与绩效方面，高管团队国际化经验所发挥的作用最为显著。高管团队国际化经验是国际化企业管理团队所掌握的有关国际市场运营规律与趋势的经验知识，它来源于其成员的整个业务经历，包括职能、地理和职责方式多个方面。大量研究已证实，高管团队所具备的国际化经验在企业国际化经营实践中扮演着关键角色。例如，Herrmann和Datta的研究指出，高管团队国际化经验显著地影响欧洲国际化企业的国际多元化程度；国内学者李自杰等研究发现，高管团队的海外背景对我国企业的对外直接投资倾向产生重要的影响。

由于高管团队国际化经验所具备的组织性默会知识特征，它已经被视为国际化企业的重要资产和竞争优势的潜在来源。将高管团队国际化经验视为企业竞争优势的潜在来源，这意味着它并不会直接地给国际化企业带来绩效输出。Lee和Park指出，高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响作用并不是直接的，它是通过影响组织的战略行为来实现对国际化绩效的影响。基于此，本研究以理解我国民营企业国际化绩效为切人点，引入关键战略因素来探讨高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响机制。

2.2关键战略因素

在经济全球化背景下，相较于国有企业和天生全球化企业，我国民营企业参与国际化竞争具有自身的特点。对于民营企业而言，国际化经营的核心问题在于“企业为什么要参与国际市场竞争”，以及“企业用什么方式参与国际市场竞争”。前者反映企业的国际化战略意图，后者表现为企业的国际市场进入战略。

自Hamel和Prahalad提出战略意图概念以来，战略管理研究对此给予高度重视；战略意图对解释企业适应内外部发展压力时的目标及其一致性是非常有价值的概念。有关国际化战略意图的研究呈现出两种路径。一方面，战略管理研究从企业国际化动因的视角来理解战略意图。Koza和Lewin的研究识别出企业开展国际化活动的两类战略意图：一是资源利用。即企业为充分释放现有能力而进入国际市场，以使其产品或服务能够提供给更多顾客；二是资源开发。企业为了实现持续增长而进入国际市场，以获得更好的原材料，人力和其他资源。另一方面，国际营销研究将企业参与国际市场竞争的目标视为国际化战略意图。Sausen等基于全球营销与国际营销的差异性指出，企业国际化战略意图可以划分为两种：一是将国际市场视为在本国市场以外销售产品或服务的细分市场；二是将本国市场纳入国际市场整体，成为其细分市场的一部分。事实上，两种研究思路具有本质共通性：秉持资源利用动机参与国际市场竞争的企业，其实质是将国际市场作为国内市场的衍生，将产品传递给更多顾客；而企业以资源开发的目标进入国际市场，其实质是将本国市场纳入国际市场，利用国际资源实现持续成长。本研究试图粘合上述两类观点，将企业国际化战略意图视为反映企业参与国际市场竞争动因与目标的统一体。

国际市场进入战略也称进入模式，它是国际化企业参与国际市场竞争的方式。Root将国际市场进入战略视为企业将其产品、技术，以及其它资源在其他国家或地区市场的一种规范化部署；而Shrader等则从国际化企业的资源承诺水平来理解国际市场进入战略；他们将进入战略分为出口、许可、海外销售分支、合资和海外独资等多种战略形式。从本质而言，国际市场进入战略考察企业在国际市场的资源承诺水平，以及企业的国际市场卷入程度；而同一个企业在不同的国别市场会选择不同的进入战略。这就意味着，企业国际市场进入战略是一个表现为资源承诺水平和市场卷入程度的连续统一体：在资源承诺和市场接触的水平和程度较低一端是以直接出口或者间接出口形式参与国际市场竞争，而在另一端是以建立独资企业的高资源承诺和高市场卷入水平的国际市场竞争参与方式。

2.3研究假设发展

（1）高管团队国际化经验

高管团队国际化经验本质上是企业对国际市场发展规律和趋势的经验知识；它能帮助企业评估市场机会、规避潜在风险，为企业有效参与国际竞争提供知识基础。一方面，高管团队国际化经验能够促使企业形成通过参与国际市场实现企业持续发展的战略动机。Carpenter等对高科技上市公司国际化战略的研究指出，国际化经验能够使企业在面临国际市场不确定性时更加自信，并具备更强的风险承担意愿，从而使企业将开拓国际市场视为获取持续企业价值增长的重要手段。另一方面，高管团队成员的国际化经历能够促使企业超越国别市场的认识，形成全球市场概念。Athanassiou和Nigh对美国跨国企业的研究发现，高管团队国际化经验与企业国际化程度成正向关系；企业高管具有丰富的海外业务经历，能够增强企业融入国际市场、参与全球竞争的积极性与主动性。总之，当企业高管团队具备更丰富的国际化经验时，企业更可能将其国际化行为视为获取持续成长的关键手段，而非纯粹地为了寻求新的产品市场；企业也更可能将国际市场视为市场战略焦点，而非国内市场的简单补充。

同时，国际化经验被视为企业国际市场进入战略的关键前置因素之一。在管理者个体层面，已有研究证实，管理者国际化经验水平与企业国际化密切相关。Erramilli在对美国服务型企业研究中指出，管理者所具备的国际化经验影响企业的国际市场进入模式选择；管理者的经验水平越高，企业越倾向于选择合资或者独资的进入战略；此外，Delios和Henisz对1980～1998年间日本制造型企业的国际扩张历程分析也发现，管理者的国际化经验影响着企业国际化发展的阶段和路径。可见，国际化经验能够帮助决策者降低市场感知风险，增强市场感知机会，从而选择更高资源承诺和更大市场卷入的进入战略。

在组织层面，管理团队的国际化经验也能促进企业形成积极的国际市场进入战略。Carpenter和Fredrickson指出，高管团队国际化经验能促使企业克服市场不确定性影响，通过加强海外市场涉人程度而形成积极的全球战略态势；而Luo等研究发现，电子商务企业的国际化进程速度受到高管团队国际化经验的驱动；具备丰富国际化经验的管理团队能够帮助企业加快国际市场渗透的步伐，从而加速企业国际化进程。可见，高管团队国际化经验能够帮助企业有效识别市场机会与风险，在面对国际市场诸多不确定性因素的情况下做出更为积极的国际市场进入战略决策。因此，本研究提出如下假设：

H1 高管团队国际化经验对国际化战略意图有积极影响作用。

H2 高管团队国际化经验对国际市场进入战略有积极影响作用。

H3 高管团队国际化经验对企业国际化绩效有积极影响作用。

（2）战略意图

在本研究中，国际化战略意图反映的是民营企业国际化动因与目标。以往研究证实，企业的国际化动因（资源利用或资源开发）显著地影响企业在国际市场的资源承诺水平。当企业的国际化活动受“资源开发”动机驱动时，企业倾向于选择更高资源投入的方式（例如并购、绿地投资）进入国际市场。Rui和Yip对三家中国企业（南汽、联想和华为）的海外并购案例研究发现，将在国际市场上获取战略能力视为关键目标的企业更倾向于选择海外并购；通过并购活动企业可以获取参与国际市场竞争的必要战略资源，例如研发团队、专利技术、市场进入许可、品牌资产等。与此相对，当企业进入国际市场仅仅是为了将产品或服务销售给更多的客户，即国际化受“资源利用”动机驱动时，企业便倾向于选择低资源承诺水平的进入战略，例如建立海外销售机构进行出口营销或特许经营。

同时，企业的国际化战略目标（全球市场或国别市场）与国际市场卷入程度紧密联系。当企业建立服务全球市场的战略目标时，企业会通过强化顾客需求识别、加强顾客联系和提升营销活动本土化水平等方式来增强企业的国际市场卷入水平。此外，以往研究发现，企业在国际市场的资源承诺和市场卷入水平越高，企业越有可能获得较好的国际市场绩效。总之，企业将获取战略资源以实现持续成长作为参与国际市场竞争的基本动机，并将融入国际市场作为国际化战略目标时，企业更容易选择高资源承诺和市场卷入的进入战略，例如并购或绿地投资，从而获取更高水平的国际化绩效。因此，本研究提出如下假设：

H4 国际化战略意图对国际市场进入战略有积极影响作用。

H5 国际化战略意图对企业国际化绩效有积极影响作用。

（3）进入战略

以往研究对进入战略的考察大都从所有权或资源投入的视角进行的。在研究早期，学者们认为国际市场资源承诺水平与国际化绩效是正向关系，即从所有权基础的视角看，国际化企业在海外市场建立独资企业的绩效水平优于建立合资企业；但是，Griffith和Craig对跨国企业进入战略选择与绩效关系的元分析发现，企业资源承诺水平与国际化绩效的关系受到诸如文化距离、管制水平、产业类型、进入时间等因素的影响。这意味着并非企业在国际市场上的资源承诺水平越高，就越能获得高水平国际化绩效。

本研究除了考察资源承诺水平以外，还将考察民营企业的国际化市场卷入程度。市场卷入程度越高，意味着企业越能够通过识别顾客需求和加强顾客联系以实现本土化营销，既有助于提升国际市场的顾客满意水平，又能够通过国际经营活动实现组织学习与成长。O’Cass和Weerawardena在对欧洲中小企业国际化经营的研究中发现，企业国际市场卷入程度对组织创新强度和顾客满意水平有促进作用，也对经营绩效有积极效应。综上所述，本研究认为民营企业提高其在国际市场上的资源承诺和市场卷入水平，既有助于提高企业在市场占有率、投资回报率等方面的客观绩效，也有助于提升企业在国际市场上的顾客满意水平，并通过国际化经营，加强企业学习与成长。因此，本研究提出如下假设：

H6 国际市场进入战略对企业国际化绩效有积极影响作用。

通过以上核心构念界定和研究假设发展，形成本研究的概念模型（图1）。

3.研究方法

3.1构念概念化与测量

对高管团队国际化经验的测量，本研究借鉴Sambharya的研究工具，从企业高管团队经验的广度、深度和异质性三个方面进行测量。有关国际化战略意图的测量包含两个部分：对国际化动因的测量工具改编自Koza和Lewin的研究，从资源利用和资源开发两个方面来进行测量；对国际化目标的测量，本研究借鉴Sausen等的观点，从国际市场与本土市场的关系，以及企业对国际市场的态度两方面进行测量。根据研究主旨，本研究不针对特定的国际市场进入战略类型进行测量，而是改编Shrader等的测量工具，从资源承诺和市场卷入两方面对民营企业国际市场进入战略进行考察。

在绩效测量方面，本研究运用平衡积分卡来对民营企业国际化绩效进行测量。平衡计分卡是围绕企业战略目标而对企业绩效进行评价的有力工具；它能有效地平衡财务和非财务绩效指标，以科学地评价企业绩效。本研究借鉴王铁男等所开发的企业绩效量表，从财务、顾客、内部过程，以及学习与成长四个方面来对民营企业国际化绩效进行测量。所有测量问项均使用Likert 5点量表（1=非常不同意，5=非常同意）。

3.2数据收集与样本情况

本研究在市场研究公司的协助下，采用事先电话沟通、确认接受调查，然后再邮寄问卷的方式和步骤收集数据。被调研企业需满足以下三方面条件：（1）企业总部和法人在我国境内，且非国有或国有控股，及非外资或外资控股的企业类型。（2）企业以间接或直接产品出口，投资海外市场等方式参与国际市场竞争。（3）问卷回答者为熟悉本企业国际市场业务的高管团队成员（包括企业总裁、总经理、副总经理或国际事业部经理）。本次调查历时两个月，邮寄问卷400份，回收问卷293份，其中有效问卷267份，有效回收率为66.8%。有效问卷经过录入整理后使用SPSS 15.0和Amos 7.0进行数据分析。

初步统计分析显示，被调查民营企业主要分布在机械制造、纺织服饰、化学化工、电子元件和家电等行业；从分布地区看，被调查的民营企业大都分布在京津（占比20.6%）、长三角（占比29.9%）、珠三角（占比24.4%）和成渝地区（占比25.1%），能较好地代表我国民营企业发展总体水平；被调查企业从事国际化经营的平均时间为11.4年。因此，研究数据对分析国际化经验与绩效相关议题非常适合。

4.实证分析

4.1信效度检验

本研究运用评价测量的内部一致性，即评价测量指标或问项之间同质性的方法来检验测量信度；具体的评价方式选取最常用的，针对Likert式量表开发的Cronbach’α评价指标。同时，为弥补α值评价指标的不足，本研究还运用复相关平方（SMC）来估计每个测项的信度水平。分析结论显示：核心构念的α值在0.753～0.826区间，均大于0.7水平；单个测项的SMC值均大于0.5水平。表明问卷呈现较好的内部一致性，即研究测量具有较高信度。

问卷测量的效度主要包括内容效度和构念效度两个方面。在内容效度方面，本研究对构念的测量问项均改编自成熟测量工具，并在问卷开发过程中充分采纳专家建议。因此，研究测量工具有较好的内容效度。

构念效度主要包括收敛效度和判别效度。对收敛效度的检验本研究主要运用AMOS 7.0软件建立测量模型，即验证性因子分析来进行。数据结果显示：所有问项的标准化因子载荷（FL）大于0.5，构念的组合信度（CR）大于0.7，构念的平均提炼方差（AVE）大于0.5。这表明测量具有较好的收敛效度。研究通过计算构念的Pearson相关系数来评估测量的判别效度。数据结果显示：在95%的置信区间内，任意两构念之间的相关系数绝对值均未超过0.5，且构念的AVE值的平方根均大于其所在行与列相关系数绝对值，这表明测量的判别效度也比较理想。

4.2研究假设检验

研究使用AMOS软件建立结构方程模型，对由若干研究假设构成的理论模型进行检验；运用极大似然法估计结构方程模型，以判断理论模型与研究数据的拟合程度。数据结果显示：模型卡方值与自由度比值为1.428，介于1.0-2.0理想区间；GFI和AGFl分别为0.932和0.915，均超过0.9的标准值；RMSEA为0.069，小于0.08水平，以上适配度指标说明模型具有较好的整体拟合度。

利用结构方程模型进行路径分析，数据结果表明（表1）：高管团队国际化经验对战略意图（β=0.347，p

5.研究结论与启示

5.1研究结论与讨论

本研究引入战略意图和进入战略两类重要战略因素，深入分析高管团队国际化经验与民营企业国际化绩效之间的路径关系。通过运用来自我国267家从事国际化经营的民营企业实证数据进行分析，对相关研究假设进行验证，得到以下结论：

第一，高管团队国际化经验对民营企业国际化战略意图、国际市场进入战略和国际化绩效都具有显著影响作用；但从标准化系数判断，国际化经验与国际市场进入战略的关系最密切，而与国际化绩效关系相对较弱。这意味着，当民营企业拥有具备高水平国际化经验的高管团队时，企业对国际市场机会的识别与把握，以及对国际化风险控制的能力较强；企业更具备将环境机会转化为市场机会的能力，因而对开拓国际市场持一种更为主动和积极的态度，更倾向于选择资源承诺水平和市场卷入程度高的国际市场进入战略，例如通过绿地投资、并购等方式建立控股合资企业或独资企业。

第二，高管团队国际化经验也对我国民营企业国际化战略意图具有驱动效应。拥有具备丰富国际化经验的高管团队的民营企业将进军国际市场视为获取重要战略资源和能力，从而实现企业持续成长的关键路径；同时，企业并不秉持国别市场观念，即将国际市场视为倾销其产品或服务的新市场空间，而是坚持一种全球市场的观念，将国内市场和国际市场都视为企业全球市场版图的重要组成部分。高管团队国际化经验，既能通过战略意图和进入战略的中介作用对企业国际化绩效产生积极影响作用，也能直接影响企业的国际化绩效水平。

第三，企业的国际化战略意图驱动国际市场进入战略，高水平的国际化战略意图促使企业采取更多资源承诺和市场卷入的国际市场进入战略；坚持通过开拓国际市场实现企业持续成长的民营企业更倾向于选择并购、绿地投资等战略进入国际市场。在本研究中，战略意图对国际化绩效的作用并未被证实。可能的原因是，战略意图通过进入战略的中介效应来间接地影响国际化绩效。此外，我国民营企业在国际市场上的资源承诺水平与市场卷入程度对其国际化绩效有显著的影响作用，即当企业在国际市场上投入更多资源，增强国际市场卷入水平，那么企业就更可能获得更高水平的财务回报、市场回报和组织成长。

5.2研究价值与启示

高管团队国际化经验在企业国际经营活动中扮演着重要角色，而国内的相关研究却比较缺乏。本研究探讨了高管团队国际化经验对我国民营企业国际化绩效的影响机制，其理论价值主要体现在：

首先，高管团队与国际化绩效的关系机制得到进一步的探明。以往研究已发现，虽然二者存在积极关系，但是这种关系并不是直接的，而是需要一些重要战略因素发挥中介作用。战略联盟、多元化战略等战略因素已经被识别，有助于对高管团队国际化经验与企业国际化绩效之间关系的理解。本研究识别出战略意图和进入战略两类关键战略因素，有助于加深对二者关系的理解。其次，深化对若干国际化关键概念的理解和认识。在战略意图方面，以往研究大都从战略动因或战略目标的单一视角来进行理解；本研究则将战略意图视为动因与目标的统一体，有效地粘合两类观点，深化了对国际化战略意图的研究。对国际市场进入战略的研究，以往大都聚焦于企业在国际市场上的资源承诺水平；本研究还将企业在国际市场中的卷入程度视为进入战略的重要组成部分，拓展了对进入战略的理解。最后，对于民营企业而言，管理人才对企业国际化的意义可能是通过其教育背景、管理技能、社会网络和经验知识等方面得以体现的。而本研究从国际化经验视角为切入点，分析了管理团队在企业国际化经营中所扮演的关键角色，这对深入理解人才和经验在我国民营企业国际化经营中的角色和地位具有重要作用。

第7篇：国际化战略分析范文

[关键词] 钻井行业 国际化经营 战略管理 管理过程

一、引言

随着中国经济的持续增长和能源消费的不断增加,石油能源的供应与需求之间的矛盾日益凸显。面对我国石油资源相对贫乏、海外油气储量丰富的现状,各大石油公司纷纷寻找海外的石油矿藏。而作为石油工业的火车头和脊梁――钻井行业,在“利用国内国外两个资源,两个市场”的战略指导下,积极参与国际竞争,实施国际化经营战略管理,以实现我国石油工业可持续发展的经营策略。

二、我国钻井行业实施国际化经营战略管理的必要性

(一)我国石油工业发展的必然要求

众所周知,石油工业是一个集资源分布极不均衡、资金密集、技术密集于一身的庞大产业。世界各国石油工业发展现状悬殊:沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克,阿联酋等中东地区坐拥超过50%以上的世界石油储量,却鲜有先进科学的开采技术;而我国作为一个能源消耗大国虽只享有极少的石油储量比例,但手握成熟的油气勘探开发技术。由此可见,实施国际化、世界性的合作是我国石油工业发展的必然方向。这就促使我国石油工业的火车头――钻井行业参与国际市场竞争,在国际化经营下制定实施战略管理,获得世界石油的市场份额。

(二)我国钻井行业发展的客观要求

我国人口众多,资源稀缺,却拥有着一批技术娴熟、设备先进的钻井施工队伍,这就造成了生产能力的严重浪费。面对国内已经饱和的市场,钻井行业走向国际市场,充分地利用海外市场和海外资源,成为我国钻井行业的必然选择。但是面对欧美专业的钻井承包商和技术服务公司大量涌入国际市场,及其该市场上激烈的竞争现状,实施国际化的战略管理就成为我国钻井行业在世界石油市场上击败竞争对手的关键。

(三)我国钻井行业立足国际市场的重要保证

国际化经营的战略管理是围绕着企业在国际市场下发展的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段和措施的全过程,它对企业的发展方向有着长远的、全局性的影响。因此,科学良好的国际化经营的战略管理不仅能为我国钻井行业吸引更多海外业主的青睐,获得开采的机会,同时更是我国钻井行业占领国际市场的有利保障。

三、我国钻井行业实施国际化经营战略管理的过程

实施对钻井行业在国际化经营的战略管理主要包含了分析、选择、实施到评价四个阶段。

(一)我国钻井行业国际化经营的战略分析

1.我国钻井行业内部条件

从技术水平上而言,我国钻井行业发展至今,对于浅层和中深层的钻井勘探有着较为成熟完善的技术。但是深井超深井钻井工程技术发展起步较晚,可能面临的地质条件也更加复杂。“十一五”期间,我国钻井企业积极更新改造技术装备、配套完善关键技术,并形成以传统管理和ISO质量认证、HSE体系、内部控制、5S现代管理相结合的特色管理体系。

2.我国钻井行业外部环境

我国钻井行业经过上世纪90年代中后期的发展,已经形成了北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。以美国为首的西方发达国家对中东地区的控制,间接地操控了我国钻井行业在该地区的业务资源。部分地区地缘政治条件复杂,民族各异,民族分离主义势力、新兴改革派、政治激进派鱼龙混杂,增加了我国钻井行业海外经营的难度。

(二)我国钻井行业国际化经营的战略选择

目前,对钻井行业国际化经营的战略选择的分析模型主要有SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析法、SPACE(Strategy Position and Action Evaluation)模型两种。

1.SWOT分析法

SWOT分析法是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳的经营战略的方法。这里,S(Strength)指的是企业的内部优势,W(Weakness)指的是企业的内部劣势,O(Opportunity)指的是企业外部环境的机会,T(Threat)指的是企业外部环境的威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动集中在企业强势和机会最多的地方。

在定性的战略选择情况下,SWOT战略矩阵就能突显其直观简洁的优点。根据企业自身的优势、劣势和外部环境的机会、威胁,相互匹配形成SWOT战略矩阵(见表1):SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。

然而,实际宏观微观环境的复杂多样,SWOT分析法下的分析研究因素动辄就上百个,因此定量的分析技术就必不可少。用系统工程中的相关数法则不失为一种的简便有效的方法。相关数法的数据及数据处理见表2:

对同一数轴FS―ES分别对应所应考虑的因素,在一定的区间范围内,以离散的整数对应因素的评价标准,以此来获得FS群组指标和ES群组指标所考虑的因素的定量得分,而后计算该两个群组指标得分的算术平均值。该值即为FS―ES轴上的得分,同时亦是FS―ES轴上的点。同理,可以得到IS―CA的得分和点的位置。参照SPACE图,就能为选择正确的战略方案。

(三)我国钻井行业国际化经营的战略实施

战略实施就是将企业制定的战略转化为企业行动。主要工作包括将战略目标分解成年度目标,将公司目标分解成部门目标和员工个人目标,调整与战略相配套的组织结构,优化管理流程,完善配套制度以及培育企业文化等。因此,实施战略的首要问题是组织落实,根据战略选择阶段下的决策,有效科学地组织关键人员去从事特定的任务。由此可见,高层管理人员的领导能力是战略实施取得成功的一个必要因素,同时辅以中层和基层管理人员执行高层管理部门计划的完成,才能最终实现由战略到辉煌业绩的转变。

(四)我国钻井行业国际化经营的战略评价和调整

战略评估就是整个战略管理的最后环节,就是通过评估企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。一般企业会在年终对战略实施情况和战略目标的实际情况进行评估和考核,确认企业的实际经营状况是否与制定的战略计划相符合。战略评价标准就是衡量战略执行效果好坏的指标体系,其包括定性指标和定量指标两方面。对于我国钻井行业国际化经营的大背景下,定性的指标主要包括战略与海外环境的适应性,国际市场中的机会和威胁的再评估和分析等;而在定量指标中,主要包含资金的筹放、投资报酬、技术进步、市场开创等内容。

由于战略的长期稳定性和战略制定环境的多变性的特点,战略实施的结果与战略预期目标之间很可能发生偏差,这就需要对战略方案进行调整。根据战略评估的结果和企业内外部环境的发展变化,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对我国钻井行业国际化经营的有效指导意义。

四、我国钻井行业国际化经营的战略管理的发展趋势

纵观斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际化大型石油工程技术服务公司的发展历程,可以发现,它们的成功是与其长期重视战略管理、制定与时俱进的发展战略、实践战略管理密不可分。我国的石油钻井企业要想在缩短与这些国际石油工程技术服务公司的差距,立足国际钻井市场,必须在战略管理中坚持本企业核心竞争力和战略联盟的发展方向,从而实现我国石油工程技术服务―钻井行业和企业的跨越式发展。

(一)坚持核心竞争力

核心竞争力是指对组织未来成功有关键作用的那些少数强势。它可以是组织中进行多项产品开发所享有的某种关键性的技术或技能,也可以是组织所拥有的某种独一无二的资源或系统,甚至可能是竞争对手无法拥有的销售网络或者供货渠道。对我国钻井行业而言,核心竞争力主要指先进的钻井技术,优质的钻井成果,环保的钻井开发过程,以及完善的海外钻井管理体系。

(二)提倡战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的组织为了实现各自的利益目标,出于优势互补的考虑,而建立的一种战略合作伙伴关系。对我国进行海外钻井业务的企业而言,战略联盟能为实现技术和市场的互补,降低在海外进行业务的风险,避免市场进入的壁垒,增加海外业主国对我国钻井企业的好感等。

五、结论

在分析我国钻井行业实施国际化经营的内外部环境基础上,阐述了实施战略管理的必要性。通过结合我国钻井行业的实际情况,介绍了战略管理中分析、选择、实施以及评估四个阶段的实际操作过程,并提出未来战略管理下我国钻井行业国际化经营的发展趋势,即核心竞争力和战略联盟。

我国钻井行业要想在竞争激烈的国际市场上获得长远的发展,实施经营的战略管理势在必行。面对时代赋予我国钻井行业的机遇和挑战,钻井企业必须从自身条件和外部环境出发,采取积极有效的国际化战略经营管理,不断提高自身的技术水平、管理水平和综合实力,最终实现我国石油行业领先世界石油行业水平的宏伟目标。

参考文献:

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[2]黄立新.我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议.高等工程教育研究,2007.

[3]徐光磊.中国石油工程技术服务公司需要加强战略管理研究.国际石油经济,2007,(10).

第8篇：国际化战略分析范文

关键词：企业经营战略；财务绩效；非财务绩效；结构方程

一、 引言

伴随着经济全球化一体化的进程，中国的中小企业也在尝试着“走出去”战略，加速其国际化进程。虽然中国的中小企业的国际化进程取得了一定的成绩，但也碰到了很多的问题。总的说来，中国的企业国际化实施较好的是国有大中型企业，而中小企业国际化进程一直进展的不顺利。这其中当然有环境差异的原因，但我们也看到同样隶属东方文化范畴的韩国、日本、新加坡等国的中小企业国际化要比我国开展的要成功一些。这使我们反思，除了外在的客观原因之外，是不是国际化绩效还与我国中小企业的自身经营战略有关？目前学术界的关于企业国际化的理论研究大都集中在欧美跨国企业，或者国内的国有大中型企业国际化进程的研究，关于我国中小企业国际化的研究较少。这使得现有的理论成果对我国中小企业国际化指导的针对性不强，指导效用有限，而我国中小企业又是解决就业和提供税收的最重要经济组成部分。近两年我国近两年受全球金融危机影响，中小企业国际化增速放缓。在这样一个时代背景下，对我国中小企业国际化绩效影响因素及其影响机制进行研究，为中国中小企业国际化提供理论支撑，显得非常必要和迫切。

二、 参数约定与假设

本文主要研究主要探讨中小企业国际化影响因素对中小企业国际化绩效的影响研究，而具体体现在中小企业国际化影响因素的企业经营战略组成要素对企业国际化绩效的组成要素（财务绩效与非财务绩效）的影响。财务绩效主要由市场份额和利润收益两个数值表征，非财务绩效主要由技术进步与品牌提升两个指标表征。本研究以确定性因子分析所得到企业经营战略的三个因子“替代难度”、“投入成本”、“共同发展”作为企业经营战略的变量。

假定u1代表替代难度变量、u2代表投入成本变量、 u3代表共同发展变量；v1代表财务绩效变量、v2代表非财务绩效变量（为了保持LISREL8.7的图形美观，需将各变量统一为四字表示，下文一些结构方程的生成图中的非财绩效表示的就是这里的非财务绩效变量）。

三、 企业组织文化对中小企业国际化绩效的结构方程模型

根据前文的理论假设，本文构建如图1所示的企业经营战略对国际化绩效影响的结构方程模型。根据图1的结构方程模型，我们利用LISREL8.7进行了验证。得到如表1所示的标准化估计值如表2的拟合优度指标。

我们通过观察表1中各潜变量间的参数估计，发现u1v2，u2v2的T值的绝对值

四、 研究结论与诠释

分析结果表明，在企业国际化进程中，企业经营战略的替代难度、投入成本和共同发展因子都对企业财务绩效有显著影响。尤其是替代难度因子对财务绩效的影响最大，改变企业的投入成本对财务绩效的影响较小，有共同发展的机会居中。这表明企业之间若有较强的被替换难度和转换投入成本，即便其他因子均不满足，但企业为了发展，也可能人当然选择继续合作。而共同发展一方面体现了一种共赢的理念，也会有效提高企业的财务绩效；另一方面，若两企业若能共同发展，资源共享，则会压缩成本、提高管理效率，增加收益会增加企业的联盟特征，增强中小企业的财务绩效。

研究结果还表明共同发展因子对国际化非财务绩效因子影响显著。这说明国际合作企业双方若能在技术合作、战略制定、研发新产品以及存货控制等方面，资源共享，精诚合作，就能降低国际合作和交易成本，进而提高非财务绩效。

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第9篇：国际化战略分析范文

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[15] 周蜀秦.基于特色竞争优势的城市国际化路径[J].南京社会科学，2011，（10）.

基金项目：国家社科基金青年项目“城市化后加速期的城市病治理与小城镇发展研究”（项目号：14CSS008）。