供应商发展战略精选(九篇)

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第1篇：供应商发展战略范文

一、引言 

在我国，上市公司分配股利主要有现金股利和股票股利两种方式。其中，现金股利是以现金形式发放的股利，是股东的实际所得收益，有利于减少大股东对中小股东的资金占用，保护中小股东的合法权益。股票股利是指以增发股票的方式所支付的股利，在我国实业中也将其称为“红股”，股票股利只是对股东权益的账面调整，并不对上市公司的价值产生实质性的影响。股票股利具有延迟纳税、降低成本、减少现金支出、利于再投资等优点。2000年以来，中国证监会出台了一系列关于加强现金股利分配的政策，现金股利成为我国股票股利分配政策的主流，近年来在我国关于股利分配政策的相关研究主要有股利政策影响因素分析和现金股利政策影响因素分析，而作为上市公司股利分配政策的另一种方式——股票股利政策的研究却宽泛与粗略。 

二、文献综述 

国外学者对股利政策及其影响因素的研究起步于20世纪50年代，但较多地集中于股利政策及现金股利政策的影响因素分析以及股利政策（股票股利、现金股利）市场反应分析，主要有（1988）以1971—1982年证券价格研究中心公司共1 777个样本，采用超额收益指标进行符号测试，发现事件公告日后具有超额收益，该超额收益与股票股利或者股票拆细的比例成正相关。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司现金流动，不改变资产、负债、收益等，在不考虑税收的因素下，只是对公司资本结构进行的纯粹修饰性改变。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利发放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司几乎有着相同的现金股利收益配比。 

我国对于股票股利的研究相对于现金股利政策研究比较滞后，魏刚（1998）认为国家股和法人股比例与股票股利支付水平正相关，每股收益与其呈负相关。苏灵、王永梅（2011）认为大股东在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡国柳（2011）等认为第一大股东、第二大股东持股比例越高，以及董事会人数越多，公司越倾向于现金股利分配，但机构投资者持股比例越高，越倾向于发放股票股利，同时企业成长性强的公司倾向于发放股票股利，而现金流量好的公司往往不发放股票股利。卫亚楠（2011）比较了现金股利与股票股利的优势，分析了我国上市公司股利分配方式的选择现状，并对上市公司未来的分配行为提出了思考与建议。 

由于上市公司市场复杂多变，对于股票股利的研究选择的研究期间、选择的样本不同，得出的结论也有所不同。可以说，以上结论都只能看作某一时期影响我国股票股利分配政策的因素。 

三、我国沪市上市公司股票股利分配的现状 

2005年4月29日，中国证监会《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，宣布启动股权分置改革试点；2006年底，已完成或进入股改程序的上市公司市值占应改革上市公司总市值的比重达到98%，股改任务基本完成，促进了企业市场化、证券化以及资本市场的发展，增强了投资者对股票市场的信心，作为除了投资者最为关注的现金股利分配政策的股票股利政策也呈现出了与之时代背景相适应的特点。 

（一）股票股利的普及率较低 

从表1可以看出，我国沪市A股上市公司分配股票股利公司数量所占比例较小。2007—2012年发放现金股利所占比例均在50%以上且呈逐渐递增的趋势。从发放股票股利公司数占上市公司总数的比例来看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例为2007年10.46%，最低比例为2012年2.20%，我国沪市A股上市公司以现金股利为主，股票股利为辅，充分说明我国股权分置改革成效显著，逐渐与国际市场趋同。 

（二）股票股利的分配缺乏连续性和稳定性 

从图1可以看出，我国沪市A股上市公司股票股利分配的连续性与稳定性较差。在六年之间分配过六次股票股利的有1家公司，分配过五次股票股利的也只有1家公司，分配过四次股票股利的有4家公司，分配过三次股票股利的有15家公司，分配过两次股票股利的有48家公司，在这六年之间真正连续六年都分配股票股利的公司只有1家。 

（三）股票股利支付水平差异大 

从表2可以看出，我国沪市A股上市公司各年的股票股利支付水平参差不齐，差异很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例为每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。 

我国上市公司股票股利的分配呈现出的特点，也预示着我国上市公司逐渐走向规范化，逐渐与国际接轨，但由于我国上市公司起步较晚，股权分置改革到现在也不过是短短几年，因此也存在很多问题。 

四、我国上市公司股票股利分配影响因素的实证分析 

（一）研究假设 

影响上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、债务契约因素、公司自身因素以及股东因素，其中公司自身因素包括公司规模、举债能力、投资机会、盈利能力等，结合前人的研究成果，本文主要从公司自身因素的公司规模、公司成长性、盈利能力、偿债能力及获取现金能力五个方面来分析对上市公司股票股利支付水平的影响。

H1：公司规模与股票股利支付水平呈负相关。 

引起注意假说是信号传递理论内容之一，Fama（1969）通过实证分析得出股票股利的宣告引起股价的大幅度上升，该假说认为公司管理层可以通过股票股利事件来引起市场的注意，以期重新评价公司的未来现金流量和盈利能力，其延伸的推论认为规模越小的公司发放股票股利比规模越大的公司更能引起市场的注意，从而对股价产生较大的影响，因为它们之前受到的关注较小。 

H2：公司成长性与股票股利支付水平呈正相关。 

Bhattacharya（1979）第一个建立了股利信号模型，作为信号传递理论的其中一个内容——信号传递假说认为存在不对称信息的条件下，管理者比投资者知悉更多有关公司的有利信息。股票股利可以传递公司将继续发展以及光明前景的信号，在公司具有良好的成长性时，往往愿意发放更多的股票股利。 

H3：公司盈利能力与股票股利支付水平呈正相关。 

最佳价格范围理论也叫最优交易区间理论，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，该理论认为公司发放股票股利，其目的是将公司股票的价格保存在一个最佳的范围内，从而吸引小规模的投资者。由于公司的盈利水平越强，每股收益越高，理论上股票的价格就会越高，公司增加发放股票股利会使股价降低进而吸引更多投资者。 

H4：公司的偿债能力与股票股利支付水平呈负相关。 

Ghosh和Woolridge（1988）发现市场对现金股利削减或遗漏的反应很消极，但同时股票股利的宣告减少了这种影响的程度。根据现金代替假说，当公司现金流困难时或财务资金短缺时，公司利用股票股利来作为现金股利的一种代替从而保存现金，因此当公司负债较多而资金短缺时，股票股利的支付有利于减少现金支出。 

H5：公司获取现金能力与股票股利支付水平呈正相关。 

根据信号传递假说，公司获取现金的能力越强，会增加发放现金股利，这已经被很多研究证明，但发放现金股利与股票股利并不是非此即彼的关系，发放股票股利同样也能传递公司有利信息。因此，公司获取现金能力与股票股利支付水平呈现出正相关关系。 

（二）样本选择 

1.选择沪市A股上市公司作为研究对象，我国上市公司的股票种类主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在国外上市，A股、B股与H股在国内上市，为了剔除市场环境与股票定价以及适用的会计准则的不同，选择A股公司。 

3.剔除数据缺失的公司，为了研究比较的方便，笔者将数据缺失或不全的公司予以排除。 

4.由于金融类上市公司的资本结构和会计处理与一般行业有区别，其可比性较小，因此剔除金融类上市公司。 

5.我国上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司进行中期分配。为了样本研究的全面性与方便性，将其中数据与期末数据相加作为研究对象。 

根据以上原则，通过筛选最后得到298个样本，其中2007年85个，2008年45个，2009年53个，2010年59个，2011年36个，2012年20个。 

（三）变量选择（见表3） 

（四）建立模型 

（五）描述性统计分析 

如表4所示，沪市A股类上市公司股票股利支付水平最大为每十股支付15股，最小为每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之间股票股利支付水平差异很大。每股收益的最大值与最小值相差很大，说明样本公司的盈利能力相差较大。市净率最大值与最小值相差65.8倍，说明样本公司处于不同的发展阶段，成长性差别较大。总资产自然对数的差异是由于不同行业、不同成长阶段等因素引起的。 

（六）实证结果与分析 

本文运用SPSS17.0对模型进行回归，以股票股利支付水平为被解释变量，总资产自然对数、每股收益、市净率、债务保障率以及全部资产现金回收率为解释变量，回归结果如表5所示。 

1.表5在1%的检验水平下进行双侧检验可以看出每股收益与全部资产现金回收率对股票股利支付水平影响显著，在5%的检验水平下进行双侧检验可以看出债务保障率对股票股利支付水平影响显著；而总资产与市净率在10%的检验水平下都没有通过检验，因此总资产自然对数与市净率对股票股利支付水平的影响不显著。 

（1）每股收益与股票股利的支付水平呈正相关且非常显著。一般来说，公司的每股收益越高，股票的股价相应也会越高，公司分配股票股利会增加股票数量（股数），同时降低股票的每股价值，促进股票的交易和流通，从而吸引更多的投资者，证实了公司盈利能力与股票股利支付水平呈正相关的假设。 

（2）全部资产现金回收率与股票股利的支付水平呈正相关且非常显著。通常公司获取现金的能力越强，现金股利会受到青睐，但现金股利与股票股利并不是对立的两方，公司可以单独发放现金股利，也可以单独发放股票股利，还可以同时发放现金股利与股票股利，因为股票股利也可以传递公司未来发展前景的良好信息，增强投资者的信心，公司在获取现金能力越强时也会增加发放股票股利，公司获取现金能力与股票股利支付水平呈正相关。 

（3）债务保障率与股票股利支付水平呈负相关且显著。债务保障率等于经营活动现金流量与负债总额的比值，公司债务保障率越低，说明公司的经营活动现金流量不足以支付公司的债务，公司迫于还债等压力会发放股票股利作为现金股利的一种代替从而保存现金，因此债务保障率与股票股利支付水平呈负相关关系。 

（4）总资产与股票股利支付水平呈负相关但不显著。公司规模对股票股利支付水平的影响不显著，可能是因为样本公司包括的行业种类较多，各类公司总资产相差较大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各个公司没有显著差异，可能导致对其影响不显著。 

（5）市净率与股票股利支付水平呈正相关但不显著。陈国辉、赵春光（2000）认为处于成长阶段的公司发放现金股利确实有所减少，但股票股利的发放未必会增加，以上实证分析结果也表明处于成长阶段的公司对于股票股利的支付水平没有多大的影响。

2.从表5可以看出模型不存在明显的多重共线性问题。一般认为，当容差小于0.1、方差膨胀因子超过10时，该变量与其他变量之间的多重共线性超过了容许的界限。从表中可知所有变量的容差都大于0.3，所有变量的方差膨胀因子都小于2.9，因此可判断模型不存在明显的多重共线性问题。 

3.从表6可以看出复相关系数R为0.434，判断系数R方为0.188，从模型的拟合优度来说并不理想，这主要是由于影响上市公司股票股利支付水平因素的复杂性造成的。文章的主要目的不是进行股票股利支付水平的预测，模型可以说明股票股利支付水平的影响因素的相关性。 

五、研究结论与启示 

笔者概述了2007—2012年沪市A股类上市公司的股票股利分配状况，借助于SPSS17软件，采用多元线性回归模型对股票股利支付水平进行了实证分析，最后得出了以下结论： 

通过对2007—2012年沪市A股发放股票股利上市公司的相关数据指标进行实证分析，认为每股收益、全部资产现金回收率与股票股利支付水平呈正相关且影响显著，债务保障率与股票股利支付水平呈负相关且影响显著；总资产与股票股利支付水平呈负相关，市净率与股票股利支付水平呈正相关但二者对其影响都不显著。根据研究结果，可以看出：当债务保障率较低时，企业处于无奈的窘境，只能退而选择股票股利，以达到节约企业现金，为企业的投资发展储备资金。当企业盈利能力与获取现金能力较高时，企业偏好于股票股利，这样可以降低每股股价，促进股票的交易与流通，从而吸引更多投资者。 

本文研究的不足之处在于：将期中分配与期末分配相加作为研究对象，二者是否具有相同含义有待进一步研究；影响股票股利分配的因素有很多，本文仅从公司自身因素的五个方面进行研究，未将其他影响因素纳入，会对模型拟合度产生一定影响。 

【参考文献】 

.2000（1）：1-33. 

[2] Sherrin，H. M and M.Statman.Explaining Investor Preference for Cash Dividends.Journal of Financial Economics[J].1984（2）：253-282. 

.1987（42）：913-932. 

[4] 魏刚.我国上市公司股利分配的实证研究[J].经济研究，1998（6）：30-36. 

第2篇：供应商发展战略范文

目前我国中小企业的成本管理现状不容乐观，主要表现在：

1.中小企业成本管理是生产导向性成本管理。企业的生产经营包括购、产、销三个部分，这三个部分是相互衔接的。目前我国的中小企业成本管理只侧重于“产”这个环节的生产性费用，忽视了“购”和“销”环节产生的流通性费用。但是如果只是单纯降低了生产性费用，而流通性费用过高，产品的总成本仍不会有实质上的降低。同时，中小企业通常只看到了企业中发生的各类“显性成本”，如人工成本、材料成本等，却对企业中各类“隐性成本”，如组织成本、协调成本等视而不见，这些隐形成本的存在也会增加企业产品的总成本。

2.中小企业成本管理侧重于内部管理。中小企业只侧重于企业内部的生产经营核算，而忽视了企业所处的生产环境对成本的影响，这些影响包括上游供应商、下游经销商及客户、外部竞争对手等，这些外部利益相关群体对中小企业的成本管理起到了十分重要的作用。比如供应商的不同选择会对材料质量、运输费用、供货时间等形成影响，这些又会影响产品的生产成本。但是由于中小企业自身发展等因素的影响，往往只考虑到企业内部的成本管理，而未将外部相关利益群体纳入企业成本管理的范畴，企业成本管理还缺乏全盘性。

3.中小企业成本管理与企业战略的一致性较低。目前中小企业成本管理以短视行为为主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本论成本”，单纯地为降低成本而降低成本，旨在保证企业短期经济效益目标的实现。这种理念忽视了企业长期发展战略对成本管理的要求，企业的成本管理不能根据外部环境和内部条件的变化进行及时修订，同时，企业的成本管理与竞争战略几乎没有联系，成本管理与企业战略的契合度相对较低，企业战略对成本管理的指导作用无从显现。

二、价值链成本管理的内涵

价值链最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其出版的《竞争优势》中提出，之后得到快速的发展并在很多方面得到了广泛的应用。波特教授提出将价值链作为一种有效的分析工具，分析企业如何识别自身的竞争优势并选择采用何种竞争战略，从而帮助企业获得并保持竞争优势。价值链成本管理拓宽了成本管理的时空范围。空间上从企业内部扩展到外部整个价值链，将价值链延伸到供应商、销售商、顾客和竞争对手等。时间上价值链成本管理向前扩展到研究开发成本和产品设计成本，向后扩展到产品销售成本、售后服务成本以及顾客使用成本等，价值链成本管理延伸到产品整个生命周期发生的全部成本。

三、中小企业价值链成本管理的要点

本文将从战略理念、内部价值链、纵向价值链、横向价值链四个方面来分析中小企业价值链成本管理的要点。

1.中小企业成本管理应从战术向战略转移。我国多数中小企业的管理只着眼于当前，没有清晰的企业发展战略，这就导致企业在发展中定位不够清晰，很多行为都是短视行为。所以，中小企业应结合企业所处的经济环境、行业情况等作出适合企业的发展战略，所有的生产经营活动均围绕发展战略展开。对于企业成本管理来说，不同的战略对成本的要求是不同的，比如企业是以成本领先战略为目标的，那么，降低成本当然非常关键；但是如果企业是以差异化产品战略为目标的，那么，成本降低就不一定是重点。所以，中小企业应根据所采取的竞争战略来及时设计动态的成本管理模式。

2.优化企业内部价值链。内部价值链在整个价值链体系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于内部价值链才能产生相应的效果，因此内部价值链分析与优化是企业价值链成本管理的一个关键。中小企业首先要梳理企业的生产流程，形成企业内部价值链，然后区分链条上的增值和非增值活动。增值活动是指最终对顾客价值的形成起促进性作用的活动，非增值活动是指对资源的消耗不合理、对最终顾客价值的形成不起作用或者即使消除也不会对客户价值产生影响的活动。比如某小型工业企业的内部价值链为：接受订单——购买原材料——原材料入库——生产——产成品入库——发货——销售及售后。价值链上每一个活动成本降低，都可以带来企业短期成本减少，但从长期的企业发展来看，每种单一活动的成本并不是减少越多越好，我们需要结合企业长期的发展规划来进行整个价值链的优化。例如，产成品入库检验不能创造价值，但是对产成品的入库检验可以减少不合格品售出的概率，保证产品质量。如果我们把这笔费用削减，会造成不合格品上升，从而导致顾客体验不好，从而影响销售和企业效益，降低成本不能以产品价值降低下降为代价。

3.优化纵向价值链。纵向价值链是将上游供应商、下游销售商、核心企业融为一体的价值链。在纵向价值链分析的过程中，要建立与上、下游企业之间的战略合作伙伴关系，以帮助企业降低成本，获得成本优势。对于上游供应商，应完善与上游供应商价值链的联系，建立详细的供应商档案以及相应的筛选机制，因为供应商所供材料的好坏与价格可以直接影响企业的成本，所以需要结合本企业实际情况认真进行系统的评价筛选，甚至可以建立供应商联盟，实现企业之间的共赢。对于下游销售商，应与销售商建立起长期的合作伙伴关系，共同对市场进行调研，了解市场需求，并与销售商积极研讨产品的市场发展前景，有针对性的设计、生产产品，做到产销不分离。同时，应给予销售商有效的支持，包括运输管理、库存产品管理、销售产品管理等各个方面，在一定范围内帮助销售商更好的进行产品销售，真正和销售商融为一体。

第3篇：供应商发展战略范文

关键词：信息化；采购管理；战略；供应商

一、企业采购信息化的管理特征

传统的采购方式已经在现代社会不断发展的过程中受到冲击，并逐渐被新的信息化采购方式所取代。这种采购方式更加符合现代商业的发展，具有着较强的科学性。为了配合信息化采购的进行，采购的管理也应向着信息化的方向发展，借助现代先进的电子信息技术，通过专门软件的应用，实现采购的网络化操作和网络化管理。信息化采购管理具有如下特征：第一，采购成本低。电子化采购背景下，企业对于物质采购可以直接通过互联网寻找供货商和采购物品，并且能够通过信息平台了解采购物质的动态情况，实现在线采购以及自动统计分析，节约人力成本。第二，采购效率高。电子采购与传统的采购在流程上并没有太大出入，从竞价采购到招标以至于询比价采购，到最后的网上竞卖，在互联网上实现采购流程，解除传统采购的地域局限性，增加采购供应商的可选性，从而采购的效率和竞争力。第三，采购过程的优化。电子采购后产生的一系列数据均存储于采购信息平台，对于采购的管理，从传统采购对采购人员与采购信息之间的核对工作，直接演变成了对货物信息以及人员的一键式核对和管理，优化了管理过程。

二、企业信息化采购管理的战略应用

（一）确定采购战略目标。物资采购，是企业经济链条中重要的一环，是决定企业经营成本中重要的组成部分。在实施战略采购管理的过程中，必须要理清采购战略与企业发展战略之间的关系，采购战略应该服从企业的发展战略，要明确实施战略采购管理，从而推动企业的经济发展，达成企业的发展目标。在采购目标的确立过程中，企业采购管理必须要设立统一的采购标准，建立先进的信息采购管理手段，并进一步提升管理水平。在采购管理的思想上要与企业的战略发展保持高度的一致，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，从而降低企业成本，实现企业利益最大化。（二）培养战略合作供应商。企业的战略采购离不开与供应商的战略合作，从企业的发展目标来看，供应商一直与企业处于一个合作伙伴的关系，在利益层面，二者是相互促进，互生共赢的。因此，企业实行战略采购，培养战略合作供应商是必然选择，也是降低采购成本的重要环节。一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。作为采购方，与战略供应商的合作模式应从以下几个方面着手：其一是双方管理层应该形成互访机制，采购管理双方应该进行定期的沟通，采购方要针对自己的采购战略目标提出对供应商的采购要求，供应商也应该结合自身发展对采购方的采购需求进行调整，达成相互的激励机制。其二是双方应该保证发展目标的一致性，应采用建立联合任务小组的形式，供应和采购人员同时参与到采购需求的设计过程中来，采购方根据自身发展提出对采购物质的质量需求，供应商根据自身发展条件指出可行的质量改进，让双方同时参与到采购物质的研发阶段，提升采购的针对性和高效性。

三、信息化环境下企业采购人员要求

采购工作的进行对采购人员的要求比较高，采购人员需要与不同的供应商进行接触，需要比较强的交际能力，而且采购商品的种类比较多，规格又不统一，而且在快节奏的生活环境下，商品需求和供应都变都比较快，这就要求采购人员必须具备较高的综合素质和专业素养，在政策上、法律上、市场上都充分了解现阶段产品的情况，从而可以更好的维护公司的利益。（1）要有市场学知识。采购人员必须具备充足的市场学知识，充分了解市场的需求，掌握市场上产品、价格、渠道、促销、厂家等方面的知识，这样才能更好的选择满足需求的产品，保证采购商品的实用性。（2）要有社会心理知识。采购人员具备充足的社会心理知识，可以充分的了解客户的心理需求，把握市场的消费中的心理需求从而保证采购商品的针对性。（3）要有信息化应用知识。采购人员只有具备了基本的信息化应用知识，才能更好的辅助采购人员进行工作。信息时代，作为一个采购人员，如果没有基本的信息化应用知识，将无法胜任工作。

信息时代，采购管理对于企业的经营发展有了新的需求，对于企业的采购管理应走信息化管理路线，形成有利于形成科学、高效的采购成本管理，助力企业实现最优的采购计划，平衡供应商与企业之间的战略伙伴关系，以实现企业经济利益。

作者:李高雯 单位:中船重工717研究所

参考文献：

第4篇：供应商发展战略范文

关键词：供应商选择；原则；步骤；流程

一、供应商质量管理的原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系，因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQ C来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。

1.采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

5.采购商可在供应商处设立SJQE，SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

6.采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.

7.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

8.采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

9.管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

二、选择供应商的步骤

1.物料分类

(1)将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成AB C三类。(2)按材料成分或性能分类。

2.搜集厂商资料.根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在《厂商资料表》上。

3.供应商调查。

4.成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。

5.调查评估：(1)根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按AB C物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。(2)所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。

6.送样或小批量试验：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。

7.供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。

8.追踪考核：(1)每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。(2)每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。

9.供应商之筛选：(1)对于较差之供应商，应予以淘汰，将其-列入候补名单，重新评估。(2)对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。(3)对于优秀之供应商，应加大采购量。供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

三、选择供应商的流程及标准

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

第5篇：供应商发展战略范文

关键词：汽车企业；供应商管理；企业成本；原材料；产品质量

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）16-0136-02

供应商是汽车企业的上游，也可以与经销商、零售商及设备生产商等共同构成汽车行业的产业链或供应链。在这样的链条中，汽车企业的供应商的地位是显著而独特的。一方面，供应商与汽车企业经营、销售和管理密切相关；另一方面，供应商管理状况的好坏会直接影响整个产业链的健全与稳定，对企业行业的可持续发展有着重要的制约作用。面对新时期汽车产业的进一步大融合与大发展，研读汽车企业供应商管理的战略意义和特殊作用，无疑具有相当的现实价值。

1 加强汽车供应商管理可以降低采购的成本与开支

对于汽车企业和厂家来说，成本的控制始终是企业发展的重大课题。从某种程度上看，优秀的汽车企业都是管控成本方面的“高手”，所谓的“开源节流”正是企业谋求可持续发展的基本思路。因此，透过多种手段和渠道来有效地降低企业发展所需的成本，应该成为当前汽车企业的一大任务。我们可以发现，加强对供应商的管理，可以有效地节约和降低采购的成本，进而为企业积蓄后劲与发展能量。从技术层面分析，汽车企业作为典型的制造业，原材料的采购成本开支一般可以占单位成本开支的50%～60%，很多大型的企业制造企业会远远高出这个比例。这说明，随着汽车制造技术的进步与生产工艺的日益先进，通过企业与上游原材料供应商的联合来管控采购的成本开支是很有必要的。另外，汽车制造企业与供应商的联合、合作，不但可以形成坚固的企业行业堡垒，而且有利于单位资源的集中使用，提升原材料和各类汽车制造资源的利用效率。

效率的提升可以很好地降低开支，这是众多企业制造企业谋求与供应商合作的一大因素。此外，汽车企业直接与供应商发生联系、合作，这个过程的建立和完善可以帮助企业制造企业有效地降低库存压力与成本的开支。这一点可以这样理解，汽车企业透过与供应商合作并加强供应商的管理，能够缩短供货期限，协调上下游的库存管理，提升库存管理的效果和质量。总之，新时期汽车企业谋求与供应商的合作，加强对供应商的管理与协调，是汽车企业发展道路的优先选择，也是提升企业发展活力的必然选择。降低和控制采购的成本对于汽车制造企业尤为关键，这成为了汽车企业供应商管理的一大动力。

2 汽车企业供应商管理与汽车产品的质量密切相关

前文已经提到，汽车企业的发展离不开供应商的支持与协调，二者的有效地联合可以激发出汽车行业新的发展点与发展能量。所以，加强对汽车供应商的管理已经成为汽车行业发展的大趋势和基本方向。在此基础上，如何看待供应商管理与产品质量之间的关系，并将其上升到企业发展战略的高度，这是值得汽车从业者深思的课题。之所以要强调产品质量的问题，是因为汽车企业发展的命脉和关键都系于“质量”上，失去了质量保障的汽车企业是不可能长久的。所以，维持产品的高质量与汽车的高水准应该成为汽车企业发展的本质诉求。汽车供应商主要为汽车制造企业提供诸如原材料、零配件及其他汽车制造产品等，这些都与产品质量密切相关。例如，零配件是构成汽车整车的基本要素，其质量的优劣将直接影响汽车整车的性能与质量。所以，加强对供应商提供零配件的全程监督、管理、控制，保证零配件的质量，是企业必须做好的事情。

从另一个角度看，汽车企业对供应商管理的策略是加强与供应商的联系，开展更为深入的合作，减少彼此存在的差异与不协调，透过更为密切的关系来提升供应商管理的层次，进而确保供应商提供的零配件、原材料的高质量。加强与供应商合作的好处在于汽车企业可以全程参与到原材料、零配件供货、配货、运输等主要流程中，大大提升了产品质量的源头控制效率。所以，从汽车企业与供应商的复杂联系中，我们可以看出供应商对汽车企业产品质量的战略制约作用是十分明显的。只有加强供应商的管理，汽车企业的产品质量才能真正得以保证，汽车企业的发展才能取得新进展、新突破。

3 供应商管理有利于汽车企业核心竞争力的培养与塑造

所谓的核心竞争力，就是汽车企业面对激烈的市场竞争压力而打造的独属于企业自身的优质的竞争意识与能力。核心竞争力包含多方面的内容，与企业发展的各级要素都有紧密的联系，当然也包括供应商这样的上流产业链条要素。加强对供应商的管理，有利于培育和塑造汽车企业的核心竞争力，这是由供应商的特殊地位所决定的。首先，汽车企业通过密切与供应商的联系、合作，可以有效提升原材料供应的效率，为企业的资源利用打下良好基础；其次，加强对供应商的管理，可以提升企业外部的资源获取能力，让企业更专注于核心业务的开发和拓展。整个过程的统筹兼顾就是汽车供应商管理的高效率，也是汽车企业核心竞争力形成的基本模式。

可以看到，当前汽车行业的竞争日趋激烈，甚至已经呈现出白热化的状态，这对汽车企业来说既是一个巨大的刺激，也是一种巨大的激励。要想把握住发展的机遇和空间，汽车企业就必须统筹企业发展链条和各级要素，加强对供应商的管理，不断提升企业发展的质量与效率，塑造本企业独有的核心竞争力。

综上所述，供应商的管理在新时期汽车企业发展中的战略地位是十分显著的，其影响是广泛而深远的。加强对供应商的管理，应该成为各类汽车企业的发展共识与战略支点。

参考文献

[1] 张雅囡.汽车零部件企业供应商开发与管理研究

[D].南京大学，2012.

[2] 董玲.浅析油企业如何应对OEM汽车厂第二方审核[J].石油商技，2010，（4）.

[3] 杨雷业.供应商质量管理在企业的实施现状及分析

[J].企业科技与发展，2009，（20）.

[4] 庄明惠，陈莉.汽车企业供应商第二方审核的实践

[J].认证技术，2010，（7）.

第6篇：供应商发展战略范文

关键词：供应链管理 价值协同 战略

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

随着经济的全球化，企业间的竞争日益加剧，通过价格竞争获利的空间越来越小，企业如何生存面临选择。企业逐渐认识到创新供应链管理模式可以为企业带来新的增长活力。自20世纪80年代供应链管理理念逐渐被企业接受、采纳，以供应链管理为核心开展经营活动也着实为企业带来了业绩增长。然而，随着新技术不断渗透到各行业，以及行业间信息壁垒逐步打破，市场环境发生了重大变化，传统供应链管理存在的弊端也逐步暴露，其创造价值的能力正在被削弱。

一、企业供应链管理存在的问题

当前三大主要管理现象成为供应链管理的硬伤，严重制约着企业的发展。

（一）缺乏系统解决供应链管理问题的手段

当供应链管理出现问题时，企业管理者解决问题的方式比较表面化，哪里出现问题了就解决哪里，花费了很大的管理代价，但供应链管理效率的改善却不明显，这导致管理者和员工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因为企业在解决问题过程中走了捷径。当解决管理问题时，通常要经历四个过程，包括发现问题过程、诊断问题过程、方案制定过程、验证与校正过程。这四个过程，一个过程不能少，一个过程也不能短。但企业为了追求短期绩效，往往只重视发现问题过程和方案制定过程，主观认为只要发现了问题，只需制定解决方案即可，其他两个过程形同虚设。企业这种管理误区，实质在于没有以问题为导向深入剖析其问题发生本源，如果企业以本源思维模式思考和解决问题，那么呈现的解决方案一定不是点对点方案，而是点对面的系统性的解决方案。

（二）供应链管理标准化透明度不足

供应链管理是一个繁杂的过程。供应链管理活动包括客户关系管理、需求管理、产品或生产管理、采购管理、供应商管理、物流管理、资金管理、信息管理、人员管理等等。企业一旦确立供应链管理模式，就应该明确组织构架、各职能管理职责、人员岗位职责、各类管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供应链有条不紊地高效运转，但目前大多企业并不重视管理流程标准化工作。有的企业制定了制度、流程，但内容不够完整，缺乏指导性；有的企业在制度等各方面标准化搭建得非常好，但执行时却不是完全按照制度、流程执行；有的企业甚至忽略制度等标准化建设工作，认为会增加管理成本、降低企业管理效率，取而代之是更愿意通过命令、指挥、传达、开会方式更加灵活地进行管理。

（三）供应链条管理水平参差不齐

供应链管理环节众多，只有链条上各个环节管理水平同步提高，才能最大化发挥供应链管理的价值。而在实际管理过程中，供应链管理活动被分解到各个职能部门和业务单位。这些执行部门和业务单位既独立运作，又存在交叉管理。他们独立运作时仅限于对自己负责的工作进行管理和再优化，而交叉部分却往往成为管理空白，被边缘化。没有明确部门、业务单位管理的企业活动，也是部门与部门或者与业务单位之间发生矛盾的焦点区。这种忽略了协同效应的管理方式带来的结果是企业内部形成管理价值认知孤岛，造成分解后的供应链管理水平参差不齐，从而影响了供应链整体水平的提升。

上述管理现状说明供应链管理缺乏系统性搭建和完善，由此依托供应链管理创造价值能力被弱化。

二、外部市场环境变化对供应链管理的影响

进入21世纪，现代服务业兴起，市场环境发生了重大变化，供应链管理面临新的挑战与机遇。

（一）产业结构的变化

随着高新技术应用到各个行业以及信息化的普及，传统工业领域、服务领域、农业领域的边界变得模糊，并互相交叉，产业之间互相渗透，衍生成“工业+服务”、“互联网+农业+服务”等复合型产业结构，两个以上产业重新整合成新的产业，产业发展特点决定经营方式也应该改变。而传统供应链管理是以制造产品为中心、实现准时交货而进行的全链条管理，这种管理无法满足市场协同的需要。

（二）客户对企业评价方式的改变

如今，客户更加注重从感官、使用及与其业务匹配性、战略发展关联性评价企业提供的服务和产品。客户评价认识转变意味着客户对合作方评价体系发生了改变。在传统供应链管理中，企业生产什么客户就买什么，产品质量、价格成为客户衡量企业的重要标准，客户与企业关系是以物质基础下的契约为纽带而维系的。当企业提供的产品不能够满足客户要求时，客户则选择终止双方的契约关系，双方合作缺乏长远性。客户评价认识的转变说明，客户希望企业不仅仅是为提品而生产产品，而是可以将提品转化为一种服务，一种可以增加客户业绩的服务。

（三）市场分工合作的专业化、网络化

传统供应链管理在以生产为中心管理下的区域化生产较为明显，外包资源利用率不高，限制了供应链效率的发挥。在经济全球化的今天，产业分工越来越精细化。产品从设计、原材料供给、生产、仓储、配送到交付分裂成由专业组织完成。互联网的应用，又将这些组织无缝联结，形成开放式的网络平台。聚集在网络平台上的企业直接或者间接地结合成利益相关者，互相合作又互相争。市场环境格局的变化为传统供应链管理创造了变革的有利条件。

三、基于价值协同的供应链管理战略分析

很明显，传统供应链管理已经无法跟上市场经济全球化的步伐，企业管理者也意识到企业经营过程完全靠自身无法完成，只有与客户、合作伙伴及其他相关方紧密合作才能完成，而多方能够紧密合作靠的是价值一致性。

（一）与客户价值协同的战略

与客户价值协同是指企业要想获得进一步的竞争优势，提升核心竞争力，应该与客户的诉求紧密联系起来，打破传统式以自我价值实现为单一目标的做法。企业与客户价值协同应做好两方面的战略设计。第一，客户需求识别。以价值协同为出发的企业发展战略强调“价值”实现，即绩效提升。因此，识别客户需求时，企业应该深度融入到客户中，以假想的客户身份，识别客粑幕、战略定位，分析客户最需要什么，同时还要思考企业提供哪些服务可以帮助客户进一步提升业绩。识别客户需求同时，还应该与企业的价值主张关联起来，促使双方价值主张一致。第二，客户关系管理。客户关系管理旨在企业通过积极行动，让客户感受到企业提供服务的忠诚度，进而实现固化、拓展市场的目标。为了使客户能够体验到企业对其的忠诚度，企业应该具备为客户提供定制化服务的能力，通过提供定制化服务帮助客户优化生产流程、降低管理成本。同时还要与客户积极互动，让客户参与到需求设计中来。

（二）与供应商价值协同的管理战略

供应商管理是供应链管理的重要一环，双方合作关系是一种价值交换关系。基于价值交换关系，企业与供应商的价值协同应该注意以下几方面战略性关系的维护：第一，与供应商合作的定位。企业应该根据业务特点制定采购策略，通过采购策略识别判断潜在合作供应商与企业关系，将供应商分为核心类、绩优类、普通类，差异化建立合作关系，并进行差异化管理；第二，与间接供应商价值协同管理。在价值协同供应链上，除了与企业直接面对面打交道的供应商外，还有众多间接供应商也处于供应链上，他们为企业创造价值的能力同样不可忽视。因此，企业应该采用各种管理方法、措施，提升间接供应商协同能力。第三，供应商的动态管理。供应商动态管理是指企业与供应商建立价值协同共识下，双方为了不断改善融合度，使供应商最大化理解企业需求的一种管理。在价值协同理念下，呈现出少量供应商为企业提供大部分服务的特点，供应商集中度比较高。反映出一方面企业给具有潜力的少数供应商提供协同共赢机会，另一方面作为供应商应该以企业价值实现为出发点，双方互动，共同满足客户需求的特点。

（三）基于价值协同的外包服务战略

基于价值协同的外包服务是企业供应链管理战略的重要做法，企业充分利用外部有效资源，以最小代价，将部分业务单元交付于专业机构完成。采用外包服务做法使供应链变得更加具有柔性、弹性、有竞争力。外包服务是提升核心竞争力的一种商业模式。

外包服务并非传统意义的转包和分包，企业也并非二传手。外包服务下，企业投入更多精力识别、整合资源，并分配给值得协同的外包服务商，同时通过标准化管理流程、生产流程，使这些外包商联结成为与企业需求匹配的供应网络。

（四）基于价值协同的信息管理战略

企业信息管理不仅是一种管理手段，而且具有战略意义。向企业传递的信息来自于客户、供应商、企业管理层、企业员工，即使不直接参与供应链运营的政府、金融机构、同行，都会以不同的形式传递信息。基于信息传递的特点，企业首先应该搭好信息联结渠道。这种联结是指企业与外部相关方、企业与内部相关方建立起信息沟通机制，包括沟通内容、方式、频次等，目的是为了解决企业与相关方信息不对称的问题，使供应链双方紧密联系起来，有助于提高供应链的运作能力。其次，供应链双方互动，充分利用信息。企业搭建信息平台最终是为了利用信息，使有价值的信息为企业服务。双方基于分享信息，共同研究、解决合作过程中存在的问题并提出改进建议。信息互动有助于提升双方绩效。

四、结论

以上综述，基于价值协同的供应链管理是供应链管理创新思维的结果，是经济发展必然的管理产物。在价值协同下，客户、企业、直接供应商、间接供应商以及其他相关利益方才能更加有效地联系起来，在供应链运转中发挥各自作用，互相借力。企业是价值协同网络集成商，企业最重要的角色是如何使这些关联方价值趋于一致，实现共赢。本文分析了影响供应链管理的四个重要战略性因素，从不同纬度分析了影响供应链管理的因素。企业一旦明确价值协同供应链管理战略，则应做好供应链搭建工作，根据本企业的特点识别、分析、确定供应链管理组织构架、制度、流程，确保其高效、流畅。

参考文献：

[1] 宋华.服务供应链[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

第7篇：供应商发展战略范文

关键词 供应链 采购 管理

中图分类号：F253 文献标志码：A

在激烈的市场竞争环境里，成本控制成为企业赖以生存和发展的重要因素，而早先企业大包大干的模式显然和成本控制目的是背道而驰的，因此近年来供应链管理模式开始在众多企业得到了全面的普及。但是和国外的先进供应链管理模式相比，我国企业的组织和流程以及对供应商的管理和采购职能的转变都将会发生重大的变化，这就会给企业的采购管理带来新的挑战。

一、传统采购管理模式的缺陷

在传统采购管理模式中，需求企业和供应商的合作采取了最大利益化模式实现，在这种模式下往往会给企业带来下面几个方面的缺陷，其一就是造成企业生产工艺越来越复杂，无法实现集约化生产，造成企业生产效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。其三库存周转率低下，传统采购模式各部门信息沟通不畅就极容易造成原材料库存积压，同时也极易造成因为原材料采购不及时导致订单延期，从而给企业带来企业成本增加，信誉下降的问题。其四质量控制不能够融入到供应商生产工序中，来料检验的质量控制只能够确保满足企业生产的质量，但是却不能够确保供应商的来料品质合格，在来回退货交货过程中势必会造成延时和运费增加问题。其四就是唯价格是选的供应商选择方式，显然不能够对供应商的综合实力进行甄选，综合实力和价格往往反比，所以价格并不能够完全决定一个供应商的品质。

二、供应链中的采购管理模式分析

（一）转变采购转变职能。

在现代供应链中的采购管理模式中，企业采购部门将不再是企业独立的一个部门，而是统一到企业战略的一个核心部门之一，因此传统的采购职能就要进行彻底的革新。采购职能转变需要经过四个阶段，分别是被动阶段、独立阶段、支持阶段和一体化阶段。所谓被动阶段指的是采购部门职能建立在相关部门采购需求上并根据采购成本最低策略满足相关部门或完成采购命令。独立阶段则表示采购职能开始相对独立，可以独自采取科学的对比方法进行采购，实现采购效益最大化。支持阶段则表示采购职能开始实现了支持企业的竞争战略，并会采用一些采购技巧加强企业的核心竞争力。一体化阶段表示采购职能完全实现了和企业发展战略融为一体，这是采购职能转变的终极目标。

通过分析采购职能转变的过程，很显然在被动阶段实际上就是传统采购模式的延续，依然会给企业的生产经营带来一定的问题，而在独立阶段的表现，采购工作变得更加有效率，采购新思想和通过科学方法对供应商进行筛选则主要来自于采购的务实工作以及吸收了其他企业的采购经验，在这个过程，企业采购部门和供应商之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种合作关系。在支持阶段，采购工作的计划性更强，并符合企业长期战略发展的需要，企业改变采购策略主因则为企业竞争需要，评价采购工作则通过竞争目标实现，评价供应商则以是否满足企业竞争需要，供应商已经成为企业的宝贵资源，这个阶段的采购职能主要特征表现的是采购已经成为企业战略发展的助力器。最后就是一体化阶段，这个阶段的采购职能是否实现主要体现在采购工作是否具有长期计划性，并和企业的整体战略是否融为一体，采购工作评价是否按照对企业整体战略发展有益进行，是否完成采购信息系统建设，以及是否将采购信息系统集成到企业ERP信息管理系统中，采用信息管理方式实现，供应商已经成为企业发展的合作伙伴，在这个阶段的主要特征主要体现在采购职能已经成为企业整体战略的组成部分。

（二）根据不同采购策略细分采购订单。

采购策略主要分为采购需求对企业利润的影响以及采购风险两种，而细分采购订单则根据订单需求分为战略性物资、杠杆性物资以及瓶颈物资和普通物资四种。所谓战略性物资是企业生产必须品且只在某一个供应商购买，而且这个供应商还不能够确保供应，这类物品占成本比重大。而杠杆性物资则主要指的是采购价格微小差异就会对成本造成巨大的影响，不过可以从不同的供应商那里获得，其价格所占成本比重也较大。瓶颈物资则指的是价格不高，但是却很难从供应商那里获得。最后就是普通物资，这主要包括企业生产的各种辅助物资，比如办公耗材，能够通过多个供应商获得。

根据风险和利益的等同原则对于提供战略性物资的供应商应该实现和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，而对于杠杆性物资而言，采购策略应该通过竞争性投标方式来选择能够提供物资价格和质量都具有竞争力的供应商。对于瓶颈性物资的采购策略则通过持续不断的寻求新的供应商来确保这类物资的稳定供应，防范企业因为这类物资没有及时获得导致停产，降低采购风险，最后就是普通物资的采购策略则通过制度化采购程序管理实现，降低采购成本。

三、总结

通过有效的供应链的采购管理，能够有效的降低企业的生产管理成本，实现和供应商的战略合作，降低企业的库存，以及能够融入供应商的生产质量控制，规避事后质量控制风险，以及提升企业的服务水平方面具有非常重要的作用。当然企业采购管理模式的变化自然就会引起采购职能的变化，因此为了提升企业核心竞争力采购部门的工作人员必须要清楚认识这一点，将新的管理思维融入到实际工作中。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）

参考文献：

第8篇：供应商发展战略范文

论文对沃尔玛公司的营销战略进行了研究，总结了沃尔玛公司经营管理的成功之处在于:坚持小城镇发展战略;正确处理好公司与顾客、员工及供货商之间的关系;加强管理，严格控制各项费用，实现“天天平价”。

一、沃尔玛公司概况

美国沃尔玛公司是美国最大的零售业企业，同时也是世界上最大的零售业企业。1962年7月2日，山姆·沃尔顿(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店，这是一家庞大的仓库式商店，旨在以最低的价格向小城镇的美国人销售各种商品，从服饰到汽车零件以及小型用具等。沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2003年全球销售额达2563亿美元，连续三年排名《财富》杂志世界500强企业榜首。美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中，沃尔玛以3787. 99亿美元的年销售额蝉联榜首，这是沃尔玛自2002年以来第六次位居该榜榜首。公司2008年的营业收入、利润和开店数分别是1968全年的18776倍、21967. 2倍和291. 6倍。2002年和2003年连续两年在《财富》杂志评选的美国最受尊敬的企业中排名第一。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为最受赞赏的企业和最适合工作的企业之一。截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、口本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等16个国家。每周光临沃尔玛的顾客达1. 76亿人次口

那么，到底是什么使沃尔玛公司能创造出如此辉煌的业绩?从市场营销战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层次的原因，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大中型商业企业来说，可以起到借鉴作用。

二、沃尔玛公司市场营销战略

(一)顾客至上、保证满意。沃尔玛的顾客服务是世界一流的。沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令公司蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。沃尔玛的服务准则是:(1)三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。(2)保证顾客100%满意。沃尔玛员工都知道下面的两条原则:第一条，顾客永远是对的;第二条，顾客如有错误，请参看第一条。(3)更为与众不同的沃尔玛的顾客关系哲学是—顾客是员工的“老板”和“上司”。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:顾客就是老板，沃尔玛的所有员工都是为顾客服务的，这就是沃尔玛的经营哲学。

为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客期望:永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不仅仅是指给顾客，或是告诉他们商品在哪;熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一F新产品;对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。

(二)加强人力资源的开发与管理。把员工视为“合伙人”，沃尔玛从1962年创立第一家折扣商店起，历经40余年成长为零售业巨头，其根本之点是有明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“经营企业十大成功规则”，并常常与经理们和员工们共勉。

这十大规则是:(1)敬业;(2)与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人;(3)激励你的合伙人;(4)尽可能地同你的合伙人进行交流沟通;(5)感激合伙人对公司的贡献:(6)成功要大力庆祝，失败亦保持乐观;(7)倾听合伙人的意见:(8)超越顾客的期望:(9)控制成本低于竞争对手:(10)逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。这十大规则既是山姆·沃尔顿个人毕生遵循的准则，又是沃尔玛公司几十年得以迅速发展壮大的经营法宝(也即成功之本)。山姆·沃尔顿将这十条规则实实在在总结出来，对沃尔玛公司全体员工，对零售业同行或竞争对手，对相关行业甚至其他行业的管理者，都是一个宝贵的提示或指导，有着重要的参考作用和可操作性。

上述十大规则中有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。说到导致沃尔玛公司成功的诸多因素时，山姆·沃尔顿本人认为:只有管理者与员工之间良好的合作关系—按沃尔玛的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”—才是他们之所以能取得如此令人难以置信的繁荣的真正秘密，才是沃尔玛一直以来能飞速发展的真正源泉。现沃尔玛百货有限公司高级副主席唐·索德奎斯曾多次强调:“毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念—让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。”

(三)坚持以小城镇为主要目标市场的发展战略。沃尔玛不仅是一家从偏远地区小城镇发展起来的巨型零售商业，而且在其发展过程中一直遵循避开大城市的战略。在沃尔玛创业初始，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，也就是说在别人忽略的小城镇开设大型的折扣商店。在小城镇开店最明显的一个好处就是，由于一般大型连锁公司忽视这些小城镇，因此沃尔玛难得遇上竞争对手，从而可得以一路顺利发展。在20世纪60年代，凯马特是根本不屑于到任何一个人口少于5万人的小城镇去开店的，而山姆·沃尔顿的信条是即使在少于5000人的小城镇也照开不误。这些小城镇在全美多不胜数，其数量要比大中城市的数量多得多，而且大多数的小城镇都极具发展潜力，因此，沃尔玛实际上比那些走大中城市路线的竞争对手获得了更多的发展机会。在沃尔玛高速发展的70年代和80年代，几乎所有的沃尔玛分店都开在人口几千到2. 5万以内的小镇口一般折价百货业公司认为，这么少人口的小城镇难以支持折扣店低价竞争所需的销售规模。但山姆·沃尔顿认为，只要商品价格确实低、品种确实多，就能吸引来周围几十英里范围内的居民。事实也确实如此。

另外，山姆·沃尔顿对商店选址也有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大的对手直接竞争，同时，抢先一步占领了小城镇市场，等到凯马特意识到沃尔玛的存在时，沃尔玛己经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。

可以这样说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。

(四)采用高新技术。搞好物流配送，严格控制成本，实现“天天平价”。沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量的资金，因此始终在这一方面处于世界领先地位。在计算机和通讯系统方面，沃尔玛公司在20世纪80年代初就与休斯公司合作发射了一颗人造通讯卫星，先后投资近七亿美元，建成了全公司的计算机和卫星通讯系统，据说它还是世界上最大的民用计算机与卫星通讯系统，由此实现了全球联网。

沃尔玛在全球近8000家商店通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以，在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统能从一家商店了解沃尔玛全世界的商店资料。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证。

沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，所供应的分店都在一天车程或300英里范围内，各店85%的商品由配送中心直接供应，而一般竞争对手大约只有50%-60%，销售成本也因此要比零售行业平均销售成本低2~3个百分点。

(五)与供应商利益共享、共生共荣。沃尔玛始终把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码，正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系的不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。对供应商提供服务，这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系(第一是与顾客的关系)。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一;其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品销量、库存情况(对其他供应商保密)，该资料细化到每一规格及不同颜色的商品的销售状况这对做到按需生产非常有利。

应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场、了解消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。

三、借鉴意义

第9篇：供应商发展战略范文

自国家十二五规划、十三五规划制定以来，国务院印发了各项加快旅游发展、重新定位旅游业等意见。意见中指出，把旅游业培育成为国民经济的战略性支柱产业；同时，就新时期旅游业的发展进行了全面部署。作为新型现代旅游资源, 主题乐园的发展一直备受行业关注。

近十年是主题乐园产业在华风靡的初始阶段，爆发速度快、发展范围广，然而国内的主题乐园产品供应商却还没有发展成熟。这为国外的乐园游乐设施供应商打开了方便之门，使国外游乐设施的文化创意、产品技术、运营理念等飞速流入中国，一定意义上解决了国内蓬勃的行业发展与国产产品单一匮乏的矛盾。随着主题乐园行业将近三十年的发展历程，国内产品供应商逐渐成熟，主题乐园更趋于理性建设投资。而国外品牌的游乐设施供应商面对此现象, 该如何调整自己在华市场的营销策略？从一定意义上说，游乐设施是主题乐园的核心竞争力之一，而游乐设施的研发、生产质量的高标准、市场营销方案的创新性，都反应了公司整体战略能力，三者缺一不可。

主题乐园业主们逐渐意识到了品牌游乐设施对于主题乐园安全的保障、宣传的力度、游客的重游率是何等的关键。换句话说，游乐设施作为主题公园的核心竞争力，对于增加乐园现金流的能力起到了决定性的作用。

本文通过梳理产品与市场营销的相关理论、回顾国内外主题乐园产品的相关文献、借鉴国内外 B2B 产品发展经验，以加拿大 W 原创游乐设施设计及生产公司为实证研究的案例，运用一系列的数据分析、市场营销战略剖析等方式，了解其产品发展现状、外部环境中所遇到的机遇与挑战、竞争环境的分析、结合近年来的营销情况，从市场营销策略的角度对其提出在中国的发展战略，借此帮助推动 W 公司在中国市场长期健康发展；同时探索国外主题乐园行业供应商在华的营销策略，作为诸多行业同行的借鉴。