医疗绩效考核方法精选(九篇)
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第1篇：医疗绩效考核方法范文
摘 要：随着绩效工资制度在事业单位的全面实施，其在员工收入分配过程中所具有的优势逐步显现，但现行事业单位的绩效考核工资制度完善性仍欠佳，导致员工满意度并不是很高。文章针对医疗卫生事业单位绩效考核制度现存问题展开论述，并研究了能够有效提高医疗事业单位员工绩效考核满意度的相关对策，以期能够更好规范医疗单位的绩效工资制度，更好促进收入分配的公正公平。
关键词 ：医疗卫生单位 绩效考核 满意度
在医疗卫生事业单位，设立科学合理的考核制度，不但可以提升员工们的积极性，而且还能够锻炼管理人员的能力，可以让他们更加全面的去看待问题，发现单位中管理方面所存在的问题。这对于医疗单位最终目标的达成以及提升整体事业的水平都是有很大帮助的。只是从现阶段来看，有很多地区的医疗卫生事业单位并不重视这种绩效考核管理制度，致使其存在着很大的漏洞，很大程度上影响了员工的积极性，对此问题我们将进行深入研究和解决。
一、医疗卫生机构绩效考核制度现存问题
在不断的改革发展中，医疗卫生部门的绩效工资制度相比以前有了非常大的进步，这有利于实现工资分配的公平性以及规范化的调整，但是由目前的状况来看，医疗卫生事业单位在绩效管理的制度上还有一些不足之处，这直接影响到了工作人员满意度的提升。笔者本文结合自身于医疗卫生行业的从业经历，认为医疗卫生事业单位绩效考核制度现存问题主要体现在以下几方面：
（一）员工满意度较低，绩效考核效果不明显。所谓绩效工资改革，其最终的目的就是为了在最大程度上把员工们的工作积极性激发出来，然而反观现在，工作人员们对医疗事业单位所设立的绩效工资制度显然不满意，造成这个现象的主要原因在于医疗单位的绩效考核工作并没有取得明显的成效，导致其并不能满足员工对绩效工资的期望，员工所期待的绩效工资水平与现实的工资水平存在着很大差距，这就是造成员工对绩效考核的满意度较的原因，员工满意度较低也不利于其工作积极性的提高。
（二）考核指标有待完善，区分度较低。医疗卫生事业单位所核发的绩效工资大都是由各级财政部门统筹保障的，但是由于受到“奖励性工资不能够超过50%”这一规定的限制，导致各单位所能够实际支配的绩效工资总额也受到很多因素的制约，在结合员工绩效进行工资分配的过程中就会使得不同员工之间的绩效工资具有很小的差距，极易出现“吃大锅饭”的现象，这种不具备较大区分度的考核指标亟待进一步完善，否则将会对员工积极性产生不利影响，不利于医疗卫生单位行业竞争水平的提升。
（三）考核权重设置不合理，反馈机制不完善。由于医疗卫生单位涉及到管理、医技、公共卫生、护理以及医疗服务等极为复杂的岗位组成，因而对其绩效考核工作提出了较高的要求。但是就目前而言，不少地区的医疗单位绩效考核方法相当粗略，考核权重设置也不甚合理，各岗位考核标准难以量化、极为笼统。而且不少地区的医疗卫生事业单位对绩效考核的结果非常重视，却不注重于建立科学的反馈交流机制，导致单位管理者并不能够根据绩效考核结果及时帮助员工分析原因、找出错误同时制定相对应的改进计划，这就在很大程度上限制了员工水平和能力的提升，也不利于单位员工满意度的提高。
二、提高医疗事业单位员工绩效考核满意度对策研究
针对上述问题，笔者认为医疗卫生机构应从深化自身绩效工资制度改革做起，结合本单位的实际情况，制定最为行之有效的绩效考核制度，这样才能最大限度促进收入分配的公平和规范，也有利于职工积极性的提高。笔者认为现阶段提高医疗事业单位员工绩效考核满意度主要可以采取以下对策:
（一）深入推进绩效工资改革，改进薪酬分配方案。对医疗卫生事业单位而言，其应不断深入开展和推进绩效工资制度改革，加强对员工的教育和宣传，使绩效工资改革的观念深入人心，以通过绩效工资进一步提高卫生行业员工的工作积极性，而不仅仅是通过工资制度改革使员工的工资获得单方面的增长，所以，医疗卫生事业单位首先就应细致、科学、结合实际地深入推进绩效工资改革工作。在此基础上，各单位还应进一步优化薪酬分配方案，将绩效奖励不断朝着突出贡献人员、各岗位业务骨干以及关键岗位员工进行倾斜，这样才能不断提高员工的绩效考核满意度，提高医疗卫生部门的公共服务积极性，促进地区医疗卫生体系的均衡健康发展。
（二）完善绩效考核程序，科学设计绩效考核指标。绩效工资的分配应以科学的绩效考核结果作为依据，员工绩效工资改革满意程度受到绩效考核工作质量好坏及其公正性、合理性以及科学性的直接影响。因而，各地区医疗卫生事业单位都应大力促进绩效考核程序的完善，结合地区医疗服务部门的实际运营情况，在确保绩效考核方法的有效度与可信度的前提下设计科学合理的绩效考核指标，规范绩效考核人员的岗位配置，这样才能最大程度保障绩效考核结果的可信度，也有利于促进绩效工资分配过程中的公正性和公平性，对提高员工的工作积极性和绩效工资改革满意程度都是非常有利的。
（三）优化考核权重设置，建立长效沟通反馈机制。医疗单位的绩效工资制度不应仅仅停留于单位的日常管理方面，其应同医疗卫生事业单位的长远战略目标相一致，单位应不断优化绩效考核权重设置，设计具有较强导向性的绩效考核方案，此外，员工的绩效考核结果也可作为其评先评优、职务任用、继续教育等的参考，这样才能充分提高员工的重视程度和积极性。另外，医疗服务单位还应构建长效绩效考核沟通反馈机制，特别要注重根据绩效考核的结果，帮助员工分析总结其绩效问题及原因，根据不同员工的具体情况制定相对应的绩效改进方案和方式方法，以使其取得最佳的个人绩效，进而在整体实现组织目标，提高整体绩效和各岗位员工满意度。
三、结束语
综上所述，针对现阶段医疗卫生事业单位员工对绩效考核满意度不高的现象，单位应从薪酬分配方案的改进、考核指标和考核程序的优化设计以及长效沟通反馈机制的建立等方面着手，这样才有利于构建完整的具有目标性的绩效管理综合系统，加速绩效考核改革工作在医疗事业单位的推行，不仅能够很大程度提高员工的满意程度，还能够最大效能提升医疗单位的核心竞争力。
参考文献：
[1]王斐敏.基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革满意度调查研究[D].杭州师范大学. 2013(05).
[2]宋伟.我国事业单位绩效工资执行中的问题与消解对策研究[D].西北大学. 2014(06).
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第2篇：医疗绩效考核方法范文
关键词：医院绩效考核 现状及成因 改进措施
一、医院绩效考核定义及设置原则
医院绩效考核是指医院管理层运用数学方法预先设置考核标准，按照一定的程序，通过定性、定量的评估，对医院的社会效益、经济效益、工作质量、工作效率做出客观、公正、准确的综合性评价。在进行指标设置时要围绕其表现的社会性、经济性、公平性、效率性展开。
医院绩效考核设置原则：科学性。绩效考核制定的参考标准要符合医院的运行规律和客观情况下的运行结果，评估程序要能有效的量化医护人员的行为和工作质量。适用性。评估指标要简单、清晰、通俗易懂，员工明确自身工作方向和目标，督促员工积极工作完成工作任务。绩效性。绩效考核的最终目的是为了激励员工，提升服务质量，控制成本，增加绩效。因此在进行绩效考核时重点考核员工的服务质量和服务效率。差异性。医院是一个庞大的机构，业务种类繁多，工作的内容、性质、技术水平有很大的差异。因此要根据工作内容的不同，设置不同的评价标准和评估程序，能有效客观的评估各类工作人员的工作绩效。
二、医院绩效现状及存在的问题分析
（一）考核标准设置不科学，部分标准不易量化
医院承担着为社会提供医疗服务的社会责任，在进行绩效评价时不可以仅仅考虑经济效益，还要考虑社会效益。医院在进行绩效考核时，往往重视经济效益。在设置目标时与收入挂钩，这就造成医护人员单方面重视给医院带来的经济利益。即使有些医院设立了部分评价服务质量、医疗水平、工作效率的指标，也往往以“优”、“良”、“差”作为绩效标准。这样定性的评价标准没有量化的依据，不能支出医护人员工作的不足，不能提供指导性意见。
（二）没有因地制宜，考核指标效果弱化
医院在引进绩效考核制度时，并没有依照医院自身的性质和特点加以修正。很多管理人员将书本上或是企业的绩效考核指标用来建立医院的绩效考核体系。而且医院作为一个庞大的机构，有很多不同的业务部门构成，每个业务部门的业务性质不同，用统一的指标体系或是评价标准统一衡量，无法得到其对医院的贡献效率。得出的评价结果与客观事实不符，妨碍医院的发展。
（三）绩效考核目的有误
很多管理人员认为绩效考核是控制员工的一种手段，主要目的是通过考核发现员工的缺点和不足，对员工进行惩戒或是对员工产生一种威慑，让员工产生畏惧。以这种目的出发的绩效考核制度在执行中对员工吹毛求疵，让员工感受到医院对自己的不信任和挑剔，形成心理上的抵触。这样的绩效考核只会打消员工积极工作的积极性，让员工和医院产生矛盾，影响医院的发展。
（四）绩效考核过程和反馈缺失，无法及时调整考核标准
医院在进行绩效考核时，往往只重视绩效考核标准的制定，不注意绩效考核结果的反馈，不重视绩效考核的督导的作用。医院往往只是凭借纸面的考核结果对员工进行奖惩，但是造成结果的原因是多种的，可能是一些无法控制因素造成的，如果仅仅归咎员工责任，会造成评价失败。缺少分析过程的绩效考核不但不会起到积极作用，还会导致负面影响。
三、医院绩效考核改进的措施及意见
（一）充分认识绩效考核，端正绩效考核目的
医院管理人员要加强对绩效考核的认识和理解，充分体会绩效考核的本质含义是督导员工而非挑剔员工的毛病。在医院内部加强绩效考核的学习，让基层员工认识到绩效考核的目的并非是为惩罚他们，而是对他们工作的一种督导，是促进医院健康发展的一种管理手段。激励员工接受绩效考核制度，全员积极配合绩效考核制度的实施。
（二）科学设置绩效评价指标和标准
虽然医疗体制在逐步改革，医院的公立性质在逐渐减弱，但是医院依然承担着为社会提供基本医疗保险的重任。在这种情况下，制定医院绩效考核体系时，不仅仅要有经济效益的评价指标更应该加入一些评价医疗水平、社会责任、服务质量的指标。只有兼顾经济效益与社会效益才能指导医院的健康发展。在设置具体指标时，不仅要定性，更要定量，这样得出的评价结果才有据可依，才更加客观公正。
（三）结合医院自身特点，制定适合医院的绩效考核体系
医院不同部门的工作内容和对医院的贡献是不同的，其中评价的侧重点也是不同的。在制定考核体系时，应该按照岗位职责和岗位特点，制定不同的考核标准和考核方法。在制定考核标准时要抓重点，做到有的放矢。在选取考核方法时，要分析部门业务特点选取方法，而非整个医院采用同一个考核方法。
（四）注重绩效考核结果的评价和结果反馈
制定绩效考核、得出绩效考核结果只是绩效考核的一部分。对考核结果进行科学的分析，找出出现问题的原因，及时更正错误，提升医院运行效率，加强医院的竞争力才是绩效考核的目的。设置专门机构负责绩效实施整个流程，在实施过程中要加强对考核结果的分析工作，及时的与被考核人员进行沟通交流。建立绩效考核信息平台，使得绩效考核过程、分析结果及时传递至相关领导手中。
参考文献：
[1]阮晓丹，阮旭聪.浅谈如何改善医院绩效考核效果[J].管理观察，2009
第3篇：医疗绩效考核方法范文
关键词：公立医院；绩效考核；奖金分配；公益性；医疗质量
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）27-0147-03
新医改形势下，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，把维护人民群众健康权益放在第一位，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核，有效调动医务人员工作积极性。因此，为了提高医院的可持续发展能力，必须健全绩效考核和奖金激励体系，使绩效考核结果与奖金分配紧密结合，充分发挥奖金的激励作用，监督和约束不良医疗行为发生，引导职工向提高社会效益的方向努力，以更好地提高医疗技术水平和服务质量。
一、实行绩效考核的必要性
绩效考核是推进公立医院内部运行机制改革，保证医院服务效率，提高职工积极性和工作热情的重要因素；是对公立医院发展建设进行量化管理的一种科学方法和手段，同时也是实行绩效管理的重要内容。严格的绩效考核是公立医院精细化管理的重要体现，是提高职工工作积极性的重要保障。
建立以工作量、医疗质量为主要依据，综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约率等因素的绩效考核制度，使之成为激励医务人员通过提高医疗水平和遵守医德规范来提高奖金收入，体现医疗技术价值和社会价值的手段。将绩效考核同奖金分配有机结合起来，使公立医院的奖金分配以绩效考核结果为依据，按绩效分配、多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干、做出突出成绩的人员倾斜。在公立医院绩效考核体系中医疗质量指标考核是首要的，它是医院履行社会职责的重要前提，不注重医疗质量医院便会失去赖以生存的资本，滞后于社会经济发展水平和人民群众健康要求。
公立医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，医疗质量管理得以强化；其次可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施调整组织结构和经营策略；总之，在公立医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。
二、绩效考核体现的原则
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对职工的工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。实施绩效考核首先要体现客观公正原则，即根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行公正评价，要有严肃认真的考核态度、严格的考核制度与科学的程序及方法，避免渗入主观性和感彩。激励和奖励职工，是绩效考核的主要目标之一，客观公正、公平合理的考核原则使职工积极性得到极大的调动，最终实现提高职工的工作能力和发展潜能的作用。其次要体现民主公开原则，即考核的结果公开、透明，定期反馈，使被考评者明确成绩与不足之处，以便制定今后努力的方向，否则就起不到考核的教育作用。绩效考核还要体现严格认真的原则，考核不严格，就会流于形式，形同虚设，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果，必须严格认真才能让绩效考核落到实处。最后绩效考核应结合奖惩，体现激励为主的原则，绩效考核本身是一种绩效控制的手段，是对职工工作业绩的评定与认可，它具有激励功能，通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力，绩效考核结果不仅是奖金分配的重要工具，也是职工升职、晋升职称的重要依据，考核结果通过合理的奖金分配，使职工体验到付出劳动的成就感。同时，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，对能够量化的、不利于医疗质量与医德医风的现象在绩效分配中予以体现：实行医保统筹金考核，每月对超标费用按一定比例扣罚医生奖金，以合理控制医保费用，有效地减少医保压力；加强药占比考核，对超标科室扣罚奖金，降低患者就医负担；关注医疗质量，对违反行风奖惩条例规定的扣除一定数额奖金，以更好地加强医院内部管理。惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的重要环节，考核的结果同经济利益联系起来，体现有奖有罚，有升有降，才能达到考核的真正目的。
三、用绩效考核规范医疗行为
第4篇：医疗绩效考核方法范文
Abstract: Hospital performance appraisal is an effective management approach to mobilize the enthusiasm of the staff, improve department management, and promote hospital development. This paper describes the significance of the application of performance appraisal in hospital management, and the specific applying rules of performance appraisal in hospital management in detail.
关键词:医院管理；绩效考核；应用
Key words: hospital management；performance appraisal；application
中图分类号：F272.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0104-01
1医院管理中应用绩效考核的意义
随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。
2绩效考核在医院管理中的应用
2.1 绩效考核的原则①客观、公开、公正原则。②科学评价原则。③类别、层次原则。④时效原则。⑤一致原则。
2.2 考核的内容①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括年度计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。
2.3 监控手段随着医院信息化程度的不断提高，以及功能的日益完善，在管理中通过信息系统的运用来进行监控，可以大大降低管理成本，从而大幅度提高效率。
2.4 考核标准绩效考核是一项严谨、科学、系统的工作，因此，在制定绩效考核标准时除了坚持以上五个原则外，还要坚持简便、易操作的原则和注重绩效的原则。并结合医院管理评价指南、医院的分级管理办法和创建人民满意医院的要求，以及医院自身的发展需要和管理要求来进行。
2.5 绩效考核关键指标考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。
2.6 绩效考核周期的确定在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。
2.7 对考核结果采取的措施①奖励。对考核合格者，或是优秀者给予提职、晋升、发放奖金等嘉奖，或给予培训机会和表扬表彰等。②惩罚。对于考核不合格者，或是违反考核细则条款者，要扣发其奖金，对其给予警告、公示，对于行为较为恶劣者实行调岗、待岗、下岗或开除等处理。③调整。调整分为整体调整和局部调整。其中重大调整是指对政策法规、环境、组织结构的调整；局部调整是指对人员结构的调整、对问题进行分析。④反馈。要通过适当的方式将绩效考核实施的结果反馈出来，要让员工清楚了解到自身以及他人完成目标的情况，并知道在全院中自己所处的位置。
2.8 绩效考核的难点在医院管理中，其绩效考核的难点主要表现在四方面：一是更新思想观念难；二是定位绩效考核难；三是确定绩效考核指标难；四是确定绩效考核标准难。为此，可以从这三点着手进行：一是在医院内部要营造一种绩效导向的企业文化。二是要将基础工作管理做好。三是绩效考核要合理，且绩效考核结果公布要及时。
3结语
总之，医院绩效考核是为调动员工积极性、提升科室管理、促进医院发展而采用的一种有效管理方法，因此，医院要通过绩效考核的应用，来优化医院科室资源，提高医院医疗质量，要注意在绩效考核的实施过程中，要做到严谨、科学、公平、公正，做到领导使员工满意，员工才会使病人满意，最终利于病人康复的同时，还利于医院的发展，从而实现社会效益与经济效益的双赢。
参考文献：
[1]杨剑，白云，郑蓓莉．目标导向的绩效考评[M]．北京：中国纺织出版社，2002:153．
第5篇：医疗绩效考核方法范文
关键词：县级公立医院；绩效考核；现状；改进
一、引言
从20世纪80年代开始，我国掀起第一轮医疗改革，在这次医改中，国家采取放权让利的政策扩大医院的自主经营权，与此同时，县级公立医院也紧跟时代步伐开始扩大自身的自主经营权。然而，在这一过程中很多县级公立医院忽视了对医院的日常管理与监督，对具体的经营行为也缺乏规范和约束，使得改革成效并不十分理想。跟实力雄厚的市级公立医院相比，县级公立医院财政卫生投入相对不足，技术力量薄弱，经济政策落实不到位，使得很多县级公立医院不得不从患者身上寻找利润增长点，逐渐与办院宗旨背道而驰，长此以往，形成了日益严重的医患矛盾。随着我国公共卫生事业的不断发展，卫生部提出要构建新的医疗卫生机构管理评价体系，并在各级市级医院开始试点。县级公立医院是我国新医改的一个重要组成部分，县级医院既需要对市级公立医院的相关绩效考核体系进行学习，同时也是乡镇卫生院绩效考核模式的重要参考。客观来看，县级医院作为公立医院的重要组成部分，由于其规模、位置、患者结构等因素都与市级公立医院有着较大差别，因此，也应该建立起一套适合自身条件的绩效考核体系，这对县级公立医院的长远健康发展有着重要的意义。
二、县级公立医院绩效考核工作的现状分析
1.绩效考核缺乏完整的考评流程，考核流于形式
从目前的情况来看，绝大多数的县级公立医院还没有形成一套完整、有效的绩效考核流程，考评内容也缺乏针对性，形式主义较为严重。在一些县级公立医院中，有的科室只是象征性地罗列出几项考核指标，缺乏必要的针对性。有的虽然有相对完整的考核指标，但是考核过程十分随意，难以做到切实的贯穿与落实，因此，考核结果大打折扣。另一方面，由于绩效考核在我国县级公立医院的推行时间还较短，医院管理者对于绩效考核的理解还不够深入，医疗工作者对绩效考核的认识也只是停留在表面，认为自身的绩效工资仅仅取决于职称、学历、工作时间等等硬性指标，对绩效考核与自己的医疗技术、劳动强度、工作热忱等方面的关系还不够了解。很多人形成了一种吃大锅饭的平均主义心态，认为自己只要熬够一定资历，就会有一个良好的绩效考核结果。这样的绩效考评流程无法做到对医院员工的激励，甚至还可能打击医院员工的工作积极性。
2.绩效考核指标设置缺乏科学论证
目前，我国对县级公立医院绩效考核的研究往往还停留在对观点、原则的初步比较之上，对绩效考核过程中所涉及到的各项指标还缺乏深入、系统的科学论证，其中一个突出的问题就是现有的绩效考核指标体系没有建立在患者服务层次和医院质量的基础之上。总所周知，县级公立医院的绩效考核需要详实的内外部数据，这些数据本身必须真实、客观，并且要有一个共通的标准才能进行处理和比较。然而，受到传统管理理念的影响，我国公立医院的评判标准比较偏向对医院组织结构以及功能的考察，很少有涉及病人角度的考核指标。另一方面，对于绩效考核指标的筛选，常常带有强烈的主观意愿，缺乏对各项数据和因素的客观评估，这样的指标体系带有明显的片面性，难以做到测评的公允与客观。
3.缺乏健全的绩效考核信息反馈机制
县级公立医院的绩效考核结果难以得到有效、及时的反馈，这一现象大大制约了绩效考核实际作用的发挥。目前，很多县级公立医院的绩效考核重点还停留执行考评过程和判断考核结果，是至上而下的单一流程，很多时候往往难以全面反映医院管理的真实情况，长此以往，不仅难以提高医院的绩效，还可能使得既有的绩效考评体系沦为纸上谈兵。随着我国医疗改革步伐的加快，我们必须意识到医院的绩效考核不仅仅只是为了得到一个表面的结果，而且寄希望于通过考核进行对医院个人和整体组织的动态测评，及时发现医院运行过程中的问题，引导医院工作人员恪尽职守，更好地为患者服务，全面提高县级公立医院的竞争力和口碑。可以试想，如果长期缺乏一个有效的绩效考核反馈机制，那么医院绩效考核的结果便难以得到高度的重视和全面的剖析。县级公立医院要想实现绩效改进，势必要依托医院的长期发展战略，而良好、畅通的信息反馈机制无疑将有效帮助县级公立医院提高整体绩效考核管理水平。
三、改进县级公立医院绩效考核的建议
1.明确县级公立医院的绩效考核目标，科学选取考核方法
县级公立医院的发展目标应该首先根据我国医疗改革的要求，严格贯彻以病人权益为重心，切实提高医疗服务质量为核心的宗旨，不断满足人民群众对于医疗卫生服务的要求。为了实现这一远期目标，县级公立医院需要科学搭配绩效考核方法，选用恰当的绩效考核工具。根据县级公立医院的特性，医院可以结合自身的实际情况将未来的战略目标划分为可实际衡量和执行的指标，通过多角度、多层次的考评手段，将绩效考核体系充分应用于医院的日常经营与管理之中，有效引导医院各部门职工在工作中更加严格要求自己，最大限度地调动其主观能动性，提高职工的专业技术水平和道德水准，全面提升医院的整体运行效率和服务治疗，更好更快地现实县级公立医院的绩效目标。总的来说，明确县级公立医院的绩效考核目标，科学搭配各类考核方法，是医院顺利完成绩效考核的前提条件，需要引起医院各级领导的高度重视。
2.将绩效考核结果与相对应的激励机制紧密联系
为了有效改变县级公立医院职工的“平均主义”、“吃大锅饭”的思想，就必须严格将绩效考核结果与相对应的激励机制紧密联系起来，对于达到绩效考核既定标准的员工都应该给予奖励。这样的方式不仅能让职工感觉到多劳多得的实惠，同时也能体会到领导对自身的重视，在这样的思想鼓舞下，再接再厉，形成工作中的良性循环。由于人的需求是多样的，激励机制的设置也不应该只是单一的标准和形式。医院可以采用将物质激励和精神激励相结合的方式，既通过奖金、津贴等其他福利给予职工物质上的实惠，同时也积极组织职工参加各种培训，在某些岗位实行轮岗制，不断丰富员工的工作内容，在精神层面也给予充分的照顾，将职工的主观能动性发挥到最大限度。
3.恰当选取绩效考核人员，全面、准确地搜集绩效考核信息
由于县级公立医院日常患者接待任务繁重，人力资源有限，绩效考核人员需要参与到医院绩效考核体系的构建过程中，并且监督绩效考核体系的运行效果，全面搜集相关考核信息，促进医院绩效考核工作的动态发展，再通过客观的评价来逐步提高医院的绩效考核标准，使之形成一个良性的周期循环。鉴于此，县级公立医院在选择绩效考核人员的时候，首先要充分了解其人品、阅历和专业知识功底，保障绩效考核工作人员能够有高度的责任心和严谨的工作态度。其次，绩效考核人员在上岗前，应该要经过一定时间的专业培训，了解县级公立医院的绩效考核关键点，严格执行既定的考核标准，真实反映考核结果。最后，医院在选取绩效考核人员的时候，可以尽量考虑从各个部门当中选取代表参加，包括社会公众机构、患者、行政主管机关等各个层面，这样的考核能够尽可能地避免以偏概全的问题，确保县级公立医院绩效考核的规范与真实。
四、结语
可以说，公立医院的绩效管理是一项需要持续改进的工作，而公立医院绩效考核则是整个绩效管理过程中的重中之重。没有健全的考核体系就难以形成客观公允的评价，没有客观公允的评价就难以形成有效的激励和鞭策，由此看来，只有充分发挥公立医院的绩效考核的激励作用，才能更大程度地调动医院、个人的工作积极性，才能将国家对公立医院的改革真正落到实处。目前，针对我国广大的县级公立医院来看，其绩效评价指标体系的构建还处在研究阶段，指标选择的依据和评价方法都还存在较大的争论，各类指标体系的计算方式也还在探索当中。县级医院广泛实施绩效考核并不是为了互相比较，而是为了更大限度地促进县级公立医院的发展，更好地满足人们群众的卫生需求，这也是我国县级公立医院未来绩效考核发展的根本动因。
参考文献：
[1]严育祥：公立医院绩效管理存在的问题及其对策[J].江苏卫生事业管理，2007，18（3）.
第6篇：医疗绩效考核方法范文
关键词】绩效考核 科室主任 护士长 关键考核指标【摘 要】目的：建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系，促进医院战略发展和持续改进。方法：通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据，再利用聚类分析确定考核指标类别，确立绩效考核指标体系。结果：初步建立了以工作量为基础的，以医院战略为目标的，涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论：建立科主任、护士长绩效考核体系，不仅可以作为薪酬的参考，还可以引导相关人员的行为，加大业务管理力度，使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进，推进医院快速发展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
医院间的竞争和发展更多的与技术、质量、人才密切相关，医院中层干部是医院各项事业发展的骨干力量，对医院发展起着重要的作用，其个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所在科室发展，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。医院的临床科室、护理单元等业务管理岗位的员工，即科主任、护士长，不仅要在相应的领域学识和技术上有一定的造诣，还要善于管理科室，因此，如何科学、合理、有效地对科主任、护士长进行绩效考核成为医院管理的重要问题。针对临床业务管理岗位构建一套科学、规范、有效的绩效评价体系，依靠绩效考核评价，带动和促进临床、护理、管理等各项工作持续改进，从而使医院快速发展。
1 科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系统的考核指标和明确的考核方法
科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础，医院做出阶段性评价，考核内容比较宽泛，对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容，绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生，而更多的是靠主观的印象和感觉。
1 . 2 科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重
科主任、护士长既是专业技术人员，又是科室的管理人员，因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分，目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准，大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。
1.3 绩效考核结果反馈不及时考核是确定工作成绩的有效管理方法，同时考核也是发现并及时分析问题，解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时，导致考核发现的问题不能及时纠正，不利于考核结果的使用，降低考核工作的成效，达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。
基于以上原因，本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构，确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例（权重），提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。
2 研究对象与方法
2.1 问卷调查本次调查在33所三级甲等医院进行，为保证指标的合理性、代表性和适用性，所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人，地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀，基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区，因此调查结果具有较高的参考价值。
2.2 专家访谈
课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈，包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员，受访对象共92人，他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。
2.3 统计分析
在对考核指标的重要程度进行分类时，使用聚类分析的方法，将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见，将考核指标分为一类指标、二类指标、三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标，在对团队的考核中应予以重点考核；二类指标是指考核的一般性指标，可以根据医院工作，选取适合的指标进行考核；三类指标为考核参考性指标。
3 研究结果
3 . 1 临床业务管理岗位主要工作权重分析
科主任、护士长的绩效考核应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分：（1）正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论，建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点，团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4；对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[ 5 ]。（2）护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论，建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。
3 . 2 科主任、护士长绩效考核指标体系的构建
绩效考核指标构建的原则：（1）针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性，所在部门科室特点，以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体，让考核者与被考核者能够准确理解。（2）精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到，同时注意考核指标相互间的协调和关联，通过抓住关键业绩指标的考核，实现医院整体战略目标。（3）科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础，因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，避免偏高或偏低，同时应具有时效性。（4）导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段，有重要的导向作用，通过客观公正的绩效评价，可以有助于强化管理意识，提高内涵建设，实施科学管理。
3 . 3 科主任考核评价体系的建立方法
为了使考核指标体系更加科学合理，同时进一步明确科主任的考核指标体系，鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同，对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法，确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷，临床科室考核的一级指标共有10项，二级指标50项，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，并依据考核指标均值、方差，使用聚类分析方法，将指标分为三类，分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7]，见表1。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指标； 聚类分析第2 类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标；聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。3 . 3 . 2 医技科室主任绩效评价体系指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9 项， 每项分为若干二级指标， 共涉及38个指标，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表2。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类的指标，包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标，包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。
3 . 4 药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标药剂科虽然也是医技科室的范畴，但是其指标有一定的特殊性，所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指标分为9 类， 共3 8 个二级指标，经调查问卷统计，每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表3。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标；聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。
3 . 5 护士长考核体系要素确立的依据及各项指标
通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项，通过每项分为若干二级指标，共涉及5 0 个指标， 每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，见表4。
根据上述描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标：聚类分析为第1类的指标，包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标；聚类分析第2类的指标，包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标；聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。
4 讨论
4 . 1 各医疗机构结合医院实际选定考核指标
科主任、护士长是医院执行战略的主体，起到承上启下的关键作用，医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议，结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后，指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。
4.2 科学确定考核指标的目标值因管理工作的特殊性，对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后，需与相关管理岗位确定目标值，目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。
4.3 合理确定考核周期科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主，对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。
4.4 重视考核结果的应用和反馈绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外，还应注重科主任、护士长绩效的提升，医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况，依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。
参考文献
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[ 4 ] 徐崇勇, 李鲁. 医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[ J ] . 中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.
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[7] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.
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第7篇：医疗绩效考核方法范文
关键词：工作量核算 医院绩效考核
一、浅析以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式
现代医院绩效管理工作以及绩效工资的分配制度得到进一步发展创新，衍生了以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式。就目前而言，随着社会的进一步发展，我国医疗改革的进一步深入，医院如果还采取传统形式的绩效考核模式将会被社会淘汰。在之前的绩效管理过程中一般会选择完全以收入为主要导向的成本核算模式执行，但是已经逐渐的被社会抛弃，迎合不了医疗改革步伐的进一步深入的需要。所以，医院绩效考核模式的设置需要抛弃之前的成本核算，转为以工作量核算为主要前提、以及以质量考核控制工作为工作核心、以综合评价为主要方法的医院绩效考核模式以及奖金分配模式。
二、绩效考核核算体系分析
（一）核算体系分析
绩效考核核算体系进行绩效奖金考核，一般是严格依照临床核算单元、 医技核算单元、 护理核算单元、 行政后勤核算单元等四个核算单元分别进行。以 以工作量核算为基本前提，主要方法是效益评价，主要的依据是质量控制。在此过程中还要影响的结合工作量考核分配以及质量考核分配为主要核心的综合性考评模式，将绩效工资的评价制度最大程度地得到贯彻执行，落实到每一个工作人员的身上，分配到每一个具体的部门以及科室。临床则主要以科室为主要的核算单元，门诊核算则需要核算指至医生个人的工作量大小。医技科室的可算单元则是科室，护理的主要核算单元则是病区， 非病区的核算单元则是各个护理组。每一个核算单元使用“院科二级分配制度”，在进行科室二级分配的过程中，由科主任负责分配医生的绩效工资，由护士长分配护士的绩效工资，在科室内部进行分配的过程中需要将绩效工资落实至个人身上。财务科需要在各个部门上交之后才可以将绩效工资落实发配到各个工作人员身上。想要有效的体现质量控制以及工作量有效结合的原则就需要做到以下原则：科室绩效奖=（工作量考核所得额×30%×质量控制考核分）+（工作量考核所得额×70%）。其中由相关职能部门提供质量控制考核分数大小。
（二）绩效核算工作量收入分析
绩效核算工作量收入主要由住院诊查费、会诊费、床位费、手术费、麻醉费、化验费、治疗费、挂号费、护理费、检查费、氧气费等费用组成。其中，所产生的药品收入以及材料收入是不纳入绩效收入核算范畴的。所以我们需要积极的鼓励医疗服务项目的实施，有效的对药占比绩效控制，与此同时还要定期的核对材料收入以及支出实际情况。临床科室跟 ICU、 体检科以及康复科等之间产生的绩效核算收入，双方需要按照100%的工作量进行计算，与此同时还要相应的承担成本费用。
三、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的应用
（一）工作量核算的基本形式
在医院内部关于全部医师总体绩效的考核体系当中，其工作量基本的核算方式是按照院内对所有的医疗项目进行整体的统计之后，按照最终的统计量相应的算出医师对应的个人总体绩效考核的全部费用，之后除掉医师本身可控的成本量以及质量的可控指标后，再对其的工作总量进行综合性的考核，这当中可控成本是他们的基本工资，药品以及价值性较低的材料不纳入可空成本的范围。同时，在计算医师相应的绩效过程中需遵照如下相关的计算原则：所纳入绩效考核项相关的医疗项目需是本医师亲力亲为的服务项目，其中血液服务、药品材料以及医疗设备不应纳入相应的绩效考核体系中；假如某个医师其日常的工作总量较高，并且提供的医疗服务项目涉及的风险性较高，要求提供的技术性也较高，那么相应的该医师的绩效考核总费用会相对较高，反之则会相对较低。假如某个医师所提供的医疗服务项目中，会消耗较多的医疗材料、需要参与的人力资源更多，那么相应的他们的绩效考核总费用会相对较高；假如某个医师在某个服务项目中，其角色只是负责提供指导性的服务，并不亲自实施医疗操作，那么他的绩效考核总费则会相对较低。医院绩效考核涉及的对象不仅是医师组织人员，还有医院内部的护理组织人员。针对院内护理组织人员其工作量基本的核算方式是根据护理人员所涉及的护理项目总体的统计数量，进而根据统计所得的总数相应地计算出他们的护理费用以及护疗费用，之后除掉护理人员的可控的成本量，再对其的工作总量进行综合性的考核，一般情况下，护理人员护理的时长越长，其相应的绩效也会更高。这当中可控成本是护理人员的基本工资，药品以及价值性较低的材料不纳入可空成本的范围。
（二）工作量核算下的考核管控以及奖金配置
随着我国医疗卫生事业改革的深入推进，传统的质量控制模式已经奖金配置的形式已难以适应医院现代化的发展要求。这主要体现在：一是在整个医院的记下考核模式中，以质量作为考核的标准是该模式下评价绩效的重要指标，这也是为了提高医院整体服务水平与保障公益性质的重要方式，所以需要选择综合性较强的评价方式，通过将质量考核的形式进而实现目标管理的效果，并最终实现质量考核管控的最终目标。此外，基于达到这个控制目标，应该将医院内部各大职能部门以及各大诊治以及临床科室相应的职责具体化和细化，通过对这些指标进行量化之后作为质量考核的重要指标，并在医护人员内部进行责任确认书的同意签订，然后将其纳入质量考核体系中作为细化的指标要求在各大部门与科室中给予全面落实。二是在针对如何分配奖金环节中，传统的绩效分配方式已难以满足医院现代化发展的需要，并且传统的分配方式已经无法反映出医院内部各大部门以及科室岗位人员相应的工作状况，也难以反映出他们应负责的职责以及量化工作要求，这不仅弱化了每位岗位人员工作的主动性和热情，而且也抑制了医院对成本管控的效率。所以，为了激发每位工作人员开展各项工作的热情与主动性，应该选择和应用新的奖金配置模式，以正确将岗位人员每日实际的工作总量进行全面反映，以不断人提高他们日常工作的整体水平和质量。通过选择将工作量核算作为绩效考评和奖金配置的参考前提条件，这样既符合效率优先的原则，保持效益公平的相关原则，也是平衡经济效益以及社会效益的最佳利器，全面将岗位人员的工作总量真实反映在医疗服务内容上。因此，可选择美国上市公司开发出的RBRVS综合性评估系统，它是专门使用在科学支付医院医护人员服务项目赢得费用的绩效考评工作环节，它基本的考评方式是对比评价医护人员涉及的医疗服务项目环节所使用到的医疗设备、材料以及人力等多方面的资源，评价其使用程度以及成本的高低，根据这些准确得出每次医疗服务的相对值，之后通过综合在医疗服务项目环节中，所有的工作总量以及服务费用得出相对所值对应的货币对应系数，进而通过此系数同每个医疗服务项目的相对值之间的乘积数值，最终得出该项医疗服务项目所凝聚的费用总和以及相关医护人员的分配所得奖金。
（三）医疗技术人员工作量的核算方式
医疗技术人员工作量的核算方式基本原则有：风险评价（安全风险、辐射风险、责任风险）、工作量评价（检查总件数、服务总人数）、效益评价以及效果（科室每日总收入、成本管理总费）。其中奖金核算参照的公式为：奖金=工作指标总量×绩效提奖金额-基本工资-免费耗材总费-器材折旧费-平均水电费-药品领用费。技工工作量核算涉及的项目和比例涵盖的内容有：一是检验科。通过统计各项临床检查项目每日检查人次作为核算统计指标；二是放射科。通过统计每日放射科检查项目的人次作为主要核算统计指标；三是药剂科。通过统计西药与中药的每日处方数量、出库总金额、配液总数量以及存库总金额等作为核算统计指标；四是特检科。统计每日接受彩超、心电、肌电、脑电等检查项目的人次作为核算统计指标。
总之，上述新型的以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式受到了社会各界的广泛关注，已经发展成为目前医院绩效管理体制中的非常重要的组成部分之一，在进行实际的医院绩效考核工作的时候，上述的绩效考核模式将会主要体现在一下三个程序中，第一个是工作量的核算，第二个是质量考核的控制，第三个是奖金的分配。想要有效的完成医院绩效考核管理工作，就需要有效的完成上述三个绩效考核程序。所以我们需要根据实际情况的需要，进一步验证以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式的重要性，对其应用进行进一步的分析以及研究。
参考文献：
[1]朱永生，闻浩，张棣.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理，2012，01（04）：101-102
第8篇：医疗绩效考核方法范文
【关键词】全成本核算 经济管理 绩效考核
在市场经济体制下，我国医疗行业改革逐步深入，医院在发展过程中，面临着激烈的市场压力，那么为了提高医院的综合竞争力，就需要对医院的经济管理进行强化，将绩效考核制度严格落实下去，有机结合全成本核算经济管理，来对医疗资源进行合理配置，实现医院医疗服务水平提高的目的，将有效地资源利用起来，提高工作效率，促进医院更好的发展。
一、医院成本核算与绩效考核概述
医院成本包括很多方面的内容，指的是医院在将医疗服务提供给患者的过程中，所消耗的物质资料价值和必要的劳动价值的货币体现。成本核算指的是采取一系列的管理手段和方法，比如对科室的支出实施限额、分摊消耗以及按照阶梯扣除等方法，并且汇集和汇总科室费用，对科室成本的项目从金额进行明晰，以此来实现医院运营成本降低的目标。
在医院内部微观数质量经济管理中，十分重要的一个组成部分就是较小考核目标，要想保证绩效考核的质量，就需要进行综合评价和目标管理体系的构建工作，并且在实践过程中，对其进行不断的健全和完善。
在绩效考核中加入成本核算的内容，可以让工作人员不浪费，对耗材管理进行强化，资源的利用率可以得到有效提高，成本消耗可以得到降低。那么就可以有效提高医院的总收入和经济效益。
二、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用
本文以某医院为例，进行了仔细的阐述。
本院结合医疗全成本核算的要求，依据本院的具体情况，自主研发出来一套完善的成本核算经济管理系统，实现了核算管理流程的信息化，不仅可以核算医疗收入、成本采集、成本效益核算，还可以对报表进行核算，进行经济分析以及网络查询等等。那么核算系统提供出来的损益表就包括了十分全面的内容，通过这个报表，相关部门和工作人员就可以对医院各个医疗科室及核算单元的收入和成本等具体情况进行充分全面了解，还可以清楚的看到每一类别的收入和成本数据，这样医院管理者就可以通过查询这些数据资料，来做出更加合理的决策。其中，成本数据的及时采集和归集核算是医院成本核算的核心环节，同时，可以促进效益核算质量的提高，结合成本类别的不同，来对各种基础信息进行分别设置，比如医疗设备、人力资源、医用耗材等等，核算分摊各个科室成本，建立科室医疗床日、诊次的成本分析，从而形成动态的成本分析系统，这样就可以将相关的报表信息及时提供给医疗院级和科级，这样医院管理的质量就可以得到大大的提高。为了可以共享这些医疗效益分析信息，本院还自主研发了网络查询系统，对相关的医疗核算信息进行查询，不同科室的相关人员要想了解到本科室的医疗经济运营信息，只需要查询本院的局域网即可。
另外，本院进行了定量考核，考核指标有很多，比如总效益、总收益率效益、人均效益等等，定量考核的目标是对医院内涵质量效益型发展进行强化，同时将相应的数据提供给绩效管理考评工作。在科室年度综合评价中应用这些绩效考评指标，就可以促使科室的医生和护士等工作人员除了保证医疗工作的质量，还会对本科室的经济效益运行情况产生充分的关注，这样就可以达到节能降耗的目的，并且采取一系列的措施来实现医疗基础及护理质量和病人满意率得到提高的目的。医院要结合具体情况，对绩效考核标准进行合理设置，除了尊重客观事实之外，还需要增强它的可操作性。另外，还需要大力引进先进的医疗技术和医疗设备，对设备技术的更新周期进行大力缩短。这样医院在财务管理方面和设备管理中，非常重要的一项内容就是购置医疗设备，并且管理它们的使用情况。医院的绩效管理可以对医疗设备的配置情况进行分析，保证足够的科学和合理，大力考核和监督医疗设备的管理使用情况，实现医疗设备使用率和完好率得到提高的目的，从而最大限度的扩大经济效益，促进医院更好的发展。
三、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用效果
本院通过在医院绩效考核中应用全成本核算经济管理模式，取得了很大的效果，主要可以从这些方面来进行考虑：
一是在很大程度上提高了医院的核心竞争力，将医院效益核算应用到绩效考核之中，采取一系列的措施，实现经营成本降低的目的，服务质量也得到了有效的提高，这样就可以增强竞争力，促进医院更好的发展。
二是明显提高了医院的经济效益，采用全成本核算经济管理模式，可以将各个科室的内在潜力给充分的发挥出来，将其主观能动性激发出来，以此来更加准确的核算，降低成本，寻找新的方向来大力发展经济，提高经济效益。
三是大大提高了医院的管理效率，有效提高了医院的管理水平，又因为医院的成本核算涉及到了其他很多方面的内容，那么也在很大程度上促进了配套部门的工作水平。同时，结合绩效评价的结果，还可以更好的进行人事选拔，改革薪酬制度等等。
四、结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，在医院绩效考核中应用全成本核算经济管理模式，具有一系列的优势，不仅可以提高医院的管理效率，还可以实现医院综合竞争力提高的目的；因此，要将这种管理模式推广出去。本文简要分析了全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1]姚蔚，宋丹.工作量核算在医院绩效考核过程中的应用[J].人力资源管理，2012，2（11）：123-125.
第9篇：医疗绩效考核方法范文
关键词：医院 绩效考核体系 绩效管理
随着我国医疗体制的改革与发展逐步进入深水区，医院的传统管理模式也已经发生了质的变化，不少医院开始认识到绩效考核工作的重要性。一套科学合理的绩效考核体系能够优化医院员工的激励模式，为医院的可持续发展奠定良好的基础。值得注意的是，目前仍有一些医院在绩效考核方面存在一些亟待改进的问题，本文对部分医院绩效考核的现状进行了分析，并给出了进一步完善绩效考核机制的策略，具有比较好的理论价值与实践意义。
一、当前医院绩效考核的不足之处
笔者结合自身的工作实践，对当前医院绩效考核的不足之处总结如下：
（一）缺乏精准的岗位职责分析
对医院员工进行绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的医护人员与管理者在其工作岗位上应该完成的工作内容、工作量以及完成质量等等，均需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。在量化了各个指标的基础上，制定具有针对性的标准，使医院员工明确自身岗位所承担的职责。而现实情况中，一些医院并未在对每一个岗位进行精准职责分析的基础上构建自身的绩效指标体系，还有一些医院虽然意识到了岗位分析的重要性，但是分析的方法与分析的精准程度不足。以上这些因素使得医院所构建的员工绩效考核指标难以客观地反应员工工作实际，失去了绩效考核的科学性与客观性。
（二）缺乏严密的绩效考核政策
不少医院在制定具体的绩效考核实施方法的时候，绩效管理体系的制定者主要来自医院的内部管理人员，并未将绩效管理专家的意见与观点考虑进去，这就导致所制定的绩效考核体系在科学性上不足。一旦在绩效考核的实践中遇到问题，再对考核机制进行人为的改动，绩效管理的严谨性得不到保证，违背了考核的初衷。在制定具体的考核细则时，一些制定者往往会处于自身部门的利益，向一些科室和专业进行倾斜，加之绩效细则制定者往往来自医院的行政管理人员，容易使一线医护人员产生抵触心理。
（三）缺乏完善的绩效考核体系
首先是在医院绩效考核指标的选取和考核方法的确定上不尽合理。有不少医院往往将自身的收入作为考核的主要标准，轻视社会效益，注重财务收支。没有相应的收入与成本核算监督体系，将经济效益放在了超越社会效益的位置。其次是目前的绩效考核标准难以充分激发医护人员的工作积极性。不少医院的员工效益收入是结合了每一个科室的收入与成本之后核定的，由于难以对每一名员工的具体绩效进行量化，导致医院科室之间由于利益分配而发生矛盾，影响力医护人员的工作积极性。
（四）缺乏及时的绩效沟通机制
在不少医院，绩效考核机制沿袭了两级考核的方法，及医院一级的绩效考核与科室一级的绩效考核，在一个具体的科室里，常常并不具备一个具体的考核的指标，导致不少医护人员并不能明确自身被考核的指标范围，那一确定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往业务繁忙，科室一级的绩效考核仅仅在形式上存在，并未能实现医院二级绩效考核的初衷。另外，由于科室绩效考核的不完备，导致其考核结果的反馈流程也常常被忽略，不少职工只有在奖金发放时才获知自身的考核结果，容易引发员工间的矛盾，影响工作积极性。
二、优化医院绩效考核的策略
（一）更新医院绩效考核的观念
医院在当前医疗体制改革的大背景之下，应充分认识到员工绩效考核的目标和意义。在此基础上通过系统的考核方法来评估每一位员工岗位的工作业绩，从而进一步完善医院的管理体系，提高医院的社会效益与经济效益。应使员工认识到，绩效考核不是简单的奖励与惩罚，而是借助科学客观的考核结论，为员工上一阶段的工作进行合理化总结和评价，最终实现医院的整体目标。
（二）建立科学的医院绩效考核体系
只有建立科学、客观且合理的绩效考核体系，才能使医院工作目层层分解至每一个人，使医护人员能够明确自身的工作目标，以量化的工作标准严格要求自身。在指标体系的设立上，笔者结合自身的实践推荐以下3个主要维度。首先是财务指标，从医院利润的维度，对资产运营、利润增长、员工工资等方面进行考核；其次是患者指标，从患者满意度、社会信誉度等方面进行考核，第三是学习与发展指标，主要针对员工的学习培训情况进行考核。
（三）确保医院绩效考核的沟通反馈
在医院绩效考核中，不能缺少管理者与医护人员间的有效常态沟通。首先，医院所有绩效考核指标的设定，均需要管理者与员工进行共同决策；其次，通过及时、充分的沟通反馈机制，使被考核的医护人员明确绩效考核的目标、内容等；此外，在管理者与医护人员的沟通中，激发出被考核者的工作积极性，提升医院的管理水平。
（四）充分运用医院绩效考核结果
医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果。首先，科学的考核结果能够为管理者在进行人力资源决策时提供有效的佐证；其次，绩效考核的结论可以为每一名员工在进行自我学习与进步时提供客观的借鉴。此外还可以将绩效考核结果用于职工的晋升、薪酬等方面，使之明确自己的优势与劣势，有目的的进行职业能力与职业道德的提升。
三、结束语
随着医疗体制改革的实施，医院应将自身发展的战略目标与绩效考核管理紧密结合起来，通过科学合理的绩效管理实现医院资源的合理配置，为医院科学发展打下良好的基础。
参考文献：
[1]郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策[J].中国社会医学杂志，2011，28（2）：91-96
