外包物业管理精选(九篇)

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第1篇：外包物业管理范文

关键词：医院外包业务的重要性 风险分析 内部控制管理体系

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-126-02

近年来，大型公立医院投入大量的人力物力进行医疗体制改革，致力提高医疗水平和服务质量，各级各类医院为了将有限的人力和财力资源投入到提高其核心竞争力医疗、科研行业，将市场已经趋于成熟的后勤服务业务，借鉴和运用企业的外包模式把物业管理、被服洗涤、医疗废物处理、院区绿化、中央空调的运行维护、电梯维护保养等非核心业务外包，这样既可以大大提升医院后勤专业化服务和管理的需要，也使病人和员工享受到更精细化的专业服务，提高医院工作效率和病人满意程度。

一、外包业务的优点

1.在专业、行业精细化服务的今天，医院把后勤服务业务外包，把医院有限的资金投入到核心竞争力上，使医院运营成本降低，利润提升。

2.避免医院非专业技术人员过度膨胀，优化人员结构，降低人力资源成本。

随着外包业务的规模和外包费用的逐年递增，外包业务内部控制体系的不健全，使有些外包业务没有达到理想的效果，甚至因为外包业务的管理不规范给医院造成经济损失和声誉损失。如医院电梯因维护不当造成小孩卡手事件，出事者不会去追究外包单位的责任，而是追究医院的责任，给医院带来经济和声誉的损失。因此，建立健全有效的外包业务内部控制管理体系，是防范外包业务失控的有效手段。

二、如何建立健全有效的外包业务内部控制管理体系

1.设立专门、专业的外包业务管理团队。医院要推进低成本规范化、标准化的外包业务，必须配备与该项业务相关的专业管理团队，才能及时发现和反映外包业务开展过程中出现的各种问题，针对问题及时与承包方沟通，寻找解决办法、做出整改措施。只有专业的管理团队才能对承包方在履行合同时进行动态管理和有效的监督和评价。

2.加强医院外包业务预算编制管理。建立详细、科学的医院外包业务费用预算管理，建立预算监督机制是提升外包业务财务管理效益的有效手段。外包业务的财务年度预算应该与外包业务的发展规划相匹配，要满足医院发展目标的需要。财务部门应在预算编制时多与外包业务管理科室领导进行沟通，外包费用由管理科室根据本科室的实际情况申报初步预算，财务部门结合近三年的收支情况，按零基预算进行测算，采用定额和比率这两种办法进行费用预算，真正把预算做准、做实、做精，制定科学化、精细化的外包费用年度总预算，从而保证各项外包业务的顺利开展。财务部门还要加强预算执行过程的管理工作，笔者所在的十堰市太和医院今年启动了财务管理平台HRP中的预算管理模式，正在尝试对各项预算进行以编制、执行、监控为主线的预算管理体系，解决了预算执行情况难以实现自动控制的问题，预算执行的数据可进行自动分析和统计，有效地解决了手工统计分析信息的滞后性。外包管理科室可以实时了解外包费用的预算执行情况，避免支付外包费用的随意性，使外包费用能够及时、有序地予以支付结算，争取做到有预算不超支，无预算不开支。财务部门还应建立预算绩效考评机制，通过对预算项目与执行效果进行对比，定期对其预算绩效做出评价分析，得出各执行外包指标的实际完成情况，通过预算绩效评价分析找出需要加强外包管理的薄弱环节。

3.建立医院外包业务承包方管理制度。基于医院长期战略考虑，医院和承包方应努力营造成非常可信赖的联盟关系，使外包承包商的行为与医院的目标保持一致，要在满足医院需求的同时，以积极的姿态参与医院技术知识、管理经验和医院文化的扩散和传播，提高双方合作的质量，以此提升医院的服务水平和整体形象。建立承包方管理制度包括以下几个方面：（1）引入竞争机制，慎重选择承包方。医院确定外包业务后应考察几家从事该业务的合作方，对合作方的专业资质、技术能力和从业人员的专业技能进行实地调研，广泛听取业界评价结合医院的综合目标，采用公开招标的方式，选择价格低、专业好，与医院协调配合度高的合作式承包方。也可以采用竞争机制，一项外包业务引入两家或多家承包方分片承包划分工作范围，使承包方之间产生竞争，促使承包方不断提高工作质量和服务能力。（2）规范签订外包业务合同。当承包方确定后应及时与选定的合作方签订业务外包合同，在合同中约定外包业务内容、范围，双方的权利、义务以及合作方应达到服务的质量标准和服务费用等等，院方应充分考虑一些重要风险因素，通过合同条款予以有效规避或者降低。比如近期新闻媒体频频曝光的多起电梯伤人事故，鉴于此，医院在把电梯维修保养业务外包时就应该在合同中明确签订责任事故条款，以减少因电梯维修不当或不及时维修保养引发事故给医院造成不良影响和经济损失。

4.对外包业务的管理团队建立有效的考核机制。外包业务的职能主管部门负责医院外包管理制度的贯彻与调整，对承包方的考核和监管工作，负责记录外包业务的日常工作，进行现场指挥和调度。对管理团队进行工作质量考核，将督促管理人员更加认真履行自己的工作职责。提高管理团队的专业知识，增强管理意识和主人翁意识，从外包业务的源头开始控制和监督业务质量，做好与外包业务的对接工作，及时、客观地反映和发现工作中出现的问题，提出改进意见，促进服务质量。同时，要通过医院财务和审计部门加强管理团队的工作质量。内部审计是有效监督业务外包的手段，它可以对职能部门的工作执行情况进行再监督，发现问题并提出整改意见，给上级管理者提供外包业务开展的状况和整改措施。财务部门应从财务管理的角度加强对外包业务核算和监督，严把结算关，建立完善的会计业务处理和对管理部门的绩效核算方法，保证外包业务顺利和可持续发展。

参考文献：

第2篇：外包物业管理范文

关键词：服务行业；外包服务；商业模式；管理

一、概述

全球价值链服务模式是21世纪全球化典型特征之一。随着全球高新技术在服务行业的应用，随着互联网应用扩散，使得行业间分工愈来愈专业化，协同合作也更加紧密。企业认识到只有基于价值链服务，才能增强核心竞争力，创造增值服务，从而获得更多盈利空间。为了投入更多精力关注企业核心业务，强化核心竞争力，服务外包成为企业运营首选做法。

二、服务外包定义

服务外包属于管理范畴，是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，将业务中某部分非核心工作切分出来，以合同形式委托给外部专业服务商，利用外部专业服务商的知识和劳动力，来完成由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种商业模式。专业服务商按照合同约定的标准完成企业交付的工作或任务，双方基于《合同法》而产生合作关系。

三、外包服务优劣势分析

1.优势分析。

1.1有助于提高核心竞争力。专业服务商由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显，服务质量有保障。这样企业可以集中精力，专注于核心业务，提供更加优质的专业化服务，有助于提高核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.2降低企业运营成本。一方面，服务商是专业的劳务服务提供商，相较于用人单位的人力资源管理而言，进行外包，企业支付的服务费用低于与员工建立直接劳动关系的成本。另一方面，专业服务商通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营帮助企业降低成本，减少不必要的管理成本开支。

1.3转移法律风险。“有关系无劳动，有劳动无关系”的特点阻断了劳务人员与用人单位直接的劳动关系，当劳务人员与用人单位之间发生劳动争议时，则由服务商负责解决劳动争议或者承担劳动法律法规规定的责任。

2.劣势分析。

2.1实力存在差距。我国服务外包无论从规模还是从发展素质来看，均明显弱于发达国家，甚至连印度这些发展中国家的服务外包企业也比我国具有规模和技术上优势。外包服务商缺乏先进的管理模式，基本没有严格的系统的管理制度，流程管理组织能力相对落后，服务质量和专业素质亟需提高。

2.2服务外包做法不当会形成事实劳动关系。实践中，已经有部分用工单位将原劳务派遣协议改为业务外包协议或承揽合同，以规避法律责任。为防止这种规避法律责任的行为，切实维护被派遣劳动者的合法权益，《劳务派遣暂行规定》第二十七条明确规定，用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规定处理。这一规定将有效遏制用人单位“假外包，真派遣”的现象。

2.3外包服务商与企业竞争的威胁。当一个企业核心竞争力薄弱时，采用外包是一项风险较高的事情。企业引入一家专业服务商共同为业主服务时，当专业服务商熟悉内部情况后，有可能会变成直接的竞争对手，被合作方替代或者其它竞争者替代，很容易失去客户，失去市场。而企业将服务外包等同业务转包时，其竞争力更无从谈起，市场份额会一点点儿丧失。

2.4外包服务商可能泄露商业秘密。外包服务商在与企业合作过程中，知悉企业很多商业秘密，出于利益等各种考虑，尤其是在当前道德诚信缺失的大环境下，可能向客户或第三方泄露企业商业秘密。

四、外包服务管理业务流程

合同是企业与服务外包公司合作的纽带。双方签订合同后，分别依据合同约定的权利义务执行合同。内部管理流程如下：第一步：将客户需求转化成内部生产需求。由企业生产单位将客户需求进行细化，编制需求表，明确应服务外包的范围和标准。第二步：选择合格专业外包方。本阶段由企业采办部门组织实施。通过调研、资格预审，开发出潜在合作方，然后通常采用竞争方式从这些潜在合作方中挑选出符合企业业务需求的合作方，并与之签订合同。第三步：安全生产过程。服务外包合同移交至企业生产单位，生产单位安排生产，生产以班组为单元，外包人员纳入生产管理。外包方在现场委派一名代表，负责外包人员生产安排。企业现场代表监督检查服务完成情况。第四步：考核与合同结算。外包服务如果为长期行为，推荐采用月度考核形式，只有经企业生产部门、采购部门联合验收合格后，则具备付款条件。

五、外包服务管理过程中应注意的问题

企业推行服务外包时，应有系统的评价其可行性方案，推行前建议首先明确和解决以下问题。

1.定位企业在服务外包中的角色。企业通常是与顾客签订一揽子收入合同，合同中包含众多服务内容。有些分配给生产厂家、有些分配给商、有些分给专业服务商或者自己召集资源，最终由企业将这些分散的任务元素集合起来，完成业主的委托。可见，企业既是顾客的服务外包方也是服务链中的集成商。因此，企业在外包服务过程应加强服务链的建设工作。

2.打造企业核心竞争力。企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的知识技术或者能力。如果一个公司没有核心竞争力，轻易采用服务外包，威胁很快就会占主导地位，对企业发展带来负面影响。企业应不断加强研究开发、信息化管理工作，提高管理能力，努力打造不可复制的核心竞争力，提高经营能力。

3.识别核心产业中可以服务外包的业务单元。对于直接影响到公司形象、信誉以及核心竞争力提升的业务，不适合采用服务外包。如果工作内容或者需求按照工序、类别等分割，仍可细分出更小单元的业务，而这些微业务单元符合劳动力密集，非主体专业岗位特征时，事宜采用服务外包。建议这些被细化的业务单元，哪些适合外包，哪些不适合外包，建议严谨识别。

4.建立对服务外包商资格审查机制和考核激励机制。企业选择服务外包商，应把好两个闸口。即事前资格评价和事后考核，以确保选之所选，用之所用。事前资格评价应至少包括企业合法经营资质、生产情况、管理架构、业绩成长趋势、信誉、社会责任担当等。事后考核也就是对合作期间情况考核，评价指标包括服务质量、交付、成本贡献、安全、诚信等。

5.做法与形式上的统一。《劳务派遣暂行规定》第二十七条用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规定处理。因此，在对服务外包管理上，不应与劳务派遣混淆。应通过作业流程标准化和管理流程标准化加以区分识别。

六、结语

服务外包如何管理，虽然无法形成统一管理标准，但致力于采用外包服务的企业，其目标高度一致：增强企业核心竞争力，确保企业可持续发展。因此，企业在推行服务外包管理进程中，应做好外包服务风险识别，取其长处，避其劣势；建章立制，为服务外包创造出适应其发展、壮大的良好企业环境。

参考文献：

[1]王晓红，刘德军，李蕊，张辉。中国服务外包产业发展报告（2013-2014）[M].社会科学文献出版社，2014.

第3篇：外包物业管理范文

关键词：价值工程；饲料企业；物流业务外包

一、引言

价值工程作为一种管理技术，是节约物质资源、提高产品质量的有效管理方法，对提高经济效益和社会效益有着重要的作用。目前，在我国的物流领域推广运用价值工程，可以较好地处理技术与经济、质量与成本、功能与费用的关系。本文基于价值工程理念，就物流业务外包这个问题，结合我国饲料企业的物流管理模式进行探讨。

二、物流业务外包

物流涉及到运输、配送、仓储、装卸搬运、包装和信息等各方面的集成。据有关数据统计，物流费用支出一般占企业销售额的5%-35%之间，可见物流对企业的成本影响之大，物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。

C.K.Prahalad和Gray Hamel（1990）认为“业务外包（Business Process Outsourcing）”是指企业将一些非核心的、次要的或辅的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。对于饲料企业而言，作为一种企业组织模式的物流业务外包，其产生的动因不外乎有以下三个方面考虑：培育核心能力，规避经营风险，降低经营成本。

（一）培育核心能力

由于饲料产品的同质性较高，价格竞争成为主要手段，且愈演愈烈，这就迫使企业间竞争的焦点由传统的价格竞争转向价值竞争，重新审视产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，以便企业将优质的资源和独特的能力集中到该领域，从整体上提高企业的营运效率，增强企业核心能力。

（二）规避经营风险

饲料工业是连接种植业、养殖业、农副产品加工业等农业产业链条中极其重要的一个环节，直接受到上、下游产业的影响，其中上游的种植业易受气候影响，而下游的养殖业又易受到疫情传播及技术壁垒的制约，故整个产业链抗风险能力较脆弱，而通过资源外向配置和业务外包，企业可以与外部合作伙伴共同分担风险。使企业变得更有柔性，更能适应外部环境的变化。

（三）降低经营成本

由于饲料产品本身的特点及客户区域分布的不平衡，限制了饲料企业原料采购的经济半径和产品销售的经济半径，使得企业的仓储成本大幅上升，而企业外包后，可以大大缩减经营成本。同时，使企业内部资源转向更具成本效益好的业务，从而降低机会成本。

三、价值工程

价值工程（Value Engineering，VE）是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。在物流作业过程中，价值工程是以最低的成本去实现某项物流作业活动的必要功能，以使物流作业达到最佳价值。物流的价值要从功能和成本的关系上来理解，它反映了物流服务物美价廉的程度。物流服务功能与成本之间的关系如下：

价值=功能／成本，即V=F／C

或：V=（F1+F2+F3+……）／C

其中：V代表价值；C代表成本；F代表物流服务各作业的功能。

由于物流服务的功能受客户需求的限制，而客户的需求又受物流服务寿命周期成本的制约。因此，开展价值工程既不能脱离客户成本的约束，片面追求高功能，也不能脱离客户的需求，片面追求低成本，造成物流服务的必要功能不足。

四、饲料企业物流业务外包的价值分析

在饲料企业物流业务外包的价值分析中，“功能”可以理解为满足饲料产品消费者的需求程度，而“成本”可以理解为满足饲料产品消费者需求过程中付出的代价。

（一）功能分析

现阶段，饲料企业竞争优势主要体现在客户服务能力方面，针对顾客选择的多样性和服务的及时性，要求实施物流业务外包的饲料企业能够对市场需求做出快速、准确的响应，能够在最短时间内，以最有效的方式，生产出最能满足顾客需要的产品，达到单个企业所无法达到的效果。从提高饲料企业物流业务的功能出发，饲料企业应始终以新产品开发作为企业的核心内容，深入调研，发现需求、创造需求，从而不断开发出满足市场需求的新产品，提高产品的功能，尤其应加大绿色饲料产品的开发力度，达到企业利益、顾客利益和社会整体利益的协调一致；同时，实现科学的库存管理，在保证产品新鲜度及满足顾客供货率的前提下，对企业库存采用业务外包，尽可能降低库存水平，以提高物流系统的效率；从物流市场客户开发活动方面来看，加强客户关系管理，努力提高销售人员对公司价值观的认同感，缔造一支能征善战的精英销售团队，是饲料企业提高客户满意度的又一有力武器，而这一功能将在实施物流业务外包后得到进一步加强。

（二）成本分析

饲料企业物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，一般而言，饲料企业物流成本包括显性成本和隐性成本。显性成本主要包括运输成本和库存成本。饲料作为生产资料产品，其运输成本在物流总成本中占据着相当大的比重，且呈上升趋势，有相当一部分饲料企业的运输成本是有一些不合理的运输所造成的，主要表现在返程或起程空驶，空车无货载行驶，以及对流运输和过远运输等不合理运输所造成的成本。饲料企业的库存成本由订货成本、保管成本、缺货成本几项构成。为了保证不断货，饲料企业在各地的经销商和自己的中转仓库往往储存了大量的存货，导致库存成本居高不下。饲料企业的物流隐性成本主要有物流管理成本和逆向物流成本。许多饲料企业对物流管理成本的概念比较淡薄。有关资料显示，物流企业的管理成本在总成本中所占的比重基本保持在3.8%左右。因此，降低物流管理成本对企业总成本的降低有着重要的意义。同时，逆向物流成本也是饲料企业一个不容忽视的地方。在买方市场条件下，客户对产品的质量及服务要求越来越高。在这个过程中，逆向物流的产生不难理解。比如，由于物流装卸搬运的不规范可能导致饲料产品粉状率较高，不得不从客户处返回厂家等等。当逆向物流达到一定的规模时，由逆向物流所产生的成本也时非常可观的。

五、饲料企业物流业务外包的实施

（一）明确企业的核心能力

饲料企业应该尽量避免将核心能力项目及相关的项目外包出去，以免核心能力流失。饲料企业核心能力判断的依据：一看是否具备价值优势。核心能力是企业独特的竞争能力，同时，它也给消费者带来独特的价值和利益，比如对饲料产品安全性能的承诺，保证饲料产品从原料到生产、运输和消费等各环节的卫生安全；二看是否具备差异性。核心能力是企业实施差异化营销的重要途径和方法，具有竞争对手难于模仿的独特性。饲料企业可以通过客户服务方面体现出自己的差异化；三看是否具有潜在的扩展性。核心能力应当能够覆盖多个部门和产品，可以提供潜在的进入和退出市场的多种方法和途径。

（二）外包商的选择

物流业务外包存在一定的风险，因此，必须慎重选择物流业务外包合作伙伴。首先必须对其进行深入的调查，在此基础上进行合理的评价与选择。接下来，在评价的基础上，对潜在的多个外包伙伴进行比较，从中选择最适合本企业的物流服务提供商作为合作伙伴。最后，在与外包商签约的过程中应注意外包的价格和技术要求、服务的级别和违规的处罚条款等内容。同时，应当提前考虑可能发生的变化及潜在的问题并商定解决问题的方案。这样，才能保证物流业务外包顺利进行。

（三）实施和管理

在物流业务外包实施过程中，对业务外包伙伴及其活动进行合理监控是外包顺利实施的重要保证。饲料企业应建立一套完善的机制对物流供应商保持经常性的沟通，明确评估的标准，并对其业绩进行定期检查和考核。把业绩较好的供应商确定为重点供应商，与其建立长期的合作伙伴关系并适时采用激励的方法；而对业绩较差的供应商予以警告、甚至淘汰。饲料企业还应按照实行业务外包的要求，对企业的组织结构做出必要的调整。另外，最重要的一点是应与供应商建立“共赢”的思想，对饲料企业而言，物流外包意味着供需双方利益是捆绑在一起的，良好的合作关系能使供需双方收益，而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。

现代企业之间的竞争是供应链之间的竞争，基于价值工程理念的饲料企业物流业务外包作为增强企业竞争力的重要而有效的战略之一，已经成为饲料企业进一步发展的重要战略性竞争工具。

参考文献：

1、蒋景楠,张桂新.基于价值工程的业务外包管理[J].价值工程,2006(3).

2、王乃静.价值工程概论[M].经济科学出版社,2006.

3、刘福华等.企业物流外包的风险与防范[J].物流科技,2005(7).

第4篇：外包物业管理范文

在市场竞争越来越激烈的条件下，企业要想获得长期有效的发展，便需要从自身特点及所处环境考虑，做好方方面面的完善工作[1]。由于设备外包决策中的成本管理能够对企业生产管理带来很大程度的效益，因此设备维护业务外包策略下的成本管理受到了企业的重视。然而，现状下该项工作还存在一些较为明显的问题，比如成本控制手段较为落后、成本管理控制程序需进一步改进等。鉴于此，本课题对“设备维护业务外包策略下的成本管理”进行分析与探究具有较为深远的意义。

1.设备维护业务外包策略相关内容概述

设备维护外包策略属于传统“自制/购买决策”在设备维护领域当中的应用及拓展，是一种全新的经营模式，主要作用是对企业的核心内容加以掌握，明确企业产品动态方向以及在市场中所处的地位[2]。设备维护业务外包策略包括了多项内容，比如业务外包策略分析、外包风险控制以及成本管理等。其中，成本管理是设备维护业务外包策略中尤为重要的一部分。企业采取设备维护业务外包策略，存在多方面的原因：其一，由于企业自身受到资源方面的限制；其二，市场竞争越来越激烈，环境变化巨大等；其三，政府政策支持以及管理制度均发现较大的改变。对于企业来说，要想做好设备维护业务外包策略下的成本管理工作，首先便需要认清问题的存在，并在此基础上将问题解决，从而实现成本管理的强化，进一步为企业带来可观的效益。

2.设备维护业务外包中成本管理所存在的问题分析

2.1成本控制手段较为落后

在成本控制方面，仅仅局限于对直接材料、人工以及制造费用等项目的控制，并且所采纳的控制方法也仅仅表现为成本预测、差异分析以及财务预算等。而对于质量成本、安全成本以及风险成本却没有规划进成本控制范围当中。从而导致企业部分工程项目的实际盈亏情况透明度不高。除此之外，在成本控制手段落后的情况下，也不利于企业管理者对成本控制的真实情况加以了解，进一步使企业整体管理效益大大降低。

2.2成本管理控制程序需进一步改进

企业设备维护业务外包策略中，在成本管理控制程序方面主要呈现不足的问题，因此需进一步改进[3]。现状下，部分企业在“点检制”实施过程中，受到组织机构以及人员素质等方面的制约，从而使点检制的作用不能有效地发挥出来。与此同时，技改工程费用控制程序还存在显著的不科学情况。一些企业为了自身利益，不对项目实施的可行性及必要性多做考虑，同时也不考虑成本投入，显然这样造成严重的浪费，对于企业的发展是极为不利的。

2.3设备检修策略不具科学性

设备检修策略不够科学是普遍存在的问题，比如对于设备检修及设备更换均存在不够科学的情况。有些检修人员为了使设备检修的难度降低，通常会降低自身所需花费的劳动时间，在检修过程中为了完成任务通过更换的方式进行维修，或者直接更换全新的设备，显然这将进一步使成本得不到有效控制。

3.加强设备维护业务外包中成本管理的有效策略探究

3.1构建完善的成本管理体系

要想在设备维护业务外包中构建完善的成本管理体系，便需要做好多方面的工作。一方面，对成本管理的责任加以细分[4]。对企业年度各项成本费用预算控制责任目标进行核定，并进行有效细分，在每一个责任部门对责任目标绩进行落实，使企业的每一个部门都能够正确地认识到自身的责任所在。另一方面，构建有效的绩效考核制度，对每一个部门的成本管理绩效进行考核，设置合理、科学的奖惩制度，对在成本管理工作中落实责任并表现优异的部门给予奖励，对责任落实不到位则给予有针对性的惩罚。

3.2对成本预算控制进行强化

不但需要做好企业产品的直接控制，还需要做好预算的财务控制，增强企业管理者的成本控制意识，实施预算计划策略，对预算外开支以及超预算开支采取拒绝受理策略，以此使预算的刚性得到有效体现。需要充分考虑企业的具体情况，以相关规定为参考依据，进一步对企业资金成本可承受能力加以衡量，对于财务预算完成不合理的部门进行深度考核。除此之外，还需要对项目核算的成本以及预算费用的相互对比分析进行强化，以此实现对企业成本控制真实状况全面了解。

3.3对设备检修策略加以完善

实行设备点检定修模式，使由于定期检修而导致设备失修或者过修的问题得到有效解决，进一步使设备的可用性及安全性得到有效保障。为了设备点检定修工作能够顺利开展，需要努力提升设备点检人员的知识水平与业务水平，能够对现代化检修以及信息管理技术有足够的了解[5]。另外，对于工作人员“以换代修”的行为充分杜绝，实行日常性维修，使设备的健康得到有效恢复。在维修过程中，需把状态诊断与日常维修两者充分融合，以此使设备检修能够实现有效完善。

第5篇：外包物业管理范文

【关键词】商业银行 金融服务 外包风险

金融服务外包是指银行通过契约将原内部工作交由他人完成，是银行为应对日益激烈的市场竞争的一个重要工具，也是银行主动调整本行战略、实现本行核心价值和竞争力的有效手段。由巴塞尔银行监督委员公布的《金融服务外包》中指出：“金融服务外包是金融机构在持续经营基础上，通过外包商（公司内部的附属实体或公司的外部实体）来实施本来由自身进行的业务活动。”

一、金融服务外包业务发展的必然性

1.降低经营成本。由于成本管理的需要，银行把部分经验不足、研发周期较长且初次投入较大的非核心业务外包给其他专业化机构去完成，可以有效地解决银行初期直接投入、信息系统运维和专业人才匮乏等问题，在比较短的时间内实现业务创新。

2.实现风险转移。银行通过资源外向配置和业务外包，可以与外部合作伙伴共同承担风险，在一定程度上从而实现风险的转移，更灵活区适应外部环境的变化。

3.提高核心竞争力。商业银行通过金融服务外包，能够集中资源，在产品研发、市场推广和品牌塑造等方面确定自己的优势，从而提高核心竞争能力，从银行业的发展趋势分析，金融服务外包也是银行业内社会化大分工的必然结果。

4.金融服务外包能够增强市场竞争力。伴随着金融产品的创新对金融的电子化依存度的不断加深，银行外包战略缩短新产品的研发周期的同时，依托成熟的技术和经验，尽快增强银行进入市场的竞争力，能够帮助银行实现仅仅靠自身条件在短期不可能实现的新产品研发及市场的拓展。

二、金融服务外包业务风险评估和风险管理

1.进行金融服务外包的风险识别和评估。如果不存在有效的风险评估阶段，金融服务外包将与商业银行的战略计划不统一、超成本运作可能引起不可预见的风险等。因此，银行高层管理人员应负责了解与金融服务外包决策相关的潜在风险，并应制定有效的风险管理制度和策略。银行一般在风险评估阶段应考虑以下几个因素：（1）金融机构的战略目标和业务需要；（2）金融机构评估和监视外包关系的能力；（3）金融机构的关键服务和重要服务；（4）外包活动的需求说明；（5）必要的控制和报告过程；（6）服务提供商在合同中的权利和义务；（7）偶发事外的处理等。

2.谨慎选择外包服务供应商。商业银行应当对服务供应商深入开展尽职调查，，调查时应当关注服务提供商的技术和行业经验，还应当关注供应商的内部控制和管理能力以及持续经营状况。

3.及时签订金融服务外包合同。（1）通过谈判与外包机构签订一个可操作性的合同，该合同应能准确、清楚地表述双方的预期和责任。（2）确保合同的完备，应该在合同中规定如下内容：外包服务的范围；协议涉及的术语界定；对各种附属服务最低标准的规定；支付要求；激励条款；保留与第三者合作的权利；合同分包的可否；数据与资料的所有权的保护及保密；承诺、保证、责任与追偿权；纠纷解决机制与法律适用；协议终止与破产问题；应急措施与商业回复计划；不可抗力等等。（3）合同必须对服务机构的人员与技术准备及维持作出明确约定。服务机构外包成功与否，在很大程度上依赖于其管理员或者技术人员的稳定。（4）鉴于外包合同的重要性，银行应该注意结合运用外聘律师审查与内部法律顾问审查相结合的机制。

4.信息保密协议的签订。由于金融机构经营的特殊性，商业银行在与服务提供商签订金融服务外包合同的同时，要签订信息保密协议，银行应在协议中明确服务提供商在安全和保密方面的责任，以及针对安全及保密要求需采取的具体措施，就外包机构的人员素质和义务作出严格而明确的规定。

5.加强管理服务提供商。商业银行普遍存在“重外包轻管理”、“以外包代管理”的现象，未对外包服务质量、履约情况和风险状况等进行监督检查和日常评估。商业银行应要求服务提供商建立阶段目标及任务，并跟踪任务的执行情况，及时发现和纠正服务过程中存在的各类异常情况。

6.建立外包业务应急机制。由于银行外包业务应急组织架构、应急预案、应急演练及应急措施等应急管理体系不健全，将影响业务正常开展，甚至出现业务中断，产生法律纠纷和社会负面影响。商业银行应当针对重要外包服务中断的场景，拟定相应的应急计划，并定期进行演练，降低外包突发事件的可能性及影响。

7.积极开展内部审计调查。以访谈、调查问卷、穿行测试等多种形式直接收集银行经营网点、一线员工以及其他外包服务最终接受方对该类外包服务的评价和建议，客观评价业务外包后产生的成效，提出改善外包业务管理的建议，促进外包业务的持续良性发展，充分发挥内部审计的作用。

8.健全外部监管机制。为有效地控制银行外包风险，除银行应自身需要作出预防之外，外部健全有效的监管机制也是一个重要因素。《银行业金融机构信息科技外包风险管理指引（征求意见稿）》也指出，银监会有权要求服务提供商接受外部机构的审计，将与其派出机构对银行业金融机构信息科技外包工作进行监督检查，对服务提供商提供的外包服务活动风险情况进行延伸检查，监督检查结果应纳入对银行业金融机构的监管评级，以促使银行有效控制风险，并为监管当局的有效监管提供依据。

金融服务外包是商业银行增强核心竞争力、提高经营效益的一种有效手段，近几年来在有效利用外部资源、缩短新业务或新产品推向市场的时间和降低成本等方面取得了明显的效果。商业银行在利用金融服务外包的同时应注意防范风险，这需要商业银行和监管机构的共同努力，从而降低金融服务外包引发的风险。

参考文献

[1]景瑞琴，邱伟华.金融服务外包的利益与风险分析[J].商业时代，2007（05）.

第6篇：外包物业管理范文

【关键词】物流外包 风险 防范

物流外包,是指企业为了把主要的资源和能力集中于核心业务,达到战略目标而将物流业务交给第三方物流企业经营。随着经济日益全球化,信息技术的突飞猛进,以及现代消费者对产品和服务个性化、多样化、便利性的需求变化,物流外包作为一种降低成本、提高效率以及加强企业的核心竞争力的有效手段,已经纷纷为各行企业所采用。可是,在实施外包的过程中,由于外部与内部条件的限制,企业也面临着诸多风险。本文将对企业如何识别与防范风险进行相关分析。

一、物流外包的风险及其成因

1、系统风险及其成因。物流外包的系统风险是指当企业进入到一个供销价值链时,由于价值链系统不能有效地发挥其功能而使企业遭受损失的可能性。系统风险由供销价值链系统自身结构所决定。系统动力学认为,一个复杂的动力系统中,系统每一个部分运动导致的最终后果与部分运动的特征截然不同。系统风险的成因可从以下两个方面加以分析。

(1)企业经营受到复杂的连带影响。企业将物流外包后,会受到价值链中某些方面的影响。价值链把供应商联系到最终的用户,其中众多的环节首尾相扣、又错综复杂地联合在一起。外包服务商作为供销价值链中一个关键环节,为用户提供时间效用与空间效用,一方面深受系统的影响,另一方面亦加大系统的不确定,可能导致系统紊乱甚至瘫痪,从而为物流外包带来难以预料的风险。

(2)企业与外包服务商利益不一致。在供销价值链中的众多参与者,各为相对独立的市场主体。作为一个相对独立的市场主体,参与者都追求自身利益最大化,由于各自的背景与需求不同,彼此间的利益冲突在所难免。

2、管理风险及其成因。物流外包的管理风险是指由于企业与外包服务商之间在管理制度、组织结构、企业文化、战略宗旨等方面存在差异,导致企业在实行物流外包后与外包服务商在合作上出现的风险。管理风险较系统风险具有可预测性,但同样难于估量。管理风险的成因可从以下五个方面加以分析。

(1)企业内部利益难以调和。随着物流外包范围的扩大,企业内部自营部分将会减少。对资源的整合,以及对部门的调整就预示着企业相关利益的再次分配。被触动利益的部门,大多数会持不合作甚至反对的态度,给企业的调整增加难度。

(2)合作双方协调具有相当难度。一方面,无论是外包服务商还是企业,其所能接受与处理的信息与资源都是有限的,呈现出有限理性。在有限理性的作用下,双方都会为了自身利益最大化而故意隐藏真实的信息资源,以保证已方的竞争优势。双方博弈必定产生协调成本;另一方面,由于未来的不可预见性,或者合同无法准确地执行,也会加大协调成本。

(3)企业外包决策失误。企业在决策的过程中,由于不能很好地识别自身的核心业务,在部分外包与全部外包中艰难抉择。

(4)绩效评价力度难以保证外包服务商的服务水平。当企业把物流外包给外包服务商后,在一定程度上依赖于外包服务商的绩效。企业由于缺乏相关的经验与能力,无法建立一个有效的服务绩效评价体系,难于对外包服务商的日常运作及服务做出准确的评估。这在一定程度上加大了外包服务商投机取巧的心理,导致其服务水平下降。

3、信息风险及其成因。物流外包的信息风险是指物流外包的过程中,随着执行主体的转移,企业与外包服务商之间由于信息沟通不畅导致信息反馈滞后或失真等,从而造成彼此之间的信息不对称。信息风险在所有风险中最为重要,可从以下三个方面加以分析。

(1)信息不对称导致逆向选择与败德行为。委托关系导致了信息不对称,企业较外包服务商一般处于劣势,从而面临着一定的信息风险。“逆向选择”中,外包服务商由于掌握了更有利的信息,它们会利用这点在契约的签订中使自已处于相对优势的地位。即使双方的契约是平等的,在实施后外包服务商能获得隐蔽的信息,进而采取对企业不利的行为,降低服务水准,产生“败德行为”。

(2)企业失去业务控制。在物流业务自营的管理过程中,企业往往能够与供货商或客户直接沟通,得到及时、有效的信息反馈。将物流外包后,企业将会失去与供货商或客户直接接触的机会,信息沟通与反馈机制受到阻碍,信息就会出现偏差、延误甚至传递不至企业,从而使企业失去对业务的控制。

(3)企业机密外泄。为了让外包服务商更好更快地接手物流业务,企业必定会告知许多信息。外包服务商可能接触到企业的机密信息。如果外包服务商不遵守职业道德,就会导致企业的信息资源损失,核心技术与商业机密泄露。

4、财务风险及其成因。物流外包的财务风险是指在物流外包过程中,由于内外环境的变化使存货成本核算困难、控制困难、成本增加,或者达不到企业预期效果的风险。财务风险的成因可从以下两个方面加以分析。

(1)物流外包的成本难以确定和控制。物流外包产生许多难于核算的成本,如对外包服务商的协调成本、监督成本、转置成本与解决争端的成本。而且,整个物流外包的总成本必须等到业务结束后才能清晰可见,不能及时与收益相匹配,让企业难以定夺。另外,外包合作的失败还会产生较大的机会成本。这些都使物流外包的成本难以确定和控制。

(2)物流外包的成本既有显性成本又有隐性成本。物流外包的显性成本主要是指供货方管理成本、加工方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本。隐性成本主要是指对外包服务商监控、讨价还价以及沟通的成本。

5、市场风险及成因。主要分为以下两方面。

(1)物流外包的历史不长,行业尚未成熟。一个新兴的行业,在初期具有极大的生命力,但是由于尚未形成成熟的管理制度、经营道德以及标准的业务流程和科学的考核评价体系等,使行业的服务效率与质量受到严重影响。

(2)企业丧失了学习与培养核心竞争力的机会。业务外包确实可以使企业在一段时间内充分地利用专业外包服务商的资源,获得竞争的优势,但是也使企业在存货业务的管理上丧失了不断学习、不断进行创新的土壤,进而丧失了构建未来核心能力的机会。

二、物流外包风险的防范对策

1、科学做出外包决策,明确外包范围。企业要做出科学的物流外包决策,除了要根据前文所提到的外包决策的基本模型“外包成本

(1)看到相关的机遇或者内部物流出现问题。比如市场出现优秀的物流服务商,或从企业内部经营里看到物流能力不足。

(2)确定物流外包是否自己的核心业务,即现在和将来都具有一定竞争优势并能够带来主要利润的业务。核心业务代表企业核心竞争力,是企业重要利润来源,是企业实现战略目标的重要武器,一般不宜外包。实行外包的通常是那些能够帮助企业实现战略目标的非核心业务。

(3)分析物流外包是否能够为企业带来外部战略经济利益。如果是,则外包;否则自营。

(4)综合考虑企业目前的财务状况、管理水平、技术能力等因素,分析企业实行物流外包的有利条件和不利因素,能够接受则外包,否则自营。

外包决策的基本流程图如图1所示。

2、谨慎选择物流外包的服务商。外包服务商的选择是业务外包中的关键问题。企业需要各个角度去考察外包服务商,其中包括价格、服务质量、专业能力、财务状况、风险反应、资信情况,通过一系列定性指标和定量指标来分析评价外包服务商。同时,还要考虑业务外包的显性成本与隐性成本,因为它们都与外包服务商的服务能力和服务质量有直接的关系。

3、规范合同的签订与管理。完善的合同既是界定合作双方权利与义务的法律凭证,也是合作双方规避业务外包风险的重要法律文件。企业应该加强和规范外包合同的签订和管理,建立专职的合同管理队伍,设计全面、准确的合同条款,聘请专家参与合同谈判,建立合同跟踪管理制度,建立合同信息沟通渠道和矛盾协商制度,确保合同在签订和管理环节的风险降低到最小的程度。

4、深化战略合作,建立信息共享机制。企业要从战略的高度看待物流外包这种管理模式,落点于大局观,着眼于长期利益,而不局限于短期的利益。建立完善彼此的信任机制,提高物流动作效率,实现长久互利的合作。要使外包能够给企业带来外部的战略竞争优势,有助于提升企业的核心竞争力,就必须与外包服务商建立信息共享机制,通过信息技术建立信息共享系统,提高物流外包过程中的信息共享程度和水平。

5、建立有效的控制机制。企业对物流外包活动进行有效控制,是保证物流外包能够达到预期效果的重要措施。企业在给外包服务商提供业务信息的同时,要注意监控它的业务活动,通过与外包服务商一起制定业务流程、确定信息渠道、编制操作规则等方式,来加强对外包服务商的监控。不仅如此,企业内部也要建立相关的监控制度,对外包的存货实行层层把关,实施严密的控制。

6、及时进行绩效考核。绩效考核是评价物流外包是否达到预期效果的重要手段。企业应该建立绩效考核制度,定期对物流外包进行绩效考核。一方面,应根据前文提出的定性指标和定量指标对外包服务商的服务绩效进行考核,另一方面,要根据企业物流管理和整个经营管理的相关指标对企业物流管理绩效和整个经营管理绩效进行考核,并着重进行财务方面的风险分析。通过考核,评估企业物流外包的效果和决策的正确性,为下一阶段的物流外包管理和决策提供真实可靠而且有用的信息。

7、妥善处理企业内部的利益关系。企业实行物流外包,势必导致企业内部出现业务重组,使核心业务在整个企业中的地位得到的提升。原有利益的重新分配,可能会导致部分员工对物流外包产生抵触情绪。因此,企业应该在外包决策前向员工宣传外包的优势,并征求他们建议。在外包中,让员工体会到其中实实在在的好处。良好的沟通有助于了解这部分员工的真实想法,柔和的措施有助于减少他们的抵触情绪,从而降低外包的管理风险。

【参考文献】

[1] 刘萍萍、裴葆春:企业物流外包风险的理论基础解析[J].商业时代,2009(8).

[2] 赵临风:企业实施物流外包的风险分析及其控制措施[J].商场现代化,2007(1).

[3] 蒋智毅、矫桂兰:物流外包风险形成机理探讨[J].江苏商论,2007(3).

[4] 刘永胜、刘萍萍:企业物流外包风险研究述评[J].中国流通经济,2008(11).

第7篇：外包物业管理范文

关键词：财务外包 决策 企业管理

一、企业的财务外包的概述

近几年，企业根据自身发展状况，纷纷开始进行部分运营业务的外包政策，以集中精力发展市场。起初阶段，外包仅限于传统领域，但随着市场经济的发展，外包业务逐渐向外扩张，已经覆盖了企业内部的各个领域，其中也包括财务管理。现如今，市场竞争日趋激烈，企业为了集中尽力发展自身优势业务，必然会考虑将公司一部分管理工作移交其他组织机构进行管理。企业财务外包正是考虑到承接财务外包工作的营业机构拥有财务管理方面的优势，企业不仅可以全力提高市场竞争力，还大大降低了生产成本的投入值，全面促进企业最终发展目标的实现速度。

二、财务外包实施的可行性分析

（一）企业财务管理职能的细化和分立是财务外包

自中国加入WTO以后，市场竞争环境逐步向多元化、多变化的方向发展，导致企业内部的相应管理形式必须随之变化而进行改革。财务管理外包起初实行于西方发达国家，但随着经济发展的需求，财政管理的覆盖范围越来越大，我国部分企业为了更好的促进企业发展，也开始实行该种政策，其主要精力投入在对财务管理过程的监督上，为财务外包在国内的发展奠定坚实基础。

（二）网络技术的快速发展为财务外包提供了技术平台

财务外包要想成为CEO或CFO，必须依靠网络信息及IT技术的发展。企业进行财务外包的前提就是要保证企业可以实时监控财务管理的过程，对于相应信息的传递，可以依靠互联网络协助完成。例如，企业运营过程中产生的财务票据要第一时刻传递给外包公司，由外包公司进行大量的数据分析与整合后，将最终结果录入企业财务系统，这个过程离不开网络平台的协助。如果金融机构将清理支票等工作进行外包，也需要借助网络平台来进行信息传递，如果没有IT技术的发展，这个过程完全依赖人工，这样外包业务就会受时间与地域的限制，不仅提高了运营成本，也给财务外包业务的发展造成了阻碍。

网络信息技术与IT行业的发展终将推动企业财务外包形式的变革，随着国家更改相应政策对企业财务管理工作加大制约力度，各大企业纷纷看到了将财务外包实行的必要性。对于接收财务外包业务的组织机构，其利润点就在于可以通过引进一个规模庞大的ERP系统，在内部可以同时建立上千家企业的不同账户，这样就可以保证少量的工作投入既可以产生较大的收益值，其接收业务的数量与成本投入是呈现反比例增长趋势。总而言之，网络技术的发展为财务外包提供了一个相当优越的工作平台。

从目前发展状况来看，不仅仅是企业有财务外包工作的需求，各种新成立的专业从事财务管理组织机构，通常都具备较强的素质基础，有能力将企业的财务管理做的更好。总之，财务外包在我国的业务发展已经具备了优越的外部条件。

三、实施财务外包管理模式的益处

（一）降低企业资本性投资和费用成本

第一，如果财务管理是由企业内部员工来完成，企业必须为其购进相应的财务软件，大大提高了企业一次性资本投入值，而进行财务外包则可以从根本上解决这一问题；第二，企业进行财务外包，不仅节省了财务软件因为升级而产生的部分费用，还大大降低了企业在财务管理工作上的精力投入，利于企业集中发展优势业务；第三，企业实行财务外包，减少了财务工作的人员投入，对于财务外包而产生的费用也是根据需分析的业务逐步产生的，大大降低了企业经济成本的压力。

（二）改善企业管理质量，提高工作合规性，增强财务透明度

众所周知，企业如果实行财务外包政策势必是减少财务管理工作的精力投入，为企业主营业务的发展节省了一大部分的时间。财务外包以后，企业内部不在需要为财务部门提高相应的工作区域，外包商通过网络平台，通过在线方式就可以完成企业的相应财务业务，在空间与效率上都有着传统财务管理不可比拟的优势，使财务管理向着更规范、更科学的方向发展。

随着中国的部分企业纷纷走出国门，在国外城市上市经营，先后遭到了多次国外监管机构对财政信息的怀疑，其大大降低了中国企业的信誉度，影响了整个融资工作的顺利完成，。财务外包政策的执行可以从根本上解决这一问题，财务管理工作透明性增强，遭质疑的程度也就大大降低了。

（三）突出主营业务，接触新技术的便捷途径。

由于财务外包可以为企业节省大部分的时间与精力，企业可以利用这一部分资源集中发展主营业务，还可以借助外界力量的优势使企业得到更快的发展。不仅如此，由于接受财务外包业务的经营商均属于财务管理领域的佼佼者，拥有者世界最先进的工作方法与管理制度，企业通过外包商提供的一些服务体验到国际先进的管理理念，进而受到熏陶作用，更快发展企业优势。

（四）能够更好地管理人力资源。

有效降低经营成本只是财务外包显著的优势，其对于企业人力资源也存在着某些隐形影响。受财务工作特殊性质的影响，财务管理过程一些职位是必须单独设置的。如出纳员不能兼任财务档案管理的工作，否则就给企业带来了经济风险等问题。不仅如此，为了降低风险投入，企业不得不进行定期的岗位调整与休假政策，一旦财务软件需要升级，还要进行相应的员工培训适应其发展。所以，如此复杂过程对于人资部门无疑是一种压力。实行财务外包后，人资部门可以减轻相应工作带来的烦恼，集中精力做好人力管理的工作，为企业的良好发展奠定坚实基础。

四、结语

企业财务管理实施财务外包既有必要的市场平台，也存在较大的益处，因此企业实施财务外包将会有着较大的发展空间和前景。

参考文献：

[1]谢菲莹，戴维.财务外包供应商的选择决策[J].现代商业.2009（33）

第8篇：外包物业管理范文

业务外包模式下的劳动用工管理研究背景

电网企业的高速发展对不同层次劳动用工提出了旺盛的需求，同时国家电网公司的发展战略对人力资源管理提出了积聚核心人才、培养企业核心竞争能力的要求。随着国家主导的电力体制改革的不断深入以及《劳动合同法》的颁布实施，电网企业在用工需求、用工策略、用工制度与模式、计划管控、激励约束机制建设等方面面临诸多新问题、新挑战。

公司电网实现跨越发展

“十一五”期间，公司资产总额从291亿元增长到536亿元，增长84%；服务各类客户数量从1714万户增长至2108万户，增加22.9%；省内售电量从460.5亿千瓦时增长到846.5亿千瓦时，增长84%；完成电网建设投资476.2亿元，为“十五”期间3.3倍；累计新建500千伏变电站12座，220千伏变电站61座，110千伏变电站115座；新增110千伏及以上线路1.06万公里、容量4218万千伏安，分别增长70%和125%；建成东、中、西三条500千伏通道，骨干网架实现从220千伏向500千伏的历史跨越。电网的安全稳定运行，需要充裕的人力资源作保障。按照“十一五”期间净增电网设备和用户数量测算，需要新增劳动定员约12000人，“十一五”期间实际用工数量由2005年的76630人减至2010年底的70261人，实际减少6369人。

管理体制发生深刻变革

近年来，公司深入落实“四化”管理要求，以信息化为支撑，不断拓展人财物集约化管理的广度和深度，现已初步建成人财物集约化管理体系，公司核心资源的调控配置能力显著提升，公司经营管理走上集约化发展道路；加强依法治企和风险管控，推进主多分开、加强集体企业管理，公司一些深层次矛盾得到有效缓解，管理体制机制更加规范健全；大力推广应用新材料、新技术、新工艺，实施资产全寿命周期管理，状态检修、远程集中抄表等新的业务运转模式迅速推进，电网技术装备管理水平全面提升使电网企业生产营销工作的重心发生转移，并给电网企业用工数量、质量、层次结构带来新的需求；深入推进人力资源集约化管理，统一规范市县公司机构设置、颁布《供电企业岗位名录》，开展职位分层，健全了岗位价值链，并结合国网公司岗位分类标准不断优化、实施劳动定员常态化管理等，人力资源管理基础逐步健全，具备了细化、细分人力资源管理的基础条件。

人力资源结构呈现新的特点

由于长期历史原因，公司所属供电企业整体用工结构呈现总量超员、生产一线结构性缺员的状况。2010年底供电企业用工总量超员比例为26.4%，但同时又有17家市公司和65家县公司存在结构性缺员问题，结构性缺员数量为4081人。解决生产一线结构性缺员所实施的技术替代措施需要一定更新改造周期，在电网高速发展、劳动效率提升以及用工出口不畅等多重压力下，难以根本性解决结构性缺员，需要有重大突破才能破解这一难题。此外，员工队伍素质在“十一五”期间得到了较大提升，给业务外包模式下核心员工队伍的管理和使用创造了条件。在国家电网公司不断强化劳动计划和定编定员入口管理的背景下，推进业务外包模式下的劳动用工管理模式，是进一步加强劳动用工管理，优化人力资源配置，加快解决生产一线结构性缺员问题，积极推进企业组织架构变革的重要探索和创新。

法律环境变化对企业用工模式的挑战

公司目前用工模式大致可分为三种：直接用工、劳务派遣、业务外包。这些用工模式的形成和发展，有其特定的社会历史背景，也为公司带来了一定的经济效益和社会效益。但随着电力体制改革的进一步深入和国家劳动法律法规的不断出台，这些用工结构和模式也面临着新的挑战。特别是劳务派遣用工，虽然在促进劳动者灵活就业、满足企业灵活用工需求，解决国有企业由于人员编制、工资总额限制带来的用工缺口等方面发挥了一定的积极作用，但随着劳务派遣用工模式的广泛使用及人员规模的不断扩大，在国家宏观制度层面，形成了直接用工与派遣用工的“双轨制”，使得1995年劳动法实施前带有明显身份差别的“正式工”与“临时工”制度，又以“直接用工”和“派遣用工”的方式出现，引起了社会公众的忧虑和政府的高度关注。2010年以来，国家人力资源和社会保障部起草制定了《劳务派遣规定》（二稿），试图限制和规范劳务派遣制度。虽然目前对草案存在许多争论，还没有形成共识，但草案中诸多严格限制劳务派遣的规定，必然在企业界引发用工策略的重新定位和用工模式的再次调整。在国家对劳务派遣用工方式趋于严格规制的背景下，探讨在现有法律制度环境下相对优化的用工策略和可行的用工方式，如业务外包模式，对于实现企业发展战略、满足劳动用工规范化的法律要求具有重要意义。

业务外包模式下劳动用工管理的内涵及特点

内涵

业务外包模式下的劳动用工管理的内涵是：寻求供电企业低端和辅业务外包模式下的劳动用工管理的基本思路，确立电网发展新时期人力资源社会化配置的理念、策略和管理体系，探索供电企业解决生产一线结构性缺员问题、合理降低企业人工成本、提高企业用工效率的有效途径。具体包括以下几个方面：

（1）建立全口径、广覆盖的电网企业人力资源规划、计划及人工成本管理体系。旨在通过对电网业务进行分类界定，将之区分为绝对核心业务、核心业务、可协作业务和可外包业务，通过分析人力资源供给环境，建立与之对应的人力资源规划、计划以及岗位、定员、人工成本等系统的人力资源管理体系。

（2）革新电网企业劳动用工管理模式，加快解决供电企业生产一线结构性缺员问题。旨在以当前困扰供电企业的生产一线结构性缺员问题为研究对象，采用实证分析等研究方法，重点对业务外包用工机制调研归纳，进而针对当前用工管理模式存在的弊端，提出创新的思路，制定和实施变革方案。

（3）充分利用多经（集体）资产处置后的集体资产资源，建立可靠的业务合作伙伴关系和规范的商务运作体系。旨在通过抓住电网企业规范主多关系、加强集体企业监管等有利时机，充分利用集体企业经营特点、主营业务范围和发展潜力与趋势，通过规范的业务外包管理流程，建立可靠的合作关系。

（4）切实践行央企社会责任，提升电网企业的社会形象。旨在通过实施业务外包，有效利用外部丰富的人力资源及专业资源，培育围绕电网企业专业服务的产业集群，促进社会就业，缓解社会矛盾，改变社会公众对电网企业垄断的认识，促进电网企业与各类合作伙伴的和谐发展、协作共赢。

主要特点

（1）紧紧围绕国网公司管理热点，契合公司发展改革要求。2011年初，为了系统研究整体用工策略的优化，国家电网公司人力资源部确定了业务外包用工、劳务派遣用工、集体工管理等四项重点研究课题，并布置安徽、江苏、浙江、重庆等4家单位进行研究。由于安徽公司在实施农电业务外委方面具有丰富实践经验，再加上业务外包是公司下一步优化用工策略的改革重点，因此承担了业务外包用工课题研究。2011年底，公司专文请示国家电网公司，申请列入农电业务委托试点单位，并已获批准。供电企业业务外包模式下的劳动用工研究，对解决国网公司管理热点问题、优化公司资源利用方式具有重要意义，充分体现了管理创新课题研究服务于公司改革发展需要的鲜明特点。

（2）决策模型理论基础扎实，建模过程科学严谨。考虑到公司实际情况，参照基于核心能力理论的战略决策模型来构建业务外包决策模型。采取定性分析方法，通过三维坐标图对企业的各种业务进行区分，从而进行业务外包决策。该模型较好地结合企业实际情况，确定不同的分析维度，对企业的核心能力与核心业务进行甄别。在建模过程中，选取合肥、滁州、宣城、池州等4家市公司进行试点验证，按照输电、变电、营销等9大专业、26项子专业、142项具体业务，细分10个维度进行评价，最终取样制定了包含2104项数据的评价表，在此基础上构建的业务外包决策模型，兼具理论扎实、方法科学、过程严谨、切合实际的特点。

（3）研究成果体系完备，易于推广应用。除了“业务外包决策模型”这一核心研究成果外，还制定了业务外包管理办法以及业务外包用工招聘、劳动合同、培训、持证上岗、绩效考核、薪酬分配、劳动纪律等一系列管理模板，覆盖了从外包业务范围界定到业务外包管理流程，直至业务外包用工的进入与退出等各个环节，形成了较为完备的业务外包管理体制，整个研究成果系统性较强。此外，由于研究成果以模板形式体现，因此同时具备规范性与灵活性的特点，便于基层供电企业根据自身实际转化应用。

业务外包模式下的劳动用工管理的主要做法

确定业务评价原则

所谓业务评价的原则，是指贯穿于业务分析评价活动，指导企业有效进行业务评价工作必须遵循的基本准则。这些原则是企业开展业务评价活动的重要准绳，反映了企业运营管理的策略，以及对哪些业务能够实施外包的战略性导向。

电网企业性质特殊、安全责任重大，科学、合理地对电网企业生产经营各个业务环节进行分析评价，制定相应的用工策略，对成功实施业务外包至关重要。根据实际情况确立电网企业实施业务评价的原则，构建切实可行的业务外包决策模型，并据此对生产及相关营销、农电业务进行准确评价和划分，以界定各项业务的具体用工策略，这是电网企业对生产技能岗位进行细化分类，修订供电企业岗位名录并支持业务外包模式下劳动用工管理的基础。具体原则包括以下几个方面：

（1）非核心业务原则。实施业务评价必须严格遵守公司定员核定原则，以不影响电网安全运行和公司核心能力为前提确定生产业务外包范围与形式，对于与电网安全运行直接相关的运行维护、试验、检修等生产核心业务，原则上不允许进行外包。

（2）保障安全原则。实施业务评价必须优先考虑安全性问题，以保证电网安全稳定运行为前提。同时，还要加强注意电力系统信息安全、资金安全、财务安全等问题，切实防范生产业务外包过程中的安全风险。

（3）保证质量原则。实施业务评价必须充分考虑业务外包后的服务质量问题，确保承包方能够提供优质服务，保证服务质量不因外包而下降。同时，要特别防范因服务质量对企业社会形象产生的负面影响。

（4）注重效益原则。实施业务评价要注意考虑外包后的效益问题，通过业务外包合理降低企业的用工成本、管理成本和其他运行成本，不断提高资源的利用效率，实现比传统用工模式更高的效益。

（5）易于操作原则。实施业务评价必须坚持切合实际可操作，充分考虑影响业务外包的各种因素，保证评价结果切实可行，避免出现业务评价环节与业务外包实施环节之间相互矛盾、不一致。

选取决策模型

结合公司实际情况，参照业务外包决策研究领域一个比较成熟的决策模型——战略决策模型，提炼出业务外包决策模型的思考维度，构建符合公司实际、能够解决实际问题的业务外包决策模型。

战略决策模型，是基于核心能力理论的业务外包决策模型。核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续保持某种竞争优势的能力。根据核心能力理论，外包是企业的一项战略决策，在决策之前，企业必须对其内部各种业务加以识别，对于那些能帮助企业获取核心能力的业务，原则是不可外包，而其他不重要的业务则可以外包出去，以使企业把精力集中于核心能力的培育与保护上。

战略决策模型，是采取定性分析方法，通过三维坐标轴对企业的各种业务进行区分，从而进行外包决策的模型。该模型能够很好地结合企业实际情况，确定不同的分析维度，对企业的核心能力与核心业务进行识别。通常，战略决策模型从业务的复杂性、供应市场的竞争性以及资产的专用性三个维度进行分析，如图1所示。某项业务的复杂程度、资产专用性与该业务的可外包程度成反比，而其供应市场的竞争性与该业务的可外包程度成正比。图1中位于A区域的业务的可外包程度最高，而位于B区域的业务的可外包程度最低。

构建业务决策模型

参照战略决策模型的理论，根据公司的实际情况，为提高模型的可操作性，可以从“业务”与“供应市场”两个维度构建电网企业的战略决策模型。其中，“业务”维度，是把战略决策模型中的业务复杂性与资产专用性合并、整合而成的一个维度，原因是业务复杂性与资产专用性都与外包业务本身密切相关。“供应市场”维度，是影响业务外包的外部市场因素。从这两个维度对某项业务进行赋分、评价，并依据量化比较分析的结果决定是否外包，使电网企业生产业务评价与用工策略更为科学、客观。具体来说，业务外包决策模型的构建包括以下5个具体步骤：

（1）确定业务的细分程度。首先，必须明确评价的对象，确定业务的细分程度，即需要对生产业务细分到何种程度来进行评价。国家电网公司颁布的《供电企业岗位分类标准》对生产技能类业务划分为大类、中类、小类三个层次。然而，即便是划分最具体的小类，仍然是由多项业务共同组成的。因此，在进行业务评价时，可以在《供电企业岗位分类标准》所确定的业务小类基础上，再进行一次细分，细分的结果便是一个具体岗位所承担的各项业务，细分到这个程度就是一个比较理想的业务细分程度。表1是输电线路运行维护岗位下的业务细分。

（2）分别确定“业务”和“供应市场”的二级维度。综合考虑业务外包过程的各个影响因素，其生产业务外包决策模型共由2个一级维度和10个二级维度构成。在业务评价过程中，应该综合考虑所有的评价维度，最终确定某项业务的可外包程度。

①业务。业务自身的特点、复杂性、技术要求、人员设备需求等因素是决定一项业务能否进行外包的决定性因素。因此，“业务”这一维度又可以细分为安全性、技术稳定性、可分解程度、季节性、业务通用性，如图2所示。安全性：是电网企业实行生产业务外包过程中首要考虑的因素，是最重要的二级维度。业务的安全性越高，则可外包程度越低，二者成负向相关关系。技术稳定性：技术稳定性越高，业务的可外包程度越高，反之则越低。可分解程度：业务的可分解程度越高，可外包程度越高。技术要求：业务对于员工的技术要求越高，则业务复杂程度越高，对于承包方的要求相应也越高，因而可外包程度越低。季节性：业务的季节性越强，可外包程度越高。业务通用性：业务的技术通用性越高，越容易实施外包；人员通用性高，容易实施外包；设备通用性高的业务可以很容易地在供应市场上找到承包方，且外包成本较低。综上，如果某项业务所涉及的技术、人员、设备需求都具有较强的通用性，我们称该业务通用性很高。业务通用性高有利于外包业务实现规模化，降低人员招聘与培训、设备投资、风险管理等费用，因此通用性强的业务适合于外包。

②供应市场。供应市场是决定业务外包程度的另一维度，主要包括外包供应市场的成熟度、承包方的资质与服务质量等因素，这些因素构成了供应市场的二级维度，如图3。国内同行业外包成熟度：国内同行业外包成熟度越高，对企业生产业务外包越有利。市场成熟度：某项业务外包服务供应市场成熟度越高，外包可行性越大。承包商资质：承包商的资质越高，其所能提供的外包服务范围越大，服务质量也更有保证。服务质量：服务质量也是业务评价中的重要评价维度。特别是对需要与客户直接接触的业务而言，需要着重考虑服务质量这一维度。

（3）确定各维度的权重及评分标准。结公司实际情况，具体考虑每个评价维度对电网企业生产业务外包的影响程度，确定2个一级维度和10个二级维度的权重。为计算方便，把每项业务的可外包得分总分设定为100分，具体各维度权重见表2。

表2 业务评价权重表

（一）业务评价 （二）供应市场

安全性（由低到高得分为15-0分） 技术稳定性（由低到高得分为0-10分） 可分解程度（由低到高得分为0-10分） 技术要求（由低到高得分为10-0分） 季节性要求（由弱到强得分为0-5分） 业务通用性（由低到高得分为0-10分） 外包成熟度（由低到高得分为0-5分） 市场成熟度（由低到高得分为0-10分） 承包费资质（由低到高得分为0-15分） 服务质量（由低到高得分为0-10分）

（4）确定可外包得分计算公式。根据各评价维度所占的权重以及评分标准，可以分别确定一项业务在业务与供应市场两个维度的可外包得分，具体的计算公式为：假设某项业务在业务这一维度下的可外包得分为Y1，其二级维度分别为安全性（α1）、技术稳定性（α2），可分解程度（α3）、技术要求（α4）、季节性（α5）、业务通用性（α6），则Y1=f（α1，α2，α3，α4，α5，α6）=Σα

同理，假设某项业务在供应市场这一维度下的可外包得分为Y2，其二级维度分别为国内同行业外包成熟度（β1）、市场成熟度（β2），承包方资质（β3）、服务质量（β4），则Y2=g（β1，β2，β3，β4）=Σβ

（5）确定业务的用工策略。如果单纯采取业务与供应市场两个不同的维度一维相加求和的办法，则无法准确体现两个维度各自对于一项具体业务可外包情况的影响。因此，可以采取二维坐标轴的方法，通过二维矩阵来区分业务类型，具体如图4所示。

最终得分位于A区间的业务，其在业务维度的可外包得分很低，因而该业务对于企业的重要性很高，属于绝对核心业务，无论供应市场是否能够提供优质的外包服务，都必须采取自制的方式。

最终得分位于B区间的业务，其在业务与供应市场两个维度的可外包得分都较低，一般情况下，该业务属于企业的核心业务，原则上应该采取自制的方式。

最终得分位于C1区间的业务，其在业务维度的可外包得分较低，在供应市场上得分较高，即业务的重要性较高，但供应市场也能提供合格的外包服务，属于可协作业务，当供应市场能够提供优质的外包服务时，可以采取外包的方式。

最终得分位于C2区间的业务，其在业务维度的可外包得分较高，在供应市场上得分较低，同样属于可协作业务，原则上应该采取自制的方式，但企业可以通过培育供应市场来创造外包的条件，从而实现外包。

最终得分位于D区间的业务，其在业务与供应市场的可外包得分很高，属于可外包业务，一般情况下企业应该采取外包的方式。

综上，根据某项业务在两个维度的得分，结合图4确定该业务的类别以及相应的用工策略，具体如表3所示。

对生产技能岗位进行分类

根据业务界定结果，结合国家电网公司颁布的《供电企业岗位分类标准》及安徽省电力公司的《供电企业岗位名录》，对岗位进行分类。岗位分类方法主要有以下两种：①在理想情况下，可以把几项类型相同、用工策略相同的业务进行组合，共同组成一个符合《供电企业岗位分类标准》与《供电企业岗位名录》的岗位。经过组合，能够形成一套类似于业务分类的生产技能岗位分类方法：绝对核心岗位、核心岗位、可协作岗位、可外包岗位。②当无法通过若干项业务组合构成一个符合《供电企业岗位分类标准》与《供电企业岗位名录》的岗位时，则可以把这些无法组合的业务作为一个具体的岗位。通过对这些岗位进行分层，从而确定各岗位的类别。

建立业务外包用工管理机制

与其他企业业务外包不同，电网企业性质特殊、业务繁杂，承担着电网安全稳定运行的重大责任，同时还肩负着巨大的社会责任，加之供电企业生产业务外包市场发育不成熟，具备资质的承包方异常缺乏，导致在实施生产业务外包过程中面临很多难题，必须在实施业务外包以后仍然要承担起部分管理责任，其中包括一些传统的业务外包中发包方不需承担的责任，如劳动用工管理。

根据相关法律法规，企业在业务外包模式下不能直接对承包方的劳动用工进行管理，否则存在被认定为劳务派遣甚至是直接用工的法律风险。因此，在当前市场环境下的业务外包模式下的用工管理，应当采取间接管理方式，即采取制定标准、制度、流程等方式支持、协助承包方；将用工标准和要求告知承包方，由承包方按照标准和要求管理外包员工，发包方予以监督。

计划配置

（1）确定业务外包用工总量。公司人力资源部依据《国家电网公司供电企业劳动定员标准》，测算出某项业务外包模式下的定员标准，作为市、县公司确定该项业务外包用工总量的科学依据。业务外包实施中，市公司负责编制本地区具体业务外包用工计划，并要求承包方按照该用工计划确定实际用工总量。市公司编制的业务外包用工计划，需上报省公司相应业务部门、人力资源部等相关部门备案。

（2）核算业务外包用工成本。市、县两级供电企业应当根据外包业务用工总量和劳动力市场价位等因素，核定业务外包用工成本，并上报省公司人力资源部核准。

用工标准及规范管理

（1）制定岗位标准和准入条件，制定外包业务岗位的工作职责及上岗条件。

（2）制定外包用工岗位合同示范文本。制定统一的岗位合同示范文本，并提供给承包方，承包方根据合同文本与外包员工签订岗位合同。

（3）监督承包方与劳动者签订劳动合同及缴纳社保情况。人力资源部监督承包方依法管理员工劳动合同的履行情况，监督承包方缴纳社会保险。

（4）建立岗位动态调整机制。监督承包方根据岗位职责及准入条件，对上岗人员的能力及绩效进行考核，并根据考核结果对在岗人员进行动态调整。

培训与取证

（1）明确业务外包用工入职培训标准。规定同类业务外包用工入职培训的总体标准要求，并按照该标准要求承包方必须向新入职外包员工提供培训。

（2）明确外包用工职业资格证书要求。统一业务与职位的外包用工的职业资格证书要求，承包方须根据该要求招聘录用劳动力，并确保外包员工在上岗前具备必须的职业资格证书。

（3）明确外包用工培训与技能鉴定要求。制定同类业务外包用工培训和技能鉴定总体标准要求，并按照该标准要求承包方开展培训与技能鉴定工作。

（4）协助承包方开展外包用工培训工作。在承包方无法向外包员工提供必要培训，或者在承包方委托供电公司协助开展培训时，供电公司可根据实际情况，协助承包方开展外包用工培训工作。

绩效与薪酬

（1）绩效考核。监督承包方建立绩效考核制度，明确绩效考核的原则、方法、指标与标准等。承包方须依据绩效考核制度进行绩效管理。

（2）薪酬分配及支付。监督承包方建立薪酬分配制度，确定薪酬分配的原则、方法与标准。承包方须依据薪酬分配制度开展工作，确保按照劳动法律法规要求及时足额支付工资，不得无故拖欠、克扣工资，工资支付不得低于当地最低工资标准，按规定支付加班工资等。

约束机制与合同解除

（1）制定外包用工违纪行为处理标准。监督承包方制定业务外包用工违纪行为的具体标准及分类，作为处理外包员工违纪行为的依据。承包方根据外包员工违纪行为的性质、类别和危害程度处理。

（2）细化岗位合同解除标准。监督承包方细化业务外包岗位合同解除标准，明确规定承包方解除岗位合同的条件、程序及实施办法。

劳动用工统计分析

（1）制定业务外包用工统计表。人力资源部负责制定承包方劳动用工统计表，收集需要统计的信息，包括外包用工人数、工时、年龄结构、技能、劳动合同签订状况、薪酬等，要求承包方严格按照该统计表对业务外包用工进行统计。

（2）建立承包方统计结果上报制度。建立承包方统计结果上报制度，规定承包方业务外包用工统计结果上报的时间、频率、方式等。

业务外包下的劳动用工管理研究成果的实施效果

业务外包模式下的劳动用工管理研究成果在公司部分业务领域实施后，取得了良好的管理效益和经济效益。

管理效益

（1）增加了组织灵活性。建立柔性化的组织，增加组织灵活性以适应越来越快的环境变化，已经成为国内外一流企业追求的目标。国家电网公司在“十二五”规划中明确提出“三集五大”体系建设的发展方向，即人财物集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销建设。公司生产业务外包符合国家电网的发展要求，能够充分利用外部资源，扩大组织，减轻企业在非主营业务上的负担，创新生产业务的用工模式，增加了组织的灵活性。

（2）业务外包能够使企业专注核心业务。将非核心生产业务转移出去，借助外部资源优势弥补和改善自身弱势，把主要精力放在核心业务上，使电网企业更专注于核心业务。业务外包因能促进电网企业集中有限的资源和能力，创建和保持长期竞争优势，达到降低成本，保证质量的目的。

（3）业务外包使企业提高资源利用率。专业的外部承包方往往拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。

（4）业务外包能够降低企业所面临的风险。对于电网企业而言，生产业务中的非核心竞争业务同样面临着很大风险，而收益却相对较低。如果将相关业务外包给有能力的承包方，就等于将风险同时转移给承包方，起到分散企业整体经营风险的效果。

第9篇：外包物业管理范文

关键词图书馆管理业务外包书评

分类号G251

A Systematic Masterpiece about the Theory and Practice of Library Outsourcing：Review of Library Outsourcing

Zhang Xuemei

AbstractThis paper objectively comments the good features and deficiencies of Library Outsourcing which was the first book about the area of outsourcing written by Chen Xinjie. Library Outsourcing is a book which thoroughly states the theories and practice of library outsourcing, which creatively puts forward the theory framework of library outsourcing of information technology and circulation. This book has a good system and front view. It provides the sufficient argument about library outsourcing and has an active meaning in promoting the research and practice of library outsourcing.

KeywordsLibrary management. Business outsourcing. Book review.

* 本文系国家社科基金青年项目“新时期我国图书馆学研究主题分布及其演变趋势研究”（项目编号：13CTQ003）研究成果。

由黑龙江八一农垦大学图书馆陈新洁所著的《图书馆业务外包》（北京理工大学出版社，2013年3月出版），在图书馆业务外包这一领域进行了深入探讨。这部著作很可能是迄今为止我国首部专门论述图书馆业务外包的专著，它的出版，填补了我国图书馆业务外包理论图书出版上的空白。《图书馆业务外包》全书9章，5个附录，约16万字，所形成的思想、提出的思路均具有较高的理论价值和实际参考价值，值得一读。具体而言，该书具有以下几个方面的特点。

1构建了图书馆业务外包的理论体系

目前，业务外包已深入到图书馆各工作环节中，图书馆开展业务外包的领域比较广泛，但相关的图书馆业务外包研究理论成果极少，造成了一种研究缺失。至今为止的相关研究，在理论设计上多集中在关注图书馆业务外包现状以及采编业务外包上，对图书馆其它业务的外包如图书馆外包的风险、质量、标准评价等实证研究不够深入。

《图书馆业务外包》一书内容系统完整，布局合理，层次清晰，文笔严谨。它从理论高度上系统阐述了图书馆业务外包管理的九个方面，分别论述了图书馆业务外包的概况，详细地阐述了其起源、内涵、特点、外包的内容；对图书馆业务外包的优势和风险进行了归纳总结；从管理视角论述了外包决策及在业务外包过程中的管理；全面探讨了业务外包各个方面的理论支撑、风险控制和实际操作过程中出现的问题和解决方法，规避书商和外包商不合理行为；详尽而全面地论述了采访、编目、流通、信息技术、后勤物业等当前图书馆外包所开展的所有业务，涵盖的图书馆业务外包理论范围较广；最后将合同管理纳入到外包理论中予以阐述。通读该书后即可窥见当代我国图书馆业务外包发展现状，明了图书馆业务外包的深层理论和实际操作。

2理论与实践相结合，内容具有时代感

《图书馆业务外包》是作者多年实践经验的总结，也是对外包工作理论成果的总结。从作者近年来发表的一系列文章不难发现，其近年来研究方向主要是图书馆业务外包，内容涵盖了图书馆业务外包风险，业务外包控制与评价考核、图书馆各业务的外包内容等等。在该书的各章节中，凡涉及我国目前图书馆界已经开展的具体业务外包的操作环节，均通过实际案例予以阐述。如文献资源采购业务外包以较大篇幅论述了异地外包的图书外部加工沟通指导案例。编目业务外包以实际案例讲解了到馆图书数量及质量控制与评价、图书外部加工质量控制与评价、合同实施过程的监督等内容。流通业务外包及后勤物业外包也有相应的详细案例阐述。另外，在附录中作者根据图书馆外包的实际工作经验提供了图书馆业务外包规律和注意事项，为图书馆业务外包管理的研究者和实践者提供参考与借鉴，使图书馆成功开展业务外包活动。该书重视应用性研究，将理论与实践结合起来，这在同性质的图书馆理论书籍中并不多见，因此对图书馆外包工作有较强的实践指导作用。

3学术上创新，建立了管理决定外包成功这一理念

《图书馆业务外包》一书首次为图书馆业务外包过程的各环节提供了全面系统的理论支撑，在学术理论上具有创新性。首次归纳总结了图书馆业务外包的经济性、监管性、艺术性、科技性和协调性等特点。该书还将图书馆业务外包风险理论予以升华，提出规避风险的种种策略。该书在图书馆业务外包各环节具体操作过程中，创新性地通过定性与定量相结合的方法来进行业务外包的质量控制与评价考核，从而使得开展业务外包的图书馆能准确掌握业务外包的全过程，取得预期效益。

创新性地提出了信息技术外包理论。目前有关图书馆信息技术外包这一理论国内尚无专家学者集中探讨。随着信息技术高新产业的快速发展，信息技术外包已成为一种越来越普遍的商业活动，许多企业将信息技术外包作为管理信息资源的方式[1]。《中国服务外包发展报告（2010-2011）》指出，我国信息技术外包市场已逐步走向成熟，越来越多的企业和各个领域开始加入信息技术外包的行业[2]。在图书馆外包已经兴起的今天，信息技术外包将成为图书馆外包的一种新型管理模式，它对图书馆服务水平的提升和发展有着重要的战略意义。

创新性地构建了图书馆流通业务外包的理论框架。图书馆流通外包具有可操作和可实现性。而这一最具有可实现性的流通外包在我国尚未大面积开展，许多图书馆跃跃欲试，却迟迟没有实施，这是为什么呢？没有系统的理论来指导操作是重要的原因。而该书则提供了相应的理论，这对图书馆界来讲是一大喜事。据笔者所知，此书一出，已引起不少图书馆界同行对此书中所阐述的流通外包理论极度关注。

创新性地指出管理是决定外包成功与否的关键。在作者视野中，外包并不意味着图书馆的不作为，而是更加强调审核验收的管理功能。管理使外包工作具有较强的可操作性。图书馆每一项业务外包的质量控制与绩效管理，该书都有详细明确的阐述。如文献资源采购业务外包一章中，通过制定质量控制标准、合同实施过程的监督、建立对书商的评价考核制度等措施来成功实施业务外包管理。总之，在整本书中管理的理念贯穿了业务外包的每一步骤，这也是该书的一大亮点。

图书馆业务外包这一现代管理方法已经开始在国内图书馆界应用并成为一种发展趋势。该书的出版使图书馆业务外包理论有了比较完整的体系，提升了其理论高度与可操作性。同时也使图书馆工作人员认识到外包给图书馆带来诸多利益的同时还存在着巨大风险，需要人们在实际工作中依据业务外包理论，探索研究有效控制外包过程中的诸多因素，从而达到业务外包成功这一最终目的。

当然，作为一本理论和实践探索的新作，《图书馆业务外包》还存在需要充实并完善的地方：其一，应补充国外图书馆业务外包理论及发展近况及发展趋势的内容。其二，应在附录中收集更全面的图书馆业务外包相关的范文、范本，这将会更有益于图书馆业务外包工作的开展。其三，增加数据库建设外包理论。数据库建设是关系到图书馆核心竞争力――知识服务发展的一个重要内容。鉴于图书馆人力资源和财力资源严重不足，为保证将科技论文、科研成果、学位论文及具有特色的馆藏建成数据库，外包是图书馆解决这个问题的最佳方法，因此该书加入这部分内容将充实外包理论体系。

参考文献：

[ 1 ]Tanriverdi H, Konana P, Ge L. The Choice of Sourcing Mechanisms for Business Processes[J]. Information System Research，2007，18（3）：280-299.

[ 2 ]杨波，左美云，方美琪．信息技术外包理论和实务评述．外国经济与管理，2003（9）：7-11．