薪酬体系优化设计精选(九篇)

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第1篇：薪酬体系优化设计范文

薪酬体系作为保险公司内部管理和人力资源管理最重要也是最基础的内容，其构成的设计应该结合保险公司发展的目标和当前的实际情况，并且与行业的标准相契合。保险公司的薪酬体系一般包括以市场为基础的薪酬体系、以岗位为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系四种。在薪酬管理的过程中，公司可以结合员工的岗位实际综合使用着四种类型的薪酬体系，为员工构建合理、健康、有发展的薪酬体系。

二、薪酬体系的优化

1.薪酬体系的优化原则

对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。

2.建立公司薪酬体系优化设计模型

对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。

3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配

在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。

4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通

由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。

5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系

保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。

三、结语

第2篇：薪酬体系优化设计范文

中图分类号：F276 文献标识码：A

“十一五”期间，我们国家的工程勘察设计行业发展迅速，整个行业的营业收入每年按照26.3%的平均速度增长，施工图投资额年均增长19%，利税总额每年平均提高27.1%。行业队伍素质、经营规模、经济效益得到大幅提升。“十二五”期间继续保持良好的发展势头。工程勘察设计是工程建设实施中的重要环节，是具有智力密集、知识密集、和技术密集特点的生产服务性行业。国有勘察设计企业作为我国勘察设计行业的主体，其最大的财富就是“人”，所以如何管理好知识型员工、使他们发挥出聪明才智对高知识型企业来说是关系到生死存亡的大事。工程勘察设计企业的员工大多数是高素质、高学历的知识型员工，独立和自主意识很强，对企业的薪酬要求较高，而企业的薪酬制度不仅与企业全体员工的切身利益息息相关，同时也对企业服务的成本和产品的竞争能力有着深远的影响。

一、国有勘察设计企业薪酬体系现状及问题

国有勘察设计企业大多是由事业单位改制成企业的，相应的工资制度也由事业单位工资制度改革为企业工资制度，大部分采用传统薪酬体系，传统薪酬体系包括以下三种：一是以岗位为基础的薪酬体系，二是以绩效为基础的薪酬体系，三是以能力为基础的薪酬体系。其中以岗位为基础的薪酬体系使用较多，且仍保留事业单位的吃大锅饭的特点，下面介绍C公司薪酬体系的现状。

（一）薪酬体系现状

以岗位为基础的薪酬体系，是以职位在组织中的相对价值作为付薪依据的，是在我们国家的企业中应用最广、使用时间最长的薪酬机制，故国有勘察设计企业采用以岗位为基础的薪酬体系最多。它要求企业薪酬的设计者从岗位本身出发，根据该职位在企业中的重要程度，对企业利润、企业战略和企业组织发展的影响等各个方面，判断各个岗位应履行的义务和承担的责任，经过综合分析判断，客观公正地对岗位进行定义。

以岗位为基础的薪酬体系的基本思想是：员工对组织的价值和贡献主要体现在其所从事的工作岗位上。岗位不同，对知识和技能的要求不同，岗位职责大小也不同。组织应该客观评价员工所在的岗位在组织内的价值，并按照岗位评价的结果给予该岗位的员工与其岗位价值相匹配的薪酬。它实现了真正意义上的同工同酬。鉴于岗位的相对稳定性，这种薪酬制度具有操作简单、管理成本较低的优势。

（二）薪酬体系的特点

C公司的岗位薪酬体系主要适合分工细、工作技术相对单一、专业化程度较高、工作对象相对固定的岗位。如办公室管理人员、行政后勤人员、职能业务人员以及其他工作成果无法量化的岗位等，依据岗位或职位工作操作的难易、职责的大小、劳动强度和工作条件等因素来确定薪酬。注重更多的是岗位职责而不是能力，薪酬往往采用的是传统的工资结构。薪酬等级相对较多，每一个等级浮动的范围较小，相同等级的员工之间的薪酬差别不大，适用于“金字塔形”的组织机构。组织按照自身的职位管理体系管理员工的薪酬，管理简单且成本可控性强，有利于中央集权式控制，但是缺点也相当明显，比如岗位薪酬体系职位等级多、组织机构缺乏灵活性等。

（三）薪酬体系的问题

C公司的薪酬体系存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。实际上，员工的薪酬并没有真正与效益挂钩，执行的仍然是标准工资，只要大家岗位相同，拿的钱就相同，没有体现个人的能力、工作表现和对企业做出贡献的大小，同时也没有体现出职工的历史累积贡献。再加上这种以岗位为基础的薪酬体系缺乏灵活性，员工的职业发展通道不畅，无效管理加剧，制约了员工个人知识、技能的提高，可能使员工在晋升、加薪无望的情况下消极怠工，甚至跳槽离职，造成专业技术人员的流失。另一方面，不鼓励员工拥有跨岗位的其他技能，不利于企业对外部经营环境做出快速灵活的反应。

二、优化薪酬体系的思路

结合C公司本身，综合考虑岗位、绩效和能力，在现有岗位工资制度的基础上，借鉴时下流行的岗位薪点工资制度“薪点”和宽带薪酬制度中“职群”的概念，根据企业各类人员需要层次的不同，强化对不同类别员工的薪酬激励功能，可以通过划分职位序列，从员工等级评定和与薪酬挂钩几个方面优化企业的薪酬体系：

（一）优化员工职位序列，构建员工职业晋升通道

1.职位序列划分

职位序列是指根据知识/技能要求，对企业所有岗位进行序列的划分和归类，是与工作内容、特点或者任职资格的知识技能要求相似的岗位类别的通称，主要根据公司战略，并结合组织规模等因素进行划分。具体操作时主要依据岗位的工作内容、性质和任职要求，结合企业的薪酬制度以及员工的个人职业发展规划，将相似的一类岗位合并成一个序列。根据C公司的特点，可以将员工岗位划分为五大类，生产技术序列、行政及职能管理序列、技术管理序列、技能操作序列和市场营销序列。这样划分具有以下两个方面的作用：一是薪酬方面，针对职位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不仅具有灵活和稳定的特点，同时也增强了薪酬的市场竞争力和内外部公平性；二是员工的职业通道发展方面，针对员工的特点、能力和条件及发展意愿，有不同的职位序列可以选择，每个序列内也有相应的上升空间，员工有足够的发展空间。

2.职位序列分层

职位序列层级是在某一个职位序列内对岗位进行层级的划分，具体考虑要素有员工能力现状、评价可区分度和业务成熟度，采用“从理念上区别于传统的岗位体系，从操作上接轨传统的岗位体系”的思路。理念上职位序列的分层与原有的干部管理体系相分离，干部管理仍按照原有体系运行，岗位体系按企业的业务发展需要进行设立和管理。操作上层级的设立，要以管理干部体系（处级、副处级、科级、副科级）、技术干部体系（教高级、高级、中级、初级职称）为基础。

（二）进行员工等级评定，岗位职位级数的升降采用积分制

员工等级评定指的是通过科学的方式评定/评价员工的价值。员工等级评定的本质是将企业对员工所付的薪资与员工为组织所做的贡献和劳动价值有机结合起来，通过对岗位贡献和劳动价值的量化分析，确定组织薪酬等级结构的过程。其中，划分岗位等级是员工岗位评价中最为关键的环节，其目标是根据内部一致性的原则，构建科学的薪酬等级结构，帮助组织实现分配的内部公平。员工等级评价建议采用员工账户积分的方法即积分制。积分制是以岗位工作责任为基础，以员工绩效为导向，对员工等级以积分的方式进行确定的制度。员工账户积分增加，员工薪酬水平也随之提高，而当员工的积分累积到一定程度的时候，员工的等级得到相应的提升，享受相应级别的薪酬和待遇。积分制能够对员工起到有效、及时的激励作用，不仅考虑岗位因素，而且考虑员工的个人表现和绩效，同时技术等级、学历、职称的上升也可以增加积分、提高薪酬。

（三）将企业薪酬体系与员工等级挂钩

在C公司现行的岗位工薪制度中，员工所能获得的薪酬很大程度上取决于企业经营者的决策水平和企业效益，对员工个人而言，薪酬无法及时体现员工的个人努力和贡献，违背了激励的时效性原则，无法调动员工的工作积极性和工作热情。通过职位序列的划分和积分制评定，建立了薪酬的晋升通道，在企业既有的岗位工薪制度的基础上，可以让现行薪酬制度中不可变的岗位/职位等级系数动起来。企业采用积分制管理的方式不但可以科学地评价员工，还可以有效地激励员工，员工的成长和进步可以带来积分的增加、级别的提升和薪酬的增长；企业通过完善和优化员工行为管理手段，奖励和惩罚统一归口落实到积分上，直接明了，既有激励又有约束，使员工从以往的注重薪酬多少转移到重视创造薪酬本身的过程中去，体会到激励性和成就感，同时通过绩效约束的相互作用，使得员工不断地提升自身素质、创造更多的价值和帮助企业实现战略目标。选择薪酬体系与积分挂钩的方式，使员工可以达到创造更高的价值以提高薪酬的目的，同时原先薪酬分配上的大锅饭问题也能得以解决。这种方式简单明了、科学有效，具有很强的推动性和可操作性。

三、结束语

国有勘察设计企业（特指C公司）现行的薪酬制度存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。随着企业业务规模的扩大和业务结构的变化，亟需薪酬体系进行相应的优化，以适应和支持业务的发展。需要注意的是，作为人力资源管理的一部分，企业在实施新的薪酬体系时，薪酬部分的方案不能独立设计和实施，然后简单嫁接在先前的人力资源管理体系之上，企业的整个人力资源体系必须统一考虑，与薪酬方案一起配套实施。

参考文献：

[1] 陈亮，段兴民.基于行为的工作绩效结构理论要求评述[J].科研管理，2008（2）：134- 140.

第3篇：薪酬体系优化设计范文

关键字：中层管理人员；薪酬体系；优化设计；薪酬管理

在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着举足轻重的影响。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。如果企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，必然导致技术骨干和部分高层管理人员流失。如果太高，又会造成企业严重的人力成本负担。

一、完善MF公司中层管理人员薪酬体系的必要性

MF公司，成立于2005年8月8日，总部位于广州市番禺区，是一家专注于环保行业的高科技企业。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，其薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。中层管理人员是企业决策的传达者，是日常事务的组织者，是企业的中流砥柱，设计适合他们的薪酬体系已经是一项亟待解决的问题。

特别是随着企业的不断发展壮大，现行的薪酬体系，特别中层管理人员的薪酬激励模式跟不上企业发展的步伐，中层管理人员目前工作积极性不高，流失率很高，在一定程度上制约了企业的发展，公司高层也非常急切改变目前的境况。因此，以本人牵头，带动人力资源部其他同事对MF公司的中层管理人员进行了薪酬调查，发现MF公司中层管理人员的薪酬体系优化设计势在必行。

二、MF公司中层管理人员的薪酬现状

1.MF公司中层管理人员的薪酬现状

MF公司参考其他公司的标准，实行岗位技能工资制。薪酬主要由基本工资、岗位工资、各种津贴、年终奖和福利等构成。员工的薪酬=基本工资+岗位工资+福利+绩效工资+各种津贴+年终奖

公司按工作岗位把工资分为12个职等，然后根据员工所担任的岗位或技能的差异，在同一职等上再划分为不同的岗位或技能级别。如下表1所示

表1 现行中层管理人员职级薪酬表

2. 公司中层管理人员福利现状

中层员工的福利构成：出差津贴，主管级每天150元，社会统筹保险（五险），交通补贴每月300元，通信费每月200元，午餐补贴每天20元。

三、MF公司中层管理人员薪酬体系存在的主要问题

通过问卷调查和对中层管理人员的访谈结果进行分析，该企业中层管理人员原来的薪酬体系存在以下问题：

1.薪酬体系不完善，原有薪酬体系设计流程也不科学。

在MF公司的薪酬体系里，没有年功工资和加班工资，福利也只是固定福利，对员工来说已经没有任何激励性。管理层次划分不清，中层管理人员原有的简单的薪酬标准，只是形式而已，真正面试完定薪完全靠老板拍脑袋，目前，MF公司还没有建立一套合理科学的薪酬管理体系。

公司要建立科学合理的薪酬体系必须有一套完整的薪酬体系设计流程：确定公司的薪酬原则和薪酬策略；进行工作岗位分析和评价，制定岗位说明书；调查社会薪酬水平并制定本企业的薪酬；适时调整薪酬方案。MF公司现行的薪酬体系，薪酬设计流程不完善，与公司的发展战略脱节，对中层管理人员的有效考评指标较少，缺乏详细的岗位评价，薪酬等级和标准缺乏公平公正性。

2.中层管理人员的薪酬水平偏低，没有竞争性。

与同行业公司相比，MF公司采取的薪酬水平整体处于市场的中下水平，落后于同地区同行业相应岗位的薪酬水平，薪酬竞争力较弱，特别是中层管理人员的薪酬水平偏低。设计、技术等骨干岗位薪酬没有竞争优势，难以吸引优秀人才进入企业，很难招聘到优秀专业的设计和技术人员。同时整个公司的人员流失率又都比较高，已严重影响企业的人力资源配置，不利于企业的良性的循环。

3.中层管理人员之间的薪酬差别不大。公司并没有根据各部门的实际情况，有层次的区分各自对企业的贡献大小和所负责工作的重要度，以至于没有有效的拉开不同中层人员的年薪级差。关键岗位的工资水平没有同其他岗位有明显区别，不能体现关键岗位的重要性，同时由于晋升渠道有限，技术专业岗位如果职位不晋升，几乎几年没有提薪的。一些中层人员表示，由于自己所从事的岗位在工作难度、强度、压力上比其他岗位大得多，工作时间上也长得多，在绩效考核上也要严格得多，而收入与公司的一些非关键岗位的中层管理人员相比相差无几，缺少内部公平性。

4.中层管理人员工资结构不合理，激励性不足。

在对MF公司薪酬结构的分析中，我们发现MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重很大（80%），而浮动的比例则很小（20%）。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿全绩效工资。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。

造成个人普遍认为个人的业绩再好也没什么用处，不愿做出太多努力，只要不出错，应付差事就可以了。

5.与薪酬制度配套的相关制度体系不健全。

薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。MF公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础，工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。

四、完善MF公司中层管理者薪酬体系的策略

根据对公司现有薪酬体系的调查分析和在中层管理人员薪酬方面存在的不足，本文对MF公司中层管理人员薪酬体系做了如下改进：

1. 建立一套科学合理、富有激励性的中层管理者薪酬管理体系。经充分的市场调查表明，MF公司中层管理人员流失的最本质原因是目前企业的中层管理者激励方式和机制的不到位，而利用科学的激励措施来吸引和留住现有的企业管理者，这已然已成为MF公司的重点。同时，MF公司要引进人力资源方面的专业人才，建立一套完整的薪酬体系设计流程，依据科学的设计流程，为MF公司设计出适合的薪酬管理体系。

2.调整固定薪酬构成，提高核心员工的薪酬水平。

原有薪酬结构中未反映工作年限以及超时工作对公司绩效所做的贡献，因此在薪酬结构中加入年功工资和加班工资。年功工资是企业分配制度的一个重要组成部分，虽然金额不是很高，但年功工资对刺激雇员长期为本企业服务，阻止雇员，特别是工作经历长、工作经验丰富的老雇员离开企业还是非常有效的。特别对雇员来说，这种工资制度也增加了雇员对企业的依赖感和忠诚度。

岗位技能工资是体现员工岗位技能差异的薪酬部分，必须建立在工作分析，岗位评估的基础上。MF公司的岗位技能工资可以由以下公式计算：岗位技能工资=岗位基数×岗位评分结果。

3.健全公司绩效考核体系，提高个人绩效的比例。

为了提高薪酬体系的激励性，MF公司必须将原有薪酬体系中个人绩效总分中公司业绩分占 80%、个人业绩分占 20%的固定比例，调整为公司业绩分与个人业绩分各占 50%，即：员工的业绩评估总分=公司业绩分×50%+个人业绩分×50%。这就要求公司必须同时加大绩效考核的力度，将薪酬分配与业绩、贡献相挂钩，规范薪酬激励标准。建立科学合理的绩效考核体系，可以避免“搭便车”现象，也可以在一定程度上解决内部一致性差的问题。

表2 绩效薪酬发放示意表

4.增加内在薪酬，提升薪酬体系的激励性。

内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。事实上，对于中层管理人员来说，经济性薪酬重要，但非经济性薪酬（内在薪酬）更重要。根据马斯洛的需要层次理论，他们的需要现状更倾向于尊重的需要和自我实现的需要，包括晋升与发展、培训、心理收入、生活质量等，这些方面才能起到更好的激励效果。比如公司对中层管理人员进行职业生涯规划与指导，增加个人晋升和发展机会；提供更多的国内外培训机会；公司可以通过广泛的宣传等，让中层管理人员感觉到公司对于自身岗位的重视，意识到自身岗位的重要性，以提高工作的价值；公司还可以通过提供舒适的工作环境，创造良好的工作氛围，创造和谐的人际关系，提高职能管理人员工作的快乐感。

5.引进弹利制度，提高中层管理者的满意度。

福利制度应改变过去单一模式，变得更加多样化、人性化，才会吸引员工的关注和重视，为企业保留和凝聚人才作出积极贡献。从员工需求角度出发，设定若干个福利项目构成福利清单。由员工的岗位等级确定其福利上限额度，并明确福利系列中每项福利指标的数值，符合条件的员工可以在上限额度内自由选择福利项目。

6.建立健全相关配套的人力资源制度。

MF公司必须对公司里的所有岗位按照科学的流程进行工作分析，建立岗位说明书，明确每个岗位主要职责及任职资格；同时建立科学合理的岗位评价制度，对每一个岗位进行评估，定薪定级，确定其在公司的相对位置。科学的绩效考核制度是薪酬制度实施的有效保障。为了适应新的薪酬制度，MF公司应对原有的绩效考核制度做相应的调整。

参考文献

[1] 王萌.C公司中层管理人员薪酬体系再设计.硕士论文.2013.5.

[2] 陈明.现代企业人力资源[J].薪酬研究，2011，21（1）：33.

第4篇：薪酬体系优化设计范文

【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略

绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.

第5篇：薪酬体系优化设计范文

关键词：企业战略；薪酬管理；协同机制

1企业战略薪酬管理协同机制概述

战略薪酬管理与战略导向相匹配，在管理系统规划中呈现出动态化特征，借助契合、匹配的薪酬管理原则，在薪酬战略的组织载体作用下，能够快速实现企业的战略目标活动。薪酬战略作为一个子战略，亦是管理机制对象。要想与总体发展方向一致，必须要与系统状态保持同步转化，同时遵循互为补充和相互协调的理念，这样才能够为企业的可持续发展带来支撑和保障。依托吸引凝聚力以及协同机制适宜性的优势，战略薪酬管理将会趋于动态性、系统性和全面性。此外，作为一个开放性的复杂系统，薪酬管理协同机制的吸引力、凝聚力、适应性也十分突出，要想提高效率，减少损失，一定要降低摩擦，避免冲突，确保接受信息和输出信息不断完善和发展。

2浅析战略薪酬管理系统的特点

企业总体战略离不开战略薪酬管理的支撑，作为企业发展的导向，在机制的设计和执行过程中，需要结合企业的内外部环境，科学构建薪酬体系以及薪酬管理战略，同时做好相应的管理工作，而这一切都需要明晰战略薪酬管理系统的特点，进而围绕其特征采取针对的机制设计和优化举措。

2.1整体性

战略薪酬管理系统最明显的特征就是整体性。由于战略薪酬管理协同的需求，系统内部各要素应该遵循协同思想，在整合系统内部的过程中，确保系统之间相互衔接和配合，强化互动性，突显不同要素的价值和功能，同时发挥子要素或子系统的作用，最终实现系统整体发展目标的预期效果。

2.2非线性结构

战略薪酬管理系统必然要以薪酬战略为依托，薪酬体系的设计应该按照一定的结构去执行，而不是相互独立或者割裂，为此具有非线性结构形式的特征。这就需要以薪酬战略为导向，密切加强均衡协作，进一步实现战略薪酬管理协同，进而达成各要素的协调联系。

2.3目标的不确定性

近年来，企业经营环境、战略方向、战略目标都在与时俱进，为此战略薪酬管理系统的目标也在不断发生改变，进而表现出极为明显的不确定性。通过战略薪酬管理协同，会释放出更强的增值效应，企业经营战略的方向进一步凸显。

3企业战略薪酬管理协调机制创新与优化研究

3.1创建优秀的企业文化

企业战略薪酬管理协调机制离不开企业文化的支撑，优秀的企业文化一方面能够增强员工的凝聚力和向心力，另一方面还可以构建积极向上的企业文化氛围。为此，企业应该强化自身的文化氛围及核心价值观，追求精神方向的指引，发挥企业文化的优势，进而正确引导员工思考问题解决问题。同时尊重员工、平等对待，坚持“以人为本”的原则，关注员工的需求和动向，确保员工归属感和幸福感的生成。此外，创建优秀的企业文化，遵循人性化和多元化的理念，提炼独具特色的企业文化精神，体现其深厚的文化底蕴。最后，提升社会口碑，塑造良好的企业形象，增加企业凝聚力和员工自豪感。

第6篇：薪酬体系优化设计范文

【关键词】项目团队 激励 薪酬体系

伴随着组织内部运作由专业化分工转向团队化合作，固定岗位及其固定职责不复存在，个人工作职责变得宽泛化与多样化，团队成员之间的协作互助更加紧密，员工个人绩效变的难以准确测量，作为激励手段的最重要方式——薪酬激励，将如何适应这一组织运作形式的变化以发挥有效激励作用?没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。随着项目团队运作的广泛应用，设计合理完善的项目团队薪酬体系能加固团队架构，支持项目发展，对企业整体战略的实现具有重要意义。

1 基本薪酬体系的设计

薪酬设计中既要保证以稳定的基本薪酬使员工安心工作，同时还要有效控制薪酬风险。企业以项目为经营单元，员工的基本薪酬是企业应承担的风险，这笔支出应由企业负责，但整个体系中基本薪酬所占比例应较传统的薪酬体系适当缩小。从项目团队的矩阵管理特点出发，我认为基本薪酬选择职能工资体系最为恰当。这一方面能留住因为职位数限制而无法升职的关键性员工，另一方面又能激励员工结合自己对企业不同项目的参与度，重视对自身技能水平的开发。

对项目团队成员实行基本薪酬体系的“宽带薪酬”调整能发挥重要作用。所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，即在组织内用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪金调配的灵活度。同时，不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的，几个等级之间存在重复覆盖的部分，即处在较低薪酬等级的员工有可能与较高等级的员工获得同样的薪酬水平，而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。

宽带薪酬将来自不同职能部门的员工归入同一薪酬等级或薪酬范围内，产生的公平感有利于增强团队凝聚力。同时，针对一些持续时间长的项目团队，每个等级内还可以设立几个工资“区域”，根据项目的发展对成员的资历、技能和知识的掌握应用情况等确定升级方法和标准。同时，注意在薪酬等级之间薪酬水平要有所重叠，这样能反映出一个刚进入较高级别的新手，与一个在团队中发挥了关键作用，但由于各种因素不得不维持在较低等级内老手之间的价值差别。

2 即期现金奖励体系的设计

团队奖金的发放是在项目验收之后，根据项目绩效考核结果而对项目团队进行的激励。每个团队参与成员都有获得该项奖金的资格。奖金分配方式的选择也具有很强的激励作用，根据不同层次的人员可以采用以下两种分配方法。

2.1 按岗位和参与程度分配

按这种方法进行团队奖金的分配是基于这样一个假设:具有不同知识、技能的人员，他们对团队业绩的贡献也不同，且贡献与个人的技能成正比。个人奖金数额的大小根据其岗位级别，与项目的参与程度来初步确定。

2.2 按个人绩效考核结果分配

按这种方法进行团队奖金的分配是建立在对每个团队人员进行考核的基础上，相对而言比较公平。

在此以研发人员为例，由于研发人员特殊的工作性质，对个人考核比较复杂，操作不当，可能会引起研发人员的内部竞争，不利于团队协作。对研发人员的考核指标主要是“能力指标”、“态度指标”和“业绩指标”，表现在对过程和结果的关注。对于不同层次的研发人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。项目经理作为项目负责人，对上直接面向出资者，对下直接负责项目进度、项目资金使用、项目成员的管理、成果质量等，需对项目结果承担责任，工作内容多是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达到结果的过程中的行为很难进行严格规范。而研发人员往往不直接对结果承担责任，其对结果的影响主要是通过完成任务过程中表现出来的行为规范和能力来决定的。

以上两种分配方式各有利弊，第一种方式考核信息易于获取且便于操作，但激励效果相对较弱;第二种方式是“相对绩效评价”理论在实践中的具体应用，激励效果强，但考核信息获取困难，建议根据所掌握的项目团队实际情况和项目类别合理选择。

3 长期激励薪酬补充计划的设计

项目团队随项目而聚散，企业要留住关键员工，必须考虑整体薪酬体系中如何满足他们不断追求个人目标的要求。长期激励薪酬体系设计主要用于企业吸引、保留和激励企业核心价值员工。

3.1 核心员工股权激励

如果项目经理领导的项目越多，业绩越好，他在企业中就越关键;如果某员工参加过的项目越多，在项目中的贡献越大，他就越优秀。对于这类核心员工，企业有长远的雇佣预期，薪酬的激励作用更应体现长期性。通过对核心员工的股权激励，可以更好地实现企业财力资本和人力资本的优化配置。股票分享计划是在特定的时间内，给予员工股份的方式，通过股票分享强化对员工绩效的牵引，提高员工的组织承诺度进而保留核心员工。很多著名企业的股票分享计划都覆盖范围广泛，如微软的公平分享计划面对企业的骨干员工，对参加项目团队的员工而言，个人的业绩的突出表现，团队项目的成功，都可以通过企业的股票分享把对企业的长远发展前景及自己的未来报酬联系起来。

3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度

泛化的薪酬就是在薪酬结构上提倡多样性、多元化，不局限于金钱这一种形式。自助餐式的泛薪酬就是在与员工充分沟通的基础上来确定雇员的工资形式，它的主要特点是:多样性、多元化、定制化和动态性。这种方法的基础是必须坚持以业绩为基础的理念，在投资和奖励之间实现合理平衡，让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。

许多跨国公司都已经开始实行雇员薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度，根据雇员不同的需要来安排各种薪酬的比重。比如某个雇员不需要医疗保险，而对提高生活质量更在意，它就可以将这份原本应用于医疗保险的薪酬用于提高生活质量。由于员工在不同时期的需求会发生变化，所以定制化的薪酬方案应随时间的推移做出相应的调整。

参考文献

[1] 张建卫，刘玉新.高绩效团队的心态建设[J].管理世界.2002年03期.

[2] 杨杰，凌全文.构筑高功效项目团队[J].中国人才.2003年03期.

[3] 孙理军.高新技术企业研究开发人员的激励机制[J].科研管理.2002年23期.

[4] 骆品亮.R&D人员的薪酬机制之优化设计[J].科研管理.2000年21期.

第7篇：薪酬体系优化设计范文

关键词：国有企业；人才流失；策略

人才流失问题已经引起了不少国内外学者的兴趣，他们对不同的人力资源对象、从不同的企业角度，运用各种心理学、管理学理论，探讨流失原因，并建立了相应的流失模型，提出了侧重点不同的控制、激励措施。国际学术论坛上，许多西方学者和专家通俗地称“人才流失”为“Brain Drain”，意思是“智囊流失”。

随着市场经济的发展和经济全球化的到来，我国人力资源的流动性越来越大，人才的流向一般从国有企业流向私有企业，从国内企业流向外资企业。频繁的人才流失必然给企业带来不可估计的损失，这也给各类企业提出了一个很有挑战性的课题：如何留住优秀人才。对国有性质的企业而言，由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势，其人才流失问题更显突出。因此，分析人才流失原因并提出解决的对策，日渐成为国有企业亟待解决的问题。

人才流失给企业造成了诸多方面的消极影响和不利因素。首先，最明显和直接的危害就是给企业带来成本方面和应有效益的损失。具体说来，这些损失包括如离职员工初始成本的沉没，流失前的效率损失，寻找到新雇员前岗位空缺所导致的物质资本应有效能的损失，流失后延续效应的丧失等。其次，干扰工作绩效。人才流失给了在岗人员消极的心理暗示，而且岗位的替换期使得在岗人员工作压力加大。第三，造成技术流失和商业秘密的泄露。公司最易流失的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量又较大的关键人员，这些人离开企业后，其所掌握的技术、客户将随之流失，一些商业秘密也会被泄露，这对企业是非常不利的。虽然企业可以借助法律手段对此进行限制，但这种限制的作用是有限的，企业因此遭受的损失不可能完全消除。

随着国家经济体制改革的深化，国有企业令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失，与非国有企业相比，国有性质企业收入偏低，用人机制机械及激励手段乏力的问题明显，企业里有才干、能力强的人另谋高就或人浮于事的现象普遍存在，出现既人满为患、又缺乏高素质的管理人才和技术人才的窘境。国有企业内部问题表现为：不合理的薪酬体系、不完善的绩效考核机制、缺乏有效实用的培训、绩效评估和激励体系不科学、缺乏合理的职业发展规划、企业内部管理不规范、缺乏完善的用人管理机制等等。由于企业内部种种问题的存在，造成人才队伍的极度不稳定，从而促使人才流失加剧。

国有企业要解决人才流失的问题，就要从上述问题入手，围绕企业发展目标，全面贯彻落实以人为本的指导思想，创新工作思路，以人力资源开发为重点，做好人力资源的配置、激励、分配及培训等工作，提高员工工作满意度和劳动生产率，降低人才流失率，获取企业竞争优势。在实际工作中要坚持以科学发展观为指导，以建设和谐企业为目标，认真贯彻落实总公司科技创新大会精神，大力实施人才强企战略，把“以人为本”的和谐思想与科学有效的“选对人，用好人，留住人”的人才工作有机地结合起来，全面增强总公司的核心竞争力。具体说来，应该从以下几方面着手提出优化人才保留的策略：

第一，建立市场化的人力资源配置机制，即确立人力资本是“第一资源”的理念，优化人力资源配置，实现人尽其才。企业的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用。WT公司必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念，也惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新机制。通过合理配置企业人力资源，真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。

第8篇：薪酬体系优化设计范文

【关键词】以人为本; 绩效考核;薪酬; 员工培训

【abstract】medium-sized and small enterprises is in at present have important position in economic growth, be the main force that economy develops at present. but the medium-sized and small enterprises brain drain is a very common problem but. how to firmly staying talented person is a medium-sized and small enterprises problem we cannot afford to overlook, is also to resolve medium-sized and small enterprises at present unique difficult position approach.

【key words】people-oriented; the achievement effect examines; salary payment; the employee is trained

改革开放以来,我国中小企业发展迅速,在我国国民经济中的地位愈显重要,中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。随着知识经济时代的到来,我国的中小企业面临的竞争日趋激烈,许多企业缺资金、技术,管理落后,特别是我国加入wto后,中小企业出现了严重的人才流失现象。人才高比例流失不仅带走了商业机密,还带走了客户,造成了企业人力资源成本的极大浪费,企业竞争力严重下降,经济效益滞步不前,严重制约着企业的发展。如何控制中小企业的人才流失,使其获得生存和持续发展的动力,采取适当的留人策略是中小企业在竞争中面临的严峻问题。

1 人力资源管理体制模式创新

人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作,特别是工资、奖励等方面。在信息时代,人力资源管理的模式也必须是动态的。目前的人力资源管理往往忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场的变化。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作,它应该是每个部门的工作组成部分。

2 采取契约化的雇用方式,实现人力资源管理手段的创新

契约管理是一种较好的管理手段同时也是人力资源管理手段的一种创新。随着产业间、企业间合作经营、动态联盟趋势的发展,企业内的不同单位或动态联盟的各个成员可以通过网络型组织共享信息,从而使得知识和信息传递的速度大大快于人员流动的速度。这样,各企业共同面临了一个问题即知识员工在为本企业服务的同时,可能也在为其它企业服务。在这种情况下,“契约化雇佣方式”比传统的“行政雇佣方式”更具有优越性。它通过“契约”来界定劳资双方的权利与义务,界定双方所拥有的知识范围,从而使知识资本的归属问题合理化、合法化。

3 优化激励机制

企业提高人力资源管理水平的关键是建立健全员工的激励机制。充分调动员工的积极性和创造性。首先,要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性,同时又要与工作绩效、员工的贡献直接挂钩,要与绩效评估体系结合起来。尤其是随着企业经营方式的改变,企业知识型员工越来越多,知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。其次,提供个性化的奖励。企业组织应该根据员工不同文化背景需求的差异以及在企业内部不同的作用提供个性化的奖励。

4 以人为本,加强与员工的沟通

美国管理学权威彼德•杜拉克曾说过:“企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是生产力中最活跃的因素,任何社会财富都是由人创造的,所以必须充分地重视人的因素。

4.1 树立“以人为本”观念。

中小企业应更新观念,树立“以人为本”,“关键在才”的人才观。要有育才之方,用才之胆,重才之举,爱才之心,惜才之情,容才之怀,广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中,坚持不唯学历而重实效,贯彻“效益第一”的原则,在用人时一定要 “用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。

4.2 加强企业文化建设,营造和谐的企业氛围。

能够让员工享有充分的发言权,集思广益使员工的思想观念和企业的和谐氛围溶合,才能发挥其创造力。

4.3 满足员工多方面的需求,建立牢固的感情基础。

一般来说,物质方面的需求是最根本的,合理的薪资机制很重要。适当的满足物质需求后精神需求也是很重要的。培养员工对企业的感情,就应树立企业的信用。

4.4 改变对员工的认知意识。

现代企业不应当再把员工只当作劳动力来看待,应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者来对待,企业要想留住人才就当转变传统的对员工的认知意识,把员工当作平等的合作者。让员工对企业的经营更有发言权,让员工用聪明的才智,为企业发展出谋划策。

5 建立良好的薪酬制度

5.1 经济性薪酬与保障性薪酬相结合。

经济性薪酬是职工维持生活、提高生活质量的重要前提。在职工物质文化生活得到相对满足的同时,还要有一定保障性薪酬留住人才。

5.2 员工薪酬应与绩效考核相结合。

绩效考核即按表现付报酬,这是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。合理的绩效考核能够客观地反映员工的工作业绩。而员工的薪酬尤其是浮动薪酬的发放只有以其考评结果为主要标准时,薪酬的激励作用才起作用。

5.3 薪酬应在考虑岗位因素的前提下坚持固定与浮动相结合。

一般来说,薪酬中的固定收入部分可以保证员工的日常生活,使之产生安全感,但如果固定收入过高,有可能使员工产生懒惰的情绪,削弱薪酬的激励功能。因此企业对员工工作表现和成绩的认可主要来自薪酬中的浮动部分。但浮动薪酬的弹性过大又会使员工缺乏安全感,不利于吸引和留住员工。所以在薪酬管理中固定薪酬与浮动薪酬中的比例应与岗位特点相结合。

5.4 薪酬体现公平性。

公平的赏罚也是取得员工信任、员工支持使其为企业做出更大贡献的基础。对于在同一工种的员工,如果他们为企业做出的贡献大小相同,且其他因素也相近,那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样,员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平,不至于影响士气,减少人员流失。

6 改进绩效考核的办法

绩效考核作为人力资源开发的一个重要手段,被广泛运用,显示出它的优越性、先进性。但有时绩效考核并没有达到预期的目的,其原因包括:年初的绩效考核工作计划做得很好,可是在实施过程中却是“雷声大,雨点小”,大大有悖于绩效考核的初衷;在考核过程中,员工缺少参与的积极性,抵触情绪强;考核过程繁琐,耽误时间,推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重;考核过程和结果的公正性难以保证,不利于日常工作的开展,要克服这些问题就要改进绩效考核办法。

6.1 采用先进的绩效考核方法

6.1.1 目标管理考核法。它是根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评价方法。特点在于绩效评估者的作用从法官转换为顾问和促进者,下属也从消极的旁观者转换为积极的参与者。但也会出现制订的目标不明确,不具有可衡量性,制定目标耗时长,组织与员工之间就目标高低讨价还价等情况。

6.1.2 关键事件考核法。考核者注意收集被考评人的“关键事件”,它是指被考评人的优秀表现和不良表现,要形成书面记录;对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面材料记录进行整理和分析,最终形成考评结果。

6.1.3 人物比较法。是在考核之前,先选出一位员工,以他的各方面表现为标准,对其他员工进行考核。往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。

企业选择比较容易和适合自身实施的绩效考核方法,不仅可以减少绩效考核的误差,还可以减少培训考核体系的时间和管理考核体系的难度。

6.2 考核方法的实施

6.2.1 绩效评价过程要简化和易于操作,因此考核的操作程序和考核方法的设计应遵循简明易行的原则,尽力保证考核的公平和公正。

6.2.2 沟通反馈在绩效考核中也是非常重要的。绩效考核的目的在于促进企业的发展。因此应就考核进行沟通,确认考核的结果,指出其优缺点,避免工作和绩效考核时的矛盾和误解。

7 重视员工培训,加大技能开发和能力培养

中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法与技术,建立规范化人力资源管理体系,构筑高效的人力资源平台与国际接轨,这样才能获得在全球范围与对手同台竞技的机会。规范化建设要求企业一定要建立起一系列员工培训体系,尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

企业员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

7.1 培训机构。

可有外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作。内部培训机构包括专门的培训实体,或由人力资源部履行其职责。

7.2 培训对象。

根据参加培训人员的不同,可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。

7.3 培训方式。

有职内和职外培训,职内教育指工作教导、工作轮换、工作见习和工作指派等方式,对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。

7.4 培训计划。

员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、培训考核、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

7.5 培训实施。

培训计划制定后,就要有组织、有计划地实施。

8 结语

企业要在市场竞争中立于不败之地,必须重视人才的作用,建立现代的企业制度。但是即便这样,企业人才流失的问题仍然是很严重的,合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景,这些都很重要,但绝对不是全部。企业留住人才,吸引人才需要探讨和解决的问题很多。仅以此文,希望能起到抛砖引玉的作用,以共同研究和探索人才发展大计,加快我国人才资源开发的速度,为现代化建设和企业改革发展服务。

参考文献

[1]彭晓辉.《人为本的家族企业人力资源管理分析》[j].广洲师范高等专科学校学报,2006(5),11~24

[2]赵玉娟.《企业人才流失正在加剧》[j].经济论坛,2003(20)

[3]李盛竹、王永《中小企业人才流失危机成因与对策研究》[j].经济师,2005(4)

[4]钱振波.《人力资源管理理论与实践》[m].北京清华大学出版社,2003

[5]翟福军.《论人本管理对企业发展的重要性》[j]商场现代化,2007、3:86~88

[6]郁舒.《企业绩效管理的关键问题及解决办法》[j]现代经济,2007、7:199~120

第9篇：薪酬体系优化设计范文

河南省地方审计机关管理体制存在的问题及建议

档案系统政府网站评价及发展对策

基于佃农理论的企业高管人员薪酬激励分析

逆境中文人画家之心理探微

培养大学生工程实践能力的探讨

基于平衡计分卡的企业绩效管理研究——以烟草商业企业A为例

浅谈企业培训效果的评估

知识管理对企业竞争优势的贡献研究

论企业科技档案的管理与利用

我国中小企业提升自主创新能力的思考

风险导向下的企业内部经济责任审计

基于CFD的三种轿车模型外流场仿真及气动性能比较

曲线梁桥支座偏心的优化设计——基于Powell算法的视角

筑牢安全防线确保信息保密

从资产负债表看财务管理教学的投融资管理

对研讨课教学模式的思考——复旦大学研讨课观摩体会

高校双语教学现状及改进建议

自动化专业英语教学改革初探

创新人才培养与大学英语教学改革研究

如何提高高校教学评价的质量

大学语文课程在高职院校通识教育中的作用

论司法鉴定结论评价制度的构建

社会主义核心价值体系新探

我国劳动教养制度的性质认定

我国夜间文化产业的发展与政府作为

基于BSC理论的KPI在绩效管理中的应用

企业文化建设探析

上航电器ERP的实施效果分析

金融危机对我国出口型中小企业的影响

会计实务中的"适当等待"

经济效益审计的程序和方法探讨

外汇储备的增长对印度金融安全的影响

双因素理论在企业员工激励管理中的应用

新生代农民工城市融入问题文献综述

网络招聘的成效评估

公共投资建设项目评价体系研究——基于模糊综合评判法

架空电力线路的常见故障与预防

基于GEOWAYGeneMap模块的地图缩编方法研究

找准专业定位搞好专业建设

事例教学法在法学教学中的应用

工程管理专业施工组织学课程设计改革的思路与对策

专科生心理健康状况调查

实施和谐教育感受教育幸福

高校形体训练课程对学生身心健康的影响

赛艇核心力量训练方法探析

关于保障粮食安全问题的思考

关于生态旅游发展中的社区参与问题

刍论我国高校无形资产管理

基于会计视角增值税转型研究

建筑劳务市场存在的问题与建议——基于互动整合的视角

河南体育产业研究

廉政文化建设的理论思考

企业文化:企业内部控制的驱动力

DM杂志营销策略研究

电力科研院所内控制度建设研究