培训课程管理制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的培训课程管理制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：培训课程管理制度范文

一．背景分析与关键问题分析

二．培训需求调查结果分析

1．基层员工培训需求调查结果总结

2．中层管理者培训需求调查结果总结，

3．高层管理者培训需求调查结果总结

三．培训目标

四．培训体系运作计划

1．课程体系

2．培训师培训

3．培训设施

4．培训管理制度

五．人才培训开发计划

1．确定人才需求

2．确定人才来源

3．培养的方式

六．培训课程安排与预算

七．培训业绩评价方法

1．培训体系运行计划评价指标

2．人才开发计划执行评价指标

3．培训课程实施计划的评价指标

一．背景分析与关键问题分析

xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！

近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二．培训需求调查结果分析

2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。

总部、分店、分公司基层员工认为：

1．需要进行管理知识培训的51%；

2．愿意休息时间参加培训的45.2%；

3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；

4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；

5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；

6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；

2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；

3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。

从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：

1．可以承担部分培训费用的占62.5%，

2．培训能够提升工作绩效的占100%,

3．可以接受签订协议的占87.5%,

4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,

5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；

6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。

从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三．培训目标

xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；

2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；

4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；

6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四．培训体系运作计划

2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。

2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五．人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部，主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六．培训课程实施计划与预算

见附表一

七．评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量；

2.内部培训师数量与技能；

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1．培训课程实施的数量；

2．员工素质及技能提高的程度；

3．员工满意度及士气；

第2篇：培训课程管理制度范文

论文关键词：胜任力；培训体系；一线员工

没有胜任力，就没有执行力，也就没有企业的竞争力。美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克莱兰教授将“胜任力”定义为“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”通常，我们可将胜任力简要地理解为员工履行岗位职责所需要具备的知识、技能、能力和特质，是员工能够达到某个岗位绩效要求的一种综合素质。目前，世界500强企业已有90%将胜任力模型引入到企业管理实践中，致力于通过提升员工个体胜任力来实现提升企业竞争力的目标。

从南方电网下属的供电企业来看，随着创先进程的不断推进，以客户为中心的要求不断深化，无论是上级抑或是客户、政府等对我们的服务和管理提出了越来越高的要求，但从供电企业内部分析，却存在日益提升的企业服务和管理要求与员工实际岗位胜任力不强之间的矛盾。同时，在供电企业的人力资源管理方面，存在着优秀人才“入口偏紧”、落后员工“出口不畅”的现实状况，提升员工的岗位胜任力只能主要通过培训这一途径。而供电企业的培训现状却不容乐观，虽做了大量工作，却通常缺乏系统性和针对性，培训效果不甚理想，这引出了当前存在的第二个现实矛盾，就是员工岗位胜任力亟须提升的需求与有效培训体系尚未完全建立之间的矛盾。上述的这两个矛盾，在直接面对客户的一线员工中显得尤为突出。因此，如何通过培训来提升一线员工的岗位胜任力成了供电企业当前亟须解决的一个问题。本文以某供电局一线员工作为分析和研究的样本，在分析员工岗位胜任力和培训管理现状的基础上，提出了建立基于一线员工岗位胜任力培训体系的一系列措施。

一、某供电局一线员工培训管理现状分析

该供电局一线员工的整体素质偏低，下属8个供电局共有89个班组，总人数1022人。其中，从技能等级来看，高级工及以上技能等级的员工仅有198人，只占19.37％；从原始学历水平来看，大专及以上学历的员工为184人，仅占18％。

该供电局在员工培训中存在的问题主要包括：（1）员工应知应会标准需进一步完善，一线员工的应知应会标准与岗位职责要求结合不紧密，将大量的规程、标准、制度等全文作为应知应会的内容，适用性不强。（2）培训的系统性不强，培训内容、培训方式等受培训主办单位和培训师影响大，存在着一定的随意性，且多以应急式理论培训和业务培训为主，没有做到全面、准确地与员工的岗位胜任力要求紧密结合，导致培训系统性不强，缺乏针对性和实际效用。（3）一线员工主动参与培训的积极性不高，一方面是大部分培训仍采用集中授课的方式开展，工学矛盾突出。另一方面是缺乏足够的员工培训激励措施，培训与员工的绩效、职业发展的关联不够紧密，员工对培训缺乏主动性和积极性。（4）缺乏培训的评估、修正机制，绝大多数培训的重心放在培训的实施方面，而后期的评价、修正工作则被忽视，仅有部分培训在结束时以考试或是效果评估表形式对培训进行定性评价，修正改进机制基本缺失，这使得相似内容的培训班年年办，但办班水平、培训效果却没有进步。

二、提升一线员工岗位胜任力的培训体系若干关键问题研究

传统的培训体系包括培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估体系和培训管理制度体系四部分，侧重于根据培训需求的调查结果设定培训课程体系，并在此基础上开展培训工作，而培训需求主要是通过调查问卷或访谈方式对培训对象本人及其上级的调研获取，受调研方式、调研环境以及培训对象本人及其上级的观念、相互了解程度等影响甚大，其结果具有主观性和不确定性，从而造成了整个培训体系是建立在人的主观判断的基础上。这也就决定了这种传统的培训体系存在着一个很大的缺陷，即培训的系统性不强，导致培训出来的员工与岗位的胜任力要求不甚相符，对于所从事的工作属于执行层面的一线员工，同一岗位的工作要求基本相同，更应该接受统一的系统化的培训。

本文所研究的“基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系”则是在传统培训体系四部分内容的基础上，增加岗位胜任力标准体系，并以岗位胜任力标准体系为基础去构建培训课程体系，在培训管理制度体系上更突出发挥培训对象的积极性、主动性，使员工进入自我学习、自我提升的状态。因此，构建“基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系”的重点在于以下三点：

1.建设与岗位职责紧密相关的岗位胜任力标准体系

胜任力模型可以形象地用“冰山模型”来说明，这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上“应知应会”部分和水面以下的“价值观、管理素质、思维能力、态度”等心智部分构成。水面以上的知识技能等明显、突出并且容易衡量，而水面以下的难以捕捉、不易衡量。对于供电局一线员工而言，其岗位职责主要是执行上级的规定和计划，以技术技能性工作为主，在工作计划、工作标准非常明确的情况下，胜任力模型的主要内容也就体现在完成日常工作所需要的应知应会部分。因此，我们也可将供电局一线员工的岗位胜任力标准体系理解为应知应会标准体系。其内容主要包括岗位人员应掌握的专业知识、规程标准和制度、现场作业技能、信息系统应用技能等。在标准的描述方面，应确保细化和精要，避免广泛简单地罗列一系列知识、标准、制度的做法，以利于下一步课程体系的设计以及员工的自我学习。

拟定岗位胜任力标准体系主要有归纳法和演绎法两种方法。归纳法是通过对特定的高绩效员工群体个人特质的发掘和归纳从而形成胜任能力模型的方法。此方法主要运用行为事件访谈法，缺陷是得出的胜任力标准可能在全面性方面有所欠缺。演绎法是从岗位的具体职责和工作要求中推导出该岗位员工群体所需的导致高绩效特质的方法。该方法的主要应用工具为小组讨论，即通过专题小组开展组织分析、任务分析、人员特质框架确定，其实质是一个逻辑推导过程。该方法得出的胜任力标准相对比较全面、系统，尤其是针对应知应会部分的胜任力标准，但与小组人员的综合素质以及业务熟悉情况密切相关，并且该方法对于水面以下心智部分的胜任力标准可能会有所欠缺。综上，考虑到供电局一线员工的胜任力标准以应知应会为主，因此，在胜任力标准的拟订方面应以演绎法为主，必要时辅之以归纳法。需要指出的是，岗位胜任力标准各专题小组成员必须是综合素质较高、业务熟悉的人员，同时，应考虑采用集中封闭方式进行标准的讨论和拟定，以确保演绎法的全面性。

一线员工的胜任力标准主要包括应掌握的知识、技能、制度、标准等，其中知识部分相对很少变化，技能、制度、标准方面则可能随着上级管理要求的改变而改变，作为胜任力标准基础的岗位职责也可能变化。因此，应建立岗位胜任力标准的动态调整机制，以确保上述因素出现改变时，能及时调整完善胜任力标准，保持胜任力标准的适用性。

2.开发相配套的培训课程体系

（1）建立与岗位胜任力标准相配套的岗位课程体系。岗位课程体系基于岗位胜任力标准而建立，针对标准中的一项或几项培训内容设立一项课程，课程按内容划分为理论与知识类课程、技能类课程和观念类课程。理论与知识类课程侧重于要求学员从记忆到理解，从简单应用到综合应用，最终实现创新应用；技能类课程比较关注技能的掌握，可能涉及理解、模仿、简单应用、熟练应用这样几个阶段；观念态度类课程侧重于让学员转变态度，接受并认同讲师提出的观念，从而实现行为转化进而内化为其价值观。课程从授课讲师来划分可以分为外部讲师课程和内训师课程，观念态度类课程可由高层管理者或外部讲师讲授，技能类课程则应由内训师讲授为主。在明确课程设置的基础上，培训主办单位应预先选定培训导师，制作培训课件，并提交培训主管部门备案。

（2）建立胜任力标准远程课件体系。为解决当前集中培训存在的工学矛盾问题，提高培训的便利性，降低培训的成本，应充分利用现有的远程教育培训系统，鼓励员工多参加远程培训。这就需要组织制作系统的远程培训课件，并按岗位进行分类，形成胜任力远程课件体系。

（3）建立全面的胜任力标准试题库。应根据胜任力标准，拟定各岗位的胜任力试题库，供培训主办单位和员工使用，既可在各项培训开展后即时进行相关培训效果测试，更可让员工进行胜任力自我评估，寻找差距，开展自我学习培训。

3.建立能充分激发员工学习培训积极性的培训管理制度体系

（1）建立岗位胜任力认证上岗机制。在企业内部建立岗位胜任力认证制度，将取得岗位胜任力认证资格作为员工上岗的必要条件。员工如要转岗、晋升等，都必须预先取得拟转岗位的胜任力资格认证。

（2）建立管理者导师机制。管理者既要学而不厌，也要诲人不倦，这是一种领导力，也是一种责任，更是一种示范效应。而且在讲授过程中管理者通过不断学习、充实自我，自身的专业知识和技能也能得到大幅度提升。因此，应将各级管理者纳入内训师队伍，明确培训能力是各级管理者的岗位胜任力范畴，明晰其授课的基本要求。

（3）建立员工培训情况与单位、上司和个人绩效相挂钩机制。员工的参训情况和受训效果，不仅与个人的态度、积极性相关，也与员工的直接上司、所在单位是否鼓励、要求员工积极、认真参加培训密切相关，甚至员工对于培训的态度会因其上司和所在单位态度的改变而改变。因此，为鼓励形成个人与其上司、所在单位的培训利益共同体，不仅要将受训情况与员工个人的绩效挂钩，也要与员工的直接上司、员工所在单位的绩效挂钩，包括员工的培训课时情况、培训效果情况、胜任力提升情况等。

（4）建立员工自主决定培训课程的机制。只有有效激发员工对培训的兴趣，才能真正实现员工的“我要培训”。传统的集中培训班，往往是由培训主办单位决定参加培训的人员，受训人员只是被动的接收培训安排，这种拉郎配的做法无法有效激发受训者的兴趣和认真的态度。对此，应考虑建立员工自主决定培训课程的机制，培训主办单位提前公布拟举办的培训班安排，由员工根据自身情况自主选择要参加的培训班。这样，不仅可以有效缓解工学矛盾，提升参训人员的兴趣，而且对培训主办单位和培训讲师也是一种挑战，将促使其进一步提升培训班的授课效果。

（5）建立培训内容的日常有效运用机制。员工的岗位胜任力缺失问题并不都能通过培训解决，还有可能是培训的内容没有得到足够的实践机会。因此，我们有必要改变目前部分技能“只训不用”的状况，明确其必须自我维护、自我维修，将其作为员工的日常练兵场，避免核心胜任能力的逐年丧失。

三、结论

本文以胜任力理论为基础，结合某供电局的实际，对影响供电企业绩效的一个重要群体—— 一线班组员工的培训问题进行了研究，认为：

（1）对于供电企业一线班组员工，要避免培训的零敲碎打，实现胜任能力的持续、系统提升，必须全面实施以胜任力为基础的培训体系。

第3篇：培训课程管理制度范文

关键词：高校；非学历教育；培训；机遇；挑战

中图分类号：G720 文献标识码：A

非学历教育与人才所从事社会的工作紧密联系，其办学形式灵活多样，对发展中国人才需求来说具有特殊的意义。因此，各种形式的非学历教育与层次比例越来越高的学历教育“两翼”齐飞，将是中国未来的教育形式。另外，非学历教育贯穿于工作后的各个阶段，教育重点和内涵都发生了很大转移，教育培训的师资队伍、学员组成和学员需求、教育培训运作方式都发生变化。从对人才素质的要求上看，学历教育是一种基础教育，使我们拥有再学习的能力。而要不断充实自己的知识，掌握更多技能，更多的是需要通过一些非学历的教育与针对性的培训。学校也应改变原有的培训观念，将培训教育作为与学历教育并重的一项重要职能。从终身教育角度看，非学历教育应该成为终身教育体系的主体。由于社会对非学历教育的需要逐步扩大，因此高校非学历教育培训将面临重大的发展机遇。大力开展非学历教育培训是高校社会服务的重要内容之一。另外高校的非学历教育培训由于诸多方面的因素，还存在影响其发展的诸多问题有待解决，应根据社会需求开展对在校学生的非学历培训教育。

一、高校非学历教育具有的优势

（一）结合社会需求可充分体现自身专业及生源优势

目前，我国高校招生规模在逐步扩大，高校生源数量在培训项目的开发上占有绝对的优势。非学历教育的内容具有短期性培训性的特点，教育的内容可以针对某一个方向集中进行，但课程的设置应灵活，并与社会需求紧密联系，例如：根据国家相关法规，凡申请ISO9000、QS认证的食品企业，必须拥有2名以上持有国家劳动和社会保障部门颁发的“食品企业化验员、检验员国家职业资格证书”的工作人员方能进行认证。该证书也是海关食品检验、机场配餐、食品企业质检部门等工作机构聘用工作人员的基本要求之一。上海海洋大学食品学院结合自身食品相关专业优势，利用业余时间每学期举办一期食品质量检验员培训班，培训结束后统一参加发证单位举行的考试并获得证书，学生毕业后可持此证上岗。从职业前景来看，随着食品安全问题越来越被重视，市场对食品质量检验人员的需求将不断增长，参加此项培训，提高食品质量检测水平已成为高校食品专业毕业生职业规划的重要内容之一。

（二）高校雄厚的专业师资力量是培训的核心保障

高校培训项目开发的核心优势是雄厚的教学与科研力量，尤其是各个高校所拥有的独具特色的优势学科，这是社会培训机构望之莫及的宝贵资源。在高校培训部门面向社会寻求教育培训项目的过程中，必须充分开发利用好本校专业学院的优势学科，在培训项目的设计与开发上才能够创出品牌项目。例如，上海海洋大学食品学院培训部门利用食品相关专业的师资与上海市质量技术监督培训中心联合举办针对上海市食品相关企业食品质量检验员的培训，质监培训部门负责招生及管理，学校培训部门负责课程授课，目前已培训完成并取得证书人员约1，500多人。此培训项目得到了众多企业的认可，并取得了非常显著的社会效益与经济效益。

（三）依托高校便于开发精品培训课程

随着全国非学历教育的高速发展，全国各个地域培训机构的总数逐年增加，培训课程的质量已成为市场竞争的关键因素之一。精品培训课程应具备：高端化、国际化、综合化、个性化的特点。成熟的高校培训部门依托自身学科专业优势和师资力量，相对容易形成精品培训课程，以品牌优势确定在培训市场的竞争优势。

二、高校非学历教育培训有待解决的问题

（一）管理制度有待创新，职责需进一步明晰

目前，高校非学历教育培训还未完全实行制度化管理，即建立完整的培训等级制度、档案保管制度、统计制度、学员管理制度等。质量是培训的生命，但培训的质量不局限在教学质量一个方面，而是包括培训产品的市场推广、教学支持、平台搭建、后续服务等市场与服务的方方面面。现在大多数高校的行政机构中均设立了校企合作处，或是每个院系由于教学需要，一般都在和相关专业背景的企业进行合作，这样就容易造成办班主体混乱，与外界企业联系比较分散，没有一个统一的管理口径，职责不清晰，容易造成很多管理上的疏漏，并影响学校的办学形象。

实行制度化管理，建立和完善培训登记制度、档案保管制度、统计制度、学员管理制度。首先，开发一套完善的教学管理软件系统，该系统包括学籍管理、教师管理、教务管理和考务管理等功能。其次，实现组织机构的高效性。高效的培训教育管理机制应是既有自己的独立编制，又有庞大的兼职人员。这种管理机制既能够保证管理人员的精简又可以保证教学质量的提高。再次，加强横向协作的高效性。积极开展与国内外院校的合作，开设各类课程班，协助学员完成学位课程培训。上海海洋大学食品学院培训机构正在积极探索并力争形成一套包括完整的培新等级制度、档案保管制度、统计制度、学员管理制度等新的培训管理制度。

（二）市场开拓途径单一

随着社会经济、产业和职业结构的变化，人们对知识与信息相关的培训要求也逐步强烈。例如，在金融投资培训项目中，上海交通大学继续教育学院抓住了细分市场中的金融衍生品投资分析师培训项目；在炙手可热的营养师培训项目中，浙江大学继续教育学院细分出了儿童营养师培训项目；上海海洋大学食品学院针对食品专业开始一系列的培训内容，如食品质量检验员、营养指导师、ISO22000/HACCP内审员等，在师资培训项目的细分市场中，不少社会教育培训机构都开办了培训师培训项目等。目前，高校培训对象的主体大多以在校内学生为主，社会培训为辅；而就职业发展角度而言，社会从业人员根据自身职业发展规划，则需要强化某些方面的从业技能，这就需要培训机构给予及时的辅导和培训，而如何开拓社会市场也将是高校培训机构所面临的一个重要问题。

（三）高校培训绩效考核机制需进一步完善

高校教师在进行非学历教育工作的绩效主要包括：教师的教学工作数量，教学工作质量和教师的工作态度三个方面的内容。

第一，目前高校非学历教育教学工作量大多采用市场化运营模式，即按劳分配、多劳多得的原则。主要从教学课时量和学生总人数两个方面考虑，客观上体现了教师工作数量的多少，以此作为发放教师薪酬的主要依据。

第二，教学工作质量是培训机构成立及长远发展的关键因素。教学工作质量应主要从教师教学水平和学生成绩两个方面综合考虑。为更好地提高教学质量，应在培训期间不定期安排由专家组成的听课小组，随堂对主讲教师的课堂表现进综合、客观、全面地评定，确定授课教师教学水平是否达到学校规定标准要求。另外培训学生的成绩可直观地反映出教师的教学水平。应综合考虑上述两种因素提高教学工作质量，确保高校培训机构的长远发展。

第三，教师作为授课的主体，其教学态度也是影响工作绩效的因素之一，培训机构应采取一定的措施鼓励授课教师以积极的态度进行授课。

第4篇：培训课程管理制度范文

目前，国企基层干部的主流是好的，但也存在一些不可忽视的问题，主要表现在以下六个方面：第一，虽然建立了基层干部发展目标考核机制，突出了对基层干部教育培训的引导作用，但在引导基层干部妥善处理工学矛盾、积极自主学习、提高管理水平和专业能力方面，配套的激励手段与具体措施仍显得不够，还需要探索适合本企业特点的激励措施。第二，虽然建立了较为完善的教育培训体系，积极利用外部资源开展了大量的培训，但培训方向大多集中在政策研修和业务能力提高的方向，虽然加强了对基层干部在先进的管理理论理念和知识方面的培训，但对大量的一般管理及专业技术人员，需加强培训。第三，虽然提供了较为丰富的培训手段和培训课程，但培训管理制度尚未完善，对培训效果的评估不足。因此，应当站在全局和战略的高度，采取措施，切实加强对基层干部的培训工作，努力提高基层干部队伍的整体素质。第四，培训实际效果难以进行量化评估，投入产出比难以估量。培训效果的评估一直是困扰培训管理者的难题，即使通过反应层、学习层、行为层和结果层进行评估，但是评估的结果往往以直观、量化、客观的形式呈现，培训带来的能力提升和绩效改善的说服力不强或者在当时不明显，尤其针对以管理为主要职责的基层干部更加难以体现；然而培训在人力、财力的投入上却显而易见，如何体现估量投入产出比，彰显培训的实际效果是非常困难的。第五，基层干部培训难以与企业发展战略动态衔接。基层干部培训作为企业人力资源开发的重要环节，必须与企业发展战略紧密结合，基层干部能力的提升须有效支撑企业发展战略和阶段性规划的实施。但是事实中，一方面，国内外经济和政治环境瞬息万变，企业在经营中需要审时度势，不断调整发展战略，而培训工作无论从管理制度体系和培训内容上都存在一定的滞后性，如何使基层干部培训能够紧跟企业发展战略的步伐是培训管理者面临的重要问题；另一方面，从大多数国企实际情况看，没有建立清晰的基层干部能力模型，管理人员的核心能力无法清晰界定，以能力提升为目标的教育培训体系缺乏基础支持，也造成基层干部教育培训工作与企业发展战略难以匹配。第六，培训资源和培训方式发展日新月异，如何实现使用适合的资源和方式开展适合的培训项目变得难上加难。随着信息量的不断增加，e-learning的高速发展，情景模拟仿真以及人工智能等高新技术的不断引入，培训行业的资源和培训方式方法也日新月异，市场上充斥着大量的各种形式的资源。然而，最新、最尖端的资源和方式并非能够带来最好的培训效果，在培训工作中如何“借到一双慧眼”，找到适合的资源和方式开展培训项目，则随着社会的发展和进步更加困难。

在企业管理实践中，基层干部教育培训并不是孤立于人才规划、工作分析、薪酬、考核、晋升等其他管理环节而存在的。我们可以通过人才规划知道缺乏哪些专业和技能的后备人才，通过工作分析知道每个关键岗位上的人，特别是基层领导需要怎样的资格、具备怎样的能力，通过考核和考察知道他缺乏哪些方面的知识、需要在哪些方面有所提高、前期的培训对他的帮助有多大。这些都回答了什么样的基层干部需要培训、需要怎样的培训、培训的效果怎样、培训能否满足企业的需求等问题，能够让我们知道培训的具体方向。此外，一个良好的薪酬体系和晋升通道能够激励基层干部主动学习，增加个人在教育培训方面的投入，从而取得更好的学习效果。

因此，国企应该以人才发展目标考核为契机，以人力资源管理制度建设为基础，以提高专业水平、职业素养和能力建设为核心，进一步完善基层干部培训体系，为管理人员提供更有针对性的培训，具体措施如下：

一、建立与企业发展战略相匹配的基层干部能力模型，发挥领导部门宏观指导作用。

国有企业领导部门应发挥其在宏观层面高度的优势，全局把握国有企业基层干部教育培训的方向，从全球、国内、地区性以及行业等多角度，对国有企业基层干部教育培训提出指导性意见和建议。各企业应针对发展战略建立相匹配的基层干部能力模型。

二、加强制度建设

一方面，在制定人才规划保障措施时，加强重点环节的制度建设。在选拔任用基层干部制度上，加大对本科以上学历和外部中高级职称的要求力度；在薪酬制度上，加大对外部中高级职称的取得和聘任的倾斜力度。要激励基层干部主动参加继续教育和职称考试，主动提高自身知识水平和职业素质，变“要我学习”为“我要学习”，从根本上推动基层干部教育培训取得高成效。

另一方面，完善培训管理制度，加强培训效果的评估。培训管理制度上，重点加强培训计划审批、培训经费使用和培训流程监管等。培训流程管理上，以培训计划的制定、实施、效果评估和培训改进，作为一个完整的培训管理流程，加强培训效果的评估，推动培训工作更加有针对性。

三、开展专题培训

国企的培训课程要服务于企业战略需要，要开展高水平的管理理论培训，引进优秀的培训老师和培训课程，例如举办管理类课程进修班，基层干部培训班等，让先进的经营管理理念武装我们的基层干部。培训的方式和途径应呈现多样化。采取自学与函授相结合，送出去与请进来相结合，短期培训与系统培训相结合，专题讲座与形势报告相结合，相互交流与考试考核相结合。同时，以加强企业信息化管理，让优秀的培训课程能够被更多的人看到，通过在线自学，提升管理理念。

四、完善选人用人机制

用量化的条件选人。用好的作风选人，用好的程序选人，用公认的条件选人，营造一种“有为才有位、有位更要有为”的氛围。明确干部使用的基本条件、优先条件、破格条件和否决条件，使每一个条件都成为干部工作的一个正确导向，让在经济一线和急难险重工作中业绩突出的干部得到优先重用，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的干部选拔到各级领导岗位上来。

完善选拔方式，推进干部制度改革。一要创造一个公开、公平、公正的竞争环境；二要尽快把注意力放在与党选拔千部的传统方式既有联系又有发展和在思路上既有继承又有创新的干部选任工作上；三要有一种与之相适应的、比较科学的操作规程。

加大对基层干部的交流力度。干部长期固守一地，自持情况熟，经验多，容易形成僵化的思维定势和经验主义、主观主义，排斥新事物，工作缺乏创新意识和开拓精神。这既不利于开拓新局面，又不利于拓宽新视野。交流后的千部面临新的工作环境，容易打破传统的思维定势，把不同的工作经验融合到一起，能最大限度地发挥个人才能。通过交流，还可以促进班子知识结构、年龄结构、文化结构、气质结构的优化和互补，提高整体素质，形成合力。干部交流必须有计划、有步骤地进行，在一个单位或一个部门时间较长的，应进行必要的交流。

五、完善激励约束机制

激励约束机制是以员工目标责任制为前提、以绩效考核制度为手段、以激励约束制度为核心的一整套激励约束管理制度。国企应该不断完善激励约束机制，建立完善的培训与岗位交流、职务晋升、薪酬待遇相关联的考核激励机制。通过严格考核，努力形成优秀者上，称职者留，不称职者下的氛围。对优秀者不仅要有精神上的鼓励，同时还应在物质上加以鼓励，使他们得到合理的回报，充分体现优秀者的自身价值，使他们干干净净做人，理直气壮做人。要大张旗鼓地宜传优秀典型，弘扬正气。这样才能留住人才，吸引人才，涌现人才。也只有这样，才能造就一大批为国企现代化改革发展所需要的优秀基层干部。

六、国有企业间应建立沟通共享平台，实现师资、课程、经验和案例的共享

第5篇：培训课程管理制度范文

一、培训方式

由总公司培训部发起报名形式，按照培训计划进行。

二、时间安排

1、 课程分成4个星期，每星期都设培训主旨，在此基础上每星期做一次专题培训，一个月做一次团队户外拓展训练活动，以达到循序渐进、持续有效，并不断修正和完善培训效果;

2、本次培训：是指根据月培训应用、质检反馈意见以及培训反馈意见、门店需要，制定的贯穿全月的培训课程，灵活性较大。

三、参与培训部门

各门店及各职能部门

四、场地安排

②统一课程培训;由人事行政部提前通知地点安排，以布吉店为主;

五、配合要求

①每周培训主题结束后，由门店组织进行全员培训评估调查表，每星期末由各门店组织进行全员培训评估调查，并在后续课程由总公司跟场，并沟通门店针对调查情况进行课程调整。

②为保证员工的充分休息，并使培训可得到良好的效果，各门店部门在培训课程安排上需合理安排时间。

六、督检

①门店的整体培训情况将作为考核的一项依据，如制定的课程未按时进行，且未另行安排时间补课的，将对门店进行扣分制。

②培训部将结合质检对门店培训工作进行跟进，检验员工的掌握情况及培训内容是否能贴近现场工作需要。 培训的最终效果是与各门店的大力支持与配合分不开的。希望在培训意识的宣导、时间的安排、场地的落实、会务的准备、及培训后的督促执行等方面，得到各门店的大力支持。

第一阶段培训主旨：基础服务标准化培训

以员工应掌握的基础技能、服务标准为主题，对员工进行培训。其中员工业务技能培训(可以业务手册为培训教案)可作为贯穿的必修课程。

1、 业务手册培训。如：楼面包厢物品摆放标准及公共区域物品摆放标准：烟缸、骰盅、垃圾桶、酒水菜单、麦线盘放、清洁的卫生标准;前台的派房流程等。

2、仪容仪表礼仪标准：发型标准、面容职业妆标准、手部指甲标准、工服及工牌佩戴标准、皮鞋标准;接待/服务/电话礼仪包括服务姿势，站位站姿。待客引领姿势，对客标准应对用语的语气语调等;

3、突发事件应对培训:具体案例分析培训(门店收集储备相关案例做教案)

4、优秀服务员管理培训：(基层管理提升的相关PPT课程)

第二阶段培训主旨：团队凝聚力培训

1、 企业文化的培训;

2、公司制度的培训：奖惩制度、请休假制度，考勤管理制度

3、员工对对企业的忠诚度、员工的人生目标、职业生涯规划

4、销售人员的客户建立管理维护及优质服务

5、 薪资定级相关流程及员工基础技能的强化培训

第三阶段培训主旨：提升沟通交流

1、部门协调沟通技巧培训

2、各职能部门业务技能专项培训

3、简单技术调音及简单处理应用

4、公司制度的培训：财务报销制度，物料采购制度、人事制度等

5、创新思维的培训

第四阶段

1、员工基础技能的强化培训及薪资定级相关流程

第6篇：培训课程管理制度范文

回顾XX年培训工作，我们xxxxx持之以恒贯彻落实建设学习型公司、培育学习型员工的精神，牢固树立“培训是公司的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”，推动公司产品向更高目标发展作出了积极贡献。一年来，做了以下培训工作总结：

一、培训工作情况

XX年共举行内训24项，分别质量管理意识培训占46%，专业技能培训占50%，规章制度与职业道德培训占4%，共计57：85课时，参训27人次。

培训课程主要集中为以下几类：

1、员工必修类： 企业文化培训、职业道德规范、管理制度；

2、重点培训：软件测试、开发及管理、cmmi3；

3、新员工岗前培训

二、培训费用

XX年培训费用总计为22397.50元，费用均为下半年，因上半年没有做培训成本这一项。

三、培训工作分析

（一）取得的成绩：

1、XX年度的培训工作与XX年度相比，从培训项目数、举办培训课程次数、接受训练的人次等方面，取得了一定的增长。

2、建立制度性培训体系。以往，公司培训工作缺乏系统性制度，培训管理幅度和力度很弱，培训资金无保证，员工培训意识差，培训工作开展十分困难。今年质量管理部投入大量精力,在总结了以往公司培训经验的基础上，优化培训管理流程，完善教育培训制度。重点加强了培训需求分析和培训项目审批流程，在多次征求各单位意见后，全面提升公司培训工作的制度化管理。

3、在XX年公司通过iso9001：XX标准认证和cmm认证的基础上，引入iso10015、gb/t19025-XX和mqms体系知识，逐步掌握与国际接轨的培训管理制度和工作程序，建立和完善职工培训教育的质量保证和效果评价体系。

4、不断改进培训方式，积极探索新的培训模式。

（二）存在的问题和不足

1、培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动。

2、培训形式缺乏创新。只是一味的采用“上面讲、下面听”的形式，呆板、枯燥，提不起学员的兴趣，导致学员注意力不集中，影响了培训效果。

3、原则性不强。不能严格执行培训纪律和有关规定，对违反者睁一只眼闭一只眼，不能按章办事，这是导致培训纪律松懈、秩序较乱的主要原因。

4、在年中所做培训中我们还不难发现，一部分人员感觉培训过于频繁，另外一部分员工则反应得不到相应培训，这是一个不容回避的问题，作为致力于学习型组织的企业，首要的培训任务是要使全员树立培训意识，为企业发展和自我发展充电。而培训层面的不均衡，更是需要XX年去大力改善。

5、内部讲师授课技巧普遍不高，有待提高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，进一步规范内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的内训师队伍。

三、改进措施

（一）有利条件

1、公司改制后，改制企业的机构、人员做完调整后，改制企业员工的综合素质和工作技能的提高，以及企业文化的再建，必然是下一阶段的工作重点，培训工作的任务必将增加，良好的培训效果和质量也会越来越得到公司领导的重视。

2、随着mqms体系《培训管理程序文件》的，公司教育培训体系正在初步建立，培训工作有了制度的指导和约束，将大大的有利于以后工作的展开。

（二）具体措施

1、 作好培训基础工作

《培训管理程序文件》虽已，在具体执行过程中一定还会遇到各种困难，还需要我们的不断总结和及时调整。在具体工作流程上还需要进一步理顺，在管理制度上还需要多方面补充。还要进一步加强培训资料的收集和培训器材的配置，加强相关工作人员的专业素质培训。

2、建立培训资源网络，进一步丰富企业培训资源。

公司业务的广泛性也决定了公司各部门培训需求的广泛性。为了较好的满足公司成员的培训需求，选择合适的培训课程，培训讲师，配置合适的培训资源，我们必须要取得大量及时、准确的培训信息，扩大培训业务联系，建立起自己有效的培训资源网络。特别是要积极与比较强势的专业机构保持好战略性的合作伙伴关系，及时掌握前沿的动态信息，并横向了解到业界相关的热门需求，调整思路，并就某些具体项目达成合作协议。

第7篇：培训课程管理制度范文

    一、建设中小企业职业培训基地,服务地方经济的必要性

    “十二五”是中小企业转变发展方式的关键时期,应大力发展中小企业,促进中小企业转变发展方式,进行产业升级转型。由于中小企业发展面临的形势严峻复杂,帮助中小企业技术革新、产品开发、员工技能培训,促进其内涵建设尤为重要。

    国务院《关于加强职业培训促进就业的意见》中要求大力开展就业技能培训、岗位技能提升培训和创业培训。教育部《中等职业教育改革创新行动计划》重视建设中国特色技能型人才培养体系,要求中等职业学校推进企业技能培训,适应各种新知识、新技术、新工艺的迅速发展,满足各类社会成员更新知识、提升素质以及生产与技能水平的需要,开展学习型企业创建活动,培育优质培训品牌,提高成人继续教育培训质量,从而提高城乡劳动者的文化素养、职业能力和生活水平。

    邵阳市政府根据国家《中小企业促进法》和《实施办法》的规定,及湖南省政府今年出台的《湖南省人民政府关于进一步支持中小企业发展的实施意见》要求,结合当地中小企业发展现状,制定了《关于进一步支持中小企业健康发展的意见》,启动了“中小企业成长工程”。

    二、构建中小企业职业培训基地的基本思路和建设目标

    以服务区域产业升级转型为目的,提升中小企业的员工技能水平,根据区域企业发展要求,建设以制造业、电子信息业和服务业等产业培训为主线,进一步拓展培训基地的培训种类建设;以校企合作为平台,进一步完善基地运行机制建设;以改善培训基地硬件建设为重点,加快数控技术培训、工具钳工技术培训、电气维修技术培训、广告装潢设计技术培训工作室的建设;以加强培训基地师资队伍建设、开发基地培训课程体系为关键,进一步加强培训基地的学员培训质量建设。发挥职业培训基地服务区域产业发展的示范带动作用。

    以科学发展观为指导,坚持以职业技能培训为宗旨,以素质培训、技能培训为切入点,以学校重点专业建设为依托,以制造业、电子信息业和服务业等产业培训为主线,积极主动地融入区域经济社会发展,加强中小企业职业培训基地机制体制建设、课程体系建设、师资队伍建设和信息服务平台建设,充分发挥职业培训基地的培训功能,全面提升技能培训能力,充分发挥辐射带动作用,形成学校与行业企业紧密合作,促进区域经济发展。利用职业培训基地智力、技术和硬件设施等资源优势,不断拓展新的职业培训功能,完善职业培训体系,为地方产业发展提供智力支撑。

    三、中小企业职业培训基地的建设内容

    1.建设中小企业职业培训基地机制

    通过“政府引导,学校主体,企业参与”的方式,建设中小企业职业培训基地。采用“董事会制”,成立“董事会”,实行“校、企共建共管,资源共享,风险共担,效益分摊、按股分利”的程序化管理。建设适应基地良性发展的机制、体制,制定和完善培训基地管理制度,使培训基地“运行有机制,管理有力度”。面向社会开放实训资源,开展对中小企业员工的职业技能培训,直接回馈社会,服务地方经济。

    2.建设中小企业职业培训基地课程体系

    根据企业岗位技能要求和培训对象,按“菜单式”设计初级、中级、高级模块化培训课程体系。开发“工作过程导向”的职业认证鉴定培训课程体系、“三维培训”“宽平台+活模块”的员工职业技能提升课程体系、“岗位—技能—课程”的新员工岗前职业培训课程体系,制定以能力为核心的考核评价体系标准,根据培训工种、培训技能层次设计不同的考核评价指标,制定评价标准。培训师按学生评教、教研教改能力、技术创新能力、职业素养能力等方面设计评价标准,学员按职业素养、基本能力、技能操作能力等设计评价标准。

    3.建设中小企业职业培训基地的师资队伍

    优化培训师资团队,建设一支适应中小企业不同工种培训需要、专业技能过硬(高级工以上)、教学能力较强,能很好地为地方经济发展提供职业培训的专业教学团队,广泛、深入开展中小企业员工职业技能培训,促进区域产业结构调整和技术升级。

    以适应培训需要为目标,聘请行业企业专家、能工巧匠,建设一支结构合理、数量适当、工种齐全的基地师资队伍。建立《基地培训师遴选聘任与管理制度》《基地培训师工作量管理细则》《基地培训师业务提升培训制度》《基地培训师奖惩制度》《基地培训师教学考核评价制度》等一系列制度,加强对培训基地培训师动态管理。通过组织企业调研、课程体系开发、企业技术难题研讨等形式提高团队的培训教学能力、教研教改能力和专业技术能力。

    4.建设中小企业职业培训基地硬件

    依据基地建设要求,合理规划,建设能满足区域中小企业员工岗前职业技能培训、职业能力提升培训、员工认证鉴定培训需要的设施齐备的硬件环境,为中小企业职业培训服务。

    5.建设中小企业职业培训基地信息服务平台

    以世界大学城、职教新干线为平台,运用现代化信息技术手段,建立培训学员电子档案库,跟踪调查培训学员培训后的职业发展情况,及时收集培训学员成长发展信息,做好培训学员后期指导服务工作;建立培训师和学员互动对话平台,开通培训师与学员视频对话、信息交流、职业咨询、职业指导等功能;建立培训师个人空间和学员个人空间,包括教学课程相关资源、教学视频、电子教案等;建设培训需求信息平台,实现校企信息互通和培训师与学员的沟通;改革培训基地教学环节,提高培训基地教学效果。

第8篇：培训课程管理制度范文

关键词：继续教育；培训；科研机构；课题组长；胜任力

中图分类号：G726.82 文献标识码：A

课题制是指按照公平竞争、择优支持的原则，确立科学研究课题，并以课题为中心、以课题组为基本活动单位来进行课题的组织、管理和研究活动的一种科研管理制度。课题制逐渐成为我国科研计划运行、组织和管理的基本模式。虽然因科研课题立项的主体、科研任务性质、科研任务量等不同，使课题组的规模、组成形式和管理方式不尽相同，但课题组长在课题组中起到十分重要的作用。

一、课题组长培训的必要性

课题组长培训的必要性是由课题组长在课题研究过程中的重要作用和依托单位、课题组以及课题组长自身对其综合能力提升需求两个方面决定的。

（一）课题组长在课题研究过程中的重要作用

课题组长是课题负责人与领导者，负责科研课题从项目申请、论证、组织实施、成果申报、科技推广等全过程的计划、组织、领导、控制与协调，在课题研究过程中起着关键的作用。科研课题的实施过程管理与一般的工业项目管理类似，但从管理角度来说有很大的特殊性。科学研究是一项高度复杂的探索性任务，具有典型的一次性和独特性，没有可以照搬的先例，并且课题在时间上有明确的起点和终点。在科研任务的时间内，课题研究的成果具有不可挽回性，有很强的不确定性风险。

在课题组中，科研人员开展研究的特点是建立在分工基础上的合作，人员管理与一般的项目管理也不相同。科研课题通常需要数人、数十人甚至数百人的合作参与才能顺利进行，课题组长要合理选择课题组成员，并根据各个成员的特长确定任务和分工，确定责任和权利，通过制定科学、合理的内部管理制度提高课题研究的效率。课题组长要根据课题人员构成情况、课题经费的拨付情况等因素，对课题实施做出规划和决策，对研究进程进行时间管理，合理安排研究经费预算。在研究过程中，课题组长需要随时消除课题组内各种不和谐因素，帮助课题组成员熟悉科研背景及现状、学习并掌握相关的专业理论，解决科研关键与难点。另外，课题组长还要和课题的关系人进行沟通协调，为课题组争取更充足的资源与更好的科研环境。

（二）依托单位、课题组和课题组长对培训的需求

每个科研课题都有明确的依托单位，依托单位为课题提供任务书或课题合同中确立的支持条件。在科研实践中，科研院所、高等学校等都有很多的课题，是科研课题主要的依托单位。如何使课题组长更好地开展工作，除提供各种条件支持以外，帮助课题组长提升综合能力，为其提供必要的培训，是依托单位必须考虑的问题。从科研组织的发展来说，为课题组长提供培训，也是造就科技领军人才的必要手段和途径。

课题组长必须要掌握多方面的知识，要一专多能，甚至多专多能，成为领导科研进程，实施团队管理，协调内外关系的多面手。课题组长在课题组成立时，可能仅是学术带头人，管理课题组的能力有所欠缺。课题组长自身的角色认知，领导力的提升，管理能力的加强都要求课题组长必须加强这些知识的学习。

二、课题组长培训内容设计思路

（一）做好培训内容的需求分析

课题组长培训的需求分析要围绕培训目标，通过对依托单位、课题组成员、课题组长以及课题委托单位的调研，综合运用各种分析工作来进行。培训需求分析要找出哪些是课题组长需要提升的要素，这些要素中哪些是能够通过培训提升的，并且培训是提升这些要素的最佳方式。

课题组长培训需求获取可通过两个途径，即对特殊情况的调研和对普遍情况的分析。特殊情况的调研是针对具体的课题组长培训项目，对培训对象的依托单位、课题组成员、课题组长本人等开展的调研。通过调研，了解组织和个人对培训内容的需求。普遍情况分析是指培训项目设计者和组织者，对课题组长能力需求的普遍情况进行分析，通过普遍情况的分析和特殊情况调研的比对，发现调研中的盲点。这种盲点包括调研不全面没有掌握的情况，或是个人对能力需求的认知存在偏差等。尤其是需求调研基于培训对象的时候，对普遍情况分析就显得尤为重要，因为当课题组长明确知晓哪项要素需要提升才能提出需求，但实际情况往往是其开展工作未能达到理想状态，却没有意识到某项要素的缺失。

（二）基于普遍情况分析基础上的内容设计

课题组长培训内容设计中，对特殊情况的调研要根据具体培训对象来开展，采用的方法和手段根据具体情况具体设计。对于普遍情况分析，可以根据课题组长胜任力特征的相关研究来进行，将科研人力资源研究中对课题组长胜任特征的研究成果作为培训内容设计的参考依据。

胜任特征是指可以被可靠测量或者计数，能够将优秀者和一般者区分开的个人特征，包括个人的人格、学识、经验、胆略、才干、修养和能力等等。课题组长的角色是多个单一工作角色的叠加。课题组长是具有较高学术水平的科研人员，同时也是课题组的领导者和管理者，课题组长在这几个角色上的胜任特征就构成了课题组长的胜任力模型。

课题组长胜任力模型中最基础部分是要具有合格工作者的思想素质和身心素质的胜任力要素。而作为优秀科研人员，课题组长要具有较高学术水平，熟知专业领域知识和前沿学术动态，有较强的科研创新意识和科学研究实践经验，应该具备坚韧的个人性格，具有分析性思维能力、人际合作能力、人际理解能力、个体创新思维能力、执行力和团队建设能力六个方面的胜任力特征。作为科研活动的领导者和管理者，在领导力方面，课题组长应该具有战略规划与创新、团队效能发挥、评估与决策和外联能力等四个方面的胜任力特征；在管理能力方面，应具有管理知识与技能、计划与执行能力、组织协调能力和市场思维能力四个方面的胜任力特征。

以上角色胜任力特征的叠加就构成了课题组长的胜任力模型。在进行课题组长的培训课程设计时，要找出课题组长的能力现状与胜任力模型中的理想状态之间的差距，有针对性地进行培训内容设计和课程的编排。在利用胜任力模型的过程中，要分析在这些胜任特征中，哪些是通过培训可以提高的，哪些是培训无法达到的，或对于提高作用不大的。

三、中国科学院在课题组长培训方面的实践

中国科学院是中国最大的国立科研机构，下设一百多个研究所，每年承担的科研课题数以万计。课题制的不断发展，使得课题组长在科研过程中的重要性不断加强，课题组长的培训需求也就日益突出。

中国科学院建有“院级分院研究所”三级培训体系，在部分研究所还有进一步的分级。中国科学院在人力资源管理上，设有人力资源管理研究会，研究会下设有继续教育与培训研究分会。继续教育与培训分会2009年针对各类人员培训情况的调研结果显示，课题依托单位、课题组长以及普通科研人员都提出要加强对课题组长的培训。调研还发现，由于一些课题组长的认识、知识结构和能力与角色胜任力之间的差距，导致课题研究过程受阻，甚至少数课题组长因不了解课题经费管理制度导致职务犯罪。中国科学院针对课题组长培训日益增长的需求，不断加强对课题组长的培训。在实践过程中，由于这类培训可以借鉴的案例很少，所以在推进的过程中，先易后难，抓住重点，积累经验，不断深入。

（一）培训对象界定

课题组长培训具体项目实施中，首先要明确培训对象。在科研实践中，课题组有大有小，大的课题组跨单位，跨部门，成员数百人，小的课题组甚至就一个人。大的课题组，设有专职的学术秘书、行政秘书等，很多管理和协调事务都由秘书完成；而小的课题组，尤其是课题负责人是自然人的课题组，由于人员很少，对于课题组长的领导和管理能力要求就相对较低。课题组大小不同，对于课题组长的能力要求也不同，因而培训内容设计也不同。因此在课题组长培训中，要根据培训目的，遴选培训对象，做到分类施训，尽量将同一类型、规模相差不大的课题组组长集中培训。

中国科学院开展的课题组长培训中，大部分培训计划都是针对规模适中，课题负责人是法人的课题组开展的。这样做的好处在于这类课题组数量众多，共性突出，在课题组长培训实施初期，可以做到培训资源利用的最大化，单位培训资源投入达到最佳的培训效果，同时为长期开展课题组长培训积累经验。

（二）培训模式选择

课题组长的培训实施主要有两种模式，一种是针对共性知识和能力提升的要求开展；一种是针对不同的个体需要，量身定做相关的培训课程。根据每个人的不同需求开展个性化的培训，虽然培训效果较好，但培训工作量太大，要求投入的培训资源也过多，就现阶段来说，我国科研机构人力资源开发还不具备全面进行个性化培训的条件。

中国科学院在初期的课题组长培训实践中，大部分都是针对共性培训需求开展的，只有极少数的研究所根据个体的不同需要开展个性化的培训。从共性的需求开始，可以用较少的资源投入，得到较大的产出，短期内即可对工作的改善和提升产生明显作用。通过初期培训之后工作成效的显现，提高各方对课题组长培训重要性的认识。随着对课题组长培训重要性认识的提升，培训资源有所增加后，就要开展个性化的培训，为组织的长远发展和个人的成长提供服务。

（三）培训内容设计调研

中国科学院课题组长共需科目培训内容设计主要根据课题组长胜任力模型列出培训要点。培训要点很多，而集中培训时间不能太长，否则工学矛盾就十分突出。因此培训要点不能面面俱到，需要进一步调研，筛选出最亟需加强的科目。

在调研中，各实施单位根据实际情况灵活开展，主要目的是挖掘需求，让培训设计者充分了解事实情况。中科院长春分院在开展课题组长培训中，就培训内容面向课题组长、依托单位的领导、依托单位相关的职能部门开展调研。在2011年培训实施过程中，对分院所在地区的148位课题组长，22位研究所领导，40位研究所职能部门的管理人员开展了调研，主要采用邮件调研、问卷收集、面对面访谈和电话访谈四种调研方式。通过开展调研，将调研结果和胜任力模型中能力素质要求进行综合分析选择，设定培训科目。

（四）培训内容选择

中国科学院课题组长培训初期实践中，主要采用培训班、研讨班等集中培训形式，培训科目集中在提高课题组长的思想素质、科研道德水平和廉政意识；科研经费管理、课题申请、资产管理等科研管理制度；团队建设和项目管理的技能和方法等。这是由组织培训文化的发展阶段所制约和支配的。

在具体实施中，中国科学院在院层面汇总、制定和课题组长培训计划，分院制定具体的培训计划并组织实施，研究所开展课题组长辅培训。分院层面主要进行针对课题组长能力素质提高类以及政策制度类的培训，研究所主要进行针对本单位的科研制度、科研管理等内容的培训。

四、课题组长培训的进一步提升

课题组长的培训需求在日益增加，但开展课题组长培训难度很大，我国科研机构开展课题组长培训很少。课题组长培训难度主要有：同一个依托单位课题组长人数相对较少；课题组长工作繁忙，工学矛盾十分突出；课题组长的知识和能力水平相对较高，培训课程设计等难度较大；课题组内部结构、规模、人员组成等情况差异性较大，培训共性需求提炼较难等。这些情况导致课题组长的社会培训资源很少，很难从社会专业培训机构采购到合适的培训资源。课题组长培训无论是从培训体系建立、培训科目设计、培训师资培养等都需要科研机构加强对内部资源的挖掘。

（一）加强对课题组长胜任力特征的解析

在根据课题组长胜任力特征设计培训科目时，要对各项胜任力要素进行充分解析，提炼要素内涵，找出培训要点。胜任力特征的研究结果只表明课题组长成为这个角色卓越者需要的各种要素，但并不能清晰指出这个要素需要通过何种途径来具备。如课题组长的学术能力，这种要素的具备要通过长期积累，短期培训作用很小。因此要对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，分析哪些要素是可以通过培训增强的，从而提炼出培训要素。

针对提炼出的培训要素，按照人的主观能动过程规律，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能到行动和结果分析，找出该要素的培训关键点，逐步探析该要素在实践中提升的各个关键环节。

（二）建立完善的课题组长培训模式

课题组长培训需求可以分为组织需求和个人需求、共性需求和个性需求、现实工作需求和长期发展需求。这些需求之间不是对立的，非此及彼的关系，而是相对的，在某些时候会发生重合。在课题组长培训实施初期，培训科目的设计都是以组织需求、共性需求和现实工作需求为主，培训的形式、模式等都相对单一。要将课题组长培训做好，就要在初期实践的基础上，结合胜任力特征，将各类需求综合分析归纳，建立完善的课题组长培训模式。

采用什么样的培训模式，要结合依托单位的具体情况灵活应用。对大型研究机构，可以采用“面、线、点”的结合。面上培训针对课题组长能力素质类共需培训，这类培训可以由研究机构的主管部门来开展。面上培训的需求较普遍，受训对象基数较大，开展集中培训成本较低，收益较高。线上培训由具体的依托单位组织实施，主要内容是依托单位的管理制度、相近科研领域的经验研讨等。点上培训是根据具体的课题组长现状与胜任力模型之间的差距分析，着眼于课题组长的个人成长，开展个性化培训。

中国科学院在实践中就采用了这种模式，从实施情况看，效果较为明显。这种模式较好地解决了课题组长培训的难点问题。第一，由分院进行面上培训，解决了单独研究所开展培训受训对象少、单位培训成本高的问题。第二，研究所开展线上培训可以更好地结合具体的科研管理制度和实践。第三，点上培训可以灵活采用多种培训方式，针对性更强。第四，通过“点、线、面”的结合，使组织需求和个人需求、共性需求和个性需求、现实工作需求和长期发展需求都得到较好的满足。第五，这种模式集中培训时间相对分散，能够较好解决工学矛盾。第六，同一层面培训内容相对固定，培训设计和实施较方便，有利于不断总结、改进和提高。

此模式实施较为困难的是点上培训，做好课题组长的个性化培训，需要科研机构的培训文化足够成熟，有足够的人力资源开发专员和培训经费投入。从中国科学院的现状来看，实施个性化培训的研究所也有，如计算技术研究所，但数量很少。加强针对课题组长的个性化培训是有力推动组织长远发展和课题组长个人成长的重要途径。

（三）设计成体系的培训内容

第9篇：培训课程管理制度范文

【关键词】核电站承包商培训授权

中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：

0 前言

随着宁德核电（简称NDNP）建设的迅速发展、社会专业分工以及核电站运营管理需要，我们检修公司已介入核电站1#、2#机组常规岛及BOP维护、大修工作，并成为核电站的安全运营的重要影响因素。由于核电站对安全的要求极高，核电站形成了特有的安全质量管理要求及工作管理过程，所以如何使我们常规电力行业的检修承包商熟悉和掌握核电站的管理要求并按要求工作是重要的一个课题。因此，建立一套科学有效的承包商基本安全培训授权管理制度，使核电站承包商员工具备基本的核电站安全质量意识和行为规范，保障核电站的安全运营是非常必要的。

1 核电站安全运营要求的特殊性

核电是利用原子核裂变进行电能生产的核工业企业。为了进行生产，电站配置了成千上万的机械、电气以及仪控等工业设备。这些设备在其运行过程中，会由于各种原因出现故障失效，以及工作人员的一些不当行为都有可能造成事故发生，导致设备损坏和人员伤亡。除此之外，核电站特有的核辐射及核泄漏则是其潜在的最大风险。因此，核电站不但具有常规电站的工业安全、消防、职业健康、环境保护、安全保卫等安全风险，更重要的是具有潜在的辐射泄漏导致的辐射污染风险，并且这种风险始终是核电站营运者和社会关注的焦点。一旦出现核泄漏事故，不仅对核电站带来致命打击，还将造成深远的社会影响，甚至生态灾难，是社会所不能接受的。发生在1982年的前苏联切尔诺贝利核事故就是例证。所以，对于核电站的运营安全，不仅要避免和减少常规的工业安全事故，更应防范辐射和核泄漏风险。而实现这一运营安全要求，就是通过核电站所特有的工作过程管理、质量管理及安全管理来实现的，这些管理制度及人员行为又构成了核电站特有的安全文化。

1> 工作过程管理

工作过程管理的目的就是保障核电站涉及设备运行及检修的任何一项活动都处于监控和受控之中。核电站一般都设置了严格的工作流程，并作为电站生产活动的基本管理制度。以秦山三期核电站为例，其工作过程管理最大特点就是许可证制度，即任何在电站系统设备上工作都必须有许可证。电站任何一项工作从其产生到其结束，都有严格流程管理，一般经历工作申请、准备和风险分析、申请许可、开工、过程安全监督、质量监督、交还许可、填写工作记录等环节，并且每个环节都有不同的职能部门负责。严格遵守核电工作过程管理制度是在保障核电站运营及人员安全的最基本要求之一。

2> 安全管理

为保障核安全，核电站在生产运营过程中都制定了包括核安全、工业安全、消防安全、辐射安全、职业健康、环境保护、电站保卫等严格的安全管理制度并贯穿于电站工作过程中。而且，核电站运营过程中必须时刻接受国家监管部门、国际相关机构的监督和审核。

3> 质量管理

安全是目标，质量是保障。如何保障工作活动满足质量要求？核电站质量保证管理通过两个方面进行：即质保监查和质保监督。质量保证由电站独立的质量管理部门具体实施，独立于工作执行部门，并对电站管理层负责。

4> 安全文化

据世界核工业领域统计，人因失误占核电站运行事故的70％左右，人员行为对核电站安全的贡献非常重要，安全文化作为企业和人员行为的综合体现，其概念和重要性在核电领域已被广泛接受。意识决定行为，工作人员具备良好的安全质量意识是保障核电站安全运营的重要保障，这必须通过培育安全文化来实现。因此，在核电行业，无论是对核电站正式员工，还是承包商员工，安全文化的建设和培育是核电站安全管理的一项重要基础工作，需要持之以恒的坚持。

2 核电站培训授权制度是人员资质的重要保障

核电站由于存在着有可能引起放射性释放的潜在风险，核电站的安全是世界核行业及各国公众关注的热点问题。因此，为了确保核电站无事故运行，提高其运行可靠性，核电站工作人员的资质必须得到保障。这种资质包括必要的核电站安全质量意识、知识技能水平等。而员工资质的获得和维持以及提高必须通过持续、有针对性的培训和再培训来实现。

基于核电站安全的高度重要性，核电站在运营管理过程中，一般都制定了培训授权制度，通过培训，保证电站工作人员具备必要的知识技能以及安全质量意识。授权制度作为核电站运营过程中的一种管理手段，形成有效的工作管理措施，确保具备有资质、有能力的人员从事电站工作，从而保障电站安全运营。

3 NDNP基本安全培训与授权制度

授权培训过程应包括以下8 个主要环：

NDNP规定：任何在NDNP工作的员工必须在完成相应岗位的基本授权培训。获得基本授权方可进入核电站现场，但员工从事现场工作则需具备相应的工作授权，即还需进一步获得运行或维修或工程技术等方面授权。基本授权是获取工作授权的前提和必要条件。

NDNP实施三种彼此独立的授权：核安全授权（NS）、工业安全授权（IS）、辐射防护授权（RP），这三种授权构成了核电站基本安全授权。

授权具有一定的有效期，必要时可进行授权更新或取消授权。这种授权的时效性决定着每一个员工必须按照个人年度计划进行复训及新课程学习，同时为了掌握和提高业务水平而不断接受技能培训，以确保个人上岗资格的延续。

培训和授权上岗的要求不只是针对本公司的员工，对来厂工作的各承包商人员也同样适用。NDNP规定各个承包商也必须自行组织各类培训并进行相应授权，必要时承包商培训与授权可由NDNP协助完成。

4 核电站承包商管理内容和范围

核电站承包商直接或间接从事核电站相关工作，因此，保障承包商人员具备必要的安全质量意识和资质亦是非常重要的。我国核安全法规《核动力厂运行安全规定》（HAF103）中明确要求：确保承包商单位和人员具备必要的资格和能力承担核电站相关工作是核电站承包商管理部门和人员的工作目标，同时也是核电站承包商单位必须承担的责任。

核电站承包商资质管理是一项复杂工作，涉及承包商组织机构、财务、人员资质、质量保证体系、培训等等。基本安全培训授权仅是其中一个环节。

5 长期独立承包商基本安全培训授权

1> 总体要求

综上所述，长期独立承包商应建立本单位员工基本安全培训授权体系并能实施自主培训，从而在其本单位内实现良好的安全培训氛围和培训环境。并将员工基本安全培训与授权工作做为其单位日常管理工作的一个组成部分，而不是临时性的阶段性工作。

必须具有独立的培训大纲及实施该培训大纲所需的人员、设备及相应的程序。按照大纲要求对其员工进行质量、安全培训，并根据员工在核电站所承担的工作特点和技能水平，按核电站的授权要求进行授权，授权需经NDNP培训处审查认可。

必须按照岗位工作要求组织相应的技术及技能培训，培训内容由承包商根据合同规定的工作内容自行安排，但课程设置及培训计划应由NDNP培训处审查认可。

有义务接受并配合电站培训处对其培训、授权工作的监督与审核，并针对核电站培训处所提出的整改建议及时采取纠正行动。

根据NDNP培训处认可的授权培训大纲和培训计划实施培训和考核，培训处根据情况对培训过程进行监督检查，承包商单位完成培训考核后，给予员工相应授权。

2> 制定基本安全授权培训大纲

基本安全授权培训大纲是承包商单位自主实施基本安全培训与授权的指导性文件，大纲应包含承包商单位各部门及员工的职责、授权要求、培训课程设置、授权流程、教员管理等内容。基本安全授权培训大纲应保证与核电站相关程序的一致性。初版以及每次修订升版后的培训大纲须报NDNP培训处审核，经认可后方可生效实行。

3> 制定基本安全授权培训计划

基本安全授权培训计划是承包商根据培训大纲实施基本安全授权培训的具体执行文件，用以指导其培训活动的实施。

承包商应在每年度实施培训前完成该培训计划的制定、审核和批准，并送NDNP培训处审查备案。

基本安全授权培训计划应包括（但不限于）培训实施方式、培训日期、课程课时设置、考核方式及要求等。并按照是否有NDNP核电站现场工作经验及相关培训经历对培训人员分类组织实施初训及复训。

4> 培训课程和内容的设置

培训课程、课时及内容的设置必须符合培训大纲及核电站相关程序的要求。技术及技能培训内容由承包商根据合同规定的工作内容自行安排课程。总体上授权培训及复训课程要求见下表。

其中，各授权课程有效期均为一年。承包商单位在授权培训的组织实施过程中，可根据实际情况及工作需要做出具体计划安排，但原则上不得少于上述规定的课程科目与课时。初训强调课程知识的系统理解和全面掌握，复训重在知识要点的回顾和经验反馈。各单位应根据人员的组成情况将初训、复训分别列入年度培训计划并组织实施。

5> 培训教材

承包商可选用核电站指定的教材或自行编制授权培训教材，并根据现场实际情况对教材内容进行适时更新。其中复训课程教材内容要求结合现场最新经验反馈至少每两年更新一次。电站培训处对编制和更新的教材内容予以审查和认可。

6> 授课教员

为保证培训质量，承包商应建立一支有实际工作经验和教学技能且相对稳定的授课教员队伍。NDNP也会把承包商教员资格审核作为承包商基本安全培训与授权管理工作的重点。根据NDNP程序要求，教员应具有以下资格：

1) 系统接受过各类授权课程的培训并具备二级授权；

2) 应具有相应的专业理论知识和实际操作技能；

3) 具备核电站或相关企业现场工作经验，承担过或正承担现场工作负责人以上职责，熟悉核电站的各项管理规定及安全制度；

4) 具有较好的文字及口头表达能力。

承包商单位自行负责教员的选聘和资格审查工作，并填写《教员资格评审表》，报NDNP培训处审查，经认可后方可正式承担相应教学任务。

7> 培训实施与考核

承包商应按培训计划实施培训，如有变动应提前两周将变动情况纸制通知NDNP培训处备案。培训过程应严肃规范，保障培训效果。课程培训结束应进行考核，考核应规范严格。试题的覆盖面及难易程度应符合培训大纲和培训课程的具体要求。

8> 授权

一般人员授权：经培训合格后，必须按照合同规定的工作范围和所承担的责任对其人员进行相应等级的授权。

工作负责人授权：由相关部门提出申请配备或增加的日常承包商工作负责人，在任职前具有核电站或相关企业现场相关工作经验，按计划完成年度培训，并通过NDNP培训处组织的二级安全授权考核。

9> 记录

承包商单位有责任保存清晰完整的培训、授权记录和文件以备NDNP相关部门检查。其年度培训、授权记录还须以台帐及统计表的形式提交电站培训处，由培训处予以审查和认可。

10> 培训监督与检查

监督检查是承包商自主安全培训的评估环节。为验证其培训质量及授权的有效性，NDNP培训处将会通过以下方式对承包商单位的基本安全培训与授权活动进行监督检查。

日常过程监督：依据承包商单位的培训计划，NDNP培训处通过课堂听课、考场巡视、教材教案审阅等方法对承包商单位自主实施的培训过程进行抽查监督，并填写《承包商培训有效性检查记录单》。

年度综合检查：每年度大修前，NDNP培训处成立大修承包商培训与授权监督检查小组，对承包商单位自行组织实施的培训与授权进行综合检查，并编写《年度承包商自主培训能力检查报告》。

监督检查项目包括培训大纲、培训计划、教员资质、考核情况等项目。

监督检查结果均进行记录，并将结果反馈至承包商单位及NDNP相关部门。同时将相关结果报大修处纳入核电站承包商项目合同考核管理。

11> 入厂授权等效考核

入厂等效考核是NDNP培训处组织的独立考试，目的是检验承包商自主培训的有效性。承包商人员在本单位已完成基本安全授权培训课程的培训，并获得了相应的基本安全授权，他们在进入核电站现场工作时，必须申请参加NDNP培训处组织的入厂等效考试。入厂等效考核分日常和大修两类，日常授权等效考核是针对在核电站现场承担日常独立维修工作的承包商人员；大修入厂考核则是针对来核电站现场参加大修的承包商人员实施的考核。二者在考试侧重点上有所区别。

根据NDNP管理要求，初次考核不及格者有一次补考机会，补考不及格可降级参加考核，降级考核不及格将取消其考试资格。

成绩有效期自考核合格之日起一年。如已参加NDNP培训处开设的基本安全授权培训课程并考核合格，且成绩在有效期之内，其成绩可等同为入厂等效考核成绩。

根据承包商人员授权级别不同，授权等效考核分三个级别：劳务、技术工人、工作负责人。等效考核分为初训等效考试和复训等效考试。

劳务人员是指不需要基本安全授权的承包商行政管理、后勤支持、文员等。技术工人是指授权等级为NS1、IS1 承包商人员。工作负责人是指授权等级为NS2、IS2及以上承包商人员。

1）日常授权等效考核

考核内容主要包括基本安全授权课程的内容。不同级别的考核侧重点不同。

对于劳务和技术工人的考核流程如下：承包商单位提出申请并提供考核人员培训记录供NDNP培训处审核确认后，由NDNP培训处组织实施考核，并出具《日常独立维修承包商人员基本安全授权等效考核成绩表》。

为强化对现场工作负责人的管理，对于工作负责人考核流程如下：承包商单位培训负责人提供由NDNP对口专业处签署审核意见的《NDNP日常独立承包商工作负责人安全授权等效审批表》及培训记录，NDNP培训处审核确认后组织实施考核，并出具《日常独立维修承包商人员基本安全授权等效考核成绩表》。对于考核合格人员，由培训处处长在审批表上签字认可，NDNP用人部门主管经理予以批准。

2）大修承包商入厂考核

凡需办理大修通行卡参加NDNP大修的承包商在进入现场工作前，必须参加大修承包商入厂考核。

大修入厂考核内容除主要包括基本安全授权课程的内容外，还包括大修临时管理规定等内容。不同级别的考核侧重点不同。大修入厂考核采用集中统一考核方式进行，并采用综和试卷。

其考核流程如下：承包商单位应提前将考核计划以及培训授权台帐报至NDNP培训处审核。NDNP培训处根据各单位呈报的考核计划统筹安排考试。考试结束，培训处出具《大修承包商入厂考核成绩记录表》，成绩合格者获得入厂资格，并确认其授权有效（有效期自考核合格之日起一年），该成绩表将作为大修承包商办理大修通行卡的依据之一。

已获得NDNP等效授权或参加NDNP相应授权培训且在授权（成绩）有效期内的人员可不需要参加考核。

6 结束语

目前核电站将主要精力放在自身员工的培训授权上，对承包商的安全培训管理的重视还不够，本文所阐述的核电站承包商基本安全培训授权的一般管理模式，在一定程度上为我们检修公司介入NDNP安全运营提供参考。只有建立有效的承包商基本安全培训与授权管理制度，并严格实施，提高承包商员工安全质量意识、降低人因事件，才能在提升核电站安全水平上起到积极的作用。

参考文献：