服装企业信息化管理精选(九篇)

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第1篇：服装企业信息化管理范文

回顾近两年纺织服装行业信息化进程，其中不乏一些典型案例,虽然有些只是昙花一现，但仍为信息技术的创新与应用留下了诸多思考。下面我们就从PPG以及ITAT模式说开去，探寻纺织服装行业信息化价值的实现。

PPG模式留下的疑问？

成立于2005年10月的批批吉是中国垂直电子商务网站的一个神话。这家没有任何实体店、厂房和流水线，员工总数不到500人――其中还包括200多位呼叫中心工作人员的新企业，只有三个用来存贮成品的仓库。

就是这样一家利用网络、电话和目录进行直销的新企业，在短短两年内直逼国内传统服装界的老品牌。

没有工厂和店铺，因此PPG也被称为“轻公司”，相对于美特斯・邦威的“虚拟经营”，PPG模式显然虚拟的更为彻底。

良好的市场表现，不仅使得TDF、JAFCO Asia两家风险投资公司在2006年对其进行第一次投资之后，又进行了第二次追加投资，更是吸引了美国KPCB风险投资公司首次对其进行大量投资。其男装直销模式的一度火爆，不仅使得国内多家模仿者相继投入到网络直销的阵营，比如当当网、VANCL等，一批新成立的网上衬衫销售公司如“BBS”、“51衬衫”等也纷纷投身到这一热潮中来。

与此同时，一些传统衬衫企业也参与到淘金行列。其中，最典型的就是报喜鸟集团在原有基础上建立的BONO网络直销品牌。

然而好景不长，由于规模的快速扩张所带来的管理水平的下降，使得上游企业控制不力、产品质量控制不严、售后服务差等问题逐渐暴露出来。此前市场传言，因为拖欠广告公司债务的诉讼纠纷，PPG旗下两个商标“PPG”和“YES！”已被法院查封，有关PPG资金链出问题的话题已是满城风雨。

业务模式不成熟致祸？

PPG模式之所以在短期内获得成功,在于其充分迎合了国内已经颇为成熟的网络消费者的需求，使得电子商务这一早期被证明只能成为宣传平台的技术真正成为了服装企业的销售渠道和商务平台。

随着国内互联网的日益普及和技术的不断发展，以互联网为基础的电子商务技术再一次在服装销售领域展现出了勃勃生机。这可能是PPG模式留给我们的最大财富。

那么，为什么PPG模式又会如此昙花一现呢？

除了之前提到的PPG规模迅速扩张下引起的管理水平下降外，其本身业务模式的不成熟才是根本原因。

网络直销模式带来的价格优惠和新鲜感，最初的确赢得了很多年轻消费者的青睐。然而随着最初的兴奋消逝后，消费者的需求随之提升――他们渴望实体店购物带来的感受体验。

然而PPG们在最初的成功之后，并没有借助技术创新来满足消费者这一日益增长的新的需求，所以其模式注定将是昙花一现。

服装直销模式的出路究竟在哪里?

那么，服装直销模式的出路又在哪里呢？无疑是借助技术创新以不断满足消费者日益增长的新的需求，也唯有如此,才能不断建立起新的竞争优势，实现企业的可持续发展。

在服装直销模式较为成熟的欧美国家，同类企业的直销模式正是以数字技术为龙头的，凭借其过硬的服装定制软件建立起独特的竞争优势，而不是仅仅凭借渠道营销这一可简单复制的环节。

早在2004年，美国服装行业协会就嗅到了服装销售产业IT化的气息，仅仅在纽约，就有20余家软件公司接到了来自不同服装品牌针对网络定制要求而发出的软件设计定单。

当时，美国服装行业协会想要下属数百家成员公司在互联网上向全世界的用户制作最新款式的服装，提供最出色的服务。美国服装业已决心启动全球性的个性化服务。

顾客进入“电子裁缝”试衣亭，选择满意后，按要求向网络银行支付定金。所有的测量数据经公司的内部网传至总部，再将订货单分送至就近的子公司或协作生产据点，后者通常拥有CAD/CAM，一般在15天内就可送货上门。

无独有偶，领先亚洲服装业的日本，服装IT化的进程也是以数字技术为依托。日本东芝公司早在2006年就已研制出了电脑试衣系统，能够在屏幕上显示顾客的三维影像、模拟顾客的肢体动作，顾客还可以通过电脑虚拟试穿中意的服饰。

所以，PPG模式要想持续获得成功，必须不断深化数字技术的应用，满足网络用户个性化的定制需求，才能真正建立起竞争壁垒，也才能把产品从标准化程度较高的男士衬衫扩展到所有的服装品类。

ITAT模式带来的思考

同PPG模式一样，ITAT模式的出现对传统服装零售领域也带来了前所未有的冲击。其店面从2004年成立之初的8家，到2008年计划开出的2000家。销售额从2004年的546万元到2007年的40亿左右，一切似乎只能用爆炸式增长来形容，短短4年的迅猛崛起成为了近两年中国服装行业突围破局的一面旗帜。

ITAT商业模式以“铁三角”著称。“铁三角”模式出现在服装生产商有大量存货需要找到一个出货路径，同时部分商业地产资源又处于闲置状态的情况下。

ITAT将服装生产商、商业地产的闲置资源进行整合，通过减少中间环节令货品成本降低，实现品牌服装平价化。

ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款吸引服装生产商。进驻商场，ITAT并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成，根据当月商品销售额按提成来支付场地租金吸引房地产商。同时，ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而同样是将销售额与供应商分成。

这种独特的商业模式展现出了强大的吸引力，其良好的发展潜力更是先后吸引到了1.2亿美元的风险投资，更进一步支撑了其快速拓展。

然而，与此同时，其产品销售能力的不足、商业地段选择的不当等等问题也日益暴露出来。以致其原定于2008年香港上市的计划迟迟难以实现，前途未卜。

信息化技术支撑下的迅速扩张

无论ITAT最终的命运是什么，都不影响我们对其进行思考。很多人在评价其成功原因时，都提到了其有效资源整合而创造的新商业模式。

的确，ITAT成功的第一要素无疑是其创造性地整合了急待出货的服装生产商和急待寻租的商业地产商。但是除此之外，我们不得不提到信息技术的应用对其快速扩张所带来的支撑作用。

从服装供货商方面来看，ITAT在全球寻求合作共赢的商业伙伴，其合作品牌涉及来自法国、美国、英国、日本、德国、韩国、西班牙、意大利、澳大利亚、香港等国家和地区在内的上百个品牌，这直接加剧了其服装销售以及运营管理的困难。在这种情况下，支撑其实现超常规发展的基础正是可以迅速复制的IT技术。

ITAT通过高效的ERP系统，根据自己企业内部的实际情况进行快速的供货补给，同时，ITAT的ERP系统对其千余家供应商提供信息系统查询帐户，供应商可以监控终端库存的变化，随时查到产品在ITAT全国所有门店的销售时间、价格，并且可细化到款式、码数、颜色等，这使得其供应商可根据对市场需求的分析及时安排货品的补充或调拨，从而提高了效率。

同时，在高效的信息交换体系下，ITAT真正实现了全面的信息化管理。通过ERP-POS系统，ITAT各门店的销售状况真实、细致地展现在了商业地产商和服装供应商面前，其完全透明的经营策略对合作者全面开放其信息化系统。

或许ITAT建立强大信息共享平台的初衷是为了实现信息透明下的利益公平分配，但是基于信息共享平台的运营管理方式客观上为其快速发展提供了可能。

可以想见，借助于信息技术的应用，也许我们还会发现与ITAT模式类似或者更优于它的新商业模式。

信息化建设问题初探

服装产品具有短生命周期、SKU（库存保存单位）众多、消费者偏好难以把握等众多特点，这一切使得服装产品运营管理的焦点成为了供应与需求（销售）的平衡。既需要避免因缺货带来的损失，又要避免库存积压带来的成本上升，然而这两个问题正是国内服装品牌商面临的最头痛的问题。

服装产品的需求很难预测，往往采购提前期越长需求预测的误差就越大。所以从实践来看，应对供需平衡问题可以有两种方式：一是上文提到的电子商务方式，即通过引导消费者订购从而实现“零库存”运作；二是利用快速响应不断缩短采购提前期，通过短期预测和补货来尽量降低预测误差所带来的损失，而这正是“ZARA模式”所采用的方式。然而，无论是哪种方式，强大的信息平台都是其有效实现的基础。

越来越多的纺织服装企业认识到信息技术的重要性，也逐渐把信息平台作为企业的核心竞争要素，不断加大对信息化建设的投入，以全力打造适合自已的信息化平台。

他们试图依靠优势信息平台来降低生产成本、缩短反应周期或者是加强对终端的控制能力。然而从最近一家咨询公司对国内纺织服装企业信息化水平的调研结果来看，国内纺织服装企业信息化建设依然存在诸多问题。

与国外企业信息化投入一般至少要达到销售额2％以上的水平相比，66.67% 的国内被调查纺织服装企业的信息化投入低于2%；在企业信息化的制约因素方面，58%的企业认为“缺乏技术积累，技术风险大，技术创新成本高”，可见，人才的缺乏成为制约信息水平提高的关键要素；而55%的企业设置了CIO职位，直接向总经理负责，这也从一个方面例证了企业对信息化建设的重视，但是信息技术人员流动性的偏高，限制了企业信息化建设的深化。

信息化建设路径求解

与上述问题相比，更为棘手的是很多企业在信息化建设的大量投入后，并没有取得预期的价值。原因何在呢？

信息化建设的盲目性是罪魁祸首。企业实施信息化并不是单纯的软件应用，它涉及到对企业管理架构的重组，会触动企业的根本结构。先进的信息化管理系统提供的是一个整体的企业运作模块，它蕴涵先进的经营理念，科学的管理流程和敏捷的IT技术，将引导企业进入标准化的管理运作模式。

然而，很多企业领导者都认为将管理系统引进过来，进行大笔投入就好了，而并没有结合信息技术的应用而改进原有的业务模式和经营策略。

实际上，信息化的作用是支持业务模式、进而促进业务模式的改进，这才是信息化的最大价值。

所以，企业在实施信息化项目前首先要分析自身的业务特点和管理模式，进而选择适合自己的业务系统。从这个意义上讲，软件本身并没有好坏，关键是是否适合企业自身的发展。

其次，信息化建设的断续性也是导致信息化价值无法实现预期的一个重要原因。

很多企业受制于资金、企业环境等因素的影响，信息化建设往往是一阵风，无法做到持续投入。

从国外先进企业的信息化应用经验来看，信息化的最大价值在于构筑起对市场需求变化的快速响应能力。而这种响应能力往往需要企业对诸多环节进行信息化的投入才能真正实现。

例如，以POS和分销系统实现销售信息的快速收集和分析；以CAD/CAM等系统实现快速设计和生产；以SCM系统等完成对上游供应商的管理，从而实现采购提前期的缩短和快速准确配送；以商务智能系统实现信息的智能分析，以支持快速科学决策等。任何一个环节的缺失都可能造成快速响应能力的失效。所以，信息化建设的持续性才是保证信息化应用价值实现的基础。

当然，处于不同供应链环节的企业应该根据需要选择不同的业务支持系统。比如，生产企业应首先建设以ERP为核心的生产管理系统；品牌商则应强化供应链管理系统和辅助设计系统的建设等，只有这样才能实现信息化建设投入回报的最大化。

目前来看，很多纺织服装企业的信息化建设仍处于较低水平，依然停留在POS系统以及对不成熟的ERP应用系统的建设上，而很少有企业能真正建设起供应链管理平台。

第2篇：服装企业信息化管理范文

【关键词】服装行业；服装物流；物流信息化；ERP

一、服装行业的特点以及服装物流的提出

中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界服装产品出口大国。服装行业已经成为我国国民经济的重要组成部分，它与人们的生产、生活、消费密切相关，是经济和社会发展水平的重要体现。在中国加入WTO后，我国迅速成为全球经济最活跃的发展中心，经济得到了快速发展、人民生活水平不断提高，服装行业也得到了快速的发展，其主要特点有以下几种：

（一）劳动密集型行业，产品具有高附加值、高利润

服装行业属劳动密集型行业，具有投资少、见效快、技术含量低，服装款式经常变换的特点。而服装产品与其他产品相比，具有较高的利润和附加值。特别是知名品牌服装，其新产品的毛利润率可达百分之几百。

（二）消费需求个性化，但信息传递慢

当前，服装的消费需求越来越趋于个性化。这既给服装行业带来了较大的机遇，使服装行业有了更大的发展空间，同时也向服装行业提出了挑战，要求服装行业加快信息化建设。在服装行业，产品较为单一，业务简单，但任务繁重，每天需要统计的单据量非常大，因此在信息的传递方面速度较慢，造成业务与财务的核算不能同步，难以保持一致。

（三）产品生命周期越来越短，经营管理复杂

随着生活水平的提高，人们对服装的要求也不断提高，越来越追求时尚。因此服装产品的生命周期越来越短，卖不出的、过时的产品在价格上将大打折扣。这就要求服装生产企业及时跟踪顾客的需求，及时调整生产计划以满足顾客的需求。由于每件服装都是以款式、颜色、尺码定义的，使服装的经营管理很复杂。

（四）市场反应能力弱，品牌宣传力度小，产品开发具有一定盲目性

与国外同类企业相比，中国服装行业在市场的反应力方面及新产品的设计、创新，流通的速度方面，尤其在品牌的宣传影响力方面还有一定的距离。产品开发对于服装行业是重要的一面，其取决于设计师的优秀设计与对市场销售的分析、预测，但有些服装企业只核算商品的品名和货号，并不管理商品的颜色、款式、规格、版型。这样，产品开发就存在一定的盲目性。

（五）生产、销售管理自动化程度低，对原材料管理困难

根据《2005年中国产业发展报告》统计，我国纺织服装业虽然2004年总体保持增长态势，但从长期来看，其效益状况却难以改善。原因之一是我国服装行业仍属于劳动密集型行业，中小企业居多，自主品牌少，生产、销售管理自动化程度低，管理水平不高，制造商与销售商之间的信息共享程度不够。行业中的生产流程具有连续性的特点，工序较为复杂，单位价值较低，因此，难以对其原材料进行管理。

（六）国际贸易持续增长

服装行业多年来一直是我国出口创汇大户，并且保持着持续增长的态势。发达国家商业管理的自动化和仓储物流的信息化、标准化对我国服装行业的信息化建设有着重要影响，一定程度上对我国服装产品出口造成了信息技术壁垒，给我国服装行业提出了严峻的挑战。

近年来，中国服装行业发展迅猛，取得了令世人瞩目的进步，但同时由于这个行业具有投资少、见效快等特点，服装店的数量在猛增。服装生产企业面临着异常激烈的竞争，它们必须在提高服务水平的同时降低成本以达到提高利率的目的。因此，众多服装企业都在需求减少成本的新途径。此时，我们就不能不提到服装物流了。

二、服装物流中存在的问题

服装物流是现代物流学科在纺织服装业的具体应用。是一门新兴的交叉学科。在我国千千万万服装加工企业里，人们往往重视设计和生产，而作为对服装生产系统提供的、支持的、必不可少的物流系统则没有受到重视。随着现代物流管理理念、方法、技术的进步和广泛应用，服装生产加工企业开始关注自身的物流系统。服装物流中常见的问题可以归结为以下几点：

（一）市场快速反应机制问题

服装本身具有强烈的季节性和短暂的流行周期，如果企业市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，它将付出惨重的代价。很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。

（二）单品管理问题

单品管理是对服装企业供应链中货品管理的细化。单品管理思想，就是在整个生产、营销、物流环节中，将每件货品细分到品种、款、色、码、价、面料质地等。通过单品管理，可提高货品周转率，增加货品调拨次数，大大降低滞销品库存，加快畅销品追单反应速度。

（三）多品种、小批量趋势问题

服装市场的发展演化，越来越显示出多品种、小批量趋势，而这种趋势也必将影响服装企业供应链管理的方方面面。如何满足服装产品的这种多品种、小批量的发展趋势，需要服装企业、物流公司共同努力，建设共同配送系统，通过设存储配送中心等现代物流设施来实现。

（四）合理库存问题

现代物流的一个根本理念就是要尽量降低库存，直至零库存。但是，没有库存对于正常运作的服装企业来说是根本不可能的。对服装企业来说，库存控制的目标不是消灭库存，而是如何合理控制库存。合理库存的一个基本准则是将库存尽量集中在畅销产品。根据20/80法则，服装产品的销售中，20%的产品贡献了80%的利润，因此服装产品的库存应该首先保证这其中的20%的产品，即为企业带来销售，带来利润的20%的款式，这些产品的库存是必要的，不可或缺的库存量。即使是位列20%的服装产品，企业也应当适当控制库存，或者配合销售部门的推广、促销活动安排，及时在不同门店、仓库之间调配，将库存集中到促销活动辐射区。

三、服装物流信息化

对于服装企业来说，每个企业的物流解决方案都各有特点，不尽相同。因此，它们对于物流系统的要求也不相同，不过解决途径却始终不离一点：物流管理信息化。所有的解决方案都是围绕着信息化这一点来发展的，但是物流要信息化必须先搭建一个有效的、高速运转的物流系统。

服装企业物流信息化是服装企业供应物流、生产物流、销售物流的结合与统一，它贯穿于企业物流的各个环节。正是因为有了物流的信息化，现代物流才有了生命。物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，物流领域网络化的基础也是信息化。这些都需要高科技的信息技术的支持，例如：条形码技术、电子数据交换（EDI）、销售时点系统（POS）。企业资源计划(ERP)系统是物流信息化的集中体现。ERP在国外已取得了辉煌的成就，实践证明这是一种先进的管理模式，能给企业带来巨大的经济效益。近年来，在中国的企业界掀起了一股ERP的热潮。ERP系统是今后中国企业信息化的重点，服装行业ERP系统的应用是发展趋势之一。

（一）服装企业需要ERP

通过对众多的服装企业进行调研后发现，企业原始积累已经完成，内外环境已发生变化，企业正处于转折期，企业进一步扩大将面临许多问题。主要表现在以下几个方面：公司业务信息量大，手工方式难以处理；产品交货期要求要短，而且要及时；客户要求高质量、低价格的产品；订单的款式繁多，产品多样化，批量大小不—；面、辅料的种类繁多，仓库管理任务繁重；服装企业管理还不够规范，水平有待提高。

中国加入WTO，为国内服装企业提供了参与国际市场竞争的机会，但也使企业面临着提高管理水平的挑战。ERP作为企业信息化建设的核心组成部分，它的优势不仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的它是当今世界最先进的现代管理思想和方法之一。它可以尽快改变我国服装企业管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。服装企业进行信息化改造、实施ERP也是进行国际竞争的需要。

（二）ERP能够完善企业物流

ERP是全球制造、销售企业推崇的管理标准，经过几十年的发展，已经非常成熟，能成功地控制企业的全盘经营活动，降低经营成本和制造成本，提高企业竞争力。通过对企业业务流程的分析和重组，同时结合ISO9000系列，规范企业的管理和信息流，达到企业的物流、信息流、资金流的畅通。同时又能解决企业传统手工所无法解决的问题。

四、结语

中国的物流市场目前还存在一些效率低下的状况，有一部分是因为库存系统不够健全，在仓储方面的费用成本也比发达国家高。一般的物流成本在中国会占到整个成本的20%，远高于美国的10%以及日本的12%。服装行业的物流也往往因为物流条件的专业化程度不够而使服装的一部分价值在运输的过程中流失。因此，我们一定要重视起服装物流的作用，利用物流信息化解决企业在产品运营中遇到的销售和库存之间的矛盾，使物流系统更高效地运转起来为企业服务，使企业资源得到最有效的利用，这也是物流发展的原则和目标。目前物流业在中国逐步发展，方兴未艾，而服装业面临更重大的发展契机，因此，服装物流将成为下一个促进行业发展和企业赢利的重要力量。

【参考文献】

[1]王军.关于我国服装行业现代物流发展的几点思考[J].连锁与特许，2003，(10)．

[2]董明望，胡志辉.依托物流发展中国服装业[J].交通企业管理，2004，(9)．

第3篇：服装企业信息化管理范文

[关键词] 企业；信息化规划；关键问题；应对策略

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）13- 0044- 02

企业的信息化规划主要指的是以企业自身的发展战略目标为基础和指导，对企业管理及信息化现状进行诊断、分析及评估，并实现企业业务流程的不断优化，结合行业信息化相关实践经验及其对于信息技术相关发展趋势的掌握情况，并对其目标等相关内容进行整体规划，以便对企业信息化进程进行全面而系统的指导，实现企业信息技术应用过程的协调性发展，使企业的发展需求得以满足、资源得以充分利用，推动企业可持续发展的实现。

1 企业信息化规划方法分析

1.1 SISP

此法主要是从战略层次进行组织信息系统的规划，相对于一般性的信息规划来说主要具有如下特点：一是在规划范围上，是对整个组织而非局部信息需求进行规划；二是在规划层次上，是对最高管理层次进行规划；三是在规划时效上，能够在长时间内指导信息系统的开发；四是在抽象程度上，较一般系统规划而言抽象程度更高。

1.2 VCA

此法主要是将企业看作是一系列输入输出及其转换活动的集合，而每项活动均可能实现产品的增值，因而借助于信息技术在价值链中进行信息增强器的放置，以便实现产品的增值以及企业竞争力的提升。

1.3 CSF

此法可使企业找到同系统成功相关的关键影响因素，通过对企业信息需求进行分析和确定，为管理部门提供信息控制技术，并为其处理过程提供指导。

1.4 ISA

此法主要借助于系统方式进行信息系统的开发，对企业信息系统整体框架进行描述，需要对重要对象数据的分析及处理过程进行描述，并对信息系统的物理组成部分的不同位置进行描述。

2 企业信息化规划中的关键问题及其应对策略分析

对于企业而言，其信息化规划过程并不只是一个单纯的技术性问题，其中还涉及社会及管理等诸多方面，特别对于大型国有企业而言，其进行信息化规划所冒风险较普通企业要大得多，因此，必须对企业信息化规划及其实施所造成的影响进行认真的分析。以下就企业信息化规划过程中的关键问题及其应对策略进行分析。

2.1 明确信息化目标的问题

确定企业信息化规划的目标时通常采用如下两个方式：一种较为通用，其不管企业战略目标怎样改变，均以企业实际环境情况为依据进行相应策略的制定；另一种方法主要以直接实现企业商业目标作为首要策略的选取而进行规划。无论哪种方法，规划时都必须有清晰的管理思路和明确的目标。

2.2 信息资源的整合问题

对于企业而言，能否及时掌握各种类型的业务数据状况相当重要，也是在这个瞬息万变的市场中迅速准确进行决策的关键。信息化为此类信息的及时掌握提供了技术支持，但是，如何有效进行此类信息资源的整合和规划是一个难题，整合过程中应当对信息进行分类，对于纵向信息及横向信息分别进行整合处理。

2.3 协作核心平台的构建问题

此问题如今也是企业信息化规划过程中的技术难点及要点，进行此问题的处理时，应以实现核心平台的通用性和完整性为目的，使得所构建平台能够适应各种类型企业业务的需求。

2.4 国际化标准的问题

解决此问题时除了要考虑到国际化标准管理之外，还应当考虑到企业的中国特色，全球各类跨国公司普遍采用扁平化管理方式来进行企业结构的优化，但过度扁平化势必会导致更多的人被排挤到社会中，并导致社会就业压力的增大，因此，企业业务组织重组时不仅要考虑数据透明性的实时掌握及管理，还要考虑社会的承受能力。

2.5 数据安全及管理规范的问题

此问题也是限制信息化广泛应用的重要障碍之一，企业信息化网络平台实现了数据的共享，但也为其安全性带来了潜在的威胁，必须从日常维护管理工作入手，制定详细的操作规范和管理制度，并借助于技术手段对系统进行监督。

3 结 语

综上所述，信息化是现代企业提高经营管理水平，提升市场竞争优势的必要手段，是企业提高管理质量和市场服务水平的重要保障。为了实现企业信息化规划的有效开展，不仅要重视信息化建设的战略性规划，还需要确保企业领导及员工能够积极投入到企业信息化建设中来，主动采用信息系统开展各项经营管理活动、进行有关经验的总结，鼓励大家积极参与到企业信息化规划工作中来，从而推动企业信息化规划工作的有效开展和实施。

主要参考文献

[1]朱长胜，倪爱东，杜文忠，汤泉.危机挑战机遇——苏州市机械加工行业中小企业信息化调查与分析[J].苏州市职业大学学报，2009（4）.

[2]刘亦陈，梁晓莉，李素燕.中小企业信息化建设的环境问题研究[J].经济纵横，2010（1）.

第4篇：服装企业信息化管理范文

【关键词】服装行业；服装物流；物流信息化；ERP

一、服装行业的特点以及服装物流的提出

中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界服装产品出口大国。服装行业已经成为我国国民经济的重要组成部分，它与人们的生产、生活、消费密切相关，是经济和社会发展水平的重要体现。在中国加入WTO后，我国迅速成为全球经济最活跃的发展中心，经济得到了快速发展、人民生活水平不断提高，服装行业也得到了快速的发展，其主要特点有以下几种：

（一）劳动密集型行业，产品具有高附加值、高利润

服装行业属劳动密集型行业，具有投资少、见效快、技术含量低，服装款式经常变换的特点。而服装产品与其他产品相比，具有较高的利润和附加值。特别是知名品牌服装，其新产品的毛利润率可达百分之几百。

（二）消费需求个性化，但信息传递慢

当前，服装的消费需求越来越趋于个性化。这既给服装行业带来了较大的机遇，使服装行业有了更大的发展空间，同时也向服装行业提出了挑战，要求服装行业加快信息化建设。在服装行业，产品较为单一，业务简单，但任务繁重，每天需要统计的单据量非常大，因此在信息的传递方面速度较慢，造成业务与财务的核算不能同步，难以保持一致。

（三）产品生命周期越来越短，经营管理复杂

随着生活水平的提高，人们对服装的要求也不断提高，越来越追求时尚。因此服装产品的生命周期越来越短，卖不出的、过时的产品在价格上将大打折扣。这就要求服装生产企业及时跟踪顾客的需求，及时调整生产计划以满足顾客的需求。由于每件服装都是以款式、颜色、尺码定义的，使服装的经营管理很复杂。

（四）市场反应能力弱，品牌宣传力度小，产品开发具有一定盲目性

与国外同类企业相比，中国服装行业在市场的反应力方面及新产品的设计、创新，流通的速度方面，尤其在品牌的宣传影响力方面还有一定的距离。产品开发对于服装行业是重要的一面，其取决于设计师的优秀设计与对市场销售的分析、预测，但有些服装企业只核算商品的品名和货号，并不管理商品的颜色、款式、规格、版型。这样，产品开发就存在一定的盲目性。

（五）生产、销售管理自动化程度低，对原材料管理困难

根据《2005年中国产业发展报告》统计，我国纺织服装业虽然2004年总体保持增长态势，但从长期来看，其效益状况却难以改善。原因之一是我国服装行业仍属于劳动密集型行业，中小企业居多，自主品牌少，生产、销售管理自动化程度低，管理水平不高，制造商与销售商之间的信息共享程度不够。行业中的生产流程具有连续性的特点，工序较为复杂，单位价值较低，因此，难以对其原材料进行管理。

（六）国际贸易持续增长

服装行业多年来一直是我国出口创汇大户，并且保持着持续增长的态势。发达国家商业管理的自动化和仓储物流的信息化、标准化对我国服装行业的信息化建设有着重要影响，一定程度上对我国服装产品出口造成了信息技术壁垒，给我国服装行业提出了严峻的挑战。

近年来，中国服装行业发展迅猛，取得了令世人瞩目的进步，但同时由于这个行业具有投资少、见效快等特点，服装店的数量在猛增。服装生产企业面临着异常激烈的竞争，它们必须在提高服务水平的同时降低成本以达到提高利率的目的。因此，众多服装企业都在需求减少成本的新途径。此时，我们就不能不提到服装物流了。

二、服装物流中存在的问题

服装物流是现代物流学科在纺织服装业的具体应用。是一门新兴的交叉学科。在我国千千万万服装加工企业里，人们往往重视设计和生产，而作为对服装生产系统提供的、支持的、必不可少的物流系统则没有受到重视。随着现代物流管理理念、方法、技术的进步和广泛应用，服装生产加工企业开始关注自身的物流系统。服装物流中常见的问题可以归结为以下几点：

（一）市场快速反应机制问题

服装本身具有强烈的季节性和短暂的流行周期，如果企业市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，它将付出惨重的代价。很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。

（二）单品管理问题

单品管理是对服装企业供应链中货品管理的细化。单品管理思想，就是在整个生产、营销、物流环节中，将每件货品细分到品种、款、色、码、价、面料质地等。通过单品管理，可提高货品周转率，增加货品调拨次数，大大降低滞销品库存，加快畅销品追单反应速度。（三）多品种、小批量趋势问题

服装市场的发展演化，越来越显示出多品种、小批量趋势，而这种趋势也必将影响服装企业供应链管理的方方面面。如何满足服装产品的这种多品种、小批量的发展趋势，需要服装企业、物流公司共同努力，建设共同配送系统，通过设存储配送中心等现代物流设施来实现。

（四）合理库存问题

现代物流的一个根本理念就是要尽量降低库存，直至零库存。但是，没有库存对于正常运作的服装企业来说是根本不可能的。对服装企业来说，库存控制的目标不是消灭库存，而是如何合理控制库存。合理库存的一个基本准则是将库存尽量集中在畅销产品。根据20/80法则，服装产品的销售中，20%的产品贡献了80%的利润，因此服装产品的库存应该首先保证这其中的20%的产品，即为企业带来销售，带来利润的20%的款式，这些产品的库存是必要的，不可或缺的库存量。即使是位列20%的服装产品，企业也应当适当控制库存，或者配合销售部门的推广、促销活动安排，及时在不同门店、仓库之间调配，将库存集中到促销活动辐射区。

三、服装物流信息化

对于服装企业来说，每个企业的物流解决方案都各有特点，不尽相同。因此，它们对于物流系统的要求也不相同，不过解决途径却始终不离一点：物流管理信息化。所有的解决方案都是围绕着信息化这一点来发展的，但是物流要信息化必须先搭建一个有效的、高速运转的物流系统。

服装企业物流信息化是服装企业供应物流、生产物流、销售物流的结合与统一，它贯穿于企业物流的各个环节。正是因为有了物流的信息化，现代物流才有了生命。物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，物流领域网络化的基础也是信息化。这些都需要高科技的信息技术的支持，例如：条形码技术、电子数据交换（EDI）、销售时点系统（POS）。

企业资源计划(ERP)系统是物流信息化的集中体现。ERP在国外已取得了辉煌的成就，实践证明这是一种先进的管理模式，能给企业带来巨大的经济效益。近年来，在中国的企业界掀起了一股ERP的热潮。ERP系统是今后中国企业信息化的重点，服装行业ERP系统的应用是发展趋势之一。

（一）服装企业需要ERP

通过对众多的服装企业进行调研后发现，企业原始积累已经完成，内外环境已发生变化，企业正处于转折期，企业进一步扩大将面临许多问题。主要表现在以下几个方面：公司业务信息量大，手工方式难以处理；产品交货期要求要短，而且要及时；客户要求高质量、低价格的产品；订单的款式繁多，产品多样化，批量大小不—；面、辅料的种类繁多，仓库管理任务繁重；服装企业管理还不够规范，水平有待提高。

中国加入WTO，为国内服装企业提供了参与国际市场竞争的机会，但也使企业面临着提高管理水平的挑战。ERP作为企业信息化建设的核心组成部分，它的优势不仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的它是当今世界最先进的现代管理思想和方法之一。它可以尽快改变我国服装企业管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。服装企业进行信息化改造、实施ERP也是进行国际竞争的需要。

（二）ERP能够完善企业物流

ERP是全球制造、销售企业推崇的管理标准，经过几十年的发展，已经非常成熟，能成功地控制企业的全盘经营活动，降低经营成本和制造成本，提高企业竞争力。通过对企业业务流程的分析和重组，同时结合ISO9000系列，规范企业的管理和信息流，达到企业的物流、信息流、资金流的畅通。同时又能解决企业传统手工所无法解决的问题。

第5篇：服装企业信息化管理范文

政企合力推“两化融合”

近年来，为推动开展两化深度融合工作，嘉兴市以信息化领导小组为主体，负责两化深度融合工作的指导和协调工作，建立经信、财政、科技、商务和国资等5部门的联系会议制度，确定目标、分解任务、落实措施，并要求各级政府建立跨部门联动的长效推进机制和监督考核机制。为深入推动措施的实施，嘉兴重点通过开展两化深度融合的试点示范工作，使得新型工业化进一步向企业落地，从产业和企业两个层面开展示范、试点的认定，通过示范、试点的方式，为面上产业和企业树立标杆，让企业通过与示范、试点企业的比较，明晰“两化”深度融合的优越性。

目前，嘉兴产业集群两化深度融合推进力度明显。通过两化深度融合的专题活动，部分产业集群已基本了解两化融合在工业企业中的重要作用，并且在部分产业集聚度较高的集群中，大部分企业已基本实现工业控制、设计、资源管理方面的信息化运用。如港区化工新材料产业集群，已基本实现园内35家企业的企业信息化运用，部分企业已步入信息系统集成时代，通过远程接入控制了解分厂区的生产状态、掌握员工工作状态等。

龙头骨干企业两化深度融合意识加强。目前嘉兴市已有产值超百亿企业3家，单单从用工管理、生产管理、物料管理等各个环节都无法一一顾及，这就需要一整套完整的系统进行智能化的管理，通过对数据的收集，分析潜在的风险和存在的问题。大企业已经深刻认识到这些系统集成的重要性和紧迫性，也纷纷成立了相应的网络信息专门的部门，针对自己企业的特点和行业特点，投入开发和运用相关软件，开展专业人才培养，为企业提供全面的信息化管理。龙头企业在嘉兴市信息产业中保持了领头羊地位，为信息产业平稳较快发展发挥了带头作用。

此外，节能减排信息化应用广泛。通过信息化技术控制，能充分掌握用量，或是对残留物进行再回收利用等方式，达到节能减排的效果。如嘉化集团，通过信息化技术改造，实现企业内原料的循环利用，并利用原料的生产和生产原料时产生的热能，为整个港区化工新材料园区提供基础供给，已经成为港区化工新材料产业集群的核心，减轻了港区化工企业的自己生产原料的成本，更减少了企业各自生产原料对周围环境的污染，降低了能耗。

两化融合还推动了电子商务快速发展。随着信息技术、网络技术、通讯技术的不断成熟，嘉兴传统产业和社会各领域电子商务应用加速推进。越来越多的企业正在逐步从单一的信息向更高层次的整合应用方向为需求方向发展，并已渗透到传统企业的方方面面，涌现出了一批如麦宝科技、正尚、五芳斋、嘉欣丝绸等有一定规模的电子商务企业。电子商务逐渐向园区集聚。在秀洲区和南湖区的电子商务企业，目前落户在嘉兴国际创意文化产业园、上海交大嘉兴科技园、嘉兴科创中心、名都电子商务园四个产业集聚区的超过一半以上。这些集聚区的建设为电子商务发展创造了良好环境，初步形成了产业集群化、资源共享化、发展可持续等良好的氛围。块状产业，发展迅猛。海宁皮革及家纺、秀洲丝织业及羊毛衫、平湖服装业及童车业、桐乡羊毛衫等地方特色鲜明的传统产业，为电子商务的迅速发展打下了基础，并正倾力打造促进特色产业发展的公共电子商务服务平台。

智造业的“嘉兴样本”

随着嘉兴两化融合的深入实施，推动了一批企业向智能化生产转型，提高了企业的产品竞争力和创新力。巨石集团有限公司是全球最大的玻璃纤维专业制造商，多年来一直在规模、技术、市场、效益等方面处于领先地位，是国家重点高新技术企业。巨石集团通过构造一个支持集团化和国际化管理的信息化管理平台，并在此平台上建设“两个中心”和“三个快速反应体系”，实现“集团本部、控股子公司”二层级管控模式的管理体系。为扎实推进并落实企业信息化工作，企业专门制定了以各业务系统为基础数据来源和业务处理平台，以企业服务总线作为系统业务对接的纽带，以BI系统作为数据深度挖掘和展现的平台，以企业门户作为多终端综合业务处理平台，全面实现企业信息化为建设目标。

随着信息化系统的上线运行，巨石集团各业务单位工作准确率在原有基础上得以有效提高，数据准确率在99.9%以上。销售发货周期从原来的1.5天缩短至1天，生产订单分配周期从原来的3天缩短到1.8天，行政审批流程提到半天以内、甚至几分钟以内，工作效率大大提高，客户满意度不断提升。同时，通过信息化系统的使用，业务流程周期缩短，每年可以精简人员50人，按1人4万元/年计算，每年可节省人工成本200万元。而如通过信息化系统的实时自动管理，提高了一线工作的舒适性和安全性，使员工幸福感进一步提升。

浙江雅莹服装有限公司专注于时尚行业，现已发展成为多品牌运作的现代化时装集团。作为一家服装企业，雅莹服装在以生产制造为核心向以品牌运营为核心转型升级的过程中，将两化融合放在公司发展的战略高度。2008年确立了“2013年实现全面信息化、数字化雅莹”的发展战略和实施路径，目标是打造适应服装行业多变、快速特点的高效运营系统。

第6篇：服装企业信息化管理范文

信息化质量管理降低对人的依赖

据悉，朗姿是中国第一家高端女装上市公司，旗下拥有多个国际知名品牌，属于典型的多品牌、多区域、多板块运作的服装集团公司。目前朗姿的GB质检系统平台，已实现全链条、端到端的信息化管理。朗姿的信息化建O始于2011年，现今已非常完善，所有连接项目都已纳入质量管理体系，并全部摆脱传统上的对人的依赖。

现在，借助于信息化质量管理平台，信息查找也能变得轻松自如，这在从前是不可能的。过去，朗姿主要靠Excel手工单独管理，企业核心质量管理数据是基于某个人和某个Excel文件。如果人员离职时交接有问题，后续员工就看不懂以前的质量数据；如果员工电脑损坏，公司就会丢失整个质量管理信息。

在导入信息化质量管理平台后，从申请检测到GB报告的使用、洗标吊牌的制作、GB风险评估及事故管理等所有数据，都纳入到统一标准平台中；所有业务节点一环扣一环，按流程执行，按规范操作，将人为因素干扰降到最低。比如，朗姿使用的GB报告验货袋，在进行现场大货GB检查时，会利用此平台，在质检指示书中要求对审批后的水洗，要打印GB大货验货袋封面，并将GB原件报告装入验货袋中，便于后续工厂GB验货。若水洗未审批，或本款水洗组件GB正式报告未全部打印，就无法打印封面，也无法提交吊牌进行审批。朗姿的GB现场大货检查员就会根据GB验货袋进行报告、水洗标和实物的全检。物流库房的收货大货抽查，同样是根据GB报告单/验货袋，进行报告、水洗标和实物的检查。

在沈兵看来，质量管理信息化平台建设，不能仅停留在公司内部业务的信息化，而应该是整个供应链生态圈的信息化。借助质量管理平台，让上下游合作伙伴乃至顾客，都能即时了解相关质量信息。“在服装行业，通常面料检测先于成衣，面料检测完成后，检测报告就已发往门店。数月后成衣发到门店，如果门店需要拿成衣面料检测报告查对成衣，只需利用质量管理平台查到每款报告信息，就能轻松查到文件夹中装订好的检测报告。而这些检测报告不仅门店能查到，顾客也能上网查询。因此，只要有足够的授权许可，顾客就能轻松了解所购买朗姿成衣是否是正品；或是对产品质量有任何质疑，查找成衣检测报告就能得知相关面辅料信息。”

据悉，朗姿使用的计算机系统是德国的SAP软件，它是通用企业ERP软件。全球500强80%的企业，如苹果、奔驰、宝马、可口可乐、中石油、中石化等都在使用，很多国内外知名服装品牌也在使用。

“这套系统无需重新写代码，里面有标准流程作为引导。任何行业的企业，无论多复杂，都可以通过配置的方式实现信息化管理。其好处是：实现信息共享，把实际操作环节放到信息化平台共享信息，提高了效率，降低对人的依赖性。同时此平台也是财务业务一体化集成平台。好的管理应该做好控制，这样可以做到事前预算、事前控制、事前预判；比如检测费用的结算，如果能提前实时在财务上体现，财务对业务的跟踪把控也会更容易。”

专业度与运营高效结合

传统服装行业由于公司规模较小，很多企业都是通过人工方式实现质量管理，但在大规模生产制造环境下，尤其是多区域、多品牌、多板块的服装企业，再按照传统的方式进行质量管理是否还行得通？

沈兵认为，这几乎不可能。尤其和GB质检相关的事情，一定得通过信息化方式来管理。因为GB团队起到的是承上启下的作用。GB团队不需要采购面料和生产服装，也不做GB检测实验，它只是信息的加工者、传递者和管理者。他建议，企业在建设信息化质量管理平台时，要能支撑企业5到10年发展。无论增加品牌、新业务板块，还是新的地理区域，都能支撑得住。因此，质量管理流程一定要先进、科学、规范、标准，还要具有前瞻性、可拓展性、可复制性，能够支撑企业任何发展变化。

此外，准确率和效率对服装品牌也非常重要。未来人工成本一定越来越贵，而且人会犯错，尤其GB质检。根据朗姿以往的教训，人为信息处理错误对公司造成的损失非常大。而信息化却能避免这类问题，至少能有效规避一些非常低级的错误，比如，错别字和中英文翻译等。尤其上市公司，对信息及时、准确的披露要求很高，因此上市公司一般都会采用财务业务一体化信息平台。

信息化质量管理平台把流程操作问题解决了，把各部门信息交换工作解决了，无需亲自过问，所有信息都能在系统里查询，减少了沟通成本和无效环节，把对人的依赖性降低到合理水平。把这些问题解决后，即便是多品牌集团公司的质量管理，仍可以轻松应对，没有杂事的困扰，才能回归初心，把精力和时间用在最有价值的地方，比如面辅料成衣的质量管理。

第7篇：服装企业信息化管理范文

有一个资源整合能力。所谓资源，就是能够创造经济价值、能够创造物质需求的东西。一类是有形的，比如人力资源等；一类是无形的，比如品牌资源。

资源整合能力是一杆度量经营者智慧悟性的标尺，是企业成长过程中取长补短快速发展壮大的捷径。在经济全球化下的今天，要把握这样一种能力：把他人的资源变成自己的资源，把世界的资源消化吸收为三星奥克斯的资源。这就需要卓越的整合能力。

整合的一个重要手段是“嫁接”。“赤壁之战”是《三国演义》中最经典的一个章节，说其经典是因为这里很好的运用了“嫁接”。孙刘联合，是人力的资源整合；诸葛亮先前的“借东风”后来的“草船借箭”，都是一种战术整合，最终把不利变为有利，达到以小胜大以弱胜强的目的。

三星创业之初，奥克斯创牌之初，都很小很弱，他们能脱颖而出，离不开“嫁接”：电表他们嫁接了“上海牌”这个巨大的资源，与上海当地电表厂联营合作；空调他们嫁接了美国技术资源，从而连战连捷。20__年全国两网改造进入，他们当时的厂房设备人员根本满足不了市场的巨大需求，按照传统投资建厂的速度，必将错失良机，他们果断决策，打破常规进行资源整合，租厂房、购设备，招员工，外协配套同步跟上，在不到2个月的时间里，实现了电表月产量从80万只到200万只的递增。这是另一种“借东风”和“草船借箭”。

在经济学中，有一个著名的“2：8黄金定律”，说是20的人拥有80的财富，20产品占据80的利润。20与80的最大区别就源于你会不会整合。在奥克斯，他们一直在对人力资源进行强力整合：中级职称人员的强制配备；厂级干部民选竞聘；干部公示任免；“伯乐奖”实施；每年3000万元投入人才引进工程；公司人才动态控制；员工末位淘汰机制；他们对内部分厂一律视同外协，公平参与竞争，在市场化交易的原则下进行运行。其目的，就是为了更加合理的适应“2：8黄金定律”，整合出更加优势的20人才、20产品。

[法国“鲤鱼”牌的故事]：

品牌的重要性不言而喻。奥克斯曾经在法国注册了一个“鲤鱼”牌的商标，作为企业的备用商标。为了比较品牌力以及人们对洋品牌和本土品牌的倾向性，在一次“奥克斯名牌战略研讨会”上，主办企业方准备了一批西服作为礼品。西服共有两种，一种是宁波某著名地产服装企业生产的名牌西服，价值1500元；另一种是国外产的高档西服，价值近5000元。主办方故意把后者的商标标签撕去，换成宁波该名牌西服的牌子；又把实际为宁波产名牌西服的商标标签，换成法国“鲤鱼”牌。

尽管主办方在与会者面前大为赞扬了该宁波品牌西服的质量，对“鲤鱼”牌不置一词，而且所有与会者也都没有听说过什么“鲤鱼”牌，但在最后自由选择时，30余名参会人员，无一例外地拿走了贴着“鲤鱼”牌标签的宁波西服。藉藉无名的法国品牌，为什么“打败”了知名度较高的本土品牌？商品为什么打上洋品牌后，就能身价大增？资源“嫁接”的重要性可见一斑。

[四两拨千斤的故事]：

再以两家VCD企业的广告战为例。1997年底，VCD市场火得一塌糊涂，广东一家企业请成龙做代言人，出现了一些电影中的惊险动作，拍片花了1000万元，在央视做广告又花了2个亿，以2.1亿元的代价诉求自己的产品是"好功夫"。当年，广东另一家企业也进入VCD行业，此时的市场烽烟弥漫，几大品牌已牢牢占据了市场。为让一个弱势品牌在短期内超越强势品牌，其请出了真正练武出身的大陆籍影星李连杰，拍了一辑精彩的广告，耍了一轮大刀后说："真功夫！"。意思是说成龙的"好功夫"，不如李连杰的"真功夫"。其广告歌曲"世上自有公道，付出总有回报。说到不如做到，要做就做最好"一时也广为流传。而后者投入的全部费用加起来不到1个亿。结果这个“后起之秀”一夜之间声誉鹊起。

两家企业的斗法，使我们看到了一个颇为精彩的“四两拨千斤”的故事。之所以精彩，就是因为在整个市场操作过程中，后者把整合营销传播理论运用得淋漓尽致、堪称经典。它自始至终都运用"比附战略"，巧妙地将前者强大的广告影响移植到了自己身上，直到完全超越对方。到如今，原来赶集似的VCD广告似乎一夜之间销声匿迹，当初做“好功夫”广告的VCD巨头倒下了，另外的“巨头”也“金陵王气黯然收”；而后者却昂然独存，“笑到最后笑得最好。”

[500万比1个亿做得更好的故事]：

20__年的时候，同时有绍兴的A、B两家企业向奥克斯供应空调四通换向阀。A企业投资了1个亿，全套设备从日本引进；B企业投资额只有500万元，设备来自台湾，资金实力仅为A企业的1/100。当时我奥克斯有关人员亲自到A、B两家企业进行了实地考察，比较了它们的企业规模和工艺设备。评估的结果，认为是A企业做的产品理应更好。所以尽管其产品供价每只比B企业高了10元，他们还是把80以上的订单给了A企业。但是市场反馈的质量信息让他们吃了一惊：经过向各大办事处和售后服务部求证和数据统计分析，得知A企业四通换向阀的不合格比例高达1.1（分别为机械故障0.1，电气故障1）；而B企业的成绩反倒胜出一筹，不合格率仅为0.6（其中机械故障0.5，电气故障0.1）。

为什么出现这种异常现象？经调查，原来是由于B企业抓住了影响产品质量最关键的20因素，予以重点克服和改进，因此创造了以弱胜强的奇迹，以区区500万的投资做得比投资1个亿的A企业更好。受此启发，现在奥克斯自建四通换向阀生产分厂，投资只有10万元，生产的产品，质量完全达到要求。

三星也好，奥克斯也好，如今已毋容置疑的成了全国性的知名品牌，这还远远不够，走向全球的三星奥克斯需要国际性的品牌，品牌需要企业及其每一位员工像爱护自己的眼睛一样爱护它，但爱护的更重要的手段是整合好它。

把资源整合好，达到“四两拨千金”的效果，才能把资源的优势最终演绎为市场的胜势。

最后是信息化运作能力，是直接增加效率的核心关键。奥克斯始终认为，信息化是衡定一个企业经营能力、经营水平是否具备核心竞争力的主要工具。

全球化的网络和媒体，使信息可以直接送到每一个人、每一个角落，网络带来的信息是地球成了一个“村”的概念。全球大部分经营者和消费者都已经知道哪一种产品性能价格最好，哪一种品牌是世界上最好的。良好的信息化运作能力，是创造利润的最佳途径。赚钱的方法很多，有劳动赚钱、技术赚钱、资本赚钱、资源赚钱、信息赚钱，什么方式境界最高？那就是信息赚钱——大到一个国家，如美国、日本；小到一个企业，如微软、英特尔、IBM，信息使其得以迅猛发展。面对经济全球化，如做不到信息全球化，只能是瞎子摸象。

信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。这样，传统的管理方式便会成为束缚企业发展的瓶颈。而信息化技 术的应用，最直接的好处是可以减少大量原始、落后的管理环节，对各类数据资料进行快速整合分析，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。同时，信息化运作还可以打破时空局限，建立无缝隙的连续工作方式，提高办事效率。

信息化运作能力的培养，需要先进的工具。2年前，奥克斯进一步加快了企业信息化进程，投资2500万元，从德国SAP公司引进世界最先进的信息化管理软件，全面实施ERP工程，以此作为增强企业竞争力的重要武器。通过坚持不懈的调整磨合，他们不仅凭借ERP项目创造了新的效益增长点，而且提升了企业管理水平，更重要的是，他们建立了一个能满足企业长远发展的信息平台。

如今，奥克斯的管理已迈上了信息高速公路：ERP工程顺利上线，OA系统也在各部门、分厂全面实施。比价系统提高了企业成本竞争力；规章制度模块使全公司各类制度得到了有效整合；会签审批发文模块加快了文件传递速度，而合理化建议、质量信息、价格信息、奖罚通报平台等模块促进了企业激励竞争机制的全员化、透明化，使企业提出的“三讲”“四化”理念在实际工作中得到更好的贯彻。

[商务秘书]：

举凡高科技的信息传递手段，如办公自动化OA系统、手机短信、电子邮件等等都是商务秘书。在不同情况下，也应选用效率和准确性最高的商务秘书。如奥克斯规定，厂部级以上干部离开宁波出差，均需向总裁以手机短信形式作出汇报。汇报内容包括：1、出差往返的时间(天数)、出差地点(行程)、出差事由(目的)，以及出差人认为有必要汇报的其他内容；2、若出差途中临时改变出差行程，须重新发短消息向总裁汇报。试想：如果出差人身在国外，借助越洋电话或传真汇报工作，费用大、效率不高。比较之下，短信是最方便快捷、成本低廉的沟通手段，而且还具有可留存依据的作用。

此外，员工办理请假、外出等手续，只须在OA平台上进行登记，信息就会立即发送到审批人的手机里。审批人接到短信申请后，酌情回复Y（同意）或N（不同意），即完成审批，OA系统系统会自动进行登记，并转给保卫科审核归档。

[空中会议室]：

早在99年的时候，奥克斯就已引进了国内当时最先进的电视电话会议系统。每月定期召开奥克斯总部与各驻外机构的“空中会议”。遇到重大制度的和方案任务的布置，总部领导与奥克斯分布在全国的70多家市场公司同时参加会议，展开互动式的沟通交流。这样做的好处是，总部的一个营销策划制定出来后，当天就可以不走样地布置、落实下去，确保办事效率和抢占商机。