设计外包管理办法精选(九篇)

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第1篇：设计外包管理办法范文

关键词：电子政务　政府网站群　技术外包　网站群管理

引言：网站群是指一群能够进行数据共享、统一管理的相互关联的网站集合，各个网站形成了一个有机的整体。政府网站群的组成一般包括地区的政府门户网站（称主网站）和政府各部门的门户网站（称子网站）。在网站群运维中，引入专业外包公司负责技术支撑工作，除了可以发挥专业公司特长，还可以使工作人员集中精力做好本职工作。但给管理者带来的问题是：如何保障子网站与主网站协调一致的工作，如何使外包公司做好技术支撑服务工作。

1.政府网站群在电子政务中的作用

网站群按照服务对象的需要组织和规划信息的有效手段使用户可以方便、快速地定位所需的信息和服务资源，真正做到 “以用户为中心” [1]。在电子政务中，政府网站群是电子政务建设中的一项重要内容，网络群是体现政府执政为民、转变政府职能、建设和谐社会的重要手段。

2.技术外包型政府网站群运维管理中面对的挑战

电子政务的发展离不开信息服务业的有力支撑。一方面，随着信息产业的发展，电子政务建设已成为国际上一轮公共行政管理改革和衡量国家竞争水平的重要标志，同时也成为推动全球信息产业发展的强大动力。另一方面，将为大量自主研发的软件商提供用武之地，电子政务的外包趋势，将为运行商和IT企业提供广阔的市场[2]。

根据多年来的信息化建设经验，无锡市政府坚持“做自己最专业的事情”的理念，提出了网站群建设采用统一的外包服务模式，即将市级政府网站群整合与运维中所需的所有技术性工作、常年日常运维工作统一外包给第三方的专业服务供应商提供长期、快速、持续的本地化服务 [3]。

技术外包型网站群的管理者碰到的主要问题有：对子网站的管理，包括内容的更新、网站的改版和绩效考核；对外包公司的管理，要求外包公司必须按时、按质地完成任务，特别是当多个子网站都集中在一定时间内需要改版的情况下，不要发生发生相互扯皮的事情，另外就是精确计算外包工作量，方便结算费用。

3.技术外包型政府网络群运维管理思路

3.1建立管理制度

制订网站群管理办法，在办法中明确网站群的定位、建设原则、明确网站群管理部门、子网站单位和外包公司的职责等；制订对子网站各单位的运维管理绩效考核办法，明确各部门维护的栏目和内容保障要求；制订对外包公司的考核办法，包括对部门提出任务的响应时间和完成时间、网站群软硬件维护要求等。

3.2 做好顶层规划设计

由网站群管理人员按上级考核要求结合本地工作制定网站群年度计划，确定整个网站群架构、主网站布局及各子网站要做的工作，引导整个网站群目标一致地工作。

3.3 用软件辅助管理

主要包括内容管理平台：网站群内各单位日常对栏目信息的增加、修改等维护工作全部通过该平台进行，实现对网站群各单位日常运营工作进行协同管理；任务平台：网站群各单位需要外包公司做的工作通过该平台进行登记管理。利用该平台可以对外公司进行工作量计算、进度跟踪和质量考核；安全监控平台：自动做好日常监测工作，当发现网站群运行不正常自动发送短信告诉技术人员和管理人员，以便及时修复故障。

3.4 加强监督考核

按照考核管理办法分别对各子网站单位和外包公司进行考核。对于子网站单位的考核，分月度考核和年度考核。每月考核各子网站单位的内容保障情况，并将考核结果采取适当的方式进行公布。年终成立考核小组，采用群众评议和专家测评的方式进行考核。专家测评委托第三方测评机构实施。根据考核结果，对网站群运维工作中做出突出成绩的单位和个人给予表彰奖励，对网站内容保障不到位的单位给予通报批评，并督促其整改。

3.5 网站群安全管理

提高网络群的安全防范措施和应急处置能力。跟踪网络群运行情况，制定网络群应急预案并开展演练工作，开展等级保护测评和委托外包公司定期进行风险评估，监督外包公司定期做好对网站群数据的备份工作等。

3.6 设立网站群信息员

在网站群各单位内设立信息员，方便沟通协调。定期开办学习班和组织交流考察活动，邀请专家对信息员进行培训，提高各子网站单位人员的运维管理水平。

4.结论

通过文中介绍的方法，使本市政府网站群的工作近2年来位列江苏省首位，在国内政府网站绩效评比中位列地市级前列。

参考文献：

[1] 马社岭,李同磊. 浅议网站群的建设和管理[j]. 商场现代化，2009,（5）:38

[2] 赵雪芹, 叶晶.中国电子政务运维服务现状分析[j].情报科学,2008，26(7): 1081-1090

[3] 张树声.政府网站群“无锡模式”成功的四大基础[j].信息化建设, 2010,(9): 44-45

第2篇：设计外包管理办法范文

婴幼儿奶粉行业是我国食品工业中最具潜力且发展速度最快的产业。由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。

本文首先对我国奶粉行业现状进行介绍，明确奶粉企业物流外包的必要性。其次对企业物流外包问题的理论与方法进行了具体的研究，介绍了物流外包问题的一些基本概念，并对企业物流外包利弊进行了分析。再其次对奶粉企业物流外包管理现状分析及存在的问题分析，提出奶粉企业物流外包管理策略。然后对本人实习的T企业进行分析，结合实践研究奶粉企业物流外包策略。最后总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。

关键词：奶粉企业物流、物流外包、外包管理策略

 

ABSTRACT

The infant formula industry is the most potential and develops quickest in China food industry. Since it's not a the high technology to produce milk powder, and there's no significant differences in taste and quality, the sole price competition among enterprises leads to lower and lower profits. And nowadays the competition in milk powder market becomes more and more fierce, and changes fast, enterprises are unable to keep advantages in every business, they have to focus their resources and energy on the core business, in which way they maintain advantage and keep moving. Therefore, some infant formula enterprises regard logistics outsourcing as an important part of their logistics strategy.

Firstly this paper presents an introduction of the current status of the milk powder industry to figure out the importance of logistics outsourcing to milk powder enterprises. Secondly, studies relevant theories and methods of logistics outsourcing, introduces several basic concepts of it and analyzes its advantages and disadvantages. Thirdly, analyzes the current status and problems of logistics outsourcing of milk powder enterprises, and propose logistics outsourcing management strategy for milk powder enterprises. And then analyzes T company, studies logistics outsourcing strategy with practices. Finally, comes up with a conclusion that the key problem of logistics outsourcing is how to lower the risks for maximum, gain more cost and competition advantages, in which way strengthens core competitive

KEYWORDS：Logistics in infant formula enterprise, Logistics outsourcing, Logistics management strategy  

 

正文目录

第一章 引言 1

第一节 课题研究的背景及意义 1

第二节 课题研究的内容和方法 2

第二章 物流外包的文献综述 4

第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状 6

第一节 物流外包的相关概念 6

第二节 物流外包相关管理理论 8

第三节 奶粉企业物流外包管理现状 13

第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析 17

第一节 奶粉企业物流外包策略研究 17

第二节 实例分析 25

第三节 企业实施物流外包管理的策略 27

第四节 物流外包服务商选择 28

第五章 总结和展望 32

第一节 总结 32

第二节 展望 32

【参考文献】 33

致谢 34

第一章 引言

第一节 课题研究的背景及意义

一、背景及意义

建国以后，奶粉一直是中国最主要的乳品品类。但90年代中期以后， 中国的乳品行业格局随着包装行业和加工技术的升级而迅速发生质变。1999-2004年间，UHT奶在中国获得持续高速的发展，年平均增长速度高达89.37％ (之后增幅放缓)。目前中国的奶粉市场总量在100亿元左右，产能超过40万吨。其中大包的工业奶粉大致占奶粉总量的40％左右；小包奶粉大致占奶粉总量的60％左右，其中除了8％左右的中老年奶粉外，其余都是婴幼儿奶粉。

中国奶粉市场，尤其是婴幼儿配方奶粉的需求增长速度较快，其中高档婴儿奶粉市场销量每年以两位数的速度增长。我国现在一年的婴幼儿奶粉产量仅15万吨左右。庞大的新生儿消费群体孕育着中国婴幼儿奶粉巨大的市场空间。

2010年，中国有5700万户城市家庭步入中产阶层。其中多数中国城市家庭处于4—6个成年人抚养一个孩子的阶段。届时。中国将可能成为高端婴幼儿奶粉市场的第一大市场。因此，中国的婴幼儿奶粉市场有着巨大的发展空间，每年至少需要30万吨婴幼儿奶粉，产值在200亿元以上。

面对这巨大、诱人的市场，世界著名奶粉产业巨头纷纷来中国拓展市场，多美滋、美赞臣、惠氏、雅培等国际著名企业在我国婴幼儿奶粉市场上同台竞争，经过多年的竞争和发展，我国婴幼儿奶粉市场已从单一种类、单一层面的竞争转变为多种类、多品牌、综合素质的竞争，面对我国目前婴幼儿奶粉市场的竞争格局和发展态势，奶粉企业要更好地生存和发展，必须要选择正确的竞争策略。

企业为了在激烈的市场竞争中获得优势，开始将目光投向流通领域。企业纷纷将物流战略作为企业战略重要组成部分。国外企业很多在物流管理方面均具有较先进的管理方式，跨国集团在物流“第三方利润源泉”的作用发挥上获得了较大的竞争优势。著名物流学家詹姆斯.约翰逊和唐纳德.伍德指出:“为使市场经济达到适当的用户，在适当的时候，花最小的费用获得他们所需要的产品和服务这一目标，一个有效的物流系统是关键”。21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场。

在这样的背景下，部分奶粉企业将自己的非重要的物流业务外包给第三方专业物流服务商来经营。中国的第三方物流市场正在快速地发展之中。但是在中国，物流市场和企业自身经营物流能力整体发展水平还不太高，物流外包后，有的企业并没有取得预期的效果，因此，毫无疑问 ，一个不可避免的问题是物流外包决策，企业是否应该实施物流外包?多大程度上使用物流外包?哪些业务实行外包?这是企业面临的最重要、也是最困难的决策之一，如果决策失误不仅大量资金白白付之东流，宝贵的管理资源也会因为用之过度而崩溃，对奶粉企业而言，物流外包能否发挥“第三方利润源泉”的作用?物流外包给企业带来是发展的机会还是风险?是每一位奶粉企业决策者急需想了解和掌握的问题，同时也是本文研究的主题。我国奶粉企业在物流管理活动中应该采用什么样的物流外包策略，才适合企业的战略发展。这就成了摆在我国奶粉企业面前的十分迫切的问题。

本文就是想对企业物流外包问题，在理论和实践相结合的基础上，进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套比较好的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，回答奶粉企业的物流需不需要外包?外包给谁?外包风险是什么?如何防治风险?等问题。

第二节 课题研究的内容和方法

一、课题研究的内容

本文针对奶粉企业物流外包管理中存在的问题，以奶粉企业的物流外包管理策作为研究对象，从企业管理者的角度出发，对奶粉企业的物流外包需要涉及的相关问题进行研究，指导奶粉企业如何根据自身的实际状况做出物流外包的正确决策。并通过T企业具体案例，进一步论述物流外包影响因素和实施物流外包管理策略，其主要内容包括:

第一章根据现阶段奶粉企业高速发展趋势和激烈的市场竞争态势分析，反映婴幼儿奶粉企业加强物流管理对提升企业核心竞争意义，提出企业在物流外包实际决策工作过程中面临的问题，并以解决企业物流外包问题为出发点，组织形成论文的研究主题的内容。对奶粉企业如何实施物流外包管理策略问题，以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略，同时也指出企业物流外包中面临的诸多风险，引出下一章的讨论。

第二章是通过对文献的梳理，总结出关于所研究的问题存在的相关观点，发现多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。从而引出本文的一个系统的物流外包决策方法。

第三章提出相关理论，以及对奶粉企业物流外包管理现状和存在的问题进行分析。分析得出，奶粉企业物流外包的六种主要形式，并对奶粉企业物流外包中存在的问题进行了阐述，。

第四章在上一章的基础上，提出奶粉企业物流外包管理策略，并在对T企业进行SWTO分析的基础上，在T企业中进行实践，通过对物流外包方案实施效果和实施过程的分析，结合实践研究饮奶粉企业物流外包策略。

第五章根据上文论述，总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。

二、课题研究的方法

本文应用了定性分析法、案例分析法和实证分析法。对物流外包管理策略的阐述按照:提出问题—分析问题—解决问题这一技术路线来组织和构建全文框架。

本文以物流外包定义与产生的背景为逻辑起点，收集有关物流外包管理的前沿理论，调查奶粉企业物流外包管理现状以及存在的问题，运用核心能力理论、交易费用理论，使用SWOT模型分析工具和二维决策方法，在分析影响奶粉企业物流外包因素基础上，提出物流外包决策模型图和物流外包管理策略，并结合T公司物流外包管理实例分析，进一步论述研究物流外包管理策略。

物流外包以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略。本文对奶粉企业物流外包中面临的诸多风险进行了深入分析，较系统提出了物流外包风险控制的策略。

 

第二章 物流外包的文献综述

二十世纪九十年代以来，传统的企业管理理论越来越不能满足企业实践的需要，更多的研究者开始从企业内在成长的角度对企业进行分析，提出了企业核心竞争力理论。CK.普拉哈拉德和G.哈默 (C.K. Prahalad and G Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文标志着核心竞争力理论的正式提出。该理论认为，核心竞争力是企业持续获得竞争优势和发展新业务的源泉，它们应成为企业的战略焦点，企业只有具备核心竞争力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的领先地位。由于企业业务外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其它资源借助于外部优秀的专业化资源予以整合，以优化企业资源配置，因此，企业核心竞争力理论成为了物流外包的最重要的一个理论基础。在核心竞争力与供应链管理及物流外包的关系方面，鲍尔索克斯  (Donald J. Bowersox，2002)等学者认为，物流服务外包的发展、企业间的协同合作及超越企业所有权界限的管理这三个方面一同促进了供应链一体化管理的形成，从而加强了企业的核心竞争力。马士华(2000)指出，供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，企业中的非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。相关的物流外包基础理论还有如交易费用理论和委托一理论等，它们从不同方面对物流外包的成因和运作机理进行了剖析。王淑云(2004)建立了物流外包理论集成模型，将相关理论划分为战略理论、经济理论和社会理论三个层次，试图从全面、系统的角度考察物流外包的决策因素。

对企业物流外包运作和管理的研究主要集中在外包决策、物流服务提供商的选择与关系管理等方面。巴罗  (Ronald H. Ballou，1999)以微观企业为研究对象，全面系统地论述了企业物流管理的相关领域。他分析了企业物流外包的程度，指出企业管理物流的能力和物流对于企业的重要程度是影响企业进行物流外包决策的两个重要因素。后锐、张毕西(2005)吸取了巴罗的理论精华，将企业物流模式分为自营物流和外包物流两种，并提出企业物流模式的选择应是一个动态的过程。刘小群、马士华(2005)借鉴了界面管理的相关理论，将物流外包中的相互关系看作是一种界面，并根据沟通方式的不同，将其分成横向界面和纵向界面。对不同界面的特点、任务进行了分析，提出了不同界面的管理办法和措施。为实现物流外包中的界面协作，借助信息技术建立了物流外包双方间的基于多Agent的信息通讯和协调机制。杨文胜、李莉(2004)从供应链管理的角度出发研究了物流外包企 业与物流服务提供企业之间的关系，他们指出：许多企业在对何种物流业务进行外包以及外包的程度进行决策时，所依据的标准就是外包业务成本降低的幅度，这种集中于企业内部获利和成本降低的内部战略定位是影响物流外包企业与物流服务提供企业关系的一个重要原因，并认为，物流服务提供企业与物流外包企业都应从集中于内部获利和成本降低的战略定位向关注整体供应链利益的战略转移，结成长期合作的战略伙伴关系。李松庆(2004)在定性分析的基础上提出了企业选择物流服务供应商的十个步骤。刘小群、赖益凝(2004)定性地分析了供应链管理下物流外包过程中可能存在的风险，并对风险防范进行了初步探讨。在定量分析方面，陈宝国(2005)应用博弈论和信息经济学理论，将企业物流外包的经济学因素进行了抽象和假设，分析了在信息不对称条件下企业物流外包的模式选择和决策过程。刘志学、许泽勇(2003)和许芳、桂学文、徐国虎(2004)也分别对物流外包中的博弈关系进行了定量分析。吴国通、高雷阜(2005)和魏众等(2005)分别运用层次分析和三角模糊数方法对选择最佳物流服务提供商进行了研究。

    随着中国物流产业的蓬勃发展，国内众多的研究者将目光聚焦在第三方物流的理论研究上，研究的内容也比较广泛，从第三方物流的概念、运作机理分析、国内外发展状况的比较分析到运作模式的研究等，其中比较具代表性的有:李松庆(2005)从第三方物流的定义和相关理论出发，通过对欧美发达国家第三方物流市场规模和发展现状的分析与比较，构建了第三方物流的基础理论体系，并探讨了中国第三方物流的发展策略。第三方物流理论的基础上，许多学者提出了第四方物流的概念。马士华(2000)和张新、田澎(2002)都认为，第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的，与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理的一体化物流解决方案。在分析与第三方物流的区别时，强调了企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，从而为企业在供应链管理环境下的物流外包模式选择开拓了新思路。此外，田宇在2006年出版了《第三方物流项目管理》一书，把项目管理的理论和方法引入到第三方物流的研究中。

通过对有关物流外包的文献综述可以发现，多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性、集成性;或者仅从理论层次上来分析论述，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。

本文对企业物流外包问题进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套系统的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，综合奶粉企业的物流外包的必要性、如何外包、外包风险有哪些、如何防治风险等方面环节，为企业提供一个可操作性的物流外包决策方法。

    第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状

第一节 物流外包的相关概念

一、外包

外包(Outsourcing)是源于社会分工的概念，最早出现的是“信息系统外包”(Information System Outsourcing)。如同外包实践迅速发展一样，管理学界和企业界对外包的内涵研究也不断深入，对外包的定义表述也因研究的角度和研究者的理解的不同,出现了“资源外取(obtain Outsides Resources)”、“外部合约(Contracting Out)”、“专用化(Privatizing)”、“外部依赖管理(Management by Going Out)”、“服务供应(Support service)”等不同的表述。但这些表述都强调了共同的内汤一一“外包就是将组织运作所需的部分(一般为非关键功能)以合约方式交由外部承包商负责”。

二、物流

物流有几千年的历史，可以追溯到有组织贸易的最早形式。然而作为一门学问，它是在20世纪初才引起人们的关注，作为支持企业战略和提供时间、地效用的手段用在产品的配送上。

Distribution一词最早出现于美国。1921年，阿奇•萧在《市场流通中的若干问题》中提出“物流是与创造需要不同的一个问题”，并提到“物资经过时间或空间的转移，会产生附加价值”。这里，时间和空间的转移指的是销售过程的物流。

1935年，美国销售协会最早对物流进行了定义:“Physcial Distribution是包含于销售之中的物资和服务，从生产地点到消费地点的流动过程中所伴随的种种活动”。

1985年，美国物流协会 (C.L.M)对Logistics所做的定义是:“以适合于顾客要求为目的，对原材料、在制品、制成品和与其关联的信息，从生产地点到消费地点之间的流通与保管，为求效率而进行的计划、执行、控制。”

美国物流协会对物流定义的不断更新，反映了对物流理解的逐步深入，在这些定义后面，不难发现其内在的原因:物流运作以及对物流理解己经从一种各个物流环节的分离状态逐步走向整合，最终则实现了整个物流活动的整合。由图3-1物流定义发展演变图可以追溯自19世纪20年代以来物流的定义和再定义过程，从中可以看出，物流的概念及思想在不断地深入和发展。

1927 运输和仓储

1967 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性

1976 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流

1985 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求

1992 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务

1998 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务+ 供应链过程

物流概念及思想的变革路径

                    图3-1 物流定义发展演变

结合外包和物流的定义，可以将企业物流业务外包定义为:企业为集中精力于核心业务，将其物流业务的一部分或全部以合同的方式委托给专业的物流公司运作。外包是一种长期的、相互渗透的、互不伍惠的业务委托和合约执行方式。

三、第三方物流

第三方物流  (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)在国外也称“契约物流”，是指生产经营企业为集中精力搞好企业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式转给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保 持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流动作与管理方式。因此，第三方物流又叫合同制物流。“第三方”是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。

四、物流外包与第三方物流的关系

物流外包是企业进行的一种业务外包活动，是从企业角度出发的一项活动的名称。第三方物流是与企业签订契约承接并完成该外包任务的独立于企业的主体。因此，物流外包是企业的一项委托活动，而完成该外包任务的是第三方物流。制造商将与供应商的采购物流活动和与分销商的销售物流活动交由第三方物流企业(简称3PL)完成，即制造商将供应链上的物流活动全部委托为3PL完成，在这个过程中，物流从上游供应商向分销商流动，资金流则从下游向供应商流动，信息流在整条供应链上是交互传递的。（见图3-2）

                                   物流

                                                                              资金流

                                                               信息流

                        图3-2 3PL与物流外包企业关系

第二节 物流外包相关管理理论

一、企业核心竞争力理论与企业物流外包

（一）企业核心竞争力理论

企业核心竞争力理论起源于企业能力理论，是在总结了管理实践中的一系列困惑和突破了现代企业理论的局限性基础上发展和完善起来的。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种“规则”，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的“生产者”特性。1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈墨(C.K. Prahalad and Gary Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞力》一文中首次提出了核心竞争力的概念，他们指出，核心竞争力是一个组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竟争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。

（二）核心竞争力理论与物流外包的关系

核心竞争力理论与企业物流外包的关系主要体现在以下几个方面:

(1)核心竞争力理论是企业物流外包最重要的一个理论基础。由于企业物流外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部优秀的专业化资源加以整合，从而达到优化企业资源配置，实现企业自身的可持续发展。在大多数的制造企业和分销企业中，物流资源通常不被他们视为自身的核心竞争力，因此通过将属于非核心竞争力的物流功能弱化并外包给第三方物流服务企业，就可以把资源集中在企业的核心竞争力上，进而能够获取投资收益的最大化。

(2)正确识别和确定企业的核心竞争力是物流外包决策与实施的关键环节。如果在外包前不能正确了解企业核心竞争力的所在，不仅容易导致物流外包决策的失误，达不到应有的外包效果，更有可能产生资源效率低下，丧失对整个物流功能的控制力。

(3)物流外包是企业培育和提升核心竞争力的有效手段。企业的资源总是有限的，在日趋激烈的竞争环境中，企业也日益感受到培育和提升核心竞争力对于自身生存和发展的重要性。事实证明，企业单靠自己的力量降低物流成本存在很大的难度。

尽管从20世纪70年代以来，企业在提高物流效率方面己经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，物流外包就是一个重要手段。

总之，核心竞争力理论是企业物流外包的重要理论支撑。核心竞争力理论是企业物流外包战略选择的重要决策基础和决策工具，而企业进行物流外包的本质则在于通过这个过程促进和提升本企业的核心竞争力，进而获得可持续的竞争优势。

二、交易费用理论与企业物流外包

（一）交易费用理论

    交易费用理论是新制度经济学的一个重要组成部分。科斯(Coase，1937)是第一位将交易费用引入了经济分析的经济学家，随后威廉姆森等人发展了交易费用理论，用制度比较分析方法研究经济组织制度，把交易作为分析的基本单位，找出区分不同交易的特征因素，最终达到交易费用最小化的目标。所谓交易费用，是指随着交易行为的发生所产生的信息收集、谈判、签约、监督实施和对策等各方面的费用，是完成一笔交易所付出的代价。交易费用是在人们认知方面的“有限理性”和由此产生的在追求目标时的机会主义行为倾向这两个假设的基础上，由若干个交易活动本身的影响供应链环境下企业物流外包运作体系研究因素共同作用而产生的。

（二）交易费用理论与物流外包的关系

    交易费用的大小决定了企业选择自己生产还是市场购买的经营方式，那么将该理论应用于企业物流管理上，就要比较企业物流自营成本与外包成本孰高孰低，物流成本是指在空间位移含静止过程中所消耗的各种劳动和物化劳动的货币表现，具体地说它是产品在实体运动过程中如包装、装卸、运输、储存、流通、加工等各个活动中所支出的人力、物力、财力的总和，企业若自行经营物流活动就要投资建立完整的物流体系，并具有较强的物流成本计算与控制能力，正确全面的把握包括企业内外所发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本，也就是说要计算物流成本必须以企业整体成本为对象，通过物流自营与外包的成本的比较就可以得出自己组织物流还是市场购买的结论。

交易费用理论为物流外包风险提供了一个合理解释和分析框架。从交易过程与人的行为来看，企业物流长期稳定的外包，可使搜寻交易对象的信息费用大为降低，但一旦合作关系破裂，外包可能导致交易费用成倍上升的风险，其具体表现在:（1）业务失控的代价。（2）机密外泄的代价。（3）转换管理成本增加。一是监察成本增加。二是协调成本增加。三是集成成木增加。

短期偶然性外包，会增加获取和处理大量市场信息的费用以及谈判、订立合约的费用，同时交易活动存在的不确定性和复杂性以及人的机会主义倾向，也会引发履约风险，导致执行合约的交易费用上升。另外，一次性的、暂时性的、短期性的外包物流业务关系往往是纯服务交易关系，物流服务商会采用各种手段实现自己的效用最大化，比如，以运输、仓储资源紧缺抬高运输储存价格。

以上两种理论为企业物流外包决策提供了很好的理论基础，指导奶粉企业进行物流外包决策，避免物流外包风险。

三、企业物流外包优势及风险分析

（一）企业物流外包优势分析

企业的一切经营活动都可归结 为寻求取得竞争优势，以保障有成本上的优势，从而有利润上的保障，物流外包也不例外。核心能力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，企业要在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心能力，而物流外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。具体而言，物流外包具有以下几种优势:

(l)提高企业服务质量优势。对于大多数生产企业来说，物流属于非核心业务，但是对于专业物流公司来讲，物流业务是其核心业务，因而在组织企业的物流活动方面往往更有经验，更专业化。能提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更大的价值。

 (2)形成企业成本优势。在资源配置日趋全球化的背景下，将物流外包给资源和服务价格相对较便宜的企业，能直接降低企业的加工或制造成本，此外，物流外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而导致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，有利于提高企业的资本周转速度，从而提高资本回报率，降低企业的资产风险。

(3)强化企业核心力优势。当企业的核心业务迅猛发展时，需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐。物流外包使企业可以集中有限的资源，专注于核心业务、培育核心竞争力，避免了全线出击。

 (4)分担企业风险优势。企业可以通过物流外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，实现信息共享，与物流服务的提供商分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。

(5)提高企业工作效率优势。企业借物流外包机会，简化了企业业务流程改造难度，精简了机构组织，提高了管理效率。企业重构需要花费企业很多时间以及产业内部之间缺乏有效的协作，很难进行物流的整合优化，因而从整个物流过程来看，是支离破碎，缺乏效率的，而通过物流业务外包，企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式，在时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得到了改变，企业的各项活动在空间上是分布式的，但在时间上却可以并行，这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。

（二）企业物流外包风险分析

物流外包在降低物流成本，提高经营绩效方面确实给企业带来成本优势和竞争优势，但物流外包并非十全十美，它也存在着一定的风险，本来企业物流外包，是一种委托和的关系，是两个主体，这之间存在必然上的信息不对称和利益之间的博奕。所以只要有外包，就必然有风险。关键是如何来控制这个风险，使它最小化。下面将分析物流外包给企业带来的一些常见风险。

(l)战略风险

主要是指企业特别是中小企业对哪些是构成核心能力的要素，哪些属于非核心的认识还十分有限，如果核心能力判定不当，将那些对整个企业业务的顺利开展具有决定影响力的物流服务外包出去，企业即使在短期内获得了降低物流成本等好处，但从长远来看则丧失了企业生存优势。物流外包目的之一是将在于将非核心的物流服务外包出去，集中有限的资源培养企业核心能力，形成竞争优势。如果反之将给企业带来战略风险。

(2)市场风险

它主要来自第三方物流市场的不成熟，具体体现在:缺乏对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范，尚未建设起完善的信用管理体系，第三方物流企业的诚信度比较低，与之相关的法律、法规也不完善，当物流外包中出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题时，在追究外包商的责任方面缺乏合理的依据。

(3)交易风险

2005年，有74%的生产制造企业在寻求新的物流商，相比2004年的60%有较大上升。一方面是由于外包合作双方信息的不对称，第三方物流企业可能有意隐藏某些对自己不利的信息，以求在合作中获取更大的收益，导致企业选择第三方物流企业时发生逆向选择;另一方面，企业自身缺少外包方面的管理人才，在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，契约不完善，在物流运作中产生争议和纠纷，以上两方面原因形成企业物流外包交易风险。

(4)管理风险

主要指企业把物流业务外包给第三方物流供应商后，由于合作的双方企业管理模式之间存在着差异，企业文化相互冲突，造成合作双方沟通不畅，部门职责不明，企业业务流程滞后等风险。如果企业决策者不能正确对待企业间文化冲突，建立完善的第三方物流企业绩效评估体系，最后可能导致企业物流运作系统崩溃，整个企业陷于瘫痪状态。而且企业将物流外包后，不能直接控制物流职能，由于双方信息不对称和第三方物流企业的隐藏信息和隐匿行为，在合作过程中企业会发现自己逐渐处于劣势，对第三方物流企业过分依赖，最终可能失去本企业物流运作的控制。

(5)财务风险

主要指企业在物流外包后由于多种因素而造成的投资回报的不确定性，包括物流支出费用增加、投资回报低于预期等风险。企业在寻找合适的物流提供商、谈判、签订合同、管理和监督服务水平的过程中付出了大量的时间和财力，这种隐含的交易成本的存在、运作成本的不透明以及利率浮动等，使得企业面临着财务风险。调查结果显示，2005年有59%的物流外包企业物流费用增长，一方面是因为物流量呈上升趋势，另一方面就是因为隐含费用的增加。

(6)信用风险

2005年工商企业对第三方物流服务的满意度仅为25%，不满意度达到19%，第三方物流服务给企业信誉带来了影响。当物流外包后，企业就不可能全面了解第三方物流企业的运作过程，也无法对外包的内容进行直接控制，信用风险指如果第三方物流企业提供的物流服务存在缺陷，或在经营管理上出现问题，造成服务中止或延误、服务不能保证完整、有效，降低客户满意度，削弱客户和市场对企业的信心，使企业遭受诚信危机等风险。

第三节 奶粉企业物流外包管理现状

一、奶粉企业物流的特点

近几年来，奶粉行业企业为了在激烈的竞争中取得优势和发展，在产品品种、经营策略和方式上不断创新，以满足市场需要，市场的竞争已从生产能力、争取最终消费者的竞争转向生产能力和流通能力，争取零售终端的竞争。全球500强名列前位的许多企业在谈及它们连年销售利润增长，成本下降的业绩时，都会不约而同地归功于其自身 拥有一套良好的销售物流系统，并认为它对生产和销售之间的有效配合起到了至关重要的协调和促进作用。

由于奶粉制造不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，销售物流的不可控因素和变异性较之生产、采购物流而言要大许多，这主要源于客户分布的不均匀性、空间远近、时间随意性等多种不确定客观差异，由此，在对销售物流标准化，可靠性的监控和评估的审核、持续追踪方面存在着一定的难度。由于奶粉企业行业竞争现状，其物流也具备与此相适应的特点，具体如下:

(l)奶粉生产和库存周期较短，需要迅速、及时补货，对库存配置、运输配送以及渠道管理的要求很高，相应地对物流系统的集成化和信息处理能力的要求越来越高。

(2奶粉配送日趋呈现出小批量、多品种、高频度的趋势，对物流配送时间要求高。

(3)奶粉企业物流环节多且非常复杂，末端配送成本高，需要物流网络强有力的支持，要求物流配送系统专业、稳定并且成熟，且必须根据企业战略和业务流程的变化随时调整的物流运作模式。

(4)各种促销手段和广告对于奶粉需求的影响较大，对物流高峰配送能力提出挑战。

二、奶粉企业物流外包管理主要类型

企业的物流策略必须与企业经营战略一致，奶粉企业实施的物流模式及外包管理策略是企业物流战略的重要组成部分，由于每个奶粉企业经营战略有所不同，所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同”。根据调查奶粉企业物流外包管理现状。分析物流外包的方式主要有以下六种基本类型:

(1)物流业务完全外包

这是最彻底的外包形式，即企业关闭自已的物流系统或根本就不建设自己的物流系统，将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。

(2)物流业务部分外包

即企业将物流业务分为两部份，一类是可以自营的业务，一类是非自营业务，企业将非自营业务或者低效的自营业务外包给第三方物流供应商。

(3)物流系统接管

即企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商，也叫物流社会化，而第三方物流供应商接管企业的物流系统并雇用原企业的员工。

(4)战略联盟式的物流外包

即企业与第三方物流供应商或其他企业合资，企业保留物流设施的部分产权并在物流作业中保持参与。同时物流供应商提供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享的目的。

(5)物流系统剥离式的物流外包

是指企业将物流部分分离出去，使其成为一个独立的子公司，允许其承担其他企业的物流业务。

(6)物流业务管理外包

该外包是指企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去的一种外包方式。由于各个企业的经营状况及自身物流管理的水平有着很大的差异，同时由于企业的营销策略和目标消费群体的不同，对物流服务的需求多样性，使得企业实施的物流外包方式也不尽相同。这样企业物流外包决策就成为企业的一项重要决策，必须慎重考虑。

现在奶粉行业的竞争己发展为不再是单个企业之间的竞争而是一条价值链与另一条价值链的竞争，作为同一条价值链中的系统成员其竞争的思维必须相应转变。随着奶粉企业销售渠道的发展，发现以上物流外包方式不能满足销售拓展的需要，部分大的奶粉企业推出满足渠道终端分销的物流外包模式，将原经销商转为渠道物流服务商。如特许经销商渠道物流服务商主要是服务外包合同中指定区域内特许经销商客户的配送，由奶粉企业销售人员拜访经销商客户取得订单，通过INTER网通知物流服务商，物流服务商按订单要求及时将货物送达经销商客户，并完成收款等服务工作。此种物流外包方式极大的提高了销售渠道的拓展能力，值得其他奶粉企业借鉴。

三、存在的问题

企业实施物流外包是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。现在奶粉企业物流外包存在的主要问题如下:

(l)外包决策失误

在双方洽商物流外包合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力。由于部分奶粉企业缺乏有效的外包决策机制和外包商评价体系，导致外包决策失误，严重损害奶粉企业形象，使企业市场份额下降。

(2)忽视外包过程监控和管理，服务质量下降

奶粉企业将物流业务的外包后，随着物流执行主体的转移，企业忽视了对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，当物流服务商的服务能力存在缺陷或组织管理水平下降，出现交货延迟、货物缺损等现象时，最终影响了奶粉企业客户的满意度与忠诚度，使企业服务质量下降。

(3)奶粉企业自身缺少外包方面的管理人才

企业在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，合同不完善，引起物流运作中争议和纠纷。

(4)第三方物流市场不完全成熟

第三方物流企业的诚信度不高:与之相关的法律、法规也不完善，物流外包中时常出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题。

(5)企业文化不同，协调困难，影响工作效率

由于奶粉企业与物流业务外包服务商之间，其企业管理模式之间存在着差异，其价值取向有所不同，在协商过程中有困难，业务流程沟通不畅，特别是在引起双方较大的利益冲突时更是如此，影响企业工作效率。

(6)奶粉企业机密外泄

物流外包后，企业的很多信息势必要让物流服务商知晓。同时，企业的很多信息也是让物流服务商来提供的，且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大，由于物流服务商的“不忠”而导致奶粉企业商业机密泄露。

(7)物流服务商过于单一

奶粉企业出于联盟稳定性与交易费用考虑选择单一的物流外包商，往往造成外包物流出现独家物流服务商包揽的现象，形成奶粉企业过于依赖物流服务商的局面。因而一旦物流服务商物流能力、服务地域和管理能力与现实要求有差距时，极有可能给奶粉企业带来物流服务风险。

(8)信息沟通与反馈机制的不完善

奶粉企业与外包服务商之间没有建立相应信息沟通渠道，信息沟通与反馈机制的不完善，缺乏一套合理的服务跟踪程序与信息系统，难以确保外包顺利实施。例如，缺乏对物流服务商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、顾客投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市 调整状况等做出统计。

 

第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析

第一节 奶粉企业物流外包策略研究

一、 奶粉企业物流外包动因

（一）基于核心竞争力的物流外包动因

一个企业如果能够创造出公认的、独特的和有价值的产品和服务，企业的核心能力是关键。企业物流外包的一个主要动力就是集中有限资源于其核心能力业务，而将非核心能力的部分业务外包给其他企业。

企业物流外包的核心竞争力解释：相对于物流外包，物流自营可以看作是一种多元化战略。但物流活动具有的能力层次越低，企业为了保持竞争力而进行调整和变革所需付出的努力也就越大。因此，成功的物流自营的条件是企业在物流市场上拥有核心能力。由于核心能力是长期的积累性学习和不可还原性投资的结果，因此，只有在物流活动具有高的能力层次时，才能大量运用原有的核心能力，而对少数不具备的核心能力业务必须通过不断地培育和开发。这样，物流自营的成本就会较低，投入产出周期较短，成功率高。当然，当企业物流业务具备的是劣势能力甚至是能力缺失时，由于企业开发核心能力需要投入大量资源，而且能否开发出核心能力也非定数，这种没有核心能力支持的物流自营开发周期长，成功率低，此时，物流外包才是最好的选择。图4-1为企业外包的核心竞争力分析过程，可为企业决定是否物流外包时提供参考。

                                   核心附近的业务

                                   远离核心的业务

                                   不能达到的业务

                  制造渗透程度

图4-1 基于核心能力的外包解释

因此，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，至少不应处于竞争劣势时，企业才可选择物流自营。否则，不管企业持有多少物流资源，只要物流业务处在较低的能力层次上，勉力自营物流业务反而会使自己成本增加，降低服务水平。因此，企业有必要将相关物流业务转包给物流服务商，以便集中资源，继续培育和发展自己的核心竞争力。

（二）基于竞争优势理论的物流外包动因

竞争优势理论：任何企业存在的价值就在于能够获得利润，这是企业生存和发展的主要目的。企业生存和发展的动力主要基于竞争优势，而其本质就在成本管理优势。企业要想获得竞争优势，就必须在成本管理上取得优势，这就是企业生存和发展的成本优势理论，其动力模型如图4-2所示。

                   产生                         产生

                                 产生

                     图4-2 企业生存与发展的动力链模型

二、企业物流外包动因的成本优势解释

    产业和学界一直努力寻找企业究竟如何确保竞争优势的答案。保持竞争优势的企业经营一般有两种形式:一是经营整个产品价值链，形成大而全的经营管理模式;二是只追求在一个产品的价值链中的局部环节保持竞争优势。第一种经营模式相对于第二种的竞争优势体现在它可相对确保控制整个产品的价值链，从而减少交易成本，但它的机制容易僵化，容易提高管理成本(包括有形成本和机会成本)，特别是机会成本容易造成市场丢失，加大了投资风险，导致管理效率下降以及业务分散和核心竞争优势稀释等效应。第二种经营模式正好相反，管理成本较低，机制灵活，市场反应敏捷，能集中资源快速地形成拳头产品，但它必然产生交易成本。其动力模型如图4-3所示

                                        是

                否                                              动因

                                    动因

图4-3 企业物流外包动力模型

该模型简化了企业经营模式的选择，通过比较管理成本和交易成本就可判断其价值链上某个环节外包是否值得。如果交易成本较高，则企业管理职能就可覆盖较多的价值链环节，甚至整个产品的价值链;反之，可减少管理职能甚至可能少到只有一个核心环节，而将其他的环节业务外包。物流业务外包就是它的一个重要表现形式，其根本出发点就在于要获得成本比较优势，获得更高的竞争力，这就是企业物流外包的动力所在。但当物流外包不能达到管理成本下降大于外包交易成本上升，就很难获得更大的竞争优势，此时不宜外包。

总之，企业要想获得、维持竞争优势，就必须集中精力于战略环节，加大对战略环节的投入，培养和加强其独特技能和知识。但是，在企业各方面的资源都有限的情况下，加大对战略环节的投入，则必将相应减少对非战略性环节的投入，而外包正是解决企业非战略性投入问题的有效途径。其中，物流外包可使企业利用外部企业的规模经济优势而获得廉价的高品质服务，减少物流设备投入，节省信息搜寻费用，提升物流服务能力，最终帮助企业节省资源用以增强和维持其竞争优势。

二、影响奶粉企业物流外包因素

    在奶粉行业中，物流外包为什么能够发展壮大，是哪些因素影响着物流外包的发展，是我们奶粉企业决策者必须了解的问题，它是我们进行物流外包决策依据之一，经过分析研究，下文将从企业内外两方面分析影响物流外包的因素。

    (1)企业外部因素

物流市场的成熟度。它包括宏观环境，如国家的法律法规政策，经济发展状态，基础设施，科学技术，人力资源，社会文化，市场经济化程度等,也包括竞争的环境，如物流市场的竞争性，物流服务提供商的能力和可获得性，竞争对手的状况，供应商和客户等。物流市场越成熟，企业物流外包就越容易获得成本上的优势，风险也更小些。

    (2)企业内部因素

第一，奶粉企业对外包物流业务的控制能力。奶粉企业对外包物流业务的控能力越强，意味着风险就越小。这个能力也体现了奶粉企业对物流管理的能力，它需要相应的专门人才，好的沟通手段，好的监控、预测制度和方法，要求奶粉企业对物流市场、产品市场、企业内外发展环境、物流服务提供商、供应商和各客户都保持密切的联系。

第二，奶粉企业中物流业务的重要性。物流业务对奶粉企业的发展越重要，当然就会越慎重外包。一般情况下奶粉企业会比较容易掌握好自己的核心业务，但是往往忽视了也许不是核心业务，但是是关键业务，它对奶粉企业的正常运转及发展会产生重要的影响，也有的业务在当前也许并不重要，但是它有发展的潜力，随着奶粉企业的发展它也可成为企业的发展核心，所以要注意用动态的发展的眼光方法来区分物流业务的重要性。

第三，奶粉企业内部物流管理的整合度。奶粉企业内部物流管理的整合度体现了企业物流管理能力和发展现状。从前文的论述可以发现，企业的物流业务无论是否外包，企业内部逐步利用网络信息技术和其它现代化的科学技术来实现物流管理一体化是大势所趋，形成集成管理效应，最大限度地挖掘企业内部能力，同时又可达到精 减机构，提高效率，节约成本的目的。另外物流业务外包要形成可观的成本优势，并不是小范围内的业务外包，否则将达不到获得成本优势的目的，它必须是经过整合了的物流业务外包，才能形成可观的经济收益。而且只有进行了有效的内部整合，才可创造条件与外界实现有效的联接。

三、奶粉企业物流外包管理决策方法

我们在进行奶粉企业物流外包决策时，必须要明白，企业的物流外包策略是企业整体发展战略的一个重要组成部分，但它必须服从服务于企业的发展战略。所以奶粉企业要想制定一个好物流外包管理策略，首先必须制定好一个好的企业发展战略。

根据上文奶粉企业物流外包动因分析，研究出奶粉企业物流外包的动力来源于可以取得更大管理成本优势，提升企业核心竞争力，从而获得更多的竞争优势。下面将从提升企业核心能力和发挥企业成本优势两方面研究奶粉企业物流外包决策。同时在决策中指出风险控制的必要性。形成物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。

企业在进行物流外包决策前，必须成立物流外包决策机构，外包决策机构由企业内部物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门负责人、企业高层领导和聘请的企业外部专家组成。物流外包决策机构依据企业发展战略，从物流业务的重要性、内部物流整合度和企业对物流业务的控制能力三个维度研究评估出企业核心业务和关键业务，对物流外包决策的可行性和必要性进行分析，如果判断是核心业务和关键业务则提出自营，否则考虑外包，在此基础上，通过对第三方物流市场的调查，对物流外包决策合理性和有效性进行分析，通过比较自营的管理成本和外包的交易成本，进一步判断是否自营或外包。如果管理成本小于交易成本，提出自营;如果管理成本大于交易成本，提出考虑外包。物流外包决策机构在决定物流外包前，除了考虑以上成本因素和核心能力两方面外，必须对物流外包风险可控进行分析。如果外包风险不可控，提出自营;如果外包风险可控，由企业物流外包执行机构实施物流外包，物流外包实施后，企业物流外包执行机构接着必须对物流外包执行情况进行过程的控制，检查物流外包是否达到外包预期的目标，如果外包的考核指标未达标或执行外包将有潜在风险时，外包执行机构应及时将有关信息反馈给企业物流外包决策机构，以便外包决机构重新评估外包决策的必要性和合理性。由此可见此物流外包决策模型是一个封闭的循环，它表明奶粉企业的物流决策是一个动态的过程，必要时根据执行机构反馈的信息及时调整，使奶粉企业物流效率和优势时常保持最佳状态。

图 4-4 奶粉企业物流外包决策模型

四、奶粉企业物流外包管理决策

上文中管理决策方法可以帮助奶粉企业的决策物流是否需要外包、企业中哪些物流活动可以外包、何时外包的问题，本文物流外包管理策略将重点阐述奶粉企业如何实施和管理物流外包。本论文论述了物流外包的优势和风险和奶粉企业物流外包管理现状和外包管理存在的问题。由此可见，物流外包是一把双刃剑，企业实施物流外包战略如运用得当，可以使企业降低物流成本，增强核心竞争能力。但如果运用不当，决策过于草率，企业将面临第三方物流企业选择不当、对物流服务提供商失去控制、失去行业竞争优势等战略风险，这些潜在的风险如果变成现实，就会对企业造成致命的打击。

因此，奶粉企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，实际上，物流外包管理策略就是一个物流外包风险评估和物流外包风险规避的过程。根据上文的物流外包风险分析和物流企业外包中存在的问题，研究物流外包管理策略如下。

（一）奶粉企业物流外包战略风险控制策略

    （1）成立物流外包决策和执行小组，确定目标体系，广泛宣传决策前首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门的负责人以及企业高层领导和企业外聘专家形成的物流外包决策机构，并根据以上物流外包决策方法来指导企业物流外包。物流外包决策机构在企业内部对物流外包进行必要的宣传沟通，更新理念，疏通广大员工、管理者的心理障碍，变阻力为动力。物流业务的外包势必会涉及到部分员工的现有利益，良好的沟通可以帮助了解这部分员工的真实想法，从而采取相应的措施，使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最少程度。

    （2）设立动态的外包风险管理机构，制定发生外包风险的应急措施在物流外包的风险管理中，首先要遵循客观规律，做好外包前的工作。但是，正如前文所讲物流外包必然伴随着一定的风险，所以物流外包的奶粉企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制订应变措施和应对风险事件的工作流程，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后，要运用各种风险控制工具，对损失后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使企业免遭灭顶之灾。

（二）奶粉企业物流外包管理风险控制策略

    （1）建立好奶粉企业的内外信息交流平台

在企业准备外包物流业务时，首要的技术要求的就是要建立一个满足内外信息交流的信息平台。可以说，没有信息技术的高速发展，就没有物流业务外包的应运而生和普及。从根本上说，信息技术为物流外包的快速运行提供了必不可少的载体，特别是在电子商务环境下的物流业务，更加需要信息技术载体。所以，推行物流外包的前提是建立好自己和供应商之间的信息平台，并不断加快和推进信息技术的现代化，特别是要及时加入到互连网中，使自己成为全球产业信息网络中人。只有这样，才能为自己的物流外包创造必要条件，才能使企业的相关信息与物流服务商、客户得以沟通和交流。

    （2）进行必要的企业流程优化和企业组织变革。

奶粉企业要进行物流外包，必将涉及到企业的生产流程优化和集成的问题。正如前文所讲首先它至少要理清顺序，疏清关系，才能做到心中有数地外包，而且有的业务必须要进行调整。其实更重要的是企业要借物流外包的机会来达到企业的整体管理水平来个质的飞跃，提高物流管理能力和控制物流业务的能力。所以在物流业务外包之前，非常有必要从整体全局的角度来个流程改造，以达到最大战略目的。物流战略驱动了企业物流业务流程的重构，企业必须对企业间和企业内的物流业务流程进行再思考和彻底地再设计，以支持企业战略 。

（三）奶粉企业物流外包市场风险和交易风险控制策略

    （1）确定选择第三方物流服务商的条件，正确选择第三方物流服务商。

根据行业特点、奶粉企业发展的需要和物流服务市场发展现状及趋势，确定对物流服务商重点考核目标，通过各种渠道搜集第三方物流商信息，对第三方物流商进行初选。基本条件有:物流供应商具有必要的资源条件，如第兰方物流商的物流满足能力、品牌、网络覆盖率、服务商的声誉、业务范围、经验等;选择物流服务商不应只考虑物流服务成本的协议成本，应该还要考虑物流服务商的综合能力，和最终客户满意度。具体条件主要包括以下个方面:

    ①规划能力:物流系统规划、解决方案设计;

    ②物流网络:合理分布的区域物流中心与城市配送中心;

    ③运输能力:符合奶粉企业要求的运输设备和人员;

    ④仓储能力:进、存、出货作业设施、设备和人员，包装、收款、退货处理等增值服务;

    ⑤管理和服务水平:标准业务流程和质量控制体系，员工培训机制、绩效评价体系和企业文化;

    ⑥是否能够针对奶粉企业的现行业务提出专家级的并切实可行的物流解决方案;

    ⑦是否具有针对所提出的物流解决方案进行组织实施的经验和能力;

    ⑧是否能够按照奶粉企业既定的目标，按步骤分阶段提升业务水准;

    ⑨是否能够通过网络与奶粉企业和相关企业进行信息交换。

    物流服务商的选择步骤如下:

    ①从众多有希望合作的物流服务商中缩小范围，根据奶粉企业所需物流能力来初步确定物流服务商的选择范围;

    ②了解潜在物流服务商的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测试

    ③通过对影响物流服务商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论，对潜在物流服务商进行单目标评价与测试。

    ④确定各个关键决策因素对物流服务供应商选择的影响程度(用权重表示)，并结合单目标评价的结果，进行物流服务商选择的多目标综合评价，以得出最满意的合作物流服务商。

    （2）规范奶粉企业物流外包合同的签订与执行管理。

    规范外包合同的签订与执行管理。合同是防范物流外包风险防范的关键环节之一，合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。因此在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段，双方之间反复的磋商是必不可少的。为规避风险，企业需要挑选最适合的人员来签订合同，谈判小组应由物流主管牵头，包括各种专家，如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段，要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理，不能过深地依赖物流服务商的专家或员工，陷入过分依赖物流商的风险。同时合同条款中还应包括约束与激励机制，以最大限度降低物流外包的风险。

    （3）建立物流外包服务商绩效评价体系。

    对物流商所提供的服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑奶粉企业的客观要求，并将一开始的标准留有余地。物流外包的实施往往会给奶粉企业带来外协方面的新职能和业务，从而形成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。对物流外包的绩效评价标准应该适应企业总体战略的需要，不断更新。

（四）奶粉企业物流外包信用风险和财务风险控制策略

    （1）建立对物流外包服务商监控机制。

    对物流外包服务商服务活动进行监督和控制是物流外包顺利实施的重要保证。监督是定期检查、观察、收集资料，对照绩效评价指标体系分析物流外包服务商运作是否符合双方签订的合同条款。如果发现外包商偏离了预定的行为目标，就需要采取相应控制措施，使外包商重新回到正确的轨道上。通过对客户的满意度调查，了解外包服务商服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范信誉风险和财务风险。

    （2）建立对物流外包服务商激励机制。

    激励机制的建立可以通过奶粉企业和物流外包服务商签订合同的方式来规定奶粉企业和外包服务商双方的权利和义务、产品的质量标准、订单的执行程序、货款的支付、后续合同的续延等。同时，企业可通过价格激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等方式，促使物流外包服务商提高质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等，调动物流外包服务商的积极性，消除由于信息不对称或败德行为所造成的风险，实现双赢的局面。

    （3）正确认识和处理与物流外包服务商的关系。

    与物流外包服务商合作是一个长期的过程，需注重合作关系管理，持续巩固合作关系意味着供需双方利益是共存的。良好的合作关系能使供需双方受益，而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。因此供需双方应树立共赢观念，使双方合作朝健康方向展。双方高层负责人定期接触，交换意见，互通信息，建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。奶粉企业还可以组织团队和物流外包服务商一起工作，并共同处理和管理所有与契约或协议相关的问题。当发现物流供应商不良表现和奶粉企业自身在配合和支持方面不足，可及时加以修正。双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。

第二节 实例分析

一、T企业概况

T企业创始于1992年，以婴童业为主体，涉及婴幼儿食品、用品生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个相关经营领域，是一家致力于婴童行业的专业化集团公司，目前总资产超过10亿元，全国设有4个工厂，拥有员工13500人。根据各销售区域市场成熟度和竞争态势的不同，T企业在全国设有26个分公司，主要的销售渠道有：KA、特许经销商、婴童生活馆等。主要的销售方式为：

生产企业    分公司    特许经销商 

生产企业    分公司    KA

生产企业    分公司    婴童生活馆

                                        特许经销商

                                         

OEM企业    总仓    分公司               KA

                                            婴童生活馆

                           图4-5 T企业主要销售渠道

二、应用SWOT分析T企业物流外包决策

T企业用17年时间成为中国婴童行业的领军品牌，销售迅猛增长，且利润在同行业中保持较高水平这些业绩的取得除了市场销售人员的努力及公司营销

策略正确以外，与公司有一个快捷高效的物流管理系统密不可分。它的物流管理系统是如何配合销售部门发展、及时满足客户的送货要求?如何有效控制物流成本的经验，特别是物流外包管理策略，值得国内其他奶粉企业借鉴和研究。

随着公司销售发展和市场竞争的需要，公司市内销售部门越来越重视对销 售终端客户的服务和控制，各渠道的终端客户由于受经营环境、房价等因素的影响，店铺的规模和仓库规模不可能无限扩大，同时由于消费者对奶粉货龄要求高，这使得客户订货向小批量、多品种转变，而且送货时间要求高。市外销售部门销售逐步从大城市向地、县级城市渗透和拓展。由于地、县级经销商销售能力和资金限制，所以单次订货量小，而且，T企业经常进行一些渠道促销活动，促销活动日销量有时是平时日销量的5倍，以上这些销售政策，和T企业奶粉销售特点，都给T企业物流配送提出来了挑战。如何使T企业物流体系适应并促进销售发展，成为T企业领导思考决策的问题。本人应用SWOT战略分析模型，对T企业的内部优劣势和外部环境机会和威胁进行如下分析:

    (1)T企业的优势：T企业生产销售的是国内知名品牌奶粉;在中国已经形成了完备的销售网络，对奶粉渠道客户的拓展和维护有企业特有的营销模式，在市场运作中已经取得良好的效果;具有一定专有运输设备和熟练物流工作人员。

    (2)T企业的劣势：随着销售的发展，企业自有运输能力不能满足销售需求;物流没有系统管理，更没有长远规划，当时涉及采购、生产、成品总仓的物流属生产部管理，涉及销售的营业所仓库和物流属销售部管理，涉及废弃物的物流属行政部管理;与同行业其他奶粉企业相比，公司物流成本比较高。

    (3)T企业的机会：T企业所处的城市H市第三方物流市场发展良好，希望与T企业合作运输配送的物流公司比较多;企业内部有一套成熟的ERP系统，可以支持企业物流外包后信息及时反馈和控制;公司领导层、销售部门对企业实施物流外包是持支持态度。

    (4)T企业的威胁：渠道客户对送货时间要高，如果未按规定时间送到，拒绝收货或承担违约的风险;新开拓的乡镇客户，订货量低，自有车送货成本高;对实施物流外包，T企业没有经验，有物流外包风险、送货服务质量下降风险、物流工作效率下降风险、物流商违约风险等。

        根据以上SWOT分析，对策建议:

        第一，明确物流部管理范围和职责，将成品总仓物流、销售营业所仓库物流纳入物流部管理，由于T企业原材料采购95%是供应商送货上门，服务质量比较高，而且与生产部长期以来配合比较好，原材料的采购和保管现仍由生产部管理。

        第二，对部分物流活动实施外包，考虑销售网络建设和市场销售核心竞争力的需要，将省外对经销商的物流配送进行外包，对省内城市现代卖场渠道、婴童生活馆及特许经销商客户由自有车辆配送。

第三节 企业实施物流外包管理的策略

一、 外包物流活动的决策

对物流外包活动进行分析，确定是否将非核心的物流业务外包，经分析决策，省内的客户安排企业自有车辆进行配送，将省外KA、特许经销商、生活馆的客户的配送进行物流外包，由各厂配送至各分公司。按核心能力理论分析，此项物流配送活动企业内部不具有竞争力，也不是企业所特有的，明显判断不是企业核心能力，而且这些物流活动只是根据企业订单要求配送，订单取得由企业销售人员完成。分析认为此类物流配送是销售执行活动一个环节，对企业核心能力没有重大影响，同时通过自有成本与外包成本比较，外包成本远远小于自营成本，所以企业物流外包决策小组同意以上物流外包。

二、物流外包的业务流程

                            移库计划

                            提交回单

                                             通知调车  回单

                       发货              签收回单

            发货                               回单    通知提货

签收回单

                                 提货

                      信息流

物流

                     图4-6 物流中心发运及信息流程图

第四节 物流外包服务商选择

一、 物流外包服务商应具备的基本条件

        1、具有独立法人资格，正常运行三年以上，无重大不良信用。

        2、具有实现大批量、多品种食品货物的快速分拣、运输车辆合理配置、科学的制定运输规划和运送路线并且将运输的货物事先进行配货、配装以形成配送活动的能力。

        3、具有基本物流实践和应用知识的敬业守信的干部员工队伍，人员素质和行为规范具有一定的社会信誉。

        4、具备物流信息管理系统，能够提供运输车辆在途跟踪信息和发货客户地址的发货量统计信息，能够与我司进行流畅的信息沟通。

         5、注册资本在500万元人民币（包含500万元）以上。

二、物流外包服务商的来源

    ①在T企业做过运输且有合作意向的物流公司;

    ②物流部人员在同行寻找运输配送服务质量较好的物流公司;

    ③应标的的物流公司。

三、外包服务商选择确定方式

采用招标方式，招标流程图见图4-2 T企业物流外包执行小组在招标前要现场查看外包服务商现在的服务水平，并审核外包服务商是否具备基本条件，并提报评估报告审核通过后，外包服务商才可纳入物流招标范围。实地考察项目见图4-3

 

图4-7 招标流程图

表4-1 承运商实地考察评分表

 

四、《物流外包服务合同》审定和签订

    《物流外包服务合同》由外包服务执行小组拟定报外包决策小组讨论确定，根据物流外包服务检查信息反馈，每年需对《物流外包服务合同》修订并完善一次。合同条款树立合作双赢理念，同时避免物流外包的风险，合同具体分为六部分，为了保证物流外包的服务质量，在签订《物流外包服务合同》同时签订《物流外包服务质量协议》，《物流外包服务协议》对外包服务工作流程及具体工作标准和要求做了详细规范的表述，同时对违规的责任也做了明确的规定。

《物流外包服务合同》谈判由物流部经理负责。并在总经理授权范围内与物流外包服务商签订合同。

五、对物流外包服务商培训及对《物流外包服务合同》执行检查和评估

《物流外包服务合同》签订后，T企业物流指定人员需对物流外包服务商本项目负责人进行培训和交流，培训合格后，方可根据合同进行物流外包工作。物流外包执行过程中，T企业指定人员定期对物流外包服务情况进行检查，听取服务客户的意见，及时反馈给物流服务商，对送货完成率、送货到达时间、运输破损率等指标进行考核，每月检查指标完成情况如达标，外包服务商可以获得1000元至3000元奖励，如全年完成达标，可以获得直接续签合同奖励，免去评估和超标环节。考核标准见表4-4。

表4-4 物流承运商考核表

 

六、企业实施物流外包重点控制环节分析

    T企业根据以上策略实施物流外包后，提升了企业竞争力，取得了良好的成绩，客户反映送货效率和送货服务质量明显提高，推进了销售工作的发展，单箱物流费用下降了4%，节省一次性固定资产投资200万元，本人在对T企业物流外包策 略进行研究时，分析T企业按以上物流外包策略实施物流外包过程中注重了以下重点控制环节:

    (1)物流外包工作范围制定环节，工作范围即对物流服务明细要求，它对运输方式时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制定是物流外包最重要的一个环节。物流外包的失败大多都归结于工作范围的不明确，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。T企业《物流外包服务合同》、《外包服务质量协议》条款严谨规范，外包工作范围清晰，双方责任明确。

    (2)对物流外包服务及时跟踪检查环节，对物流外包服务商的服务和工作流程的检查是保障物流外包成功关键，确保外包物流服务按照合同和服务质量协议的规定和要求执行，T企业重视对此项工作，恰恰是物流外包成功的一个主要原因。

    (3)外包定价环节，T企业外包服务定价合理，并将服务质量纳入奖励考核，使合作双方利益趋向一致。以服务为导向，使物流外包服务商优质、高效的满足客户的需求，提高服务质量。

    (4)培训和交流环节，在物流外包执行过程中，T企业与物流服务商沟通协调顺畅，信息传递及时，出现问题及时解决。

    (5)物流信息系统环节，T企业ERP系统比较完善，数据传递快速准确。

 

第五章 总结和展望

第一节 总结

本文在理论分析与工作实践经验总结相结合的基础上，得出了以下观点。

奶粉行业企业，由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。

物流外包既有降低成本、减少固定资产投资、强化企业核心竞争力等优势，但也有许多风险，如服务质量下降、沟通协调等隐形成本上升、工作效率下降、企业重要信息外泄等。因此物流外决策除了考虑加强企业核心能力和取得成本优势外，必须考虑物流外包风险因素，加强物流外包过程控制和管理，提出物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。

第二节 展望

本论文虽然对奶粉企业物流外包决策和管理中遇到的重要问题提出了基本的解决方法，如要不要外包物流、如何外包、外包什么、外包风险以及外包管理策略等问题。但是由于本人物流管理的理论水平和物流工作实践经验有许多不足，而且研究的时间较短，部分奶粉企业对物流外包管理资料的保密，论文中存在有不足的地方，如量化管理策略应用不多，我希望本人在今后的学习和工作实践不断研究充实和完善，使奶粉企业物流外包管理策略更科学合理有效地为其他奶粉企业物流外包工作提供帮助。

 

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[28] 于江，企业外包物流的选择与合作.财经问题研究.2003(5):5一7

 

致谢

毕业论文即将结束，这当中我做了很多，也学了很多。还记得上学期布置毕业论文之前，杭雷鸣导师就嘱咐我写论文一定要阅读大量的资料，细览别人的研究成果，了解论文的研究现状，再针对性的提出自己的观点。

第3篇：设计外包管理办法范文

主要内容

严格信用卡业务市场准入管理

《办法》对中资银行、合作金融机构、外资金融机构等相关机构开办发卡或收单业务、设立信用卡中心等专营机构、市场退出等事项实施审批制；对新增信用卡产品种类、增加信用卡功能、增设信用卡受理渠道或接受委托，作为发卡业务服务机构和收单业务服务机构开办相关业务等实施报告制。根据《办法》，商业银行申请开办信用卡发卡或收单业务之前，应当根据需要就拟申请的业务与监管部门沟通，说明拟申请的信用卡业务运营模式、各环节业务流程和风险控制流程设计、业务系统和基础设施建设方案，并根据沟通情况，对有关业务环节进行调整和完善。针对信用卡业务退出机制缺失的问题，

《办法》明确要求商业银行应采取提请审批、提前公告、有效处置问题、避免突然中止服务等措施，充分保护持卡人合法权益。

切实保护客户知情权

根据《办法》，与客户权利义务密切相关的“重要提示”应当在信用卡申请材料中以醒目方式列示，至少包括申请信用卡的基本条件、所需基本申请资料、计息结息规则、年费／滞纳金／超限费收取方式、阅读领用合同(协议)并签字的提示、申请人信息的安全保密提示、非法使用信用卡行为相关的法律责任和处理措施的提示、对申请人信用和权利义务有重大影响的其他内容等信息。在通过信用卡领用合同(协议)或书面协议对通知方式进行约定的前提下，发卡银行应当提前45天以上采用明确、简洁、易懂的语言将信用卡章程、产品服务等即将发生变更的事项通知持卡人。

规范信用卡营销管理

《办法》从营销材料、人员管理、面谈面签、信息披露和保密义务、资料保存备查5个方面明确了监管要求，对单一采用发卡量计件提成的考核方式、片面介绍业务信息、隐瞒重要信息、未经客户授权进行交叉销售等行为作出了禁止性规定，并规定信用卡未经持卡人激活，不得扣收任何费用(持卡人以书面、客服电话录音、电子签名、持卡人和发卡银行双方均认可的方式单独授权扣收的费用以及换卡时已形成的债权债务关系除外)。

加强学生信用卡管理

《办法》禁止对18周岁以下未成年人发卡(附属卡除外)，向符合条件的同一申请人核发学生信用卡的发卡银行不得超过两家(附属卡除外)。《办法》强调在发放学生信用卡之前，必须落实第二还款来源，取得第二还款来源方(父母、监护人或其他管理人等)愿意代为还款的书面担保材料，并确认第二还款来源方身份的真实性。在提高学生信用卡额度之前，必须取得第二还款来源方表示同意并愿意代为还款的书面担保材料。《办法》还从初始额度、调整额度、充分告知、用卡教育等方面加强对年轻消费者和学生信用卡持卡人的管理。

强化信用额度管理

一是信用卡授信额度动态管理。发卡银行应当根据持卡人资信状况、用卡情况和风险信息对信用卡授信额度进行动态管理，并及时按照约定方式通知持卡人，必要时可以要求持卡人落实第二还款来源或要求其提供担保。

二是信用卡授信额度合并管理。发卡银行应当对持卡人名下的多个信用卡账户授信额度、分期付款总体授信额度、附属卡授信额度、现金提取授信额度等合并管理，设定总授信额度上限。

三是信用卡授信额度调减管理。在事先约定的情况下，发卡银行可以对超过6个月未发生交易的信用卡调减授信额度。当持卡人身份证件被盗用、家庭财务状况恶化、还款能力下降、预留联系方式失效、资信状况恶化、有非正常用卡行为等风险信息时，发卡银行有权立即停止上调额度、超授信额度用卡服务授权、分期业务授权等可能扩大信用风险的操作，并视情况采取提高交易监测力度、调减授信额度、止付、冻结或落实第二还款来源等风险管理措施。

四是信用卡超授信额度管理。发卡银行提供超限额用卡服务、收取超限费等必须以持卡人开通此项服务为前提。在持卡人开通超限额用卡服务之前，应明确告知持卡人关于超限费收费形式、计算方式、关闭此项服务的权利等信息，一个账单周期内只能提供一次超授信额度用卡服务，在一个账单周期内只能收取一次超限费。

明确持卡人欠款偿还顺序

《办法》根据信用卡账户欠款的逾期天数的不同，规定了不同的还款顺序：逾期1～90天(含)的，按照先应收利息或各项费用、后本金的顺序进行冲还；逾期91天以上的，按照先本金、后应收利息或各项费用的顺序进行冲还。

完善催收管理

《办法》对发卡银行处理持卡人因特殊原因导致偿还能力下降的情况作出了创新性安排，允许发卡银行针对特定情况与持卡人平等协商，共同设计个性化还款协议，并对个性化还款协议的催收行为和后续处理予以规范，禁止不当催收行为，以保护具备还款意愿的持卡人权益。

强调特约商户资质审核管理

《办法》规定，收单银行应当加强对特约商户资质的审核，实行商户实名制，不得设定虚假商户，不得因与特约商户有其他业务往来而降低资质审核标准和检查要求，对批发类、咨询类、投资类、中介类、公益类、低扣率商户或可能出现高风险的商户应当从严审核。对从事网上交易的商户，应当进行严格的审核和评估，以技术手段确保数据安全和资金安全。

注重收单银行对第三方支付平台的监督管理

《办法》要求收单银行应当按照外包管理要求对签约的第三方支付平台进行监督管理，并有责任对与第三方支付平台签约的商户进行不定期的资质审核或交易行为抽查，以确保为从事合法业务的商户提供服务。

重视特约商户风险管理

根据《办法》，对特约商户交易量突增、频繁出现大额交易、整数金额交易、交易额与经营状况明显不符、争议款项过高、退款交易过多、退款额过高、拖欠退款额过高、出现退款欺诈、非法交易、商户经营内容与商户类别码不符或收到发卡银行风险提示等情况，收单银行应及时采取有效措施，降低出现收单业务损失的风险。对确认已出现虚假申请、信用卡套现、测录客户数据资料、泄露账户和交易信息、恶意倒闭等欺诈行为的特约商户，收单银行应当及时采取撤除受理终端、妥善留存交易记录等相关证据并提交公安机关处理、列入黑名单、录入银行卡风险信息系统、与相关银行卡组织共享风险信息等有效的风险控制措施。

明确信用卡业务外包的禁止性规定

根据《办法》，发卡银行不得将信用卡发卡营销、领用合同(协议)签约、授信审批、交易授权、交易监测、资金结算

等核心业务外包给发卡业务服务机构；收单银行不得将特约商户审核和签约、资金结算、后续检查和抽查、受理终端密钥管理和密钥下载工作外包给收单业务服务机构。

规范信用卡风险资产分类管理

《办法》明确商业银行应当对信用卡风险资产实行分类管理，分类标准如下：(1)正常类：持卡人能够按照事先约定的还款规则在到期还款日前(含)足额偿还应付款项。(2)关注类：持卡人未按事先约定的还款规则在到期还款日足额偿还应付款项，逾期天数在1～90天(含)。(3)次级类：持卡人未按事先约定的还款规则在到期还款日足额偿还应付款项，逾期天数为91～120天(含)。(4)可疑类：持卡人未按事先约定的还款规则在到期还款日足额偿还应付款项，逾期天数在121～180天(含)。(5)损失类：持卡人未按事先约定的还款规则在到期还款日足额偿还应付款项，逾期天数超过180天。《办法》鼓励商业银行采用更为审慎的信用卡资产分类标准，持续关注和定期比对与之相关的准备金计提、风险资产计量等环节的重要风险管理指标，并采取相应的风险控制措施。

加强对客户隐私的保护

《办法》要求商业银行应当严格遵守对客户资料保密的原则，不得泄露客户信息，在不同业务中使用客户信息必须事先获得客户授权。商业银行应当确保对收单业务受理终端所有打印凭条上的信用卡号码进行部分屏蔽，并确保业务系统只能存储用于交易清分、资金结算、差错处理所必需的最基本的账户信息，不得超过业务需求存储信用卡相关信息。

《办法》局限性分析

信用卡“逾期”概念仍需明确

《办法》在“持卡人还款顺序”以及“信用卡风险资产分类管理”中出现了“逾期”概念，例如，发卡银行收到持卡人还款时，按照以下顺序对其信用卡账户的各项欠款进行冲还：逾期1～90天(含)的，按照先应收利息或各项费用、后本金的顺序进行冲还；逾期91天以上的，按照先本金、后应收利息或各项费用的顺序进行冲还。又如，持卡人未按事先约定的还款规则在到期还款日足额偿还应付款项，逾期天数在1～90天(含)为关注类风险资产……。上述规定并未对“逾期”进行界定，“逾期”是指持卡人因未偿还“最低还款额”形成的“逾期”还是指持卡人因未偿还“全部应付款项”形成的“逾期”。实践中，商业银行普遍将未偿还“最低还款额”视为“逾期”。为避免商业银行对“逾期”概念理解的偏差，监管部门还需对此进一步细化。

商务差旅卡规定需要进一步完善

《办法》对商务采购卡的规定较为详细，如商务采购卡不得提取现金；销户时，账户余额应当转回其对应的单位结算账户。《办法》对商务差旅卡是否可以提现以及销户时账户余额是否应转回其对应的单位结算账户并没有明确规定。1999年的《银行卡业务管理办法》规定，单位人民币卡账户的资金一律从其基本存款账户存入，不得存取现金；销户时，单位人民币卡账户的资金应当转入其基本存款账户。根据《办法》，《办法》颁布之前制定的相关信用卡管理规定与《办法》不一致的，以《办法》为准。在《办法》对商务差旅卡是否可以提现以及销户时账户余额是否应转回其对应的单位结算账户没有明确规定的情况下，是视为《办法》放开了对商务差旅卡的上述限制，还是商务差旅卡还应按照《银行卡业务管理办法》的规定办理提现及销户事宜，需要监管部门对此进一步明确与完善。

部分条款规定仍需在实务中不断细化

《办法》对信用卡业务风险管理作出了若干原则性规定，如要求商业银行建立健全信用卡业务操作风险的防控制度和应急预案；建立科学合理的风险监测指标，适时采取相应的风险控制措施；合理确定本行学生信用卡的首次授信额度和根据用卡情况调整后的最高授信额度。但上述要求尚缺乏明确的执行措施。例如，商业银行针对操作风险可以采取何种防控措施，应急预案应包括哪些基本内容。又如，“风险监测指标”应该包括哪些指标，如何判断风险监测指标“科学合理”，“合理”确定本行学生信用卡的首次授信额度和根据用卡情况调整后的最高授信额度的标准是什么，《办法》也未作具体规定，需要商业银行在实际工作中进一步探索。

商业银行需要注意的问题

注意遵守相关禁止性规定

《办法》新增了不少商业银行开展信用卡业务过程中的禁止性规定，如“禁止营销人员从事本行以外的信用卡营销活动，不得在未征得信用卡申请人同意的情况下，将申请人资料用于其他产品和服务的交叉销售”；“不得对营销人员采用单一以发卡数量计件提成的考核方式，不得对催收人员采用单一以欠款回收金额提成的考核方式”；“信用卡未经持卡人申请并开通超授信额度用卡服务，不得以任何形式扣收超限费”等。商业银行应注意遵守监管机关的禁止性规定，及时对本行内部制度进行修改完善，确保信用卡发展业务依法合规。

充分履行信息披露和风险揭示的义务

商业银行充分履行信息披露和风险揭示义务是金融消费者“责任自担”的前提。针对实践中部分商业银行信息披露不规范和风险揭示不到位的问题，《办法》中对此进一步规范。商业银行在信用卡业务开展的过程中应注意遵守《办法》相关规定，切实保护客户的知情权，对与客户权利义务密切相关的“重要提示”应在信用卡申请材料中以醒目方式列示，对产品的销售不得有虚假、误导性陈述或重大遗漏，不得有夸大或片面的宣传，避免金融消费者对产品产生重大误解等。

采取有效措施加强对特约商户的管理

特约商户和商业银行更多体现为合作伙伴关系，双方的权利义务主要通过合同进行约定。《办法》明确规定了商业银行对特约商户的资质审核、评估、检查、监督管理等义务以及违反义务可能导致的法律责任。商业银行应注意严格按照监管规定履行对特约商户的管理责任，强化特约商户的风险意识，降低因特约商户违规操作引发的风险，切实做到将信用卡风险防控关口前移，有效防范相关风险。

第4篇：设计外包管理办法范文

随着高速公路建设规模的不断扩大,路网结构的不断完善,公路建设作为重要的基础设施在整个国民经济中占有极其重要的地位,并发挥着日益重要的作用。因此,加强公路施工质量管理、提高工程质量水平,就显得极其重要,已成为当务之急。因此，必须规范高速公路施工过程的质量管理，提高高速公路施工人员的业务水平，树立良好的高速公路整体形象。

一、高速公路施工影响因素分析

高速公路施工建设涉及面广,建设周期长,影响因素多,这也是导致高速公路工程施工难以控制的原因之一。

1 管理手段不完善

以当前高速公路工程的实际情况来看，大部分投资主体为国家或集体，往往对施工单位的管理不严格，难以确保施工质量；或者由于行政干预行为，造成高速公路工程无人管理的情况，给施工带来更多可乘之机；另外，市场行为不规范，任意压价、恶意竞争等行为猖獗，有些业主政企不分，难以划分权责范围。

2 外包管理不规范

在高速公路工程施工中，往往出现工程外包现象，中标的队伍与施工队伍能力水平不相符，造成招标工作流于形式，没能发挥真正作用。而由于工程层层转包，直接造成施工队伍的资质与能力素质与招标文件严重不符；一些施工队伍由于利润薄弱，企图通过偷工减料来获得利润，影响高速公路施工质量，甚至带来安全隐患。

3 施工监管力度不足

在高速公路施工过程中，由于业主的监理意识不强，甚至对监理工作造成影响，导致监理公司的职责没能落实到位，没有真正发挥监控与管理作用，质量控制无从谈起。另外，由于一些监理人员的专业水平及职业道德有限，与施工单位长期接触过程中，难以保持原则与立场，因此在施工监管过程中睁一只眼闭一只眼；这些问题只有完善监理手段与监理制度，才能有效解决。

二、高速公路施工中的工程质量管理初探

1、健全质保体系,强化质量意识

健全的、运转正常的质保体系是保证工程质量的前提。质保体系不能只是几个简单的组织机构框图和工序质量控制图表,还要有人员、机械设备、原材料、技术方案、质量管理办法和各工序质量保证措施、责任人等作为保障。质保体系必须正常运转,充分发挥各职能部门的作用才能有效进行质量控制。另外,质量管理必须从强化质量意识抓起。要在质量管理中着重强调质量责任意识和精品意识,积极引导工程项目各级领导和广大建设者始终以/如临深渊、如履薄冰0的谨慎态度对待质量,把质量意识和质量责任贯穿于工程建设的全过程。江苏的做法是,建设单位在建设者中大力开展精品质量观的教育,强调用可持续发展的要求更新质量理念,规范质量行为,指导解决质量工作中的重点和难点问题,取得了良好的效果。

2 加强质量管理力度

在新形势下,对质量管理体系提出新的高标准的要求,应从以下几方面加以保证。

(1)健全组织机构,加强质量管理保证体系。施工单位应建立健全项目部、施工队、班组专职和兼职质量人员四级质量管理体系,通过上述保证体系实现对工程质量的管理,达到全方位、全过程的控制。

(2)加强工程质量自检制。质检员要以规范、规程为依据,对工程进行全过程、全方位的超前质量控制,每一单项工程均要提出具体质检职责,深入现场、严格把关、确保工程顺利进行。

(3)实行质量与经济挂钩的奖惩制度:施工单位内部应实行质量奖惩制度,制定出单项工程及优秀质检员的奖惩办法,使质检员的工作权威、质控功能得到提高和贯彻,进一步提高工程质量。在市场经济社会中,质量管理要和经济挂钩,但这只是一种手段,而不是真正的目的,在实际操作过程中不能本末倒置。

(4)狠抓质量培训,切实提高施工人员素质。高速公路施工队伍结构的变化对质量意识的培训、质量素质的提高提出了新的要求,为此必须从思想转变入手,狠抓质量宣传、教育和培训,提高全员的质量意识,并及时总结经验,启发人的潜能和自我约束力,不断地激发施工人员的劳动积极性,自觉把好质量关,使工程质量不断跃上新台阶。

3 做好施工现场监管工作

主管部门和监理单位要做好对施工单位的施工过程中的现场跟踪和检查。公路质量的很多问题，一般是通过现场检查和跟踪而发现的。要做好现场检查和监督管理，公路主管部门和监理单位要成立联合小组，要在施工现场多寻找问题、多发现问题，让施工单位稳妥解决，让质量事故隐患消灭在萌芽状态中，减少国家经济损失。公路质量管理人员可在现场给施工人员做正确操作的示范，遇到难度较大的质量难题，质量管理人员要同施工单位人员一起共同研究，并设计合理的方案去解决；若出现质量问题，也不能把责任全部推倒施工人员身上。质量管理单位只要做深入细致的调查、分析和研究工作，能做到工程质量管理措施得当。

4充分发挥监管部门的作用

作为监理单位，要明确质量意识，落实质量责任。公路监理制是除主管部门和施工单位以外的第三方，要按公路建设监理的标准，在经济基础、施工技术，实行全面的检查和监督管理的制度。尽管近几年来我国的监理制度逐渐走向成熟，但还有很多不完善的地方。监理人员知识技能和素质有待提高，未对施工单位的每一道工序，每一个施工点，实行全面的质量监督管理。作为监管单位，更重要的要加强公路现场施工质量管理；做好现场指挥，预防和减少质量事故的发生，及时处理质量事故发生后，要及时组织质量管理小组进行调查、分析和处理。调查研究一定要力求详细、准确、全面和客观，以便各部门都能参与讨论解决，究其事故发生的原因。同时要撰写事故调查报告，其内容应包括事故情况、发生时间、现状及发展变化等情况，还要注明事故设及人员与主要负责任人的情况。

总之，总之,质量是工程建设的永恒主题,质量是工程的生命,更是一个行业的生命。高速工程施工质量的好坏，直接关系到企业自身的发展，同时关系到社会的稳定，我们要做好公路施工质量监管工作，严把质量关，让人民走放心的路，为高速公路建设和交通事业的发展做出更大的贡献。

参考文献：

第5篇：设计外包管理办法范文

摘 要 建筑企业集团公司普遍存在内控制制度不够健全，且执行效果不理想等现象，本文分析了建筑企业内控制度建设的现状，叙述了内控制度的主要内容，并对多项建设措施进行了分析。

关键词 建筑企业 集团公司 内控制度

一、前言

若一个企业的内控制度不完善，不仅不利于企业自身的发展，也会影响到企业在行业竞争过程中的长足生存。由于国家近年来对房地产的大力调控，也促使建筑公司收到更为严峻的挑战，这要求建筑企业切实强化其内控管理措施，建立健全限制机制，保持内部经济运作的规整性，才能保证工程的责任指标如期实现，促进企业发展。

二、建筑公司内控状况

内控制度现阶段尚未充分发挥出作用，企业内部存在着比较严重的会计数据造假、施工及管理支出不当、资金使用不规整等情况。从建筑企业的内控制度方面来找原因：（1）企业尚未建立起完善合理的内控制度，且无法做到很好的执行[1]。目前大多数建筑企业都没有足够重视建立其内控体制，导致体制内容不尽合理。例如会计职位的人员安排以及职位本身设计不合理，过多业务相互交叉，显得过于杂乱，有些企业过分注重“能者多劳”这一说法，让会计工作者一人做多人的工作，没有将职责划分明确，会计工作的前期审核、中期复核及后期监督程序形同虚设。（2）大多数建筑企业尚未设立审计职位，审计工作没有受到足够的支持，往往不循章法，内控制度流于形式。（3）企业内部领导的绩效考核制度不合理。我国的大部分建筑企业都盲目追求上缴款额，追求经济利润，缺少对企业内部综合指标的统计。甚至部分分公司领导为追求政绩，叫财会人员制作假的财务数据。（4）主管层设立不科学的考核指标。因为领导的在任绩效任务完成程度息息相关，有些领导就会通过制作虚假的会计报表来完成上级指定的指标。（5） 会计工作者缺乏专业素质。会计人员数量激增，但专业素质却没有与之相应，一些素质低下者混入会计行业，这部分人员不了解相关的制度、法规和法律，甚至只会一味讨好领导，造成企业内部得不到应有的控制，管理力度微弱，会计数据不可靠，资金运作不严谨等情况严重[2]。

三、内控制度主要内容

1.控制企业组织机构

组织机构的内部控制的意思是企业在设立其不同的机构时，将控制能力融入其中，使得组织机构自然就用于预防和保护功能。作为集团公司，必须对下属建筑企业进行下列方面的监督：（1）集团公司监督企业机构组成的科学合理性。在设立企业内部机构的时候，不仅要考虑到企业日常工作的需求， 也要顾及内控制度的需求，努力使所设机构精简而完整。（2）监督企业明确合理地进行分工。一个科学的组织机构中不可缺少合理的分工制度。一项业务需要数个独立部门分别进行完成， 不可以仅由单个人员或部门一己承担。例如建筑项目的分包工作，由经营管理机构跟外包管理机构签署分包合同文件；专项施工机构安排外包人员的实际施工； 质监机构专门负责核查外包队伍和人员的作业质量及施工安全；劳动机构负责核算外包过程所的费用， 项目经理予以批准， 最后由财务机构结款。这一系列程序表现企业内部各个职能部门各司其职，促进工作井然有序地进行。（3）监督企业贯彻岗位责任制度。经济方面的责任制无疑是核心，确定单位内领导层及各岗位部门的职责，不论某个细节产生问题，都可以追究到具体责任。根据企业中的实际状况，设立业务线上的各种责任制， 如安全管理、设备管理、质量管理、产销管理。（4）员工素质的提升。一切内控制度的执行都离不开人。员工素质严重影响着内控制度的实施效果。所谓的控制员工素质， 包括员工的入选、培训和作业管理，要针对每个员工的不同特点采取不同的管理办法[3]。

2.控制分离职务

对于那些互相不相容的岗位，集团公司一定要实施分离性控制管理。需要实施分离控制的职务有：（1）同一项经济业务的授权和执行职务必须明确分工。某项具体业务的批准部门跟操作部门必须进行分离，例如，如果没有审批程序，物料采购部门就变成本人批准本人采购，如此操作，就很难实际控制好所购物料的价格和质量。（2）同一项具体经济业务的执行部门和审查部门必须明确分工。例如一个企业的出纳跟其稽核部门必须分离，稽核部门才能真正核查出纳的工作。（3）同一项具体经济业务的执行部门和记录部门必须要进行明确分工。例如在企业物料的购买过程中，采购部门与记帐部门要实际分离，可以有效的控制采购物资的审核公正性。（4）财物的保管部门记录部门要明确分工。管帐务的部门不管物品、管资金的部门不管帐目，彼此之间相互制约。若出纳和会计都由同一人担任，容易滋生财务漏洞。

3.控制部门专业管理

集团公司可以按照企业各个部门的专有的职责权限， 设置专业部门的有针对性的不同章程，培养有专业素养的管理控制。（1）控制预算决算。企业需设置内部复核体制，复查工程的数量、计算、价款、等各个项目，避免出现少算、错算、漏算等情况，并设定好完善的索赔机制，确保工程项目的账目结算不会有损失。（2）控制项目合同。建筑企业需要建立一个健全的内部项目合同程序机制，每个部门都要按照机制，上交预测研究资料， 以此为根据，算出项目合同的准确标的管理数，与此同时，还需要财务和法务等岗位工作人员提出各自的意见，绝对不能让一个经理个人拍板， 这样将会有可能让企业收到巨大的经济损失[4]。（3）控制工程成本。一项工程的成本费用跟很部门相关，每个职能部门都要根据本部门专业，设定出合理的控制机制。例如，物资管理岗位部门对物资的价款和质量进行严格控制；入库部门做好验收工作，逐项检验物资的质量和数量。劳动岗位严格控制工程的用人数量及工资。动力职位严格控制工程所需配置的科学性、努力提高机械设备的利用效率以及降低机械使用成本。管理职位严格控制工程开支以及废旧物料的变现收入。（4）其他控制点。诸如质量、安全、工期等都应有相应的控制点，以保证工程施工的顺利进行。

4.财务会计方面的控制

所谓会计控制，指的是集团公司及下属企业的会计机构要为以保证公司财产安全、会计数据真实可靠为目的，从而设定的会计控制体制。主要包括：（1）设定好严密的凭证体制。一方面，对任何原始性凭证都要实施非常严格的审核制度，审查凭证的精确度、完背度及合法性。对一切不合规定的凭证都要进行退回。另一方面，审查一切记账凭证时，要着重审查凭证是否严格按照规定顺序来进行编号， 附件内容是否完整，记录信息是否准确，确保经济业务在入账时保持准确、合法及科学合理。还有一点，就是设定科学可行的凭证传递章程，各岗位都必须根据章程要求，在要求时间内完成传递，保证每一项经济业务都可以得到准确的反映与及时的核算。（2）设定严明的会计及其他业务的数据记录章程。会计信息记录的章程一定要有一个非常严明的要求，包括填写凭证、记录账簿、制作报表等整个过程都需要科学的设计，并以书面形式明确告知。其他方面的各项业务在做相关记录时，必须要有齐全的会计核算信息资料，在此条件下进行设定，保证业务的情况记录能够及时有效。（3）设定严明的复审机制。对已制作完毕的记录做好核对工作，不失为一个管理记录的有效方法[5]。复审不仅包含了对各种原始凭证的审核，还包括对账目凭证的审核，会计总报表跟总账目和明细账目之间的审核，总体账目跟明细账目之间的审核等方面。通过对这些具体项目的仔细核对，可以及时的发现和纠正问题。

参考文献：

[1]郝泽清.浅议建筑企业会计内部控制体系构建.中国乡镇企业会计.2011（06）：129-130.

[2]荣航.对优化企业会计内部控制策略分析.经营管理者.2012（14）：213.

[3]何晓敏.进一步加强与改善建筑企业内部控制的思考.现代经济信息.2011（06）：19.

第6篇：设计外包管理办法范文

关键词：建筑施工；安全管理；对策

中图分类号：F27文献标识码：A

原标题：建筑施工企业项目安全管理对策研究

收录日期：2014年5月8日

一、建筑施工企业项目安全管理存在的问题

1、质量安全意识淡薄，思想松懈。目前，我国多是建筑施工企业项目领导干部和员工，安全生产意识淡薄，安全技能素质低下，思想麻痹，有的领导干部责任意识不强，“安全第一”的思想树得不牢。对国家《安全生产法》、《建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规以及铁道部《铁路营业线施工及安全管理办法》等学习、理解不到位。普遍存在安全质量意识淡薄、素质低下、有法不依、有章不循、愚昧无知、麻木不仁、违章施工、盲目蛮干的现象。

2、企业扩张过快，安全保障能力不够。当前，我国多数大型建筑施工企业为了抢夺建筑施工，采取规模扩的手段，并且扩张速度过于迅速，从而导致安全保障能力跟不上，管理的广度和深度达不到。公司生产经营持续快速发展，致使规模高度分散、管理难度大，人、财、物等生产要素与工程管理、安全管理水平和企业持续、快速发展不适宜，规模与资源不匹配，规模过大，超过施工能力的单位较多，现场有经验的管理干部和技术干部太少，安全监管力量更弱，这种局面导致施工企业处于事故的高发期和易发期。

3、安全机制不健全、体制不完善。一些建筑施工企业安全机制不健全、体制不完善，安全生产执行力层层衰减，有关上级对安全生产的指示精神、法律法规和标准规范落不到实处。三个责任没有到位，即合同主体责任、法人代表第一责任、项目终端责任。项目安全生产工作出现了“高位截瘫，层层衰减”。越是到项目部、生产班组、作业面，安全生产工作就越薄弱，根本原因就是多数施工项目生产依靠的是未经培训的低素质民工。不管上边怎么要求，下面时常是我行我素，无动于衷。致使在施工过程中违章作业、违章指挥、违反劳动纪律的行为突出。现在我们花在处理事故的力量比事前预防力量大的多，疲于应付，本末倒置。

4、工程施工大包现象普遍，缺乏约束。由于种种原因，我国建筑施工企业生产依靠外包队伍进行，多数工程采取大包管理。但是一些外包队伍素质不高，经常包而不管，包而不问。这不仅是分包队伍的问题，对于施工企业来说，市场出现合同手续不完善的情况，从而致使对分包队伍缺乏应有的约束力，甚至被包工头牵着鼻子走，动辄以停工、封隧道等，管理失控。以包代管是事故发生的根源，大量使用外部劳务的事实短期内难以改变。

二、加强建筑施工企业项目安全管理的对策

1、强化对全体员工的安全教育与培训。建筑施工企业应当经常组织管理人员进行安全教育，即开展对《安全生产法》、《建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规为内容的安全生产教育培训。与此同时，教育培训还应以项目和施工现场为重点。对作业层的教育培训，要以安全操作规程、安全防护、应知应会为内容。这次安全教育培训要充分利用板报、广播、标语、讲课等多种形式进行，不图形式，讲究实效。各级领导干部不能只在口头上讲安全，而要在行动上投入，用自身的行动来维护集团公司安全理念。

2、完善安全管理体系，建立企业长效安全管理机制。一是明确三个责任，落实三个责任，合同主体责任，谁签合同谁负责；法人代表和第一管理者的第一责任；分管领导和项目的终端责任，认真落实安全生产逐级负责制，切实将安全生产责任传递落实到基层、落实到工程项目部、落实到作业一线员工。二是逐级签订包保责任状，分级管理和逐级负责。三是加大安全管理力度，加强安全管理力量。首先各级要下派一级安全总监，集团公司、工程公司项目都要增设安全总监。其次工程公司成立安全检查组、集团公司成立安全监察组、总公司成立安全督查组，分片检查，层层落实，严防死守。四是完善安全机构，机构不健全，人员不到位，安全管理就是一句空话，上行下效，层层减弱，一直到作业面，无人管，一群乌合之众在蛮干、乱干、制造事故，出了事惊天动地。亡羊补牢，为时已晚，血的教训必须吸取，我们再也不能讲起来重要，做起来次要，没有真正把“安全第一”当作最大的政治。希望各单位认真研究，把机构成立起来，把人员配备起来，把责任建立起来，不要自己欺骗自己。五是严格责任追究，严肃查处违规行为。

3、必须狠抓标准化管理。要以人员配备标准化建设为动力提高项目管理水平，以现场管理标准化为手段树立企业形象，以过程控制标准化为抓手提升安全质量管控能力。项目标准化管理的总体要求是高标准、讲科学、不懈怠。高标准就是落实制度规范，讲科学就是按规律办事，不懈怠就是警钟长鸣，常抓不懈。要以理念熔铸标准，以标准提升管理，以管理严控过程，以过程成就精品。要牢固树立“信誉强企、标准建企”的观念，转变发展思路，创新发展模式，夯实管理基础。要深入推进标准化管理、持久推进标准化维护，使标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准。要通过狠抓标准化管理，形成一套适应市场需求，比较系统科学的项目管理体系；建设一批标准化项目部、标准化示范工地、标准化施工队；建成一批高难度、高质量、具有国际水平的标志性工程。

4、必须严格工程分包安全责任。一个项目中标后，应当严格执行二次招标，择优选用分包队伍。严格审核资质证书、营业执照、安全生产许可证，并依法签订工程分包合同和安全协议。三是要逐步转变企业管理理念，改变管理模式、管理体制、用工制度，当前较为盛行的是架子队制度，采取架子队管理模式。

5、加强制度规范建设，提升综合管理水平。“世界上没有夕阳企业，只有落后和不思进取的企业”，建筑施工企业需要大力推进管理体制和机制创新，创新管理方法，改进管理手段，规范管理行为，实现科学管理、高效管理和可控管理。“没有规矩，无以成方圆”。要坚持一切按制度办事，以制度管人、管权、管事，靠制度管方向、管过程、管结果，用制度约束行为，使制度成为全体职工的行为规范。要完善企业规章制度，做到事事有制度，处处有人管，人人有专责，时时能受控，建立起权责清晰、流程顺畅、运行高效、行为规范的管理架构。要坚持制度面前人人平等，制度面前没有特权，制度约束没有例外，做到不看佛面，不分亲疏，不留弹性，照章管理，依法治企。要加强制度执行的督导检查，把规章制度落实到管理的每一个环节、每一道工序、每一位职工，人人养成自觉遵守企业规章制度的良好习惯。

6、增强安全责任意识，创造一流工作业绩。责任出动力，责任出智慧，责任出成果。责任意识强，再大的困难也可以克服，责任意识差，细小的问题也能惹出大祸。各级领导干部必须以强烈的事业心和高度的责任感，充分认识工作的艰巨性，深刻理解工作的复杂性，看重责任、不辱使命，展示作为，千方百计地抓住机遇、开拓市场、严格管理、推进改革，义无反顾地抓好各自工作；全体员工要加倍维护企业，倍加珍惜岗位，吃苦奉献，奋勇拼搏，以只争朝夕、战斗不息的精神，争创一流的工作业绩。

对建筑施工企业来说，安全问题是关系到企业命运的核心问题，只有在安全有保障的基础上，施工企业才能实现长治久安，才能完成发展和进步的既定目标，才能实现利益最大化，如果工程质量安全有问题，这一切都将是空谈。因此，作为建筑施工企业应当重视安全管理，着重人的培养、机制的完善和制度的贯彻，将安全问题作为施工生产的首要问题来抓。

主要参考文献：

第7篇：设计外包管理办法范文

20xx年x月，品质部正式成立。短短三个多月100余天的时间里，品质部在公司领导的正确指导下，各部门的配合下，做了大量的工作，现做如下小结：

一、工作思路

以集团《商业管理公司制度》为依据，切实建立品质控制机制为核心，有效运行并持续改进公司三标一体化管理体系为宗旨，全面提升公司管理及服务品质为目标。

二、工作小结

1、建立品质检查机制

由于原品质主管的调离，公司月度检查工作一度停滞约达半年之久，虽然采取了周巡场方式，但却没有充分发挥出压力传导型品质控制模式的作用。x月份品质部组建当月起，即根据公司管理体系要求，以月度检查的方式充分发挥检查职能，对各部现场管理情况、日检及周检的执行情况进行监督检查，及时指出管理及服务中存在的问题，提出纠正预防措施和纠正时限，并对纠正结果进行复验，较为有效地控制了管理及服务品质。在随后两个月中我们不断改进检查方式，以检查出的问题来检测各业务部的内部管控能力，通过月检实施压力，强化各业务部门的管控力度，逐步让存在问题具有可控性，从而使三级检查机制得以真正地建立，使品质控制工作更加系统化和有效化；

x月下旬起，我部门开始强化现场检查，就检查出的问题及时与相关部门沟通并进行复验，通过这种强化性检查给业务部门施加压力，使现场管理及服务品质明显提高；

2、实施内部审核

我部门人员虽为万达集团老员工，但却是本商业管理公司新人，对商业项目的特点及管理情况并不了解。基于此，部门成立初始，在公司总经理的正确指导下以内部审核作为切入点，利用5个有效工作日基本摸清了公司管理体系的运行情况及存在的问题，共查出86项问题，发出xx份《纠正预防措施报告》，综合形成《内部审核报告》，并对纠正结果及纠正措施的实施情兄进行了验证，确保了内部审核程序的正常关闭；

3、优化管理体系

通过内部审核、月度检查、日常抽查以及突击检查等品质控制方法的实施，理清了公司管理体系运行工作中存在的问题，自x月下旬起利用约x个月的时间，组织公司各部门有针对性地对管理体系进行了优化。通过此项工作的开展，不仅使部分管理人员动了起来，而且使各部门]管理者更加熟悉体系文件，更加清楚管控要点。此次对过于繁琐的文件、流程及表单进行了简化，对不适宜的体系文件进行全面修正，对于工作中的盲点进行了补充，对不健全的体系文件进行了完善。总体来说，共增加了x个文件及x个表单，修改了x个文件及x个表单，删减了x个文件及x个表单；

4、实施管理评审

在公司管理体系优化工作结束后，协助总经理组织召开了本年度公司管理评审会议，综合第三方组织的顾客及消费者满意度调查情况、公司在顾客及消费者满意度较低的服务项目的改进情况、商户及消费者投诉及处理情况、商户的报修及处理情况、管理体系的优化情况等诸多方面真实数据作为输入信息，向与会人员汇报了本年度公司管理体系的运行情况，为此次会议提供了充分有效的评审依据，并最终形成了管理报告；

5、配合监督审核

迎来了认证公司对本公司管理体系通过认证以来的首次 监督审核，我部门全程陪同并全面配合了此次审核工作，并据审核意见向责任部门下发了《纠正预防措施报告》，且将按期限验证纠正及纠正预防措施的实施情况。

三、工作亮点

1、建立了三级检查机制，使品质控制作用得以真正发挥；

2、通过对管理体系的优化，进一步明确了管理职责，理顺了管理要点，修正了环境管理策划的原则性问题，将原适合于自管的保洁服务策划文件修正为真正适合对外包方的管理。优化后的管理体系更具适宜性、可操性及实效性。

四、工作中的不足及改进想法

尽管在短短三个多月的时间里，我部门做了大量具体工作，取得了小小的成绩，但深知距离工作要求还存在差距，具体如下：

1、品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。今后我们将加强对各部门自控能力的检查，从而全方位地提升管理和服务品质；

2、作为总经理直管的唯一部门， 对于公司例会中形成的决议我们的跟进工作做得还不够。在我们充分认识到这-点的时候，就进行过深刻的反思，并已经开始行动做好此项工作；

3、作为品质控制部门，由于之前几个月业务繁忙，对于现场的日常检查较少。但是任何理由都不能作为借口，今后我们会平衡好各方面工作，将大量的时间用于管理及服务品质的监控上，从而真正能够做到替总经理分忧。

品质部门年终工作总结【二】

今年以来，在公司领导的关怀和指导下，在同事们的大力支持下，品管部顺利完成了本年度各项工作。现将一年以来的工作情况向您们做一个报告，请批评指证，谢谢！

一、部门管理上运用系统化、标准化的思想规范了品管部工作流程

今年品管部业务和人员状况是：品管部人力少：仅有x人，到x月份时只有x人。控制范围广：包括了进料、入库、出货、工程、售后，还包括体系建设、5S管理等工作。加之公司在今年加强了品管队伍的建设，品管部同时也加强了品质控制的力度和深度，工作量也随着增大。在此种情况下必须加强部门管理，必须使品质管理系统化、标准化。对此采取了以下措施：

1.采用日志（原来就有）对当天的工作进行记录，采用周报和月报对当周或当月工作进行总结并制定下周的工作计划。各责任人按计划行事，我主要做跟踪，保证总体任务的完成；

2.对品管部各个控制作业和产品标准用文件的方式予以标准化，让各检验人员严格按文件作业，规范操作。针对原来的进料和出货检验方法和判定标准大多掌握在技术员手上，检验员检验时要经常去问的情况，亲自查找产品标准并亲自参与功能测试，并将其形成标准文件。先后修改和拟制了原材料和成品的检验项目和判定标准等10多份文件，为作业员提供判定准则；

3.建全了品管部部门质量目标，包括进料和成品漏检率、品质异常跟踪结案率、工程项目监理合格率等，并将所有目标指标纳入各岗位人员的绩效考核，确保品质监控的质量；

4.加强业务知识学习，部门]经理亲自随（X和工程调试人员下工地，熟悉工程施工、调试和质量检查方面的知识。现已熟悉了工程监理的整套动作流程。以便于在部门人力紧张时，亲自下工地进行各项工程质量监控工作，确保部]工作任务的完成。

二、完善质量管理体系，确保体系正常运作

1.在x总的领导下积极准备，并于今年x月份一次性通过了AQA （美国质量认证国际有限公司）对我司质量管理体系的年度监督审查。并取得AQA颁发的证书；

2.为确保体系的正常运作，按照公司质量管理体系要求于x月份组织了-次内部质量体系审核，共发现不符合项x个，发现的问题部分已纠正，其它进行中；

3.按照质量管理体系的要求协助总经理于今年x月份完成了管理评审会议。并负责会议决议的执行跟踪；

4.设计统计报表完善质量记录和质量统计。现已形成品质周报和月报统计，能直观的反映各工段质量状况，以便于各责任单位采取有效措施即时改善；

5.完善公司质量目标指标，并制定了完整的统计和纠正预防措施作业办法；

6.新增了《监视和测量装置控制程序》，对检测仪器的管理作出规定，完善了公司质量管理体系文件；

7.修改了《产品管理委员会职能》文件，规范公司对新产品研发过程的质量控制；

8.拟制了《库存品返工作业流程》文件，规范了对已入库成品出现质量问题的返工作业；

9.为生产线设计了《返修统计报表》和过程质量监控成套统计表格协助生产线加强制程质量控制。

三、严格质量控制，完善控制流程和检测手段

品质部门年终工作总结【三】

20xx年，我们品质部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户提供期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为宁波项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年， 我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门]的各项要求。也就在这一年，我们品质部注入了新鲜的血液，新员工的加入带来了新的活力并进一步加强了技术质量部的实力。在龙年即将到来之际，我将竭尽全力继续做好大家的榜样和领头羊，引领技术质量部各同仁在新的一年为宁波项目经理部的发展做出更大的贡献。

20xx年在品质管理方面主要做到了以下几个方面：

一、完善质量管理，健全规章制度，把质量职责落到实处

质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一起努力完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等情况的出现，提高工程质量和施工进度。同时，督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域不间断检查。另外，为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查；同时，积极配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。每周六通过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。通过这样一种不间断的检查方式， 争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和积极性得以提高。

二、严格执行精细化管理制度，确保工程质量

质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈情况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。

在技术、质量人员培训与管理上，-方面加强对技术质量部技术人员的培训，单人负责-个工号或-一个区域的施工计划、质量控制、工程量的核算以及与监理、业主沟通处理施工中产生的问题，另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。通过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。通过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉努力地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。

第8篇：设计外包管理办法范文

生产车用乙醇汽油的变性燃料乙醇是一种可再生的生物质能源，推广和使用车用乙醇汽油对缓解我国石油消费快速增长，改善汽车能源结构，促进农业产业化有着重要的意义。车用乙醇汽油在我国正大力推广。

目前，我国河南、安徽、黑龙江、吉林、辽宁已大面积推广使用车用乙醇汽油。据国家发改委的部署安排．将在湖北、江苏、山东、河北的部分地区也要开展车用乙醇汽油的推广使用。

国内外的大量试验表明，车用乙醇汽油在汽车发动机的燃烧室内，燃烧得比较充分，尾气有害物一氧化碳(CO)和碳氢(HC)化合物排放明显降低。然而，长期使用车用乙醇汽油；会使电喷汽车发动机的燃油进气系统，特别是进气阀产生较多的沉积物。为解决这一问题，促使汽车发动机燃油进气系统保持清洁，必须在车用乙醇汽油中添加专用的汽油清净剂――车用乙醇汽油清净剂。

中国石化“海龙”车用乙醇汽油清净剂，已由天津悦泰石化科技有限公司研发并成功地进行了台架试验。目前，已按Q／12QT4169－2005产品标准投产，并上市销售。

上市的“海龙”牌车用乙醇汽油清净剂，针对车用乙醇汽油的特点，在普通车用无铅汽油清净剂的基础上调整了配方，使其在金属腐蚀抑制，抗氧化，发动机燃油进气系统的清净性方面有了显著的提高。

鉴于目前国内还未有车用乙醇汽油清净剂的标准评定方法，天津悦泰石化科技有限公司，将“海龙”车用乙醇汽油清净剂送往吉林长春国家汽车质量监督检验中心，在EA113双顶置凸轮轴电控五气门捷达全尺寸汽油发动机上，用市售的93#车用乙醇汽油与按推荐剂量加入“海龙”乙醇汽油剂的93＃车用乙醇汽油，均以120公里／小时速度满负荷运转，分别进行100小时台架(相当行驶一万二千公里)试验。

结果表明，含“海龙”车用乙醇汽油清净剂的93＃车用乙醇汽油，与不含剂的93＃车用乙醇汽油运行100小时后相比，平均每只进气阀沉积物减少30.5％，平均每只排气阀沉积物减少5.63％，发动机最大功率(kw)提高了4.8％，在转速为4500转／分，满载负荷下最低燃油消耗率(g／kw.h)降低了3.8％，尾气排放CO降低了10.5％。HC下降了2.8％、NOx下降10.5％。

试验表明．在车用乙醇汽油中使用“海龙”牌车用乙醇汽油清净剂，会让汽车发动机的燃油进气系统保持良好的清洁状态，从而提高发动机的燃烧效率，使燃油消耗降低，汽车尾气排放进一步改善。

关键员工是个宝

郑惠民

任何企业、部门，不论员工多少，其中必定有少部分员工对企业、部门目标、任务的实现起着关键作用，这些员工就是这个企业、部门的关键员工。他们的作用不仅在于个人直接做出了较高的绩效，而在于他们影响着团队中其他成员的工作态度、绩效。加油站员工中的站长、领班、优秀加油员就是加油站的关键员工，这些员工必须重点管理。重视加油站关键员工的管理对加油站管理水平的提升将起到极大的促进作用。

首先，要优化员工队伍。现有的加油站站长、领班中绝大多数是称职的，其中不乏相当优秀者。几年来，我们对站长采取竞聘上岗的方式择优录用，加油站站长的素质较高。而对加油站领班，我们没有采用公开竞聘的方式，只是采用下达指标，由各加油站管理部或加油站指定的方式，因此，出现领班水平参差不齐，部分领班未尽到应有的职责。

为优化站长、领班这支关键员工队伍，建议可以采取以下的两个措施。

一是采用先确认任职资格，后竞聘上岗的方式选用站长、领班。即在加油站实施站长、领班任职资格考试制度，以促进加油站员工掌握岗位业务知识和管理技能；站长、领班岗位普遍采用竞聘上岗的方式选拔人员，规定参与竞聘人员须取得相应任职资格，在此基础上进一步考核其工作表现、思想品德，择优聘用。

二是在新招员工中建立优秀员工储备库。即在招聘新员工中更加注意员工过去的表现，尽量将优秀的人员吸收进来，如优秀毕业生、原单位的优秀员工、岗位能手，并为他们进行职业生涯设计，让他们明了自己的发展通道，通过一段时间的培训与观察．逐步将他们列为站长、领班的后备人员。

其次，要重点激励。对加油站关键员工的激励，一可以薪酬福利激励，二可以精神激励。

薪酬福利方面，应该进一步拉开站长与领班、领班与一般加油员两个层次之间工资基数的差距，让员工看到职位晋升后工资待遇明显提升。对目前正式工与劳务工尚未同工同酬且劳务工站长、领班占有较大比例以及人工成本总额较为紧张的实际情况，可先行一步对站长、领班实行同工同酬，还可以在社保福利待遇方面给予倾斜以及建议劳务派遣公司与他们签订较长的合同期限。同时加大对优秀加油员的薪酬奖励力度。

在精神激励方面，多创造条件，让他们了解企业战略、经营管理状况和参与企业经营管理，如参与加油站的经营管理分析、研讨会以及企业文化建设相关活动，提供更多的机会与公司领导接触、沟通，直接展示他们个人对加油站经营管理的真知灼见。

再者要重点开发。关键员工队伍的开发，其重点在于素质的开发，高素质是高绩效的基本前提，企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定加油站关键员工的培训计划和发展计划，既要配合企业的战略规划，又要结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理最佳境界。

(作者单位：中国石化福建分公司)论贡献不化身份――中国石化福建分公司工资制度改革记实

林展鹰

劳务工的工资升了！正式工的工资降了！

在中国石化福建石油分公司，现在基本实现了劳务工与正式工同工同酬。自1999年底开始超常规、快速扩张零售网点，福建石油分公司加油站数量迅速增长。劳务工的数量也越来越多。截至2004年底，劳务工已占到用工总量的63％，占一线员工总量的80％。劳务工已成为企业用工主体。由于历史的原因，正式工与劳务工在相同的岗位收入却不同，劳务工的工资要比正式工低得多，劳务工普遍有一种低人一等的感觉，甚至有人认为正式工少干活多拿钱、劳务工多干活少拿钱是天经地义的。

面对这种情况，公司在1999年底就提出．要尊重劳务工的人格尊严和劳动力价值，劳务工的最低收入不能低于当地最低工资收入的1.5倍，并探索建立以贡献而不是身份决定工资收入的薪酬制度。为此进行了

四方面的宣传。一是肯定了劳务工对企业的贡献，指出同工不同酬是计划经济时代遗留的问题，是一种歧视性的薪酬制度，即有悖于“按劳分配”原则；二是结合用工制度改革进行宣传，在2001年的协解和2003年改革用工方式工作宣传中，提出将在2004年开始实施同工同酬改革；三是结合薪酬制度改革进行宣传，指出改革后员工的工资参照市场劳动力价位确定，而不是凭身份；四是结合我司即将与国外大公司进行合资的形势进行宣传，指出未来的合营公司在薪酬制度上也是不问身份、只问岗位和贡献大小，同工同酬是建立具有国际竞争力的现代企业的一项基础性政策。

制定严密的同工同酬制度

该公司制定了《关于工资总额及劳务费的管理办法》，要求各地市公司规范对人工成本的管理，对工资总额和劳务费实行集中调控，分级分类管理。严格区分并控制工资总额与劳务费的使用范围，该进工资总额的进工资总额，该进劳务费的进劳务费，工资总额可以作为劳务费使用，但劳务费决不能作为工资总额使用。严禁各地市公司把劳务费用来给正式工发放工资，避免进一步拉大正式工与劳务工的收入差距。

2002年，该公司参照当地劳动力市场价位，开始推行工资指导线制度，进一步明确了以岗位和工作而不是以身份确定工资水平。工资指导线制度规范并统一了全省的岗位设置，由省公司参照劳动力市场价位对地市公司各岗位的工资指导线做了统一规定。明确了同一类地区之间相同的岗位实行相同的工资价位，为同工同酬改革在全省各地市公司的全面展开铺平了道路。

该公司在此后的工改中，打乱了原先地市公司“分灶吃饭，只增不减”的人工成本分配格局，根据工资指导线和各地市公司的岗位设置；重新调整核定了各地市公司的人工成本控制数。同时，为了避免人工成本分配上的平均主义，对地市公司实行了绩效考核，对绩效指标好的单位另外增加一定的人工成本，在当年作为一次性奖励使用，次年仍收回省公司，不作为各地市公司的人工成本基数，使各地市公司的人工成本始终保持在一个相对均衡的状态上。有效的人工成本管理，增强了省公司对总人工成本的调控能力。为同工同酬的实施提供了人工成本额度的条件。

在具备同工同酬条件的基础上，该公司于2003年底制定了以同工同酬为主要内容的内部分配制度改革方案。这个改革方案总的思路是引进劳动力市场价位，打破正式工与劳务工的身份界限，所有员工按岗位统一制定工资指导线，正式工取消职务工资和工龄工资，不管什么身份的员工，在什么岗位执行什么岗位的工资指导线，正式工该降的降下来，劳务工该升的升上去；实行统一的绩效考核、按绩论酬的计酬办法。

比如所有在加油站的员工一律实行联销量。联毛利。联费用，联资金管理、联规范化管理的“五联计酬”办法；为了保证劳务工的收入不打折扣，足额全量地发到劳务工手里，将基层单位所有劳务工的每月收入汇总到省公司，省公司经审核后再通过省劳务派遣公司从银行把工资打到每个劳务工的卡上。

分步到位　稳妥推进

2004年1月，该公司正式开始实施同工同酬改革。由于各岗位的工资价位是参照劳动力市场价位确定的，一部分正式工特别是简单易替代岗位上的正式工的收入由于高于劳动力市场价位要降下来，而劳务工的收入因普遍低于劳动力市场价位而要升上去，这不可避免地带来两方面的压力，一个是收入下降的正式工对这项改革的承受能力，另一个是企业人工成本费用的承受能力。

为此，该公司提出了同工同酬要“因地制宜、分步到位、稳妥实施”的意见，在集团公司下达的人工费用总额范围内，科学合理地用好人工成本，要求同工同酬在两年内到位，鼓励提前到位。

根据各地市公司正式工与劳务工的收入差距情况，他们采取了区别对待的办法：对于收入差距较小的公司，要求加大力度，尽快实现同工同酬；对于收入差距较大的公司，帮助制定积极稳妥的措施和分步实施办法，确定每一年的推进进度。同时对到位的岗位进行分步安排，一些关键的骨干管理岗位如加油站管理经理(助理)、销售经理(助理)岗位，同工同酬一步到位；对于其他如驾驶员、门卫、警卫等岗位，可以根据实际情况分步到位。

为了稳妥实施这项改革，该公司对各地市公司的人工成本费用进行了合理安排，使各地市公司在实施同工同酬过程中有一定的人工成本费用的额度保障。据统计，实施同工同酬后，该公司劳务工增资面为100％，人均年工资指导线增加1320元；正式工降工资的有600人，占正式工总数的21％，人均年工资指导线下降了1170元。省公司机关带头推进这项改革，机关正式工驾驶员2004年年工资收入下调了9500元。

泉州分公司是最早实现同工同酬全部到位的单位之一，由于泉州处于经济较发达地区，劳务工工资水平较高，与劳动力市场价位较接近，与正式工的收入差距也较小，他们采取了分块到位的办法，先是在加油站中试行，取得成功后再推广到油库、机关。

三明公司于2004年1月全面实现了同工同酬，他们采取两条腿走路的办法，即正式工的收入往下降，劳务工的收入往上提，一步到位。以加油员为例，根据加油站销量的大小，最少的年收入增加1200元，最多的增加2000元，而正式工却平均下降了2600元。

2004年，已有泉州、三明。莆田三个区市公司实现了同工同酬，其他除厦门外的区市公司在2005年同工同酬要完全到位。

实施同工同酬改革，维护了占企业绝大多数的劳务工和正式工中的管理、技术骨干的利益，因此受到了他们的欢迎。对于收入下降的正式工，省公司和各区市公司做了大量认真细致的思想工作，使他们从不理解到理解，平稳地接受了这项改革。至今没有出现严重影响工作和上访等不稳定因素。

工资改革的配套措施

为了避免同工同酬后出现新的平均主义和大锅饭思想，该公司在加油站实行“五联计酬”基础上，在全省加油员工中开展“星级评定”工作，依据员工的工作表现和在中国石化的工作经验，将员工分为一星，二星、三星三个级别，评上星级的员工每月分别享受30、60、90元的“星级补贴”，今年又决定将员工的星级由三级增至五级。

在油库，对技术岗位员工进行技能考核鉴定，将技术工分为一、二、三级，从低到高每月分别给予50、100、150元的技能津贴。对于机关管理岗位，实行绩效考核，管理人员平时只发放工资价位60－80％的工资，其余的待年终经绩效考核后发放。

同工同酬改革后的效果

(一)推动公司朝着建立现代企业人力资源管理方式．接轨未来合营公司的薪酬制度迈出了重要的一步。

(二)激发了劳务工的工作热情，调动了

他们的积极性。实施同工同酬以后，劳务工的收入有了较大幅度的增长，特别是他们感到自己的地位提高了，有了自尊心，工作更主动了。

(三)推动了正式工的减员分流工作。2001年共协议解除劳动合同2027人。2003年到2004年，开展以改革用工方式为主要内容的减员分流工作，正式工看到该公司在同工同酬问题上言必信、行必果，又有600多名正式工主动置换了身份，成为劳务工。

(四)对工作熟练、素质较好的劳务工的稳定和职业发展起到了积极的作用。

(作者单位：中国石化福建分公司)纳税筹划降低费用

周新迁

石油销售企业在财务活动中，涉及大量纳税事项，存在对纳税筹划的重要性认识不够，纳税筹划技巧研究不多的现象。通过合法减少应纳税款，节约税金费用支出，大有潜力可挖。

纳税筹划节费主要内容

纳税筹划关键要在守法的前提下，树立节税意识，即研究每一笔业务有哪些纳税事项、每一笔开支是否包含可以节支的税金、每一笔收入是否有不合理的税金支出、每一笔核算是否节税，把节税落实到财务活动的全过程。

――完善油品结算流程，优化库存结构

目前销售企业成品油库存一般分布在大区，省市、地区分公司，大区库存很少。如果将成品油库存主要由大区收存，即将各省市公司一定数量的铺底库存由大区收储，降低省市公司库存数量，地区分公司一律按零库存管理，这样可减少层层结算加价，既可减少纳税资金占用，又可减少库存未实现利润，降低库存成本。

初步测算，按大区收储成品油250万吨计算，每年销售公司总体可减少增值税及附加资金占用7000万元，节约财务费用420万元，减少所得税资金占用1亿多元，节约财务费用550万元。

另外，对完全由我方控制的联营加油站等，可以采取寄存销售的办法，以推迟销售收入的实现。

――完善外购商品和服务业务，规范发票

1、取得规范的增值税发票

销售企业采购服务业务活动中，很多应开增值税发票的业务，如采购物资、检维修、代加工等，没有取得规范的增值税发票。主要原因一是没有主动向提供物资或服务的单位提出发票要求：二是提供货物或服务的单位没有开具增值税发票的资格。尤其是销售企业加油站管理和油库管理普遍采用费用承包管理的方式，员工自觉取得增值税发票的意识淡薄。另外油库。加油站地处偏僻，有的站点的用水用电与当地农村或居民区共用配电供水设施，取得增值税发票较为困难，普遍使用普通发票。

为此，一是要继续加大集中采购力度，从有一般纳税人资格的企业采购物资，统一取得增值税发票；即使对部分外包工程，如加油机修理、标识维护等，使用的通用材料，省市公司可统一采购，及时足额抵扣进项税款；二要对个人承包的费用．费用项目属应该取得增值税发票的，必须要求报销人以规范的增值税发票核报，节约的费用可以按一定的比例进行奖励；三要油库加油站及其他经营设施，要与公共服务供应部门独立建立核算关系，取得增值税专用发票。

2、争取进货价格含运输等费用

由于税率差异，运输费用进项税抵扣率大大低于一般货物的进项抵扣率，因此，对外采购等业务尽量采用送货制。尤其是成品油。油、化工等采购业务采用送货制，一方面可以增加进项税抵扣，另一方面，运杂费可进入油品采购成本，以减少费用支出。

――建立远程电子发票认证体系，消除未抵税款

根据税务部门的要求，进项税抵扣前需经过税务现场认证，这项工作耗时长，使得月底取得的发票无法得到及时认证确认，影响抵扣。目前，各省市公司一般占有税款都在千万元以上。随着税务部门税金工程的实施，远程电子进项发票认证成为可能。因此，各销售企业应加快建立远程电子发票认证体系。如该项工作到位，可减少资金占用2亿元左右．节约财务费用1千万元以上。

――规范销售行为，减少虚增销售收入

要慎用销售折扣现金。折扣是产品赊销时，为了促使货款早日回笼而采取的措施，现金折扣直接增加财务费用，同时该部分现金折扣虚增销售收入，增加增值税销项。目前，少部分省市公司采用IC卡折让销售，必须做好折让数据的后台处理，否则，如果销售折扣发生在销售发票开出以后，若被税务部门认定为销售折扣业务，折扣金额不能作减少销售收入处理，导致税金及有关费用的增加。

――优化核算方式，减少费用支出

1、自用油品的核算

销售企业自有配送车辆、公务用车辆以及自备发电设备用油品，是企业自用油品。按税法规定，可以视同外部销售，不必自己对自己开票。虽然应交税金仍以正常市场价格计算，但费用仅以购进成本价格结转，降低了经营和管理费用。实际上，销售企业在核算此类业务中，以开普通发票进成本的居多，没有用好税收优惠政策。

2、与运输单位的核算

股份公司内部还存在少数独立核算的运输单位，由于运输单位缴纳的是营业税，自用油品及其他物资采购发生的进项税不能抵扣。因此，在内部油品价格上，应体现正常优惠客户的价格。如结算价格降低200元，对年消耗3000吨油的船队来说，降低成本60万元，油品销售收入仅减少51万元。并且，运输单位由于降低了油料成本，运输费率应相应降低，起到降低运输费用的作用。

3、代收代付直销配送费用，节约二次运杂费

随着销售企业加大直销配送力度，相应的配送运杂费支出不断增大。在油品资源紧张、销售价格较好的时候，客户支付较高的价格，以弥补我方的运杂费支出。如果资源宽松、价格下跌时，我方运杂费就只能作为价格补贴。以上两种情况，我方均承担了运杂费支出，再加上成品油销售增值税和运费进项税抵扣税率差异，我们应该由为客户直接支付运杂费用改为为直销客户代收代付，既节约运杂费，又可提高实际效益。

――加强内部计量管理，减少非正常损失

按税法规定，物资毁损、非正常损失商品(超额损耗)其进项税不能抵扣，已抵扣的要求转出，增加的管理费不仅包括存货成本还包括转出进项税金。

为减少商品或物资的非正常损失，物流的各个管理环节，既要有严格的考核数据，同时在核算时，应尽量减少由于内部计量标准不一而产生某些物流环节超常损失的现象，从而避免不必要的进项税转出而增加费用。

――合理安排租赁资产的经营方式

1、租入

租赁的目的是获取某种服务或经营权，既可以租赁一种服务，如油库代中转，又可以租赁设施，如租赁油库资产或加油站，还可以整体资产租赁并纳入管理，如整体油库租赁和加油站整站租赁。在业务量足够大，并且租赁资产主要为我方独家服务，应以租赁设施并纳入管理更合理。这样．既可增加资产经营中的进项税抵扣，又可避免租赁收入包括运营费用，减少租赁收支交易量，降低税金支出。

2、租出

省市石油公司普遍存在出租加油站洗车场、便利店的业务，作为其他业务收入，必须缴纳营业税，其水电消耗等不能作为进项税抵扣。从减少税收支出的角度出发，出租洗车场及便利店时，可合理减少租金收入，同时由承租人承担场地内的水电消耗。

3、融资租赁

销售企业存在大量租赁期限长、租赁物价值高的经营租赁业务，租赁成本中有相当部分是税金增加的成本，而融资租赁作为一种准金融贷款方式，仅对出租方收支余额征税，起到大幅降低税基，减轻税负的作用。当然，融资租赁必须通过中国人民银行批准经营融资租赁业务的单位办理，营业税税率为8％，高于5％的经营租赁营业税税率，需要经过实际出租资产拥有方、融资租赁出租方和承租方的共同策划。

纳税筹划节支应注意的主要问题

纳税筹划是降低税负、节约费用的虾办法，只要留心，效果必定明显。但在具体的纳税筹划中，要注意几个方面的问题。

1、合理合法。合法是税收筹划的本质特点，是筹划与偷税行为区别开来的根：本所在。纳税筹划要在尊重法律，不违反法律、法规的前提下进行，因此要吃透税收法规和有关规定。

2、事前计划。税收筹划可分为事前、事中、事后三部分，一般要在经营行为发生前进行，具有事前性。同时，做好后两部分筹划也很重要。具体地说，税收依据要充分，一些具有一定弹性的税法依据，要和有关税务征管部门及时沟通，取得共识。

3、目的明确。纳税筹划的动机是节税，具体目标不同，分别为避税筹划。节税筹划、转嫁筹划、延期筹划，因此需采用不同的方法。